Джек Велч

Джек Велч (1935).

Джек Велч (Jack Welch) прийшов у Дженерал електрик (далі в тексті GE) в 1960 року по закінченні Університету Массачусетса в Амхерсте і Університету Іллінойса в Шампейн. З 1981 року обіймає посаду голови і Президента компанії.

.

Ранние роки.

Джек Велч народився 19 листопада 1935 року у Пібоді, штат Массачусетс. Його батьки були ірландськими емігрантами у другому коліні. Батько усе життя пропрацював провідником на залізниці, що з'єднує Бостон і Ньюберипорт, надаючи матері самотужки таврувати ноги Джека, єдиної у ній.

По закінченні середньої школи Салеме, Джек подав документи у найближчий державний університет — Університет Массачусетса в Амхерсте, оскільки Плата навчання було лише п’ятдесят баксів в семестр". Це означало, що «мав можливість дістати нормальної освіти менш як за $ 1000 включаючи проживання і харчування». Він став навчання восени 1953, і на час випускного в 1957, маючи ступінь у хімічній інженерії, був однією з двох кращих українських студентів — інженерів університету. Велч вирішив прийняти зворотну фінансову допомогу Університету Іллінойса у місті Шампейн й одержати там докторську ступінь. Коли він у 1960 року залишав Іллінойс, нього була як ступінь Лікаря Філософії, а й перша дружина Каролин Осберн.

У 24-річного випускника Джека Уелча було кілька пропозиції від роботодавців, але особливо що зацікавила його виходило від Лікаря Дена Фокса. Він організовував групу до роботи над новими пластмасами для GE в Питсфилде, Массачусетс. Вони над новим термопластиком ПФО (полифенилен оксид), й розробка була обіцяє. Джека найняли стежити процесом перенесення пластика з наукової лабораторії у виробництві. Отже, Джек почав роботу у GE 17 жовтня 1960 року в посади інженера, з окладом $ 10 500 на рік.

За рік Джек втомився від бюрократії, що панувала GЕ і він вирішив звільнитися. Він, навіть, подала заяву і від вже інша пропозицію, коли молодий управляючий переконав його залишитися. Запропонував він підвищення зарплати, збільшення відповідальності держави і прикриття від деяких, не вельми зрозумілих, бюрократичних замашок. Джек вирішив лишитися й працювати подивитися, що тепер піде справа.

Ко часу, як у 1964 управління GE вирішило вкласти $ 10 мільйонів у житлове будівництво першого заводу виробника ПФО, Джек Велч намагався домогтися призначення посаду головного менеджера заводу. Проте Джек я не встиг навіть відсвяткувати призначення, оскільки виникла невеличка проблема: з’ясувалося, що з ПФО є серйозні недоліки. Матеріал тріскався під впливом високих температур, що відмітало зокрема можливість використання їх у виробництві труб для гарячої, як це планувалося раніше. Виправлення помилки був би 6 місяців інтенсивної лабораторної роботи, але в рахунку з’ясувалося, що додавання полистерина і гуми в ПФО покращувало його експлуатаційні якості. (Пізніше ПФО стане вигідною продуктом, відомим як Норил (Noryl). Сьогодні Норил приносить GE понад мільярд доларів.

Имея за плечима успіх проекту ПФО, Джек Велч посів червні 1968 року посаду головного менеджера 23 мільйонного пластикового бізнесу GE.

«Это була велика справа, в 32 року зробила мене найбільш молодим головним менеджером. Дане призначення вивело моїй вище товариство, з усіма його привілеями — запрошеннями у грудні до Флориди щорічні зустрічі головних управлінців компанії та мої перші акції. Мені випало бути на йдемо правильним шляхом».

Естественно, у 32-річного Уелча були й гострі кути. Крім гордості й небажання визнавати серйозну роботу попередників, ще й терпіти зазнавав протоколів. Він заохочував відкриті й рішучі дебати, заробивши собі репутацію корпоративного дисидента.

«Я був сміливий, відвертий, і на думку деяких, грубий. Моя мова можна було різка і безтактна. Не полюбляв сидіти і - слухати нафталінові презентації чи читати доповіді, воліючи їм особисті розмови у яких я очікував від управляючих знання справи і наявність відповідей. Я любив „творчий конфлікт“ і вважав, що відкрита й чесна дискусія на задану тему бізнесу призводить до найкращим рішенням. Якщо ідея не витримує вимогливого обговорення, ринок її вб'є. Мій добрий друг навіть і колишній віце-голова GE Ларрі Боссиди згодом став порівнювати наші наради з рекламами пива Miller Lite. Вони мусили гучними, хрипкими і оживленими».

Джек був відверто амбіційний, коли у огляді продуктивності за 1973 рік зазначив, що у кар'єрі його довгострокової метою було стати президентом GE. На щастя це мало ніяких наслідків, й у червні 1973 Джек Велч призначили колективним управляючим хімічної промисловості та металургійної галузі GE, підрозділи з річним доходом у два млрд. доларів, 46 тис. робочих і 44 заводами у країнах. Раптом цей 36-річний нахаба звернули увагу всіх працівників GE.

После призначення Джек мав переїхати на головне управління GE у місті Феирфилд, штату Нью-Йорк. Проте його ця ідея не надихала, і вдалося переконати віце-голови компанії дозволити йому працювати з командою з п’яти чоловік у центральному офісі у готелі Беркшир в Питсфилде. Джек допустив масу помилок під час роботи з групою, але тільки згодом розвинув чуття на правильне напрям роботи у GE.

