Управління скаргами замовників

року міністерство освіти РФ.

Байкальский Державний Університет Економіки і Права.

Кафедра «Економіки і технічного менеджменту сервиса».

Курсова робота з маркетингу послуг на тему:

" Задоволення скарг потребителей".

Виконала: студентка М-98−1.

Купавых Е.В.

Перевірила: к.э.н. Доцент.

Хлебович Д.И.

Іркутськ 2002.

Зміст 1. Запровадження 3 2. Проблема скарг 4 2.1 Система зворотного зв’язку з споживачем. 10 2.2. Помилки у створенні відділу з зв’язків із громадськістю 12 2.3. Як олюднити групи обслуговування споживачів? 14 2.3. Створення ефективну систему реагування на скарги. 14.

2.3.2. Добірка й кваліфікованість персоналу 15.

2.3.3. Створення умов фахівців відділу з обслуговування клієнтів. 16.

2.3.4. Стимулювання що працюють у відділі з обслуговування клієнтів. 16 2.4. Технічний бік роботи відділу з роботи з клієнтами 17 2.5. Зробити те щоб замовник міг звернутися після того зі своїми скаргою. 18 2.6. Використовуйте скарги як цінний джерело інформації 20 3. Особливості обслуговування в Internet 21 4. Система роботи зі скаргами у мережі готелів Promus 22 5. Система обслуговування клієнтів в Microsoft 23 6. Організація роботи Service Desk 25 7. Укладання 27 8. Програма «Фундаментальна обізнаність із жалобами. mdb» 28 9. Список використаної літератури: 29.

1.

Введение

.

Обробка скарг — одна з важливих напрямів бізнесу багатьох західних компаній. Для цього він вони створюють нові організаційні структури, навчають відповідним чином своїм персоналом і наділяють її додатковими повноваженнями. Це витрат зусиль і коштів, а західні компанії вже зрозуміли, що втрати від догляду невдоволених клієнтів явно буде ще больше.

Служба управління маркетингом фірми визначає цільової ринок, проте вона у його контролювати. Єдине, що вона може зробити, то це вчасно відреагувати на або ту реакцію споживачів даного товару. Щоб підготовленою невисокого ентузіазму, працівникам служби управління маркетингом слід постійне чи з потенційними покупцями і з’ясовувати у своїй, що було зумовлено придбання того чи іншого товару, як товар використовують у процесі її споживання. Слід також встановити, хто, і коли було вирішено про купівлю, які мотиви здійснення покупок, як часто купівлі совершаются.

2. Проблема жалоб.

Останніми роками багато споживачі об'єднують у окремі громадські організації, асоціацію та різні суспільства. Фірми немає права ігнорувати прояв окремих інтересів такі групи споживачів. У цьому правильніше надходять такі, які створюють спеціальні відділи зв’язків із громадськістю чи доручають здійснювати такі зв’язки окремим працівникам. Такі фірми за допомогою організації спеціальних зустрічей, проведення конференцій чи інших заходів перебувають у постійному контакту з зацікавленими групами населення, постійно вивчають їх інтереси і роз’яснюють їм цілі й завдання діяльності фірми. Розглянемо два прикладу роботи відділів зв’язків із громадськістю: 1. У офісу проблему з телефонної системою. Службовець зателефонував обслуговуючому їх агенту з продажу у телефонну компанію, але жінка, зняла трубку, сказала, що його відставці немає дома. Відповідаючи на запитання, чи може хтонибудь інший замінити їх агента, відповіла що ні знає хто б це міг зробити. Вирішили, або сам агент, або начальник перезвонит.

Минуло п’ять днів але у офіс ніхто не зателефонував. Нарешті агент повернувся з курсів. Він зателефонував у компанію і надіслав наладчика покінчити з проблемою яку усунули протягом 30 хвилин. И-за неорганізованості телефонної фірми офіс був без телефонному зв’язку 5 днів. Тепер він шукає над ринком оновлену систему і збирається придбати її в одній з конкуруючих телефонних компаній. 2. Інший приклад: одну фірму зробила дослідження з замовлення корпорации.

«Форчун 500». По виконанні завдання вони відбулося зустріч із замовником. Замовник, із найвищих посадових осіб, не була цілком задоволений; його турбував низка невирішених проблем, що стосуються завдання. Ці дві проблеми були особливо; велика частина їх виникла тому, що у ході дослідження клієнт змінив завдання. У відповідь виконавець зміг би сказати, більшість проблем були незначні. Міг зазначити те що, що й причиною стало зміна исследования.

Але не зробив з переліченого вище. Натомість виконавець сказав замовнику — категорично й беззастережно — що його компанія рада працювати над кожним питанням до того часу, доки вирішить їх до повного задоволенню замовника, і що вона це зробить безплатно. Спочатку це замовника приголомшило оскільки він очікував конфронтації. Через стислий період часу фірма вирішила всі проблеми, що турбували клієнта, і той замовник незабаром стало однією з гарячих їхніх прибічників у своїй організації, розповідаючи всім і кожному історію тієї встречи.

Керівники зазвичай розглядають відділу обслуговування споживачів на вузьких рамках швидкості та ефективності. Вкрай рідко вони бачать ширший потенціал вилучення прибутків. І дарма. Цей відділ справді може приносити прибуток, оскільки обслуговування споживачів дає організаціям можливість контактування з клієнтами, найчастіше з ініціативи самих клієнтів. Замість здобуття права просто дати інформацію у відповідь скаргу чи прохання споживача, чому б використовувати цей контакт як трамплін для наступній покупки?

Це чудова можливість зацікавити клієнтів — і перетворити в завсідників. Якщо вони самі зробили ви купівлю та їм доставило задоволення спілкування із Вами, нині вони — прекрасні кандидати купівля більш дорогою, і значної вещи.

Книги «скарг, і пропозицій» можуть таїти безцінні джерела інформації для продавця та виробника. Письмові скарги покупців з успіхом використовуватиме здобуття права з допомогою знайти шляхи на вирішення розв’язання тих чи інших проблем. За скаргами можна також ознайомитися очікувати, що думають покупці про вашій компанії. У таких випадках зазвичай вивчають все скарги, отримані в протягом місяця (чи більше), і визначають питанням: «Що може сказати про нашій стабільній роботі отримані нами скарги? «Буває також дуже корисно зібрати службовців компанії та довести до їх відомості зміст скарг покупців, а потім запитати їх: «Що ми можемо зробити, щоб припинити потік невдоволення? » .

Скарги яких багато важать. Вони означають, що Ваш клієнт відчуває почуття сильної образи, і хоче Вам звідси повідомити. Якщо скарга обгрунтована і клієнт недоотримав задоволення від купівлі, отже, Ви втратили його, а також наявність його на друзів і знакомых.

Скарга може стосуватися якості Вашого обслуговування, поведінки Вашого персоналу, закінчення терміну придатності товарів, невчасної доставки куплених товарів хороших і ін. Усе це Можете перевірити. Якщо скарга чи реальні, отже, вона обгрунтована. З іншого боку, скарги може бути пов’язані з продажем бракованих товарів зі складу. Зазвичай, найкраще поміняти куплену раніше річ в іншу, та був вже розбиратися, що сталося на деле.

Утримання покупця — більш пріоритетне завдання, ніж залучення нового. По-перше, видатки утримання вже наявних споживачів нижче, ніж залучення нових. Понад те, втрата споживачів може розладнати добре налагоджений ринок із незначним реальним зростанням. Отже, одне з найбільших переваг, що тільки може отримати фірма, — це відданість покупця, джерело якої в реальному і постійному його потреб у продукті чи услуге.

