Внутренний контроль у системі керування холдингом

Внутренний контроль у системі керування холдингом

Гогишвили Віра — Директор з економіки ТОВ «Уральська Сталь «Уральська Сталь ТОВ.

Статья відкриває серію публікацій, присвячених особливостям функціонування систем внутрішнього контролю у холдингових структурах. Що таке внутрішній контроль, які форми організації він швидко приймає, які найслабші місця у системах внутрішнього контролю та як збільшити ефективність контролю у компанії, — ось неповний перелік запитань, куди спробував відповісти автор. Матеріали призначені для практичного використання менеджерами компаній, і містять рекомендації за більшістю аналізованих питань.

Кратко про систему контролю

Стратегия у сфері формування систем внутрішньогосподарського контролю — важлива складова бізнес-стратегії компанії. Роль внутрішнього контролю тяжко переоцінити. За сприяння забезпечується схоронність власності, виявлення і мобілізація наявних резервів у сфері виробництва та в фінансах, формуються умови підвищення ефективності управління компанією.

Системы контролю у тій чи іншій формі існують кожному цукрозаводі. Проте доводиться констатувати, що практику нанесення формування у Росії повноцінних систем внутрішньогосподарського контролю лише починає складатися. Чим більший компанія і що складніше її організаційна структура, тим ширші вимоги до системам контролю та актуальніша завдання підвищення його якості.

Что ж таке внутрішній контроль? Не вдаючись у подробиці теорії контролю, дамо пояснення, дозволяють можливість перейти до наступним судженням.

В найвужчому тлумаченні термін <внутренний контроль> означає лише збирати інформацію об'єкт контролю. Такі контроль здійснюється усіма менеджерами компанії (суб'єктами контролю) у межах виконуваних ними функцій. Так, директор з продажу із управління регулярно збирає зведення про обсягах продажу натуральному і грошовому вимірі, інформацію про претензії до якості проданого товару тощо. У широкому розумінні контроль — це безперервний процес управління діяльністю компанії, до складу якого збір інформації, аналіз її, прийняття з урахуванням даного аналізу рішень регулюючого характеру, забезпечення процедур зворотний зв’язок.

Рассмотрим за приклад виконання контрольної функції щодо портфеля запозичень. Інформації про кредитному портфелі надходить керівництву компанії постійно. Хоча збір даних про кредитному портфелі є процедурою контролю, величина кредитного портфеля як така ні за чим вона каже не дозволяє прийняти управлінські рішення оптимізації фінансової складової діяльності компанії. Отримані дані необхідно співвіднести з у компанії лімітами кредитування, сукупної економічної інформацією щодо стані бізнесу компанії та ринку, даними звітності за минулі періоди. Результати такого аналізу дадуть змогу встановити причин відхилення, запросити при необхідності додаткову інформацію, вжити заходів регулюючого характеру і здійснити контроль досягнення цільових показників щодо запозичення коштів.

Любая управлінська функція, реалізована у компанії, глибоко інтегрована з контрольної, кожен етап управління супроводжується стадією контролю. Саме з на цій причині дуже складно відокремити контрольну функцію з інших функцій управління і описати їх у автономному режимі.

Процесс контролю має дві основні форми організації: структурно-функціональну через функціональні зв’язок між структурними підрозділами і форму прямого контролю через спеціалізовані відособлені підрозділи, основний функцією якого є контроль діяльності компанії. Формування якісної системи контролю у середніх і великі компанії завжди припускає наявність обох форм. Спеціалізованими підрозділами внутрішнього контролю є служби внутрішнього аудиту й контрольно-ревізійні управління, підлягають, зазвичай, генерального директора компанії, і навіть комітети з аудиту британське при радах директорів. Наявність тій чи іншій спеціалізованої служби внутрішнього контролю у структурі компанії визначається масштабом діяльності, особливостями ведення бізнесу, ставленням керівництво до внутрішньому контролю і структурою акціонерного капіталу компанії. Наприклад, така служба, як Комітет з аудиту британське при раді директорів, властива великим компаніям, у яких у раді директорів представників кількох власників. Її появу — результат прагнення вищого органу управління компанією (Ради директорів) отримувати об'єктивну і незалежну оцінку дій менеджерів всіх рівнів управління.

Систему внутрішнього контролю компанії, у цілому характеризують середовище контролю, облікові системи та контрольні процедури.

