Ділова стратегія, визначається щодо таких аспектів бізнесу

• 1. Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати організація. Сфера бізнесу визначається товарами/послугами, які пропонуються, ринками, що обслуговуються, конкурентами, з якими ведеться суперництво, і рівнем вертикальної інтеграції.
• 2. Рівень інвестицій. Наявні інвестиції направляються на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.
• 3. Функціональні стратегії. Обраний спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія й ін.).
• 4. Стратегічні активи та компетенції, на яких базується ділова стратегія.

Стратегічні активи — це ресурси організації (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, прихильні покупці), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції — це стратегічно важливі напрямки діяльності. в яких найбільш виразно виявляється конкурентна перевага компанії. Стратегічні активи і компетенції є об'єктивною передумовою забезпечення реалізації конкурентних переваг.

Якщо організація є диверсифікованою, то в цьому випадку, крім перерахованих аспектів бізнесу, необхідно врахувати ще два: розподіл ресурсів між окремими стратегічними бізнес-одиницями та визначення і використання синергічних ефектів.

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль на обраному сегменті. Ці стратегічні напрямки виступають базою ділової стратегії, причому її ефективність визначається ступенем використання кожного з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії організації на досягнення конкурентної переваги за рахунок низької собівартості товарів чи послуг, якими вона займається. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетним доступом до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Досягнута економія перетворюється в додатковий прибуток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

Стратегія диференціації припускає створення товарної пропозиції, що відрізняється від пропозицій конкурентів і була б для споживачів більш високою цінністю (наприклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надійності).

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах.

У загальному випадку ділова стратегія складається з великої кількості відповідей на питання «як»: як організувати випуск відповідних товарів, як розподілити обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти поставлених цілей? Відповідь на питання «як» специфічна для кожної організації, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повинна відбивати саме її цілі. Окрема організація може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Деякі організації можуть прийняти на озброєння стратегії інтегрованого зростання, що полягають в поширенні господарської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-технологічному ланцюжку.

Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називають базисними, чи еталонними Вони відображують чотири різних підходи до росту організації і пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) позиція в середині галузі; 5) технологія.

Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов’язані зі зміною продукту і (чи) сегменту ринку і не торкаються трьох інших. У випадку застосування цих стратегій фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то організація веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.