Інвестиції в системи оброблення і задоволення скарг замовників то є у формування прихильності у покупця сьогодні є майже найбільш рентабельними оскільки:. Створення хороших відносин із вже існуючими замовниками набувають сьогодні дедалі великої ваги, оскільки залучати нових замовників стає дедалі тяжче й важче.. Система задоволення скарг, і своєчасний розрахунок із замовниками дають додатковий зростання.. Інвестиції в ефективні системи спокути перед замовниками забезпечують віддачу від інвестицій від 50% до 100%, що рідко характеризується інших форм інвестування.. Скарги є безплатної інформацією, що допомагає підвищити якість продуктів і услуг.

Всупереч цих фактів лише окремі компанії інвестують необхідні кошти на створення оптимальних систем розгляду і задоволення скарг. Зарплата співробітників відділів обслуговування замовників здебільшого дуже невелика, які кваліфікація залишає бажати кращого. «Йому щось треба нас» — ось типова реакція на скаргу; на самого ж замовника в цьому випадку дивляться, як на «ворога». Самі скарги доводяться до керівництва переважно у неповної або неточної формі, що теж сприяє поліпшенню обслуговування. У цьому факти скарг немає відображення в базах даних (якщо існують), а проблеми пов’язані зі скаргами, залишаються поза увагою менеджерів по маркетингові та торгового персоналу компанії. Більшість компаній не знає точно скільки одержуваних скарг, оскільки методи їхньої організації обліку дозволяють реєструвати лише письмові скарги, адресуемые конкретним підрозділам. Усним скаргам, що висловлюються клієнтами співробітники компанії її дистриб’юторам, приділяється незначне увагу, хоча раніше їх число за деякими оцінками перевершує число письмових як мінімум в десять разів. Що ж до схвальних відгуків, кількість яких украй невелика (зазвичай однією такий відгук доводиться десять скарг, і тільки у виняткових обох випадках ці співвідношення може становити 4 до 1), всі вони звичайно використовують у повною мірою ні з практиці управління, ні як засіб зміцнення відносин із заказчиками.

Усе це дуже швидко може обернутися компанії втратами тих замовників, що свій час, зусилля і діяти енергію на оформлення скарги, тоді як такі втрати можна запобігти легко і малими затратами.

Коли після того приходить або телефонує телефоном розсерджений клієнт, першої інстинктивної реакцією стає бажання швидше позбутися джерела роздратування. Але це випадок, коли інстинктам необхідно протистояти. Насправді клієнт, який прийшов зі скаргою, робить для компанії велика й потрібна справа. Він фактично безплатно дає їй важливу інформацію про допущених нею помилках, допомагає ліквідувати недогляди котрі прагнуть перебороти недоліки. З іншого боку, адекватне ставлення до скарг споживачів підвищує їх лояльность.

Серед, хто скаржиться і вимагає компенсації, переважають люди досить молоді, з рівнем доходів населення і освітою вищий за середній. У цілому нині, визнають за краще спосіб життя, який підкреслює їх індивідуальність, і мало тривожаться у тому, що й проблеми стануть надбанням оточуючих. Вони не приховують спільного незадоволення. Більше половини їх діляться своїм досвідом з і родичами, і факти показують, що ця активна позиція у питанні висловлювання невдоволення здатна надати сильний вплив на поведінка інших споживачів. Тож компанії дуже важливо задовольнити потреби цієї групи потребителей.

Скаржників за певному сенсі порівняти з тарганами: й ті, і інші найчастіше не являються очі, і якщо побачимо одного — вважайте, що заодно пропустили десять. Як свідчать дослідження, лише з 27-ми розчарованих споживачів витрачає свого часу те що, щоб висловити свої претензії компанії, яка виправдала його очікувань. Кількість таких скарг варіюється залежно від сфери діяльності компанії. Інші 26 просто розвертаються та мовчки йдуть. Це іде за рахунок кільком причин: хтось вважає, що допомагати усувати проблеми, у обслуговуванні не їх — справа, інші - що й голос нічого очікувати почутий, багато не хочуть розпочинати конфронтацію, частина ж замовників просто більше не хоче займатися таких питань. З імовірністю від 65 до 90% вони большє нє повернуться після того ніколи, і це не знатимете, чому. Тому скаржників потрібно цінувати. Вони, по крайнього заходу, повідомляють, що викликало їх невдоволення, і вони залишають компанії шанс виправитися у тому очах. Навіть якщо взяти замовник оскаржував і отримав відповіді, вона здійснює повторні купівлі 37% випадків проти 9% серед тих, хто має переймався проблемою, але вони поводилася з скаргою взагалі. Зазвичай, у душі це вповні лояльні споживачі, котрі зробили вибір на користь даних продуктів чи послуг і лише хочуть бачити їх постійно ще найкращими (як показало одна з досліджень, саме цим мотивом, а не обуренням, керується половина скаржників). У середньому число замовників, які поводилася з скаргою, але залишилися лояльними покупцями, становить 50%. Якщо вирішити зазначені ними проблеми, від 54 до70% незадоволених клієнтів із задоволенням повернуться, а якщо розв’язати їх швидко, ця частка підскочить до 95%, причому кожен із клієнтів похвалить компанію, що пішла йому назустріч, загалом п’яти іншим людям.

Всупереч поширеному міфу, переважна більшість клієнтських скарг цілком обгрунтована, причому більш 20% їх можна зарахувати до розряду серйозних. Дослідження, проведені у навіть Великобританії, показали, що тільки 2% невдоволених споживачів займаються прямим обманом компаній, в що вони звертаються. Виходячи з цього, типовий порядок дій при реагування на скарги (спочатку визначити обгрунтованість претензій, а потім ухвалити заходи для відшкодуванню шкоди клієнту) потрібно змінити на зворотний (якщо, звісно, мова не про дуже дорогому продукті). Необхідно завжди брати до уваги, що тут клієнта, що з скаргою, вже поніс якийсь збитки (принаймні втратив час), а задоволення його претензій зрештою вигідніше, ніж спроба позбутися него.

Насправді через відділ обслуговування один із десяти скарг доходить до вищого руководства.

Важко спустити вниз по піраміді повідомлення, але набагато важче домогтися щоб прохання споживача піднялася за нею нагору. Якщо директиви вищого керівництва проштовхують вниз з допомогою сили влади, то голос споживача занадто слабким і тихий. Звичайно доходить лише до відділу обслуговування клієнтів і від не піднімається. Передбачається що ні стоїть турбувати «верховну влада» такими дрібницями. Або буває що скарга клієнта снує, як човник, взад вперед між комітетом і оперативної групою розбирання скарг, і застряє у цьому середній рівень забуття. Не сказати, що організації свідомо не бажають реагувати на скарги клієнтів; просто у себе не мають структури, яка несла при цьому ответственность.

У певний точці голос клієнта, піднімається нагору, і наказу вищого керівництва, спускающиеся вниз, перетинаються. Найчастіше місцем їх зустрічі виявляються керівництво середньої ланки. Саме в точці споживацька задоволеність виявляється на шальках терезів. Тут виникає можливість вирішення насущної проблеми клієнта. Але якщо не спроможеться й кроку зробити назустріч до клієнта й відгукнутися його потребу, задоволеність забезпечена не будет.

Безсумнівно, керівництву середньої ланки важко прийняти він відповідальність і ризикнути. Якщо ви хоч працюєте в пірамідальній організації, ви можете поплатитися своїм місцем, якщо вирішите взяти ініціативу лише оминаючи вищого начальства вирішити запит клієнта. Але якщо ваше програма спрацює - коли ви задовольните потреба імені клієнта й ваші зусилля зміцнять нижчі ланки — це хороші последствия.