С новим призначенням посаду голови сектора економіки в 1977, Джека усе ж таки змусили переїхати на головне управління. На цього разу, це були йому вигідна, що було загальне твердження відомо, що Президент GE Рег Джонс збирався підшукувати собі пенсію. Голови всіх п’яти секторів, CFO компанії та старший віце-президент корпоративного планування вважалися претендентами посаду президента. Джека призначили відповідальних споживчі товари та, — про що ж в нього був не найменшого уявлення.

«Выбор наступника від початку перенасичений політикою. У будинку корпорації можна було фізично відчувати напруга. Голови п’яти секторів розташовувалися у Західному крилі. Кожен був кутовий кабінет, конференц-зал та приміщення помічникам. Коли всі людей на місці, складалася неприємна ситуація. Навіть під час обіду потрібно було ознайомитися з кожним словом. То справді був справжній кошмар. На щастя у зв’язку зі моєї діяльності мені рідко доводилося бувати чи в Фейрфилд. Робота стала моїм порятунком від політики».

В на відміну від своїх попередників, Джек зрізав завчасні плани GE на довгостроковий зростання ринку побутових приладів. Він також звернув увагу до Кредит Корп. GE, невеличкий 67-миллионный бізнес у 1977 року мав 7000 робочих. Швидко зоорієнтувавшись, Джек почав розширювати цю відповідальну справу, і становив значних успіхів. (До 2000 року, стан GE зводитиметься 5.2 млрд. доларів — і 89 000 робочих). Джек також випробував інші ідеї, але результати були однозначними. Леонід обстоював придбання кабельного і загальнодоступного мовлення компанії Cox Communications протягом 14 місяців, поки GE остаточно не вирішила не укладати контракт. Це вивело Джека з себе, оскільки він хотів зробити усім велике враження, але знав, що було вірним.

К кінцю 1979 президентом компанії претендувало вже лише троє: Джек Велч, 44 року; Джон Берлингем, 58 років, і Ед Худ, 50 років від народження. Усіх трьох призначили вице-председателями компанії та попросили написати детальну доповідну, у якій мали оцінити власну роботи й викласти ідеї про майбутнє компанії General Electric. А 15 листопада 1980 року Рег Джонс зустрівся з Джеком Уэлчем та повідомив йому про призначення посаду Президента GE із першого квітня 1981 року.

Создание світогляду.

«Первого квітня 1981 відчував себе, немов собака догнавшая велосипед. Я нарешті була робота. Не дивлячись все досвід, якою мав, був зовсім на це у собі впевнений, що мені б хотілося. З боку, був досить самовпевнений, і знайомі зі мною люди описали б мене як людина нахабнуватого, зухвалого, рішучого, навального й суворого. Насправді, в мене була ще купа слабких місць. Як тільки мені потрібно було говорити кілька слів зборах, починав боротися з своїм заїканням. Метушливо причёсывался, намагаючись сховати редеющие кучері. І коли мене запитували про зростання, я змушував на себе самого повірити, що є, по крайньої мері, сантиметрів п’ять вище, ніж насправді» — Джек Велч.

Унаследованная в 1981 року Джеком Уэлчем, GE налічувала 404 тис. робітників і була $ 25 мільярдної корпорацією приносить $ 1.5 млрд. доходів у рік, починаючи з продажу тостерів і до доходами від атомних електростанцій. Багато людей називали компанію «супер-танком» — потужним і неухильно наступним своєму напрямку. Джек швидко визначився, що він більше хотілося б бачити компанію «швидкохідним катером» — стрімким, моторним і прибутковим. Він такий ж хотів знизити рівень бюрократизму, зазначаючи, що заводськими цехами і кабінетом президента GE перебувало дванадцять рівнів управління.

Дабы віддалитися від командно — контрольної системи, Джек почав атакувати очевидно: він називав «штучної близькістю» — коли менеджери і працівники головного управління були дружелюбні на людях, але за особистій зустрічі один одного дух не переносили. Джек уповноважив бізнес лідерів витрачати ввірений їм основний капітал, не вимагаючи схвалення головного управління. Джек Велч як і висловлював невдоволення багатьма іншими традиціями і ритуалами GE, згодом що втратили своєї актуальності, якось щорічні зустрічі, у яких палата директорів переглядала макети нових приладів. Джек швидко припинив ці та багато інші непотрібні перегляди, які забирали час і сили не приносячи ніякої додаткової цінності.

«В дні я жбурляв ручні гранати, намагаючись зруйнувати традиції, і ритуали, які, відчував, перешкоджали нам йти вперед. Занадто багато менеджери вважали своє становище нагородою за службу компанії, вершиною кар'єри, а чи не нової можливістю. Була така позиція, ніби споживачам „пощастило“ замовити наші „чудові“ товари. Влада була тим, що мало змінити не технологій і продукт, а позиції. Я будь-коли бачив, щоб бізнес збанкрутував після великого й навального зниження витрат».

Восьмого квітня 1981 року, першою брифінгу Уелча з аналітиками Уолл Стріт, Джек висунув свою версію, що технічний відділ GE буде першим чи другий у своєї сфері, або буде й розпроданий. Незабаром він проілюстрував свої міркування:

«Ясность цієї ідеї я чого почерпнув від пари дуже непростих питань заданих Пітером Дракером: „Коли ви нині різноманітні був у справі, почали б ви його?“ і якщо дотримувався відповідь „Ні“, то „Що зробити, що змінити цього факту?.“ Прості питання, але, як більшість речей, дуже мудрі. Це був питання особливо доречні в GE».