Рассмотрим насамперед вплив середовища контролю на якість систем внутрішнього контролю. Вона відбиває умови роботи механізмів внутрішнього контролю. Її визначають як внутрішні чинники, т. е. особливості організації діяльності конкретну компанію (структура, ступінь формалізації процедур, управлінська філософія керівництва компанії, ресурсну базу), і зовнішні чинники.

Для ефективнішої роботи системам управління загалом і систем внутрішнього контролю у частковості украй потрібен якісний рівень формалізації діяльності компанії.

Организационная структура компанії та внутрішній контроль

Для ефективнішої роботи системам управління загалом і систем внутрішнього контролю у частковості украй потрібен якісний рівень формалізації діяльності компанії.

Причем що більше компанія і складніше її організаційну структуру, то істотніші вплив даного чинника на результати її діяльність. Пояснимо даний висновок на простих прикладах. Припустимо, ми маємо справу з низькою, активно що розвивається компанією. Запорукою її є, зазвичай, управлінський талант групи менеджерів (власників), визначальних об'єм і напрям робіт для кожного із залежно від поточних потреб компанії (з збереженням пріоритетів у виконанні ними основних функцій). У компаніях що така непоодинокі, коли фінансова служба перебирає всю договірну роботу, бухгалтерія — кадрову роботу, а співробітники демонструють внутрішню готовність виконувати будь-які посильні доручення керівництва. Які Регламентують діяльність документи (становища, регламенти, інструкції) у своїй практично відсутні, але компанія успішно функціонує, генерального директора контролює все основних напрямів її діяльність.

В складних дивизиональных (бізнесових) структурах і структурах филиального типу ситуація якісно інша. Значно більше кількість розв’язуваних завдань, чисельніша від штат, обмежені можливості генеральний директор і менеджерів керівної ланки із регулювання і контролю діяльності фахівців компанії; прямі вказівки керівництва виконання завдань, які відповідають функціональних обов’язків фахівців, викликають здивування і переважно випадків не дають бажаного результату. Погодьтеся, в компаніях створення якісних систем внутрішнього контролю без здійснення тотальної формалізації діяльності неможливо.

Формализация діяльності компанії починається із твердження її організаційної структури. Більшість читачів може взяти дане твердження як аксіому. До жалю, практично розробки організаційної структури керівники компаній зіштовхуються з численними проблемами1 і відкладають прийняття рішень щодо даному питанню на невизначений термін, зокрема через необхідність пошуку компромісу між рішенням, вироблених з урахуванням накопиченого схожими компаніями досвіду формування організаційних структур, і рішення, продиктованим прагненням задовольнити амбіції менеджерів керівної ланки.

Часто буває, що він, описує структуру, затверджений, проте ступінь деталізації інформацією ньому недостатня. Це становить серйозної перешкоди для ефективного розподілу між структурними підрозділами. Розглянемо який ілюструє ситуацію умовний приклад. Припустимо, організаційна структура певної компанії затверджена тільки рівні дирекцій, причому у структурі дирекцій передбачається наявність департаментів, управлінь, відділів, постанову по формуванні яких приймається генеральним директором за поданням функціональних директорів у порядку. У реальних умов документи, прийняті за такою схемою, відображатимуть певною мірою суб'єктивну позицію функціональних директорів, не збалансовану з його інтересами інших підрозділів, і компанії, у цілому, що напевно спровокує такі проблеми, як дублювання і пропуски у виконанні службами певних функцій, неможливість покладання відповідальності за результат роботи з конкретних осіб.

Во багаторівневих холдингах організаційні структури виробничих підрозділів сформовані, зазвичай, або раніше виникнення холдингу, або у пізніші періоди, але у автономному від управляючої компанії холдингу режимі. Компетенція рівнів управління (підприємств, бізнесів, холдингу) до прийняття рішень щодо утвердженню організаційної структури документально ніде не зафіксована, а які діють різних рівнях управління внутрішньофірмові документи неможливо правильно вибудувати функціональні зв’язку з вертикалі управління. Однозначно відповісти питанням, що робити у разі, немає. Ситуація зустрічається досить вони часто й вимагає вкрай зваженого підходу при оцінці ефективності заходів, що з реструктуризацією існуючих системам управління на виробничих підприємствах.

Приведем кілька істотних, з погляду автора, рекомендацій у справі формування організаційних структур:

управлінські рішення, пов’язані із застосуванням тій чи іншій організаційної структури, дають позитивний ефект лише у довгостроковому періоді. Зміна однієї організаційної структури в іншу в короткострокових періодах трансформує позитивний ефект від участі адміністративно-господарській діяльності топ-менеджменту компанії, у збитки;

завданню розробки організаційної структури у компанії може бути присвоєно статус пріоритетною. Без цього вибудувати повноцінну систему управління і внутрішнього контролю у компанії практично неможливо. Слід пам’ятати, що наявність не відпрацьованого документу з описом оргструктури краще, ніж його повну відсутність;

документи, встановлюють організаційну структуру компанії (найчастіше Положення про організаційну структуру), повинні містити дані про структурних формуваннях всіх рівнів управління холдингом, показувати адміністративну, функціональну і методичну підпорядкованість ланок управління, описувати основні функції структурних одиниць;

в управляючої компанії холдингу має бути призначено відповідальну особу, координирующее дії з з розробки й внесення змін — у організаційні структури;

на управляючу компанію холдингу доцільно покласти розробку внутрифирменного стандарту із формування організаційних структур. Документ принаймні має встановлювати: формат викладу інформації їхньому носіях; закритий перелік внутрішніх правовстановлюючих документів, що описують оргструктури, компетенцію органів управління всіх рівнів для розробки оргструктур і сприяють прийняттю із них рішень; порядок внесення змін; пріоритети статусом документів з описом оргструктури.

Влияние регламентації діяльності компанії на якість контролю

Следующей складовою середовища контролю є документи, які регламентують діяльність підрозділів компанії та окремих фахівців, саме становища, регламенти та інструкції. Зазвичай, в компаніях частина регламентів виявляється неразработанной чи незатвердженою, відсутня однаковість в стандартах викладу інформації, не взаємопов'язані між собою регламенти, якість інформацією регламентах залишає бажати кращого. Хочеться наголосити, що названі вади на регламентації діяльності найбільш характерними є для верхніх рівнів управління холдингами. На виробничих підприємствах і торгових будинках культура документообігу зазвичай значно вищий.

Читатель заперечить, що створенням регламентів — процес нескінченний. З цією аргументом не можна погодитися. Головне тут — правильно розставити пріоритети.

Необходимо розуміти, що відсутність регламентації низки процедур робить процес.

управления вкрай неефективним, а організацію якісної системи внутрішнього контролю неможливою.

Рассмотрим конкретний приклад.

Одно із найслабших ланок у створенні діяльності холдингу — повне чи часткове відсутність регламентації лінійних зв’язків в структурних підрозділах управляючих компаній. Пояснимо. У управляючої компанії холдингу (бізнесу), як правило, є дирекції з напрямам діяльності. Дирекції взаємодіють із однорідними функціональними підрозділами нижчестоящих і вищих структур, і навіть друг з одним. Наприклад, фінансова дирекція і департамент розвитку управляючої компанії узгоджують позицію щодо відсотків і складення графіка фінансування інвестиційних проектів. Характерним є те, що регламентація діяльності функціональних підрозділів управляючих компаній часто обмежується описом процедур взаємодії за вертикаллю управління і закінчується <на вході> в управляючі компанії. Порядок взаємодії лінійних підрозділів всередині управляючої компанії з кінця функцій не регламентується. Наслідком є невідповідність однорідних даних, протиріччя системи управління, пов’язані з розмиванням кордонів відповідальності директорів функціональних підрозділів, слабка горизонтальна інтеграція функцій контролю.

Другая проблема — відсутність регламентації процедур внесення змін — у бізнес-план, що пов’язано зі значними ризиками фінансових втрат для компанії.

Еще одному важливому моменті. Регламентація контрольних процедур в холдингу найчастіше обмежується описом функціонування органів внутрішнього контролю компанії, і навіть процедур зі збирання інформації із єдиною метою складання звітності, т. е. процедур з так званого запізнілого (наступного, заключного) контролю. Опис процедур випереджаючого (превентивного) контролю, що включає збір оперативної інформації з контрольним точкам, аналіз її, прийняття їхньому основі рішень, зазвичай, відсутні.

Нередко в компаніях слабко регламентовані процедури зберігання інформації, внесення змін — у інформаційні бази, допуску до документів і знищення документів (версій документів) на паперових і електронних носіях. Така недбалість призводить до вкрай негативних наслідків. У такій ситуації зайве казати про недотриманні стандартів економічній безпеці діяльності компанії. Спостерігається і більше рутинна ситуація: для інформаційних баз не введено поняття <закрытый звітний період>, зміни у фінансову звітність компанії у попередні звітні періоди вносять у довільному порядку і санкції керівництва. У результаті - втрата історичних даних, відсутність порівнянності ідентичних показників діяльності, придушення функцій контролю і грунтовного аналізу.

Наиболее часто яка трапляється помилка керівників — у тому, що нинішня інформаційна інфраструктура, облікові системи, персонал готові до адекватної підтримці будь-яких інформаційних запитів керівництва.

Для здобуття права правильно організовувати з ліквідації недоліків у регламентації діяльності компанії, можна вважати, доцільно:

ввести в штатний розклад керуючої компанії холдингу фахівця з питань стандартизації, зобов’язавши нього функції супроводу процедур розробки та затвердження внутрішніх тих нормативних документів холдингу, координації дій підрозділів по регламентації діяльності, вироблення єдиних стандартів складання регламентів, і навіть контролю за дотриманням правил роботи з документами холдингу;

провести систематизацію діючих і не працюючих регламентів і інструкцій. Уточнити статус документів, оцінювати України щодо відповідності оргструктуре, цілям і завданням компанії;

в обов’язковому порядку регламентувати процедури змін даних планування і обліку, і навіть процедури взаємодії функціональних підрозділів управляючих компаній із лінійним зв’язкам з кінця функцій; детально описати контрольні процедури і складні процедури роботи з інформаційними базами;

при виникненні проблеми з розробкою регламентів, пов’язаних, наприклад, з відсутністю фахівців, недоліком часу, регламентацію процедур проводити удвічі етапу. У першому етапі складові регламенту впровадити у вигляді тимчасових правил. Обробку таких документів мають у регламент здійснювати після ухвалення рішення організаційних запитань і формування повноцінного пакета рішень щодо регламентованої процедурі;

при виникненні під час регламентації окремих процедур конфлікт інтересів між рівнями вертикалі управління (на шкоду інтересам власників) навантаження по розробці принципів регламентації таких процедур перенести до рівня фахівців компаній акціонерів.

Стиль керівництва та якість контролю

Оценка якості контролю здійснюється також шляхом аналізу дій керівництва компанії для встановлення й підтримки системи внутрішнього контролю.

Нет сумнівів у тому, що з будь-якого керівника контроль — життєво важлива складова процесу управління компанией2. Ефективність діяльності керівника цьому напрямі зумовлена тим, наскільки відчуває керівник процес контролю, якою мірою та його підлеглі володіють технологіями контролю, яку пріоритетність у компанії мають завдання, пов’язані з і функціонуванням систем внутрішнього контролю.

Поскольку будь-яка складова системи контролю у кінцевому підсумку є наслідком суб'єктивного бачення керівником компанії особливостей побудови системи управління, то розглянемо лише кілька ситуацій, які демонструють ступінь впливу тих чи інших дій керівника працювати систем внутрішнього контролю. Почнемо з стилю управління.

Часто для формування системи внутрішнього контролю пріоритети у компанії віддані процедурам, зумовленим впровадженням жорсткого адміністративного стилю управління. До таких процедурам належить, наприклад, прямий контроль керівником холдингу виконання бюджетів підприємствами по аналітичним статтям прибутків і витрат, мають високий рівень деталізації інформації. У цій ситуації перша особа холдингу може вимагати на регулярної основі звіти про витрачання коштів на канцтовари і відрядження з кожної компанії холдингу. Централізація функцій управління, як слідство впровадження системи жорсткого адміністрування призводить до значного зростання <контролируемых> керуючої компанією параметрів господарську діяльність холдингу, до неможливості розмежування сфер відповідальності менеджерів керівної ланки і до неможливості ефективної реалізації ними функцій контролю.

В цій ситуації доцільно звернути увагу до такі моменти:

система контролю має розроблятимуться й функціонувати суворо у межах затвердженої організаційної структури компанії та у межах виконуваних підрозділами функцій;

при розробці стратегії контролю необхідно ухвалити до уваги, що здійснення контролю у значною мірою обмежена фізіологічними можливостями організму людини та можливостей інформаційної інфраструктури компанії;

неадекватное збільшення обсягу контрольованих параметрів загрожує втратами контролю за стратегічно важливими об'єктами контролю, такі як продуктова стратегія, стратегія запозичень, реструктуризації, розвитку інформаційної інфраструктури компанії та деякими іншими;

контролируемые центром відповідальності параметрів має відповідати прийнятним для такого центру відповідальності критеріям суттєвості. Критерії суттєвості використовуються аналітиками компанії, у практичної діяльності, зі урахуванням обмежень кількості контрольованих параметрів.

Еще одним істотним чинником, які забезпечують якісної роботи систем внутрішнього контролю, є дії керівництва компанії, що стосуються питань експлуатації інформаційних ресурсів.

Ни кому як відомо, що дисбаланс між можливостями системи та запитами керівництва призводить до зривів тимчасових рамок надання істотних обсягів інформації, до втрати її актуальності і достовірності, психологічному й фізичного перевтомі персоналові та зрештою до послаблення контролю над окремими напрямами діяльності компанії.

Компромисс між можливостями інформаційної системи та очікуваннями керівництва може бути знайдений за будь-якому разі, навіть, як у компанії прийнято позитивне рішення щодо питанням, що стосується здобути нові інформаційних ресурсів. У період запровадження нових систем старий ресурс має забезпечити менеджмент яка потрібна на прийняття управлінські рішення інформацією і підтримувати існуючу базі даних.

Слабое в управлінні багатьох компаній — система мотивації праці співробітників, розробка якої входить в компетенцію як Ради директорів компанії, і її генеральний директор. Розділимо умовно систему мотивації на дві складові: мотивацію топ-менеджерів компанії, працівників контрактних засадах і має преміальні за результатами діяльності компанії за звітний рік (так званий бонус), та інших компанії.

Какие недоліки притаманні бонусной системи оплати праці? Принципи розрахунку бонусу найчастіше передбачають необхідних обмежень для правильного з математичної погляду формування сукупного значення коригувального бонус коефіцієнта. Кількість параметрів, які впливають розрахунок бонусу, не є оптимальним для даної компанії. За керівниками відповідних рівнів не закріплено право зміни на власний розсуд (в заданих межах) отриманої розрахунковим шляхом суми бонусу.

Существующая переважно компаній система оплати праці менеджерів, які мають бонуси, не дозволяє вживати матеріальні стимули підвищення ефективності їх роботи. Тож якщо оплата праці спеціалістів компанії коштів розподілу заробітку на зарплатню і преміальні, з чинного нашій країні законодавства, чи до фахівцю не можна застосувати санкції матеріального характеру при незадовільному особистому результаті своєї діяльності.

Излишне говорити, що наявність недоліків у системі мотивації праці Демшевського не дозволяє ефективно використовувати цей інструмент досягнення мети управління, самим негативним чином б'є по ролі контролю, призводить до зниження сприйнятливості персоналу до заходів регулюючого характеру.

При розробці критеріїв мотивації праці компанії доцільно:

установить ефективне для даної компанії співвідношення між зарплатою й бонусной складової доходів топ-менеджменту;

разработать кожному за центру відповідальності перелік параметрів, які впливають розрахунок бонусу. У цьому пам’ятати, чим більше ризик планування за відповідний показник діяльності, проте чутливий може бути бонус зміну цей показник;

разбить методику розрахунку бонусів на частини: встановити спочатку правила розрахунку бонусного фонду компанії, у цілому і торговельних центрів відповідальності, потім принципи і формулу розрахунку сум персоніфікованих бонусів;

наложить обмеження на розрахункові значення бонусів, встановивши мінімально і максимально можливі його розміри;

ввести систему оплати праці персоналу, що передбачає щомісячну (щоквартальну) виплату небагатьох заробітку як премії;

внедрить нематеріальні стимули підвищення якості праці.

В розділі, присвяченому оцінці дій керівництва для встановлення і підтримки системи внутрішнього контролю, необхідно згадати також місці зовнішнього аудиту у системі контролю. На жаль, керівники компаній часто недооцінюють роль зовнішнього аудиту у забезпеченні надійності роботи систем внутрішнього контролю та не фінансують що така послуг у належним чином.

С метою мінімізації витрат договори з аудиторськими компаніями полягають на умовах, коли з оцінці систем внутрішнього контролю або було зведено до мінімуму, або взагалі не заплановані, тоді як і відповідність до діючими отечественными4 і международными5 стандартами обліку ці роботи обов’язкові з метою оцінки ризиків і підтвердження достовірності звітності компаній.

Объемы послуг за методологічному супроводу дисконтних процедур і з податковому консультуванню в компаніях також несуттєві, не бажаючи послуги носять епізодичний характері і що неспроможні служити достатнім забезпеченням надійності систем внутрішнього контролю. Керівнику пам’ятаймо у тому, що проведення повноцінного зовнішнього аудиту, що включає процедури аналізу систем внутрішнього контролю, є важливим інструментом управління ризиками компанії, результат його застосування — індикатор досягнення цільових показників під час вирішення завдання створення якісних систем внутрішнього контроля.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet internet.