Нині, ніж нашим організаціям потрібні люди, здатні брати ініціативу лише не боятися приймати рішення з задоволенню запитів споживачів. Якщо просто спробуємо зберегти нинішнє становище, ступінь незадоволеності споживачів буде зростати загрозливими темпами.

Компанії, зайняті на будівництві швидкісних залізниць, стануть підтримувати нинішнє становище. Перетин голоси споживача, пробивающегося нагору, і наказів керівництва, що спускаються вниз, з усією очевидністю відбивається у сміливих планах компаній. Так само, як кілька років тому вони авіалінії перехопили пасажирський бізнес у залізних доріг, зараз залізничні компанії прагнуть повернути колишнє ім'я. Вони дослухалися до думки споживачів та з’ясували, що незадоволені цією набундюченістю персоналу авіаліній, відсутністю належного комфорту, затримками рейсів і заходами безпеки. Пасажири скаржилися те що, що багаж доставляють недоцільно, що у дорогах, які ведуть аеропортам, завжди моторошні пробки. Вище керівництво швидкісних доріг не віджахнув старий аргумент, що конкурентну боротьбу на транспорті виграє той, хто зможе запропонувати найвищу швидкість; залізниці готові зробити ставку виникає потреба у покращанні комфорту, надійності та безпеки; на те, що споживачі захочуть трохи пожертвувати швидкістю заради вищезгаданих благ.

Більшість компаній влаштовані по пірамідальній структурі. Це відома, перевірена роками структура. Упродовж багатьох років вона помагало, забезпечуючи логічні зв’язку в корпоративних організаціях. Як і військових організаціях, така структура дозволяла спускати згори донизу розпорядження, виконані все увеличивающимся числом підлеглих. Вона гарантувала, що наказу обіцяє. Але робота з пірамідальній системи забирає багато часу — ось наочний пример:

Банк виявляє, що клієнти скаржаться нового чековий рахунок; мінімальний баланс здається зависоким, клієнти також незадоволені двадцяти пятидолларовой ціною обслуговування у разі, якби рахунку залишається менше припустимою суми. Скарги повзуть структурою піраміди вгору. Коли, нарешті, інформація сягає президента, він каже: «Давайте проведемо збори по цій проблемі». На збори запрошуються семеро провідних працівників, але проходить кілька тижнів, як кожен із новачків знаходить час зустрічати, є значно більше невідкладні проблеми: такі як запуск нової рекламної кампанії, чи реорганізація операційного відділу. Нарешті, зборах обговорюється проблема. Виносить рішення сформувати комітет із виробленні плану дій. Через кілька тижнів, члени цього комітету, нарешті, збираються і якнайретельніше становлять план действий.

Комітет представляє його за розгляд президента, якому подобається рішення запровадити альтернативний чековий рахунок з нижчим і мінімальним балансом і платою за обслуговування може й поетапно ліквідувати той рахунок, який влаштовує клієнтів. Розробляється план з ознайомлення клієнтів із альтернативним рахунком. Усі відділи банку знайомляться з планом і інструкціями з його виконання. Керуючим по банківським операціям, зв’язкам з американською громадськістю, з і обслуговування клієнтів також даються інструкції. Вони, своєю чергою, віддають розпорядження помічникам, інші ж вже усно доводять інструкції до своїх підлеглих. На той час, коли план буде виконано, банк втратить дуже багато клиентов.

Нині ж уявімо собі, що закон надає банку кустовую структуру; тобто маленькі, тісно пов’язані між собою групи людей правом прийняття прийняття рішень та прямо пов’язані з клієнтами. У перебігу днів вони змогли б дати відповідь на скарги клієнтів запровадженням нової, удосконаленої системи чекових счетов.

2.1 Система зворотного зв’язку з потребителем.

Зворотний зв’язку з споживачем абсолютно необхідна. Як ми вже відзначали більшість відчувають незадоволення споживачів будь-коли висловлюють відкрито спільного незадоволення. Тому споживача треба повідомити у тому, що зацікавлені у встановленні зворотний зв’язок. Наприклад США, набравши по телефону номер 800, будь-який споживач може висловити свої претензії чи побажання на адресу тій чи іншій фирмы.

Важливо також, щоб зворотний досягала всіх рівнів управління і отримана з її допомогою інформація стала відправною точкою для вдосконалення якості товарів чи послуг. Необхідно тільки створити службу, куди споживач може звернутися, щоб висловити скаргу. Ефективна робота відділу з справам споживачів можлива за дотримання певних условий:

. наявність прямого контакту із вищою администрацией.

. Право невідкладно відшкодовувати збитків і приймати інших заходів для попередження небажаних для компанії дій із боку потребителя.

. Доступ всім уповноваженим підрозділам компанії щодо можливості контролю над змінами, спрямованими на поліпшення якості товарів хороших і услуг.

Абсолютно необхідно реагувати на скарги споживачів і нещасні випадки з вини фірми. Це наявності коштів швидкого й безпосереднього реагування на скарги і запити споживачів через відділ роботи з споживачами. Повинно існувати явне розуміння те, що підтримку зворотного зв’язку та послепродажной комунікації з споживачем є етичної необхідністю, а у тому, наскільки це сприяє прихильності споживачів, дедалі більше рідкісного явления.

Старе вислів говорить, що покупець завжди правий. Безсумнівно, відділ роботи з покупцями завжди намагався діяти відповідно до цього виреченню. Ощасливити покупців, що вони чимось незадоволені. Доставити їм позитивні емоції. Запропонувати відшкодування збитків. Такий підхід еквівалентний виготовлення поганих машин і компенсації низьку якість тим, що виготовлювач гарантує ремонт. Якщо покупець скаржиться, це свідчить про збої в бизнес-процессах. Можливо, збої причетні до розуміння й формуванню очікувань покупця задоволенню цих очікувань. Незалежно від конкретної історичної ситуації організація, яка співробітничає з покупцями у всій ланцюжку створення цінностей, повинна мати обмежені потреби у відділі обслуговування покупців, по крайнього заходу, у традиційному смысле.

Найбільші фірми регулярні оцінку якості обслуговування як і власних організаціях, і своїх конкурентів. І тому використовується ряд методів, які включають, наприклад, контрольні закупівлі для наступного порівняння, приховані закупівлі, опитування споживачів, аналіз скарг і від пропозицій, команди аудиту сервісу та інших. Компанія Дженерал електрик (General Electric) розсилає за місцем проживання 700 тис. опитувальних карток на рік здобуття права визначити обслуговування клієнтів службовцями своєї компанії. Сітібанк (Citybank) щосекунди стежить результатами системи ART: акуратності (Accuracy), чуйності (Responsiveness) і своєчасності (Timeliness) обслуговування. Сітібанк використовує також метод «прихованих закупівель », щоб оцінити обслуговування клієнтів персоналом банку.

Компанія «Дженерал електрик», його знайти у дослідження після контакту з споживачами. Після вашого дзвінки на центр обслуговування споживачів співробітники компанії повертаються після того двома днями й задають кілька питань, щоб пересвідчитися, що ваша запит задоволений. Це відбувається тоді, коли службовець відділу як обіцяє вам замінити недоброякісний товар, а й доставляє його до вашого порогу протягом години. Це трапляється і тоді, коли на ваш запит про інформацію вам не просто повідомлять необхідні дані, але це по-дружньому, щиро і з готовністю услужить.

Найкращою системою буде, в такий спосіб, система, забезпечує розв’язання проблеми негайно, в останній момент першого контакту, за принципом «зроби це робити». Такий їхній підхід вимагає, щоб весь обслуговуючий персонал міг проявити ініціативу й мав цього необхідних повноважень. Добре керована сервісна компанія намагається швидко і щедро відреагувати на скаргу клієнта. Ресторан в Сіетлі встановив, наприклад, такі правила; «Коли відвідувачам доводиться чекати десять хвилин понад запланованого часу, але менш як двадцять хвилин, ми пропонуємо безкоштовні напої. Коли вірити їм доводиться чекати понад двадцять хвилин, зроблений ними замовлення виконується безплатно», У компанії British Airways все службовці заслуговують задоволення скарг у сумі до 5000 $. На паризькому Диснейленде не кожної майданчику є набір невеликих подарунків для розради розстроєних відвідувачів. Але, щоб право вирішувати скарги було ефективним, необхідно навчити персонал вмінню слухати і приймати відповідних заходів. Так само важливо також вести реєстрацію числа скарг, і їх видів, якщо компанія прагнути підвищити рівень обслуговування замовників. Реєстрація скарг у сенсі є ефективним засобом надання на відповідних співробітників компанії про те, щоб причини скарг були устранены.

2.2. Помилки у створенні відділу з зв’язків із общественностью.

Що ви робите негаразд обслуговуючи споживача на етапі, наступним за покупкой.

. Сигнали «зайнято» чи прохання почекати, коли телефонуєш до відділу обслуговування потребителей.

. Відділ обслуговування повільно вирішує проблему.

. Відділ обслуговування проблема тільки зростає, намагаючись її решить.

. Агент відділу обслуговування грубий, різкий, некомпетентен.

. Цей агент насправді навіть слухає скаргу, і відповідає невпопад, бо багато і не попросив її повторить.

. Відділ обслуговування клієнтів воліє кількість якості, не приділяє споживачеві належного внимания.

Усе це — звичні сервісу. Чимало їх ми виникають тому, що російське керівництво належить до відділу обслуговування клієнтів як до неминучого злу: він створений у тому, щоб виправляти помилки, а чи не у тому, щоб сприяти основному процесу. Чимало є організацій цей відділ викликає обурення, і це в тому, за яких йому доводиться працювати. Зазвичай посадові оклади дуже малі, персонал має низька освіченість, а відділі велика плинність кадрів. Навчання персоналу не викликає фантазії й проводиться на низький рівень. Службовців відділу вчать, як відповідати різні типи телефонних дзвінків, де отримати інформації і коли не потрібно отфутболивать клієнта до начальнику.

Потому, як службовці проходять підготовку, їх вміщують у погано освітлене приміщення, садять на незручні стільці, дають мізерну інформацію про тому, як вирішувати технічні питання, і зовсім змушують вислуховувати скаргу за скаргою. Але найгірше, що це службовці найчастіше мають достатніх повноважень на вирішення тій чи іншій проблеми. Навіть якщо змогли знайти рішення, їх примушують сказати: «Мені необхідно переговорити з начальством», — чи: «Зараз не можу зробити вам». Телефонні дзвінки, лунаючі у відповідному відділі, нагадують нескінченну низку автомобілів — немає ніякої стимулу, щоб краще виконувати работу.

Через війну службовці сервісного відділу навряд чи зможе розпізнати вищу потреба. Дуже легко помилитися, намагаючись розпізнати її серед скарг звонящих. Легко повірити у те, що єдиний спосіб ощасливити скаржника — це повернути гроші купити, а єдина можливість дати відповідь, який би задовольнив розсердженого покупця — дати їй поговорити з начальником технічного відділу. Реальна потреба, вища потреба, може полягати у цьому, що споживач шукає іншою кінці дроти людини, готового відгукнутися прохання. Споживачі, може, потребують лише співчуваючому співрозмовникові, який у змозі вислухати від агента з обслуговування: «Вибачте, Ми ошиблись».

Найбільш поганими відділами обслуговування споживачів є ті, які змушені працювати подібно рахунковим машинам. Позбавлені можливості діяти невимушено, гнучко і МОЗ самостійно приймати рішення, службовці відділу просто обробляють дані. Хоча можуть відповісти споживачам поштиво по суті, які й прагнуть домогтися порозуміння. Хоча можуть виявити вищу потреба, їм бракує влади, волі народів і стимулу вирішити нее.

2.3. Як олюднити групи обслуговування потребителей?

Ось три пропозиції: 1. ОСВОБИДИТЕ ЇХ ВІД «МОЖНА» І «НЕ МОЖНА». Позбавте їхню відмінність від правив і інструкцій, які заважають спілкуватися з споживачами. Рекомендації типу: «Ви повинні витрачати більше хвилини на телефонна розмова з клієнтом», — чи: «На скарги типу „А“ ви повинні реагувати так», — мають бути скасовані. Корисно мати основні тези, але вони повинні регламентувати відносини службовця з споживачами. 2. ДАЙТЕ ЇМ ДОСТАТНЮ ІНФОРМАЦІЮ ДЛЯ КОМПЕТЕНТНОГО РОЗМОВИ. Іноді службовці розмовляють із споживачами, як роботи, бо ні мають вірної чи достатньою інформацією. Службовці відділу відчувають свою обмеженість, якщо де вони підготовлені до питань споживачів, користуються по допомогу автовідповідача, аби на слизьке через брак знань. 3. ДОЗВОЛЬТЕ ЇМ ІМПРОВІЗУВАТИ. Конче важливо дозволити службовцям використовувати здоровий глузд і творча підхід. Багато може тону голоси споживача, його слів і специфіці проблеми здогадатися у тому, що треба. Спонтанна, оригінальна реакція може задовольнити вищу потреба скоріш, ніж заготовлений стандартний відповідь чи інструкція у тому, як саме у цій ситуации.

2.3. Створення ефективну систему реагування на жалобы.

Починати створення ефективну систему реагування на скарги варто з: 1. Оцінки числа замовників, справді незадоволених обслуговуванням, слід уточнити число вступників скарг, як і вони були заявлены.

(канали, частота надходження, обсяг, мета, спосіб висловлювання невдоволення, тип відповіді). 2. Оцінки загалом і з сегментам, наскільки задовольнили незадоволені замовники результатами використання у вашій компанії механізмів реагування на скарги (за умови, такі відповіді вони мали). Слід також оцінити наступне покупательское поведінка як тих, хто здобув відповідь, і тих, хто поводився з скаргою взагалі або отримав відповіді. Перегляду діючу пенсійну систему компанії системи реагування на скарги, систему зворотного зв’язку та відповідні витрати, і навіть систему делегувати їм повноваження для проблем. 3. Оцінки потенційної вигоди, яке може дати ефективне реагування. Виходячи з розуміння, що віддача може становити 400% рентабельності. Яким може бути додаткове число замовників, які продовжать купівлю продуктів компанії завдяки грамотному реагування з їхньої скарги. 4. Проектировки, залежно від величини потенційної вигоди, нової виборчої системи, що включає організацію, навчання, профіль персоналу, програми першого контакту за принципом «зроби це робити» і інфраструктуру взаємодії. Порівняння витрат з вигодами в термінах лояльності замовників, збільшення обсягів скоєних ними покупок, перехресних продажу та т.п. 5. Розробки плану дій зі тим, чтобы:

. Відкрити канали для комунікації жалоб.

. Реагувати на скарги немедленно.

. Удосконалити систему зворотної связи.

. Відповідати на скарги одразу ж, відповідним чином враховуючи показник затраты/эффективность.

. Вимірювати результати, досягнуті з допомогою: вдосконалення системи зворотному зв’язку з замовником; підвищення рівня задоволеності вашими відповідями на скарги; зростання обсягу продажу створення та зміцнення репутації компании.

2.3.2. Добірка й кваліфікація персонала.

За сучасних умов недостатньо наявності «технічних знань »: потрібно високий професіоналізм персоналу. Нерідко вдало працюючі департаменти обслуговування набирали собі персонал безпосередньо з бізнесу або з схожих сервис-ориентированных організації, й у згодом навчали набраних співробітників які є технологіям і конкретно наданих послуг. Сьогодні справжній професіонал у відповідному відділі обслуговування клієнтів є фахівцем у найрізноманітніших сферах і намагається до ще більшою знань. Вона має бути:. орієнтовано клієнта;. вміти чітко й систематично висловлювати свої міркування;. мати навички міжособистісного спілкування;. розмовляти кількох мовами (за необхідності);. здатний розуміти мети бізнесу;. повинен пам’ятати, що: o проблеми клієнта важливі бізнесу; o без клієнтів непотрібен буде менше і відділ обслуговування клієнтів; o клієнти є експертами своєї діяльності.. прагне надавати першокласний сервис.

2.3.3. Створення умов фахівців відділу з обслуговування клиентов.

Вирішивши з приводу створення відділу з обслуговування клієнтів, керівництво компанії має віддавати усвідомлювали у цьому, що працівникам необхідно створити певні умови для нормальної роботи. І водночас явно недостатньо обмежитися установкою столів і телефонів. Ще актуальною проблема стає у випадках, коли можливі відвідин цього відділу клієнтами. Багато організації спеціально використовують приміщення для демонстрації якості своїх сервісів і шляхом створення у клієнта сприятливого враження про всієї організації. У результаті створення відділу з обслуговування клієнтів рекомендується следующее:

. наскільки можна розміщувати операторів на деякому віддаленні решти персоналу служби підтримки (в окремому приміщенні), где:

o зручні місця клієнтам і операторів; o низький рівень шумів; o можливість забезпечення таємності переговоров.

. у приміщенні повинні матись описи і документація за всі що використовуються клієнтами рішенням, пристроям і программам;

. має існувати і в актуальному стані каталог наданих сервисов;

. повинні матись можливості організації конференц-зв'язку, устройства.

" hands-free «й інші технічні засоби для операторов.

Особливу увагу слід приділити наявності документації і його актуальності. Можливість автоматизованого доступу до подібного роду документації дозволить скоротити час спілкування з клиентом.

Необхідно регулярно здійснювати контролю над функціонуванням служби. До процедурам контролю можна віднести як збір різноманітної оцінної інформації якість її функціонування, і здійснення контролю рівня підготовленості персоналові та всієї служби з допомогою спеціальних «підставних «клієнтів, які періодично звертаються до відділ з обслуговування клієнтів, задаючи заздалегідь підготовлені і питання імітуючи різноманітні инциденты.

2.3.4. Стимулювання що працюють у відділі з обслуговування клиентов.

Положительные відгуки замовників — хороший джерело мотивації службовців. Звісно, похвальні відгуки компанії отримують набагато рідше, ніж скарги. Замовникам властиво частіше вказувати упущення у роботі, аніж гідності: співвідношення тут, як зазначалося вище 1 до 10. тим не менш бувають і винятки. Приміром, Восточно-Сибирская Залізна Дорога отримує 3 похвальних відкликання на 1 скаргу. Компанія Disneyland, отримують 1 похвальний відгук кожні 3 скарги, а компанія Singapore Airlines — один на щочотири. Принаймні вдосконалення каналів комунікації і наданих відповіді скарги число похвальних відгуків зростатиме. При цьому них землю треба лише відповідати, а й використовувати їх як відмінний джерело мотивації службовців. Вище керівництво має прямо інформувати про набуття похвального відкликання службовців, відповідальних за продукт чи послугу, щодо яких такий відгук було отримано, про те, щоб компенсувати відсутність позитивної мотивації (чи посилити її) зі боку їх безпосередніх начальников.

2.4. Технічний бік роботи відділу з роботи з клиентами.

Взагалі, дане підрозділ є джерелом найрізноманітнішої корисною управлінської інформації з стану, доступності сервісів і окремих систем, рівням підготовленості персоналові та користувачів, ступеня завантаженості систем, якості взаємодії окремих підрозділів, і т.д. Ця інформація повинна оформлятися як структурованих звітів на регулярної основі. Необхідно заздалегідь визначити періодичність подачі звітів, їх повноту і якість до різних варіантів. Дані звіти можна використовувати як підстави подальшого аналізу виникаючих проблем, виявлення їх причин, визначення необхідності внесення змін — у системи обслуговування клиентов.

Багато відділу з обслуговування клієнтів функціонують зі звичайними паперовими журналами обліку, які передбачають индивидуализированную запис по кожного випадку, з позначкою про деталях і рішеннях. Але в такий спосіб можна лише зафіксувати інциденти й самого факту їх лікування. Великі можливості надаються комп’ютеризованими рішеннями, які, привносячи точність і акуратність, також надають змогу швидкого пошуку істини та доступу до записів про раніше що виникли ситуаціях, відомих помилках, історії запитів від імені клієнта й інший управлінської інформації. Найбільша користь досягається саме від можливості легкого доступу до раніше практично недоступною информации.

Основні переваги, надані використанням комп’ютеризованої роботи зі скаргами.. доступність інформацію про інциденті всьому персоналові служби підтримки;. скорочення періоду обслуговування інциденту;. удосконалені процедури відстежування, ескалації і детального відпрацьовування інцидентів;. більш якісна інформація доступна як on-line, у цьому числе:

. відомі помилки, рішення й історію запросов;

. зовнішні джерела даних.. управлінська інформація доступніша точна;. усуваються втрати, «забудькуватість «і дублювання інформації;. якісне використання кваліфікованого персоналу;. полегшення рішення сукупних завдань і вычислений.

Сучасні системи здатні керувати, контролювати і відстежувати запити обслуговування, дотримання умов контракту, людських ресурсів і послідовності робіт. Ці системи інтегруються з іншими важливими компонентами сукупної системи управління діяльністю підприємства. До найбільш просунутим комп’ютеризованим системам, призначеним для реалізації роботи зі скаргами клієнтів в організаціях середнього та великого розміру, аналітики META Group (internet за станом середину 2000 року відносять таку пятерку:

. CA Advanced Help Desk;

. HP OpenView Service Desk;

. Peregrine ServiceCenter;

. Remedy Action Request System;

. Tivoli Service Desk.

Всі ці системи на рівні мають необхідної функціональністю, зручністю управління, надають можливість масштабирования.

2.5. Зробити те щоб замовник міг звернутися після того зі своїми жалобой.

Замовники, але також незадоволених, але з поводилася з скаргою, скоріш всього збільшать обсяг операцій із конкурентами компанії. Ці замовники, і навіть замовники, у яких якось оскаржували, але потім залишили свої спроби, повинні прагнути бути мотивовані для вираження своїх почуттів. Першим, найочевиднішим кожним його кроком вжиття заходів у тому, щоб замовники знали, куди адресувати своїх скарг і щоб відповідна процедура була максимально простий. Наприклад, лише у великої ресторанній мережі ім'я і телефон генеральний директор надруковано з кожної серветці. Якщо ж канал комунікації доступний всім, і користуються ним, вони відчувають, що й вислуховують і вживають заходів. Мережа ресторанів Mandarin, наприклад, відмовилася не від системи виміру задоволеності замовників з допомогою анкет та «використовує зараз метод прямого впливу з відвідувачами, коли виниклі проблеми дозволяються дома. Іншим разом General Electric організувала центр з прийому телефонних повідомлень від своїх замовників. Завдяки з того що замовники отримували відповіді є питання, які проблеми дозволялися. Компанія на кожні 10 $, витрачених ж на таку систему отримувала додатково 17 $ рахунок збільшення обсягу продажу. Dell Computer обзванивает всіх своїх замовників через чотири місяці після досконалої ними купівлі (500 тис. дзвінків на рік). Компанія лише дозволяє проблеми замовників, а й намагається перетворювати в своєрідних «послів», діючих від неї имени.

У середньому «офіційні» скаржники вже двічі зверталися до вищого керівництва компанії, у надії, що вони почуті. Вони щиро хочуть продовжувати вести працювати з компанією, звідси їх наполегливі спроби допомогти дозволити те, що є чи сприймається ними як проблема. Вони потребують прийняття ще навіть ближчих і індивідуальних заходів, ніж інші. Скарга, здійснена телефоном, має бути урегульована в протягом 24 годин. Одна тиждень — норма для скарг, вступників поштою. Що стосується індивідуалізації, то секрет у тому, що очікування у замовників, чиї скарги все-таки сягнули вищого керівництва, досить різні. Результати більшості досліджень показують, що розсерджені замовники підпадає під такі категорії: «Контролери якості», «Резонеры», «Переговірники», «Жертви», «Фаны».

Попри те що, що співвідношення зазначених категорій варіює, пам’ятаймо, крім вміння добре слухати, читати і розуміти, що означає написане, і навіть тон, яким викладається скарга, використовуваний у своїй лексикон, а разі особистого контакту — невербальне поведінка, кожен тип скаржників очікує різну реакцію за свої жалобы:

. Контролери якості хочуть вказати вам упущення у вашому працювати з тим, щоб могли вжити заходів із її вдосконаленню.. Переговірники хочуть отримати компенсацію за заподіяний їм збитки.. Жертви шукають співчуття.. Резонеры бажають отримати відповіді свої вопросы.

. Фани хочуть, щоб їх похвальні відгуки отримали поширення, не бажаючи вони були б втягнутими у цей процесс.

Нездатність визнати реальність такий сегментації замовників відділами обслуговування викликає в них почуття розчарування, що найчастіше й відбувається. Серед багатьох обстежених великих компаній немає ні однієї, у якому рівень задоволеності замовників після врегулювання їх скарг перевищував б 50%. У межах своїх письмових відповідях на скарги більшість компаній використовує стандартні зразки, у тому числі складається текст «масового індивідуалізованого» відповіді. За такого підходу описане вище тип сегментації використовується рідко, а сам метод не забезпечує необхідної індивідуалізації. Візьмемо приміром «контролера якості». А, що його чи його догодити, у відповідь необхідно вказати, які заходи прийнято компанією вдосконалення якості обслуговування. Та оскільки впровадити такі заходи відразу після отримання скарги навряд чи видасться можливим, більш реалістичним було за кілька місяців направити замовнику лист, яке підтвердило б, що проблему справді вирішена. Крім такого кроку компанія міг би вислати замовнику запрошення стати учасником фокусгруппы.

Зараз відділ обслуговування покупців перебуває в передовий лінії, де він займається тими, хто незадоволений, розчарований чи ні поінформований. Але це неправильно, оскільки дії здійснюються вже по тому, як покупець був у неприємної ситуації, кілька нагадує офіціанта, який пропонує вам обід по тому, як «Титанік» починає тонути. Ви високо цінуєте обслуговування, але у деяких обставин воно здається трохи недоречним. Можливо, потрібно змінити розподіл ролей, зробивши те щоб центр інформації покупців займався попередженням проблем, які можуть виникнути у покупців, і тоді роль обслуговування придбає нову важливість. Центр інформації покупців міг би активно залучати покупців, забезпечувати їх задоволеність й можуть бути лідируючим ділянкою змін — у маркетингових комунікаціях, згаданих выше.

Нарешті, звернімося випадку, коли компанія неможливо відреагувала на скаргу клієнта. Скарга уперше було озвучено певному рівні, і була або дозволена, або, як здебільшого, дійде до відділу обслуговування замовників не була зареєстровано. У сучасному бізнесі знайдеться небагато речей, які можуть бути небезпечніші, ніж споживач, чия скарга було залишено поза увагою, чи, що ще гірше, відкинута відразу ж. Незадоволені клієнти мстиві і злопам’ятні. Усі вони розділить своє обурення у середньому з дев’ятьма на інших людей, а 13% пожаліються більш як 20-ти співрозмовникам. Коли вірити їм коли-небудь випаде зробити у відповідь гидота разочаровавшей їх компанії, вони нею обов’язково воспользуются.

2.6. Використовуйте скарги як цінний джерело информации.

Відділ обслуговування може бути золотим дном, які забезпечують компанію кількісної та якісної інформацією, Якщо ця інформація, відповідним чином використовується всієї системи обслуговування. Усі відділи (виробничий, НДДКР, логістики тощо.) повинні підтримувати взаємодію Космосу з замовником про те, щоб відповіді, особливо скарги «контролерів якості», і «резонерів» задовольняли последних.

КАО, японська компанія, яка випускає косметику і побутових пристроїв, використовує щодня пополняемую систему, що містить інформацію про продуктах, обслуговуванні клієнтів, реклами й просуванні товарів над ринком і т.д. Співробітники відділу обслуговування (близько 20 людина) відповідають 40 000 запитів на рік, а відділах НДДКР, маркетингу, виробничому і сбытовом встановлено 150 моніторів, які інформують в онлайновском режимі про які поступили скарги та запитах. Такий підхід дивовижно швидким і ефективним засобом передачі від замовника до відповідного підрозділ компанії, що забезпечує поінформованість про проблеми й дозволяє приймати необхідні заходи їхнього разрешения.

3. Особливості обслуговування в Internet.

Звідки відбувається довіру до компаній, та його сайтах? Можна перерахувати значна частина джерел, але одним досить незвичним є скарги клиентов.

Монополії може дозволити собі образити клієнта, але у Internet поки що навряд чи якусь компанію назвати монополістом. Тут десятки конкурентів перебувають у відстані одного щиглика мишею. Хай як не було, Internet особливого ставлення до клієнтам, оскільки люди довіряють людям, а чи не интерфейсам.

MyMoneysWorth.com створили у тому, аби допомогти клієнтам розібратися зі своїми скаргами. У процесі роботи була зроблено багато цікавих відкриттів По-перше, природно було припустити, що клієнти адресують своїх скарг безпосередньо на web-сайт тієї компанії, з якому вони мали справа. Зрадливе припущення! Дивно, як багато клієнтів воліють утриматися від імені цієї кроку. Свою думку вони висловлюють з допомогою міцного слівця і власного рішення, йдучи зі магазину, і більше ніколи туди не повертаючись. Ланцюгова реакція невдоволення в традиційному бізнесі йде на певні незручності, але у Internet вона можуть призвести просто до катастрофічних наслідків. Відчувши навіть саме незначне роздратування при зверненні до електронної компанії, потенційний клієнт то, можливо втрачено. .. НАВСЕГДА.

Другим великим помилкою є думка у тому, що тут клієнта, з яким якось обійшлися некоректно — це втрачений клієнт. Можна подумати, що той, хто несправедливо зазнав від компанії, більше ніколи не захоче із нею справа. Навіщо витрачати час і намагатися повернути его?

Досить дивно, але, привертає увагу до одній особливості. Потому, як скарга клієнта задовольняється, він починає засипати хвалебними відгуками компанію яка розглянула його скаргу, чи ділитися своїми захопленими почуттями на web-сайті цієї компании.

Один джентльмен протягом майже всього року безуспішно намагався отримати задоволення щодо огидною роботи купленого їм принтера Hewlett Packard. Магазин, коли він купив цей принтер, не виявив ані найменшого бажання що-небудь зробити, але ми подали скаргу в руки у НР, останні негайно розглянули їх у користь постраждалої боку. Задоволений джентльмен, портрет якого нині сміливо можна було розташувати на рекламному плакаті під назвою «Задоволений клієнт », було знайти достатньої кількості епітетів, щоб виявити все своє подяку НР. Адже залиш він свої образи при собі, й купи принтер інший марки, до своїх днів косо дивився на усе, що випускає НР.

4. Система роботи зі скаргами у мережі готелів Promus.

Завдяки застосуванню інформаційних технологій мережі готелів Promus вдається зареєструвати кожну скаргу імені клієнта й перетворити їх у стимул подальшого підвищення якості сервісу, і навіть уникнути надмірного почастішання гарантійних случаев.

Скарги реєструються централізовано в корпоративної БД готельної мережі, отже керівництво Promus має можливість проаналізувати їх і виявити причини, які породжують невдоволення клієнтів. Завдяки цій схемою нас дуже швидко виявляються повторні скарги однією і хоча б недолік, має місце у конкретної готелі, — наприклад, на недружелюбне ставлення персоналу бюро реєстрації чи погане прибирання в номерах. У цьому випадку негайно проводиться роботу з менеджерами, у чийому компетенції перебувають ці слабких місць. Така сама сама технологія дозволяє Promus і виявляти клієнтів, піддаються спокусі зловживати великодушністю компанії. Постоялець, який переїжджає з готелю до готелю та скрізь скаржиться на погане обслуговування, швидко потрапляє «на олівець ». Такий клієнт одержує вигоду від Promus чемного листа з висловлюваннями щирого жалю по приводу неможливості для готелів компанії задовольнити його вимоги до якості обслуговування і запрошенням скористатися послугами конкурентов.

Така сама центральна БД інформації про клієнтів дозволяє Promus відстежувати переміщення регулярних постояльців її готелів — тих, хто приносить компанії найбільший дохід. Якщо бізнесмен, до певного моменту регулярно останавливавшийся в чотирьох-п'яти готелях мережі Promus, раптом перестане в них з’являтися співробітник компанії пов’язують із клієнтом і з’ясовує причини відмови бізнесмена від послуг мережі готелів Promus.

БД даних про клієнтів містить близько тридцяти млн записів і він поповнюється щоночі. Завдяки йому компанія має можливість індивідуалізувати обслуговування кожного постояльця. Співробітник готелю, агент туристичного бюро або працівник центру бронювання номерів можуть одержати інформацію про перевагах клієнта й урахувати їх. Якщо вже ви зупиняєтесь в готелі мережі Promus над вперше, вам вийде пояснювати співробітнику столу реєстрації, що ви віддаєте перевагу номер, де немає курять, чи певний розмір ліжка, або що ви алергія на ручку і вам потрібні спеціальні подушки.

5. Система обслуговування клієнтів в Microsoft.

Microsoft пропонує своїх клієнтів стандартну гарантію повернення грошей у разі від купівлі протягом перших 30 днів. «Ми розуміємо важливість застосування технологічних коштів на перетворення які від клієнтів негативних імпульсів в вдосконалення з усією можливою оперативностью».

Microsoft почала заощаджувати даних про проблемах своїх користувачів через інженерів служби підтримки ще 1985 року, а вживати заходів по створенню регулярного циклу зворотний зв’язок — 1991;го. Спочатку вона використовувала телефон, але потім розробила ряд спеціальних інструментів для збирання цих із таких каналам, як електронна пошта, групи новин Інтернету й Мережа. Таким кроком стала консолідація даних. Тепер же Microsoft використовує третю покоління комп’ютерних коштів підтримки зворотному зв’язку з клієнтами. У системі служб технічної підтримки Microsoft Technical Services є спеціальну групу створювали Product Improvement (PI), що займається зверненням поганих новин в хорошие.

Ця група — повноважний представник клієнта всередині компанії. Її співробітники цілими днями переробляють потоки поганих новин — та деяка хороших. Їх єдине завдання у тому, щоб донести її до слід претензії клієнтів, що ті, можливо, не хотів би чути — але. Працівники групи PI аналізують реакцію клієнтів — і лобіюють свої інтереси у частині виправлення помилок, і реалізації нових функцій. Через війну наш програмний продукт входить у значно більше повну відповідність їх запитам. Отже, хоча організаційно ця група входить до складу служб підтримки користувачів, займається вона зовсім іншим — удосконаленням продуктов.

Група PI використовує керувати обробкою й аналізом повідомлень про інцидентах — яких щорічно надходить по 7−8 млн прим. — спеціальний інструментарій, дозволяє отримати від цієї маси осмислену інформацію. Приблизно 6 млн їх на звернення до службу підтримки, переважно телефонні, але й Мережею. Ще 1 млн надходить через службу Premier, що забезпечує підтримкою найвищої рівня наших найбільш вимогливих корпоративних клієнтів. Інші дані збираються із різних інших джерел. Інженери служби підтримки телефоном вводять отримані відомості в БД у процесі своєю основною роботи. Повідомлення про проблемах, вступники з питань електронних каналам, потрапляють у неї напряму. Зміст електронних листів легко перетворюється на структурований формат цієї БД.

Вилучення даних здійснюється статистично представницькими вибірками в кожному продукту, які потім обробляються підвищення точності й діють розподіляються за категоріями. Кожній проблемі приписується вагу, відповідний частоті її згадки і часу, яке клієнту доводиться витрачати до пошуку виходу із ситуації у разі лише її вияви. У результаті найважливіші недоліки «спливають на поверхню «- або у ролі проблеми конкретного продукту, як, наприклад, висока частота виникнення труднощів з Інтернет у користувачів Windows, або у ролі проблеми групи продуктів, як, наприклад, складність адміністрування файлів продукти інтегрованого комплекту Microsoft Office.

Співробітники PI так говорять про свою роботу «Звернення клієнтів не завжди бувають породжені негативними причинами. У тому числі зустрічається також безліч „побажань “. Деколи ми ще просто нічим поспіль не можемо допомогти, як, наприклад, що стосується тим хлопцем, що просив влаштувати йому побачення з кінозіркою Сандрою Баллок. Задоволення деяких інших прохань цілком у наших силах, і коли ми цього робимо, то уже тому, що ні хочемо. До цієї категорії ставляться, зокрема, прохання про екскурсію в роботі Білла Гейтса. Трапляються й такі звернення, що аж ставлять нашій глухий кут, — так, один хлопець запитував, чому йому аж ніяк вдається добратися у польотному тренажері Microsoft Flight Simulator до островів Фіджі. Пізніше з’ясувалося, що координати для входження у програму він брав із карти на фіранці, що висіла в нього в душової кабіні, що до земної географії не мала жодного відношення. Значно більше уваги ми приділяємо побажанням, які належать до конкретним функціональними можливостями наших продуктів. І вже вони сиплються на нас як з рогу достатку: так і безпосередньо від клієнтів, і крізь торгових представників, і крізь фахівців із технічної підтримці клієнтів. За всіма можливим каналам, включаючи Мережа, електронної пошти, звичайну пошту і факс, їх надходить щомісяця понад десять тыс.».

Аналізуючи і узагальнюючи дані, співробітники групи PI становлять кожної групи розробників окремий, упорядкований за рівнем значимості список труднощів і рекомендацій із внесення до продукти змін, включаючи розширення набору функціональних можливостей. Цей структурований і документований сигнал зворотний зв’язок від користувачів надходить розробникам досить швидко, що вони встигли внести корективи чи реалізувати додаткових можливостей вже у найближчій нової версії продукту. Ілюстрацією роботи цієї схеми може бути випадок, як у вересні 1997 року Microsoft випустила браузер Internet Explorer 4.0, а через два місяці тому — його модернізовану версію, додатково пристосованої від використання людьми з обмеженими фізичними можливостями. Крім іншого, у цій версії виправили 6 з десяти недоліків, куди клієнти встигли поскаржитися за короткий проміжок времени.

Зробити так оперативно вдалося тому, що з PI кожне ранок становила звіт вади продукту, що доставляють користувачам найбільше прикростей й отнимающих вони найбільше часу, і передавала його до групи розробників Internet Explorer. Рішення кожної проблеми доручалося одній або кільком конкретним фахівцям. Завдяки внесених виправлень після випуску модернізованої версії IE 4.0 кількість дзвінків до служби підтримки скоротилося на 20%.

Грамотна роботу з скаргами і зауваженнями клієнтів свідчить про Вашем умінні продавати. Необхідно принести клієнту свої вибачення і запевнити його, що будь-коли повторится.

6. Організація роботи Service Desk.

Service Desk — це — деяка диспетчерська служба, що у повної мері відповідальна перед клієнтом чи користувачем іншого за надання узгоджених з нею сервісів, є центром всіх скарг, і пропозицій, здійснює поточного стану сервісів і має повноваження у видачі нарядів усунення можливих збоїв, і навіть на контроль процесу усунення несправностей. У узагальненому вигляді дана служба може здійснювати перелічені функції щодо всіх сервісів (Не тільки інформаційно-технологічних), наданих організацією і її окремими підрозділами. Виділяється рівні складності служби типу Service Desk: a. «Центр прийому повідомлень «(Call Centre) b. «Диспетчерська допомоги клієнтам «(Help Desk) з. «Сервис-диспетчерская «(Service Desk).

У 1999 у Європі було виплачено близько 12 750 різноманітних «центрів прийому повідомлень », при тенденцію збільшення їхньої кількості до 28 300 2006;го году.

У 1999 року їх було 69 500 і до 2003 року очікується порядку 78 000.

У узагальненому вигляді Service Desk забезпечує єдину точку контакту для користувачів, клієнтів — і можливих «зовнішніх «організацій. Service Desk відстоює інтереси клієнта перед іншим персоналом. Далі, Service Desk відповідає ліквідовувати виниклого інциденту. Навіть якщо його реально роботи виконуються фахівцями інших підрозділів (зокрема — і «зовнішніми «партнерами), найповніше врахування часу усунення інциденту, контроль за процесом усунення, інформування користувача про стан проблеми, інформування керівництва про затримках в усуненні їх причинах, усе це — обов’язки служби Service Desk. САМІ Як і попередня, цю функцію більшою ступеня орієнтована на імені клієнта й якість що надаються їй сервісів. У цьому зайве забувати, що службі мають бути надані відповідні права.

Крім цього, Service Desk формує різноманітну управлінську інформацію, зокрема про рівнях завантаженості ресурсів; продуктивності та ефективності надання послуг; необхідності навчання клієнтів — і персоналу; сукупної високій вартості послуг тощо.

Будь-який вид бізнесу, повинен приносити задоволення споживачам. Намагайтеся не залишати скарги клієнтів поза увагою. Робіть правильні висновки, оперативно усувайте причини невдоволення Ваших клієнтів, й у результаті Ви зумієте зберегти довіру своїх покупателей.

7.

Заключение

.

Незадоволені клієнти — завжди джерело занепокоєності. Але вони і найважливіший ресурс розвитку. Готовність навчатися в них — замість займати проти них глуху оборону — здатна перетворити скарги клієнтів в найважливіший джерело якісних удосконалень. Правильний вибір технології обробки такої інформації дозволить використовувати ці скарги до швидшого створення ще більше якісних продуктів і услуг.

Коли хочете щоб ваші клієнти повністю вам довіряли, ви повинні докласти всіх зусиль до того що, аби з’ясувати, потім скаржаться ваші клієнти і спробувати ці скарги удовлетворить.

Забезпечте свій бізнес постійної і найнадійнішою зворотної зв’язком. Навчіть своїм співробітникам слухати, відповідати запитання і розв’язувати проблеми. Дайте клієнтам можливість скаржитися галереї і прийміть можливі заходи до задоволенню скарг. Переконайте своїм співробітникам, що скарги — це нормальне і явище в бізнесі цінний джерело інформації, а не свідчення їх некомпетентности.

Споживач хоче задоволення від скоєння купівлі й відчувати повне задоволення від неї результатів. Чи вони хочуть занадто багато? Зовсім ні. Подумайте у тому, скільки грошей вкладають компанії, у спорудження будинків, рекламу, навчання покупців, безліч т.п. Людина входить у магазин і хоче віддати свої гроші; від продавців для укладання угоди потрібно лише приділити хвилинку-дві свого особистого уваги конкретної проханні покупця. Не вимагають нічого надприродного, і кожна компанія, вважає таке до клієнту нереальним, повинна зайнятися самопідготовкою, аби відповідати нової действительности.

Можливо, раніше покупець було б негаразд вимогливий. Він вважав, які можна вибачити погане обслуговування заради купівлі товару із знижкою. Але не сьогодні. Сьогодні занадто широкий вибір товарів та послуг за іншими магазинах. І він, як і ще, недовго думаючи, вибере их.

Отже, підведу підсумок. Не полишайте уваги скарги клієнтів, не залежно від цього мають рацію останні чи ні. Люди постійно роблять дурості, то І що? Ви домагаєтеся їх прихильності, допомагаючи їм, а чи не виставляючи їх дураками.

Ніколи пам’ятаймо про три головних правилах:

Клієнт завжди прав.

Клієнт завжди прав.

Клієнт завжди прав.

8. Програма «Фундаментальна обізнаність із жалобами. mdb».

До курсової роботі додається розроблена програма в Access, яка може допомогти невеликим до російських підприємств у створенні бази даних своїх клієнтів, і навіть вести облік скарг, вирішення і причини появи. Програма не претендує звання еталона якості але з її допомогою можна почати роботу над урахуванням скарг клиентов.

Для запуску програми необходимо:

Перекинути з дискети файл «Фундаментальна обізнаність із жалобами. mdb» на компьютер.

Запустити Microsoft Access.

1. Вибрати «Відкрити БД».

2. Запустити «Фундаментальна обізнаність із жалобами. mdb».

3. У меню «Об'єкти» вибрати «Форми» і запустити «Головна форма».

9. Список використаної литературы:

1. Котлер Ф., Рамстронг Р., Сондерс Д., Вонг У. Основи маркетингу: Пер. з анг. — 2-ге європ. вид. — М.: Видавничий будинок Вільямс, 1999. 1152с. 2. Джон ф. Літл. Основи маркетингу Чого ж хочуть споживачі? Надійний спосіб це з’ясувати: Ростов н/Д: Фенікс, 1997. 400с. 3. Акулич И. Л. Маркетинг: Підручник. — Мн.: Выс. шк., 2000. — 447с. 4. Энджел Д. Ф., Блэкуэл Р. Д., Миниард П. У. Поведінка споживачів.: СПб.:

Пітер Клубок, 1999. — 768с. 5. Харріс Р., Харріс Р. Дж. Як змусити казати про вашому справі: 101 простий і недорогий спосіб просунути свій бізнес: Пер. з анг. — М.:

Фінанси і статистика, 1999. — 144с. 6. Лінн Ван Дер Ваген Готельний бізнес: Серія «Навчальний посібник», Ростов н/Д: Фенікс, 2001.-416с. 7. Хлебович Д.І. Маркетинг послуг: Учеб. Посібник. — Іркутськ: Вид-во ИГЭА,.

2001. — 188с. 8. Горовіц Ж. Управління скаргами замовників як джерело отримання прибыли.

// Маркетинг 1999. № 1. 9. internet 10. internet 11. internet 12. internet 13. internet 14. internet 15. internet 16. internet 17. internet 18. internet 19. internet 20. internet.