За роки у ролі президента компанії, Велч та її команда уклали 189 угод, включаючи розриви відносин, придбання, об'єднання підприємств і дрібні вкладення. Список працівників GE скоротився з 411тыс. в 1980 року, до 299 тис. чоловік у 1985. Цим Джек заробив собі прізвисько «Нейтронного Джека», за аналогією з нейтронної бомбою, здатної вбивати людей, але залишати недоторканими будинку.

«Я прийняв чергового удару, як у серпні 1984 журнал «Форчун» поставив мене в главі списку «Десяти найсуворіших босів і в Америці». Це був випадок, коли бути першою чи місці не хотілося. До щастю, в щастя було сказано щось приємне. Так, один колишній працівник сказав, що бачив людини «з такою величезною кількістю новаторських бізнес-ідей». А інший приписував мені «привнесення в GE ентузіазму і самоотдач, притаманних кращих компаній Силіконовій Долини». Усе це мені дуже подобалося, але приємні відгуки були затемнені коментарями «анонімних» колишніх працівників, які відзначили, що «бував різкий і допускав неточних відповідей».

В процесі всіх таких змін у GE, Джек Велч також займався переговорами з приводу придбання $ 6,3 мільярдної компанії RCA — корпоративного організатора тілі радіо мережі NBC. Джеку подобався цей бізнес, оскільки він забезпечував хороший потік готівки і він защищён законом від іноземних конкурентів. У у RCA було також деякі менш прославлені активи, які стали у майбутньому. Наступні кілька років чимало з цих активів, придбаних разом із RCA, продано, принісши GE десятки мільярдами доларів. Проте, у GE залишалося володіння телерадиосетью, всесвітнім медичним бізнесом та глобальній супутникового компанією.

В додачу до думки, що GE буде лише з боку великих та розвитку компаній, Велч ввів широкий, спектр змін — у роботу «людського чинника» GE. У суть системи входило ділити працівників втричі категорії — А, У і З. Відмінності були такі:

А. Це котрі мають пристрастю які стосуються своїй справі, і такі «чотирьох правилам лідерства в GE»:

1. Потужність — високий рівень энергичности.

2. Підживлення — здатність мотивувати оточуючих работать.

3. Межа — наявність якостей, необхідні прийняття складних решений.

4. Виконання — вміння постійно виконувати обещанное.

В. Люди, які показують собою серце компанії. Вони компетентно виконують завдання, необхідних досягнення компанією мети. Відрізняються від групи Та лише відсутністю високої самовіддачі.

С. Це постійно откладывающие виконання своїх прямих обов’язків, зазвичай оскільки вони можуть виконати роботу.

Джек Велч змусив усіх менеджерів розглядати своїх працівників із схемою 20−70−10. Більшість людей із групи, А перебувають у кращої 20-тке; їм дозволили підвищення зарплати, придбання акцій і нових призначень. Так само група У, складова основні 70%, могла отримати акції та зарплати. А групі З запропонували шукати нову роботу.

«Это непросто. Нікому не подобається приймати складні рішення. Хтось вважає жорстоким і неетичним звільнення слабких 10%. А я вважаю жорстокістю і „фальшивої добротою“ залишати людей на робочих місць, де їх не виростуть професійно і розбагатіють. У GE все грунтується на перебування і допомоги хорошим людям, байдуже, від куди вони приходять. Можу переборщити у багатьох речах, та жодна їх неспроможна зрівнятися і з пристрастю зробити людей основний опорою GE».

Чтобы направити працівників у потрібному руслі, Велч організував щорічну серію розвивають зборів.

— У кожного року проходив тренінг переважають у всіх основних бізнес центрах. Це називалося «Нарада С».

— Двох годинна відео конференція відбувалася у липні кожного року, як доповнення до квітневій встрече.

— У листопаді кожного року організовувалося «Нарада З — II» — зустріч із планування. Під час зустрічі, дії, запроваджене залежить від квітні, буде затверджено і подытожены. Також кожен поставить собі пріоритети, що він повинен досягти.

Джек Велч, також, звернув увагу до Кротонвиль — центр розвитку менеджменту у місті Оссинг, Нью-Йорк. Він знайшла кошти, що перетворити це у центр світового рівня, де б мотивувати й навчати майбутніх лідерів GE. До 1988 року, понад п’ять тис. працівників компанії щорічно їздили на курси в Кротонвиль.

«Когда все зазначалося і зроблено, я заробляю життя викладанням. Відверто кажучи, мені завжди подобалося навчати. Отож „запасти“ на Кротонвиль було дрібницею. Я провів там величезне кількість часу. Протягом 21 роки мені доводилося пощастило особисто поспілкуватися з приблизно 18 тисячами лідерів GE. Поїздки в Кротонвиль мене омолаживали. Це було з кращих сторін моєї роботи».

Другим нововведенням, внесённым в роботу GE у період часу, стало поняття «Розробка». У справі, проходили 2−3 денні зборів, на яких одночасно збиралися 40−100 працівників, що обговорити яким чином бюрократія (схвалення, доповіді, збори і норми) заважали просуванню справи. Зустрічами керували адміністратори, тож під кінець викликали керівників, що тобі й маєш місці прийняли рішення щодо пропозиций внесённых і схвалених групою.

«Разработки» не міг поховати. Щойно люди побачили як його ідеї втілюються у життя, ця зустріч стала справжнім ударом по бюрократії. «Розробка» довела те, що ми й знали: людям безпосередньо працюючим видніше. Практично кожну позитивну події нашої компанії розв’язувало руки якомусь — бізнесу, команді, чи навіть людині. «Розробка» допомогла багатьох, і допомогла нам створити атмосферу, коли кожний грає якусь роль, коли ідеї кожного беруться враховувати, і коли лідери ведуть, а чи не контролюють. Вони виступили тренерами, а чи не проповідниками, і вже цим поліпшили результати".

Успех «Розробки» означав, що нині за венах GE текли нові театральні ідеї. Тепер потрібен був метод, з якого можна було б втілювати найкращі з них же в життя. І тому Джек Велч розробив поняття «Безмежної організації», коли він стиралися всі грані і відмінності між різними відділами компанії. Що б відчути суть корпорації без кордонів, кожного працівника пропонували застосовувати принцип «У кожній справі — кращі ідеї».

Был складено список пріоритетів, заключавший у собі суть безмежної організації:

В GE ми всі з невблаганною прямотою:

— Робимо все можливе, що споживач був доволен.

— Підтримуємо якість лише на рівні Шести Сигм … що б споживач завжди у выигрыше.

— Наполягаємо на відмінній роботи і не переносимо бюрократии.

— Працюємо без кордонів — у пошуках кращих идей.

— Підтримуємо всесвітній інтелектуальний фонд і його составляющих.

— Створюємо різноманітні команди, що максимізувати інтелектуальні ресурсы.

— Розглядаємо зміни з погляду принесённых ними можливостей для роста.

— Створюємо ясний, простий погляд, завжди направлений замінити потребителя.

— Постійно оновлюємо прояви своїх взглядов.

— Створюємо дружню, захоплюючу і довірчу атмосферу.

— Нагороджуємо поліпшення і хвалимо результати.

— З непідробним ентузіазмом застосовуємо «Правило чотирьох»:

= Енергійно вітати і справлятися з переменами.

= Уміння створювати атмосферу, надихаючу оточуючих на работу.

= Уміння приймати складні решения.

= Уміння постійно виконувати.

«В наступні п’ять років ми подвоїли наші й дуже високі обсяги зростання, з тим самим, але по-новому вдохновлённым, складом дочірніх компаній. Від $ 70 млрд. в 1995, прибуток, із продажу 1995 ми зросла до $ 130 млрд. у 2000;му. Цьому сприяло багато, та основну роль зіграв новий настроєвий команди. Це було безперешкодне поведінка батьків у своєму кращому прояві. Наші люди справді шукали „кращі ідеї“, й у цьому й полягала відмінність між GE й іншим діловим світом. Про це можна було судити з результатів. Кордони нашого функціонування зросли 11,5% 1992 року до 18,9% в 2000;ом. У наших індустріальних справах, приріст робочому капіталі зросла з 4.4 до рекордних 24 у 2000;му. Наша прибуток, із продажу становила $ 130 млрд., з приблизно $ 13 млрд. доходу. Безмежність допомагала багатьом із нас, звичайним людям, робити незвичайні речі».

Взлёты спади бізнесу.

Не дивлячись попри всі успіхи GE, Джек Велч не соромиться і він готовий визнати деякі величезні помилки у судженнях. Однією було придбання у квітні 1986 року найдавнішій інвестиційних банківських фірм на Уолл Стріт — «Kidder», у місті Пібоді. Ідея був у тому, щоб запровадити високу оплату за інвестиційні банківські операції. Реальність виявилася набагато жорсткіше. Скандал з Марті Сигелом (торгує брокер, подсказывающий Івану Боэски), і фіаско Джозефа Джетта ($ 350 млн. в фіктивних угодах) принесли GE лихої слави. Стало ясно, що культура GE дуже відрізнялася від ухваленій у Kidder, Пібоді, й у жовтні 1994 ця компанію продано.

«Опыт з компанією Kidder ніколи мене не залишав. Культуру потрібно враховувати, достеменно. Під час божевілля наприкінці 90-х щодо Інтернет бізнесу, з так званого dot.com, кілька людей із акціонерної групи в GE Capital насолоджувалися успіхом, як і брокери в себе у вітальнях. Ці хлопці вирішили, що залишаться з GE в тому разі, якщо буде отримувати відсотки від угод, у яких інвестують гроші корпорації. Я запропонував їм „Йти гуляти“, деякі і зробив; а мас-медіа поставили нам спеку, стверджуючи, що ми були „над струмені“. Не розуміли Нової Економіки. „Абсолютно!“ Це забезпечило мені можливість вкотре нагадати, що єдина валюта справжня в GE, це Акції GE. Їх різну кількість різних рівнях виконання, але життєві плоти нас всіх, прив’язані лише до й тієї човні. Одна культура, один набір цінностей, одна валюта, тим щонайменше не означають один стиль — в кожного бізнесу GE своє обличчя. З тієї ж причини — прірву між культурами — я передумав набувати компанії високих технологій у Силіконовій Долині, що здавалися стратегічно хорошим доповненням. Не хотів засмічувати GE культурою, розвивалася там наприкінці 90-х. Культура і моральні цінності означають занадто багато. Межа між самовпевненістю і зарозумілістю занадто тонка».

На кожну невдачу, і з Kidder Peabody, припадала така перлина, як GE Capital. Протягом 90-х, GE Capital було зразок неймовірного зростання. Компанія уклала більш 400 угод, що включають приблизно $ 200 млрд. в активах. Конкретно:

— У 1978, GE Capital запрацювала $ 67 млн. на активах в розмірі 5 мільярдів.

— У 1980;х, GE Capital налічувала 10 бізнесів приносять $ 67 млн., $ 11 млрд. в активах містилася тільки у Північній Америці.

— 2000;го, GE Capital налічувала $ 370 млрд. в активах розташувалися 24 країн і заробляють $ 5,2 млрд., 41 відсотку доходу GE того року.

«Я полюбив ідею злиття дисципліни і надходження потоків провадження з фінансової винахідливістю до створення великого бізнесу. Звісно, що це реалізувати, нам були потрібні правильні люди. Денніс Даммерман завжди нагадував мені про старої прислів'ю Бена Франкліна: „Не можна отримати прибутку, не повернувши вкладу“. На щастя, в GE Capital вже була присутня культура, коли він люди заключавшие угоди, стежили право їх течією з початку остаточно. Якщо ти запустив справа, краще було б тобі переконатися, що все буде працюватиме, як треба. Або ж, візьмися цей актив і саме примусь його працювати. Мені випало бути впевнений, можливості відкривалися величезні. Все, що потрібно було зробити, це перенести працювати з корми корабля, на ніс. Найкращі люди і покладають великі фінансові зобов’язання призвели до величезним доходах».

Другой знаменитої угодою GE, було придбання телерадіокомпанії NBC, частини приобретённой в 1985 RCA. Коли кермо правління перейшли до GE, NBC була $ 3 мільярдної компанією з 8000 працівників, показывавшей 9 з 20-ти найпопулярніших передач по телебаченню. Вперше за історію, NBC була за межею прориву перше місце чартов. Проблему було у цьому, що дві головних людини у NBC, Президент і глава відділу розважальних програм, хотіли переслідувати інші мети.

Джек Велч зміг переконати Брендона Тартикофф, главу відділу розважальних програм, залишитися ще чотири роки. Він, також зробив спірне рішення, призначивши Боба Райта, президента GE Capital, новим президентом NBC. Усі передбачали, що така «склодув» як Райт бут лише розкошувати на новому місці, але Райт охоче розпочав справі, запровадивши суворий фінансовий контроль. Знову, це був спірний, проте не вельми ефективний крок, тоді як NBC боролася, аби відповідати конкурентам — кабельному і спутниковому телебаченню.

«Люди постійно запитували мене: „Як багато можете володіти NBC? Ви нічого не знаєте про драмах і комедіях“. Це щоправда, але теж можу побудувати ні двигун для літака, ні турбіну. Моєю роботою у GE було розпоряджатися ресурсами — людьми і доларами. Я допомагав нашим інженерам — дизайнерам зі створення двигунів стільки ж, як і людей з Голлівуду, выбиравшим шоу».

В кінцевому счёте, управлінська команда NBC дуже добре працювала, що у власності GE. NBC придбала Financial News Network (Мережа Фінансових Новин) й занедбала CNBC і MSNBC (в партнерство з Microsoft). Компанія втратила права на трансляцію ігор Національної Футбольної Ліги, але придбала права на трансляцію Олімпійських Ігор до 2008 року. Якщо ж б Джеррі Сайнфилд вирішив піти за рахунок пенсій, те було ще чимало успішних програм.

«На протязі років, NBC довела свою корисність GE. Нас прибуток від її фінансових результатів і зажадав від слави, яка дає право більшості працівників з гордістю вдягати футболки з логотипом NBC. Ідея Боба Райта оцінювати NBC, як у більше ніж просто на мережу, було виграшним. Аудиторія мережі продовжувала падати, що робить його ставка на кабельне телебачення виглядала ще краще. CNBC — пріоритет у сфері фінансових новин, а MSNBC — названа серед аудиторії із 25-ма до 54 років однією з найкращих інформаційних кабельних мереж, працюючої 24 години на добу. Хоча NBC перебуває в місці за опитуванням домогосподарок, вона усе одно є лідируючої тілі мережею між людьми от18 до 49 років — найважливішою демографічної групи для рекламодавців. А Боб Райт став однією з президентів телерадіокомпаній найбільше які перебувають на своєму місці історія телебачення».

Меняющий правил гри.

«Если вам подобається бізнес, вам має подобатися GE. Якщо вам подобаються ідеї, ви повинні любити GE. Це місце, де ідеї вільно протікають між більш як двадцятьма окремими компаніями і як 300 000 працівників. Поведінка без перепон дозволяє ідеям виходити звідусіль. Ми оформляємо наш вільний стиль у серію зборів, які перетікають один одного. Під час „Наради З“ ми можемо переглядати менеджерів у силових системах, і до кого-то на думку спадає ідея з фінансуванням в Угорщини. На наступного дня ми готуємося вже у відповідному відділі медицини обговорюємо, що сили у Угорщини. У Європі завжди щось відбувається — до всього не встежити. Це дико, іноді смішно, і неформально. Ефект мережі дуже сильний. Найкращі нововведення і є кращими людьми завжди їздять за підрозділами і паралельно ведуть наші справи. Насправді, принцип поведінки без кордонів дав нам „соціальну архітектуру“, що тримається на навчанні».

«В GE ми визначили ініціативу, як щось захоплююче всіх — досить великий, досить широке та досить загальне, що мати великий ефект на компанію. Кожна ініціатива починала з зерна невеличкий ідеї. Потрапивши у роботу, в неї був шанс вирости. Це зовсім на „пристрасть місяці“, ініціатива — це надовго, і її змінює фундаментальну природу організації. У незалежності джерела, щоразу був у групі підтримки. Я йшов по них усіма охоче та манії, яка мав потрапити у лунатический транс».

«Что б ініціативність працювала, було щире всеосяжне зобов’язання згори. Крім щирості було ще й заціпеніння. Ми як кинули кращих людей на що надійшли ініціативи, ми ще й тренували, оцінювали їх й доповідали результати. Наприкінці, кожна ініціатива мала розвинути покупців, безліч зміцнити слабких місць. Наші чотири ініціативи процвітали. Вони були значною мірою накопиченого зростання, який ми бачили протягом десяти років».

«Секрет успішності ініціативи лежать у фокусировании і щирому зобов’язанні. Барабанна дріб мусить бути безперервної. Кожне дію лідера має дихати повної віддачею ініціативи. Вплив ініціативи проявилося там де треба — в результатах діяльності. Наш першокласний зростання подвоївся протягом останніх п’ять років, а прибуток за діяльності зросла з 14,4% в 1995 до 18,9% у 2000;му року».

«Я завжди вірив, що коли і швидкість змін всередині організації ставати повільніше, ніж поза нею, кінець незабаром настануть. Питання лише у цьому, коли».

«Научиться любити зміни ненормально для будь-який організації з столітньої історією, але покидаемая мною GE робить саме це. Наше бажання учитися й учитися ділитися новими ідеями було підтримано оперативної системою, що дозволяла різним бізнесам розвиватися швидше, ніж якби вони працювали у одиночній тюремній камері. Великі люди, а чи не великі стратегії, змушували все працювати. Ми неймовірне час наймаючи, тренуючи, розвиваючи і винагороджуючи кращих. Наші досягнення і економічні успіхи було б обмежені, але бажання кращих людей стати ще краще».

Основными ініціативами зростання 90-х були:

1.Глобализация.

2.Услуги.

3.Шесть Сигм.

4.Электронный Бизнес.

1. Глобалізація.

GE завжди знала і орієнтована на глобальність. Фактично під час створення компанії, Томас Едісон займався займався бізнесом у Лондоні й Японії. Проте, до середини 80-х дуже багато уваги приділялося відкриттю можливостей міжнародного бізнесу, а пластмаси і медичні системи єдиними статтями доходу поза Північної Америки.

Но все змінилося, як у 1986 року призначили старший віце-президент міжнародного бізнесу. Він настійно рекомендував бізнес лідерам GE розширюватися поза Північної Америки. Це спричинило організації кількох об'єднаних підприємств, стратегічних спілок і придбань у західній та східної Європі, Індії, та Японії кінці 80-х і до 90-х. Щоб наголосити на важливості продажам за всьому світу, частина з кращих менеджерів GE були відправлені в міжнародні підрозділи. Це ефективно переносить центр гравітації з Північної Америки, і дає зрозуміти іншим організаціям, що глобалізація справді відбутися.

GE також приймає досить суперечливі кроки, звертаючи увагу до можливості інвестування на частинах світу, перебувають у перехідному періоді чи немилості. Надходячи в такий спосіб, GE намагається досягти оптимально можливого співвідношень між ризиком та суспільною вигодою. І віддача була значній — 1987 року, всесвітні продажу GE становили $ 9 млрд. чи 19% від загальних доходів. 2000 року всесвітні продажі склали $ 53 млрд. чи 40% загальних доходів компанії.

«Я завжди казав, що немає такого речі як всесвітня компанія: всесвітньої не компанія, а бізнес. Я тисячу разів говорив це, що президенти всіх бізнесів зрозуміли, що які самі відповідальні за глобалізацію у справі. САМІ Як і наші власні ініціативи, зерно виросло до садка. Ми перестали думати скоріш про глобалізації з поняттями ринку, і вони думати скоріш про нею поняттях перебування продуктів і компонентів — і потім перехоплювати інтелектуальний фонд країн. Останніми роками, коли дедалі більше місцевих лідерів беруть він провідні ролі, наша ідея глобалізації залишає дедалі більше чітку відбиток на компанії».

2. Послуги.

Так як GE традиційно за інженерами, завжди був практично вроджене пристрасть до проведення часу над найновішими, швидкими і найбільш могутніми розробками. Послуги з працювати з «посаду — ринковими» продуктами завжди віддавалися забуттю, оскільки це були менш вражаюче, ніж роботу з останніми, і найкращими технологіями.

Эта тенденція змінилася, після наступних двох подій:

— Подія на Three Mile Island змусило всіх припинити будівництво нових атомних електростанцій. Отже, щоб вижити атомному бізнесу GE довелося вийти з будівлі станцій до надання послуг. Так зробили, домігшись значного зростання на стабільному ринку.

— Покупці медичного устаткування, такого як сканнеры СП, хотів викидати устаткування мільйонів доларів, щоб оновити нове. Отже, GE довелося нагромаджувати прибуток, укладаючи контракти на довгострокове обслуговування, а чи не устаткування.

После успіху цих двох підрозділів, проложивших собі шлях у майбутнє, Джек Велч в 1995 почав говорити про про надання послуг, як і справу можливості по-новому знайти й розширити ринки GE. Наступного року був запущено широкий рада компанії, що зібрав разом всіх керівників сервісного обслуговування. Судові розгляди обіцяють керівники було призначено відповідальними за сфери надаваних послуг та його зростання. GE також зробила деякі придбання, купивши 88 сервісних компаній із 1997 по 2000. Також було засновані кілька об'єднаних підприємств і стратегічних об'єднань.

«Как завжди, лакмусовим папірцем роботи ініціативи є цифри. Наш бізнес у сфері сервісного обслуговування зросла з $ 8 млрд. в 1995 до $ 19 млрд. 2001 року, і з прогнозам в 2010 становитиме $ 80 млрд. Наш довгостроковий сервісний резерв виріс у десятеро, з $ 6 млрд. в 1995 до $ 62 млрд. 2001 року. У 1996, запримітив, що ми почали «нової компанією щодо виправлення розеток». Сьогодні ми, як перевіряємо і продовжуємо функціонування власних «розеток», і шукаємо нові «розетки» — Джек Велч.

3. Шість Сигм.

Для більшості виробничих чи сервісних компаній, якість є основним турботою. Загальне Твердження прийнятним стандартом є приблизно 35,000 дефектів на мільйон виробів — тобто 97 разів, із 100 все йде вірно. У статистичних термінах, це, між Трьома і Чотирма Сигмами. Що б домогтися якості рівного Шести Сигмам, частота дефектів мусить бути трохи більше 3.4 на мільйон виробів — чи 99.99 966 відсотків якості. Щодо компанії розміру GE, перехід від Трьох чи Чотирьох Сигм до Шести, зберіг би 10−15% — порядку $ 7 і $ 10 млрд. щорічно.

Итак, у червні 1995 прийнято рішення наполегливо йти до Шести Сигмам. Призначили постійний глава Шести Сигм і організована академія тренінгу. А керівникам було дано інструкції зняти кращих людей вже існуючих завдань і обрати дворічні проекти, після закінчення що вони заходилися б асами в термінології Шести Сигм.

«Большой помилкою є думка, що Шість Сигм це лише контроль якості і статистика. Проте, це є ще вулицю значно більше. У лідерства з’явилися нові інструменти до ухвалення складних рішень. У основі Шести Сигм лежить ідея, котра може перевернути компанію, фокусуючи увагу до споживачі. Я назвав Шість Сигм найамбітнішим проектом, коли або розпочатим компанією. Я сказав: „Якість може перетворити GE з однією з найбільших компаній, на цілком найбільшу у світовому бізнесі“. Знову-таки, я перебільшував».

Помимо тренування Асів, тисячі працівників GE пройшли тренінг, як Професіонали Шести Сигм. Джек Велч також змінив систему заохочень в GE, аби відповідати програмі Шести Сигм. І що когось у компанії підвищать, уважно вивчається його компетентність в Шести Сигмах.

К 1996 року, в GE вже було 3000 проектів Шести Сигм, і кількість зросла до 6000 наступного року зібравши $ 320 млн. в продуктивних доходах. До 1999 року, ці доходи зросли до $ 1.5 млрд. У той самий час, оперативні кордону GE зросли з 14,8 відсотків на 1996, до 18,9 відсотків на 2000, значною мірою завдяки Шести Сигмам.

«Мы займалися проектом 3 роки, поки отримали результат. Вирівнюючи наші внутрішні виміру до потреб споживача, Шість Сигм принесли нам ближчі й довірливі відносини з споживачами. Ми зрозуміли, що проект призначений як для інженерів. Під час залучення програми якості, люди настільки часто помиляються, думаючи, що це тільки для технічних умов. Насправді все робиться, щоб зробити найкраще у будь-якій сфері. Загалом, Шість Сигм змінюють фундаментальну культуру компанії та методи розвитку людей — особливо які мають «високим потенціалом».

4. Електронний Бізнес.

«В атмосфері dot.com, що панувала кінці 90-х, всі були готові списати з рахунку великі старі компанії. Все увага була зосереджена звернуто на новачків відкривають Інтернет бізнес. Я будь-коли впадав у поняття «стара економіка проти нової». Люди просто купували і продавали товар через Інтернет, як і століття тому у посудній лавці. Єдина різниця був у технологіях. Так, цей «новий метод був швидкий і більше глобальний і вона був новий погляд на бізнес. Ми прозріли, коли зрозуміли, що створення Інтернет сайту непотрібно бути Нобелівським лауреатом. Щойно зрозуміли, що цифрове програмування було цілком досягаемо, зрозуміли, що великим корпораціям не доводилося боятися. Навпаки — ми був у виграшному становищі».

Как лише Джек побачив у Інтернеті можливість розширення, він розділив його за частини:

1. «Купівля» — щорічно GE купує товарів та послуг на $ 50 млрд. переклад лише 5−10% постачальникам з Інтернету зберіг би кругленьку суму.

2. «Створення» — у процесі функціонування, в GE нагромаджується дуже багато роботи з паперами. Переклад цієї й інший копіткої роботи у цифровій формат зберіг би великі кошти. (За планом GE, 2001 року лише наноелектроніка принесе $ 1 млрд. зекономлених коштів, навіть по покриття витрат запровадження програмних засобів рівних $ 600 мільйонам).

3. «Продаж» — GE може задіяти Інтернет для надання споживачам кращих послуг. (До 2001 року, GE запрацює $ 14- $ 15 млн. на продажах Інтернетом). Щоб мобілізувати компанію, в GE створили групи під назвою «уничтожьсвойбизнес.com» визначення нових бізнес моделей цифровий ери. (Згодом це команди зрозуміли, що є море потенційних достоїнств, і вони називатися «поднимемнашбизнес.com). Усім керівникам також порадили попрацювати з Интернет-наставниками — людьми до 30 років знайомих із системою Інтернет, і здатні допомогти набрати обертів. GE запустила власні Интернет-бизнесы — включаючи Polimerland.com (для підрозділи що займається пластмасами), і GECapital.com.

«Интернет-бизнес становив частину ДНК нашої корпорації, тому що ми згодом побачили у ньому можливість трансформації й відновлення GE. Скептики, вирішили що GE не ефективно, цікавилися, чи є в мене ще порох в порохівницях. Інтернет дав нам як порохівниці, а й бочку, і може навіть вагон пороху. Інтернет-бізнес дозволив нам розширити ринок та знайти нових покупців. Обсяг наших постачальників став всесвітнім. Розмір нашої компанії допоміг інвестувати у технології отже наша величина нам навіть допомогла. Для мене останньою краплиною Інтернет світу стало поняття: зростання продуктивності в компаніях «старої економіки» заважав зростанню можливостей компаній «нової економіки».

«Я пізно прийшов у Інтернет, але це вже вдарило мені голову, то вдарило сильно».

Посмотри тому, подивися вперед.

Вопрос, що завжди задають Джеку Уэлчу: «Що потрібно здобуття права слугувати гарним президентом компанії?».

«Нет універсальної формули. Кожен робить це по-своєму, і немає правильних чи неправильних ліній поведінки. Я, звісно, немає чарівної формули, але якщо вже був досить самовпевнений, щоб написати цієї книжки, спробую поділитися деякими ідеями, які допомогли мені. Сподіваюся окремі знадобляться. Вибирайте собі кращі, або ж просто пробуйте усе підряд».

Хороший президент компанії:

— Каже прямо — він підносить інформацію і чесно, без будь-якого прихованого сенсу. Як сказав Джек Велч: «Люди годі було й завжди зі мною погоджуватися, та й я — не він був прав, але завжди знали, що кажу, як є: і чесно».

— Забезпечує фінансовий успіх компанії — отже в неї будуть фінансові ресурси, і можливість робити те, що потрібно й займати хороше становище у суспільстві. Коли компанія сильна, вона:

= Платить податки, надають важливі послуги;

= Будує робочі приміщення світового рівня;

= Також надає хороші й надійні робочі місця;

= Наново інвестує по людях й українські підприємства.

«У свій погляд в ролі корпорації у суспільстві. Я теж. Вважаю, що соціальна відповідальність виникає починається із сильною, конкурентно здатної компанії. Тільки здорове підприємство може поліпшити і збагатити життя людей. Саме тому головним соціальним обов’язком президента компанії є забезпечення фінансового успіху компанії. Тільки здорове, виграшне підприємство має ресурсами та можливостей робити справедливість».

— Встановлює тон бізнесу — оскільки всі у компанії йтимуть прикладу глави. «Завжди говорив бізнес лідерам, що той, як вони працюють, визначає, як працюватиме організація. Те, як важко вони ми працювали й скількох людей брало участь, буде точно повторений ще тисячу разів. Президент задає тон. Щодня намагався влізти в кожного працівника. Я хотів, що вони відчували моє присутність».

— Максимизирует інтелект компанії, розумово задіяти кожного працівника. Хороший керівник вміє дістати від кожної ідею, і потім поділитися неї з іншими. Це досягається:

= Відкритістю до нових ідей.

= Умінням ефективно проводити навчання в усій організації.

= З'єднанням всього разом, щоб упіймати момент.

«Задействовать розумові здібності кожного працівника у грі, це більшість те, що робить президент. Пошуки кращих альтернатив і нових ідей сьогодні стали другий природою GE».

— Спочатку думає тільки про людях, і потім вже про стратегічних планах — і старанно призначає потрібних людей на потрібні місця. «Я роками сидів у кабінеті, розглядаючи перспективні стратегії, що ніколи перешкоджали результату. Ми мали класні плани створення ультразвуку, але з могли їх вдалося здійснити, доки знайшли людини, яка має цей ультразвук був у крові. На помилках ми навчилися що в нас може бути найкращі стратегії у світі. Не маючи лідерів, що їх б розвивали, ми отримували хороші презентації, і середні результати».

— Створює неформальну атмосферу — оскільки у формальному бізнес — кліматі бюрократія процвітає. «Неформальність зовсім на означає звернення під назвою, відсутності розподілу парковочных місць чи повсякденну одяг. Все нині значно глибші. Це означає, що з усіма потрібно рахуватися, і має знати, що з нею вважаються. Потік енергійності, течій й ідей між різними рівнями організації — ось чого надається значення. Кожного закликають і вітають так надходити».

— Добре відрізняє зарозумілість від самовпевненості — самовпевнений лідер вітає зміни й нові театральні ідеї незалежно від цього, звідки вони йдуть. Самовпевненим лідерам подобається, коли він кидають виклик щодо їхніх поглядів, оскільки це їхнє збагачує і виносить на поверхню потенційні проблеми. «Зверхність вбиває, і одягання маски амбіційності може мати хоча б ефект. Розумна самовпевненість — ось найвиграшніший варіант. Справжньою перевіркою самовпевненості стають зміни — прийняття в незалежності він джерела».

— Працює з самовіддачею — і те почуття енергійності і обов’язковості в оточуючих. «Мені напруженість роботи знімає багато гріхи. Коли є якесь якість, властиве всім переможцям, то це те, всі вони дбають про ході справи сильніше від інших інший. За будь-яку дрібниця стоїть попітніти, і будь-яка глобальна мета досяжним».

— Віддає перевагу високим цілям і далеким мішенях, — а нелегко можливим. «Довгостроковість може піти навіть далі, чому ви можете очікувати. У такій середовищі, команду просять прийти з „робочим планом“, відбиваючим їх мрії — найвищі мети: їхні цілі. Дискусія крутиться навколо нових та напрямів і зростання — речей, які надають енергію. Робочий план відображає те, що робитимуть у бізнесі. Команда знає, що результати порівнюватимуть з минулим роком, а її діяльність із діяльністю конкурентів, а чи не з обговорюваними зовнішніми цифрами. Вони мають тягнутися зі своєю високої мети. Ми ще будь-коли робили „довгострокового робочого плану“. Проте, ми завжди мали набагато кращі результати, ніж самі очікували, і що того очікували на Уолл Стріт».

— Знає коли святкувати досягнення — але це саме й надає енергії всієї організації.

— Важко працює, щоб заохочення відповