Організаційна структура проекту

Ефективність управління проектом багато в чому залежить від використовуваної при цьому організаційної структури. Під організаційною структурою (OBS — Organization Breakdown Structure) зазвичай розуміється сукупність елементів організації (посад і структурних підрозділів) і зв’язків між ними. Зв’язки між посадами й структурними підрозділами можуть бути або вертикальні (адміністративно-функціональні), по яких протікають адміністративні процеси прийняття рішень, або горизонтальні (технологічні), по яких протікають процеси виконання робіт. При цьому виділяти горизонтальні й вертикальні зв’язки й процеси можна лише на нижчому рівні декомпозиції (близькому до окремих операцій) діяльності по проектові, а на середньому й вищому рівнях вся діяльність по реалізації проекту складається з «діагональних» процесів і зв’язків [8].

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої в значній мірі впливає на успіх проекту. Виділяють наступні принципові організаційні форми:

функціональна структура, що передбачає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт;

дивізіональная форма організації управління, різновид функціональної структури, сформована по регіональній, продуктовій або технологічній ознаках;

проектна структура — даний підхід передбачає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;

матрична структура — проміжна форма, що поєднує переваги проектної й функціональної структур управління. Можуть бути виділені 3 різновиди матричної структури організації: слабка матриця — координатор проекту відповідає за координацію завдань по проекту, але має обмежену владу над ресурсами; збалансована матриця — менеджер проекту координує всі роботи й розділяє відповідальність за досягнення мети з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця — менеджер проекту має максимальні повноваження, але й несе повну відповідальність за виконання завдань проекту [8].

Ієрархічна структура робіт служить основою для розуміння членами команди складу та залежності пакетів робіт по проекту. Але весь проект та будь-яка його частина можуть бути виконані тільки в процесі погодженої, скоординованої діяльності учасників проекту, або в разі добре продуманої організаційної структури. Вибір організаційної структури управління проектом залежить від конкретних умов, у яких реалізується проект, та його особливостей, а також від системи взаємовідносин учасників проекту, які висувають певні вимоги до можливої організаційної структури проекту [8].

Запропонована організаційна структура управління проекту створення «Бізнес-інкубатору», як елементу інфраструктури підтримки та розвитку підприємництва в районі базується на структурі управління економіки районної державної адміністрації. Її вибір обумовлено особливостями проекту (простий, нетривалий, малий за розміром).

Оскільки створення «Бізнес-інкубатору» передбачає служіння фірмам на початкових стадіях розвитку, то зацікавленими особами створення проекту виступають: управління економіки райдержадміністрації, Кремінська міська громадська організація «Бізнес — асоціація», громадська організація бізнес — центру «Територія — бізнес», Спілки промисловців та підприємців району, всі суб'єкти малого та середнього бізнесу району. Співробітники громадських об'єднань будуть задіяні під час впровадження та подальшого функціонування продукту проекту. Але не є доречним залучення до розробки проекту усіх таких фахівців, адже відбудеться велике навантаження та плутанина під час створення продукту проекту, адже проект є простим, локальним та малим за розміром.

Отже, комплектування персоналу для створення проекту відбувалося з урахуванням лише однієї із зацікавлених сторін продукту проекту, а саме: працівники райдержадміністрації. Необхідність залучення саме таких фахівців обґрунтовується специфікою самого продукту проекту, шляхами його отримання та наявністю професійних якостей членів команди. Всі вони мають пряме відношення до роботи в галузі підприємництва.

Виконання проекту здійснюється через послідовне виконання певних задач, тому до сильних сторін наведеної організаційної структури проекту слід віднести — можливість безпосередньої взаємодії членів команди, що дає змогу чітко визначити мету і пріоритети, оптимально організувати робочий процес, швидко відреагувати на зміну завдань і ситуації, забезпечує вибірковий, але своєчасний контроль. Серед слабких сторін, слід відзначити, обов’язковість виконання іншої поточної роботи і, як наслідок, перерозподіл обов’язків та відповідальності, велика імовірність виникнення конфліктів, стресових ситуацій, велика залежність від особистості керівника проекту.

Загальний склад організаційної структури налічує дві особи. Загальне управління командою здійснюється керівником проекту. В процесі реалізації проекту керівник взаємодіє із спеціалістом управління економіки райдержадміністрації та розподіляє відповідальність за досягнення мети. Беручи таке до уваги, така організаційна структура є збалансованою матрицею.

Представлена OBS-структура є простою, адже в ній приймає участь одна організація (Кремінська районна державна адміністрація). До її елементів можна віднести складові «виділеної» організаційної структури та організаційної структури «управління по проектах».

«Виділена» або ситуаційна організаційна структура створюється виключно для одного проекту, після реалізації якого ліквідується. Її основні організаційні ресурси — це ресурси від «материнської» організації (структура, в рамках якої буде здійснюватися проект), які на час проекту виділяються до структури проекту та після його завершення повертаються до «материнської» організації. Але в разі неодноразової взаємодії з іншими установами, які після закінчення проекту перетворюється на внутрішню, постійно діючу структуру. Така організаційна структура має назву «управління по проектах» [8].

Враховуючи вищевикладене, можна стверджувати, що запропонована організаційна структура є оптимальною для реалізації запропонованого проекту та добре відображає вплив системи взаємодії учасників проекту на систему управління проектом. Таке підкреслюється через зовнішні зв’язки організаційної структури та системи управління самого проекту з його учасниками.