Управление персоналом у Японії

Управление персоналом в Японии

В противагу західної філософії сугубої раціональності управління і перспективи використання ресурсів характер системи управління персоналом, застосовується у успішно діючих японських корпораціях, можна визначити з допомогою поняття «співтовариство». Їй властивий ореол сімейності і ієрархії, психологічно вона спирається на потреба людей захищеності і загальну стабільність. Вона обіцяє горезвісну «упевненість у майбутньому», яку ностальгічно зітхають наші пенсіонери, вчорашні ударники комуністичного труда.

Пожизненный найм

Когда японець входить у організацію, він присвячує їй всю професійну життя й залишається ній до пенсії (55 чи 60 років). Він перебігає з однієї організації до іншої. Організація своєю чергою піклується про нього у протягом всього життя і розірвати цей союз зі свого сваволі неспроможна. Якщо ж сам працівник залишає компанію чи піддається звільнення, це серйозно б'є по його карьере.

Вследствие системи довічного найму новий набір службовців виробляється зазвичай, у квітні, серед випускників середньої зі школи і коледжів і університетів. Компанії рідко оголошують заміщення вакансій інший час года.

Бытует багато хибних поглядів на довічне найманні. Не контракт. Це чудовий спосіб мислення обох сторін — і наймача і найманого. Жінки не залишаються у компанії протягом усього життя. Вийшовши заміж, вони залишають підприємство й нам присвячують себе сім'ї — організації іншого типу. Серед дрібних компаній, і у сфері послуг мобільність працюючих вище, що навіть великих корпораціях. Ще недавнього часу зберігалося певна кількість тимчасових працівників, які б грали роль своєрідного буфера системи довічного найму, однак після періоду масових звільнень наприкінці 1960;х років вже майже зникли, і тепер їх мало осталось.

Когда прибутку компанії падають, вони можуть приймати найрізноманітніші зниження витрат, до скорочення дивідендів, але до останнього нічого очікувати звільняти працівників. Американська компанія надійде інакше — збереже рівень дивідендів і оголосить локаут.

Система довічного найму значить, проте, що чисельність працюючих неспроможна бути скорочено. Є чимало способів відреагувати на зниження попиту на працю. По-перше, скороченням робочого дня. По-друге, перекладом робітників із підрозділів, де немає вистачає роботи, на підрозділи, де існує більше можливостей зайняти робочі руки, наприклад, в збутові офіси чи дочірні підприємства. Припинення нового набору, ближчий вихід за рахунок пенсій з підвищенням вихідної допомоги (гнучка система звільнення па пенсію), тимчасове «повернення сільський будиночок» зі сплатою, — всі ці методи застосовуються частенько. Заохочується добровільний те що літніх працівників. Примусове звільнення — ця остання засіб. І це разі першу чергу просять піти літніх, залишаючи молодих робочих. Скорочення здійснюються планомірно, а не шляхом раптових локаутов.

Система довічного найму коріниться у традиційно японському складі мислення, у межах якого присвята себе організації є ціннісної установкою. Ця система зміцнилася після Другої Першої світової, бо була вигідна обом сторонам. До війни компанії мало опікувалися робочої сили. Молоді працівниці некваліфіковані робочі — це з селянських сімей розглядалися як лише із багатьох взаємозамінних елементів, і рух робочої сили в було інтенсивним. Однак у важкої промисловості, в таких галузях, як суднобудування, залізничному транспорті, хімічна промисловості і машинобудування, корпорації потребували кваліфікованих робочих, і це важливо утримати їх у підприємствах. Для цих галузей система довічного найму була необходима.

После війни структура промисловості змінилася: питому вагу галузей важкої промисловості, використовують інтенсивну технологію, підвищився. Понад те, було організовано профспілки, і вони вимагали стабільної зайнятості. Демократичні віяння переважали, і це стимулювало шанобливе ставлення організацій до працівникам. Усі ці фактори сприяли формуванню системи довічного найму після войны.

Упор на обучение

В умовах системи довічного найму навчання у компанії як необхідно, а й оплачується. Просування працюючих відбувається всередині фірми, а зміст роботи змінюється також у міру переходу на випуск нова продукція зв застосування нову технологію, тому перепідготовка необхідна. У «Мацусите» це навіть звучить так: «Мацусита» спочатку виробляє кваліфікованих людей, і потім продукцию".

«Люди» означає як працівників вищого ешелону, але будь-яких співробітників фирмы.

В останнім часом, тоді як продукт та інформаційний процес виробництва стають все більш наукомісткими, а діяльність його компанії набуває дедалі більш міжнародний характер, підготовка всередині галузі стає важливішою. Потреба навчанні випливає з потреб компанії, але й ідеєю шановливого ставлення до працівникам. Американські та європейських компаній частіше дотримуються інших поглядів: що необхідні людські ресурси можна поза межами компанії за деньги.

Вновь прийняті працювати зазвичай прослуховують курси лекцій і навчаються на робочих місцях. Найважливіше завдання тут — як прищеплювання філософії корпорації, і технічних навичок. На різних підприємствах тривалість навчання коштує від трьох до максимально восьми місяців. У «Мацусите» навчання вступників на роботу випускників університетів централізовані в штаб-квартирі і здійснюються у наступних формах: тритижневі лекційні курси в штаб-квартирі, навчання роздрібних торгових підприємствах, у протягом трьох місяців, навчання робоче місце — місяць, лекційний курс по бухгалтерського обліку — місяць, лекцій з маркетингу — 2 місяці. Після восьмимісячного навчання молоді спеціалісти розподіляються по дочірнім підприємствам, і підрозділам фирмы.

Работники загальних категорій навчаються функціональним дисциплінам, і навіть основам людські стосунки. Підготовка ведеться за трьом напрямам: робочому місці, шляхом самопідготовки і «поза робочого місця. Перше напрям — саме важливе, підготовку ведуть майстри з з певним планом. У разі, коли просування службовими щаблями залежить від стажу роботи, люди й не конкурують друг з іншому, тому майстра охоче передають знання новичкам.

Другое засіб навчання, притаманне японських корпорацій — ротація працівників. У навіть Західної Європи працівники переходять із компанії, у компанію у межах однієї професії, у Японії ж людей переміщають вже з підрозділу інше в рамках однакових посад. На «Хонде» діє програма ротації у перші десятиліття роботи у компанії, «Тоёта» дотримується політики переміщення працівників щотри року, в «Кэнон» керівники підрозділів відбираються із тих, хто попрацював незгірш від ніж у різних відділах. Бо на відміну від професійних об'єднань у Японії союзи обмежуються рамками компаній, проблем із розмежуванням посадових обов’язків немає і перешкод при ротації работников.

Второй важливого аспекту навчання — саморозвиток. Можливість частого просування і підвищення зарплати стимулюють бажання розвивати себе. Компанії сприяють цьому, поширюючи друковані матеріали, списки рекомендованої літератури, і навіть субсидуючи купівлю літератури. Тотального поширення набула групова діяльність, наприклад, у гуртках якості, у яких приймає участь до 80% персоналу великих компаній; компанія оплачує час, витрачене таку деятельность.

Обучение поза робочого місця ввозяться навчальних центрах компанії та навчальних закладах поза компанії. Воно набуває форми, наприклад, технічних курсів, інших курсів по функціональним дисциплінам, мовних курсів. Таке навчання субсидується воно як штаб-квартирами, і отделениями.

Управляющие навчаються переважно поза робочих місць, у навчальних центрах компанії. Мета навчання — підвищення теоретичних знань і якості знань у сфері людських отношений.

Светлана Глазкова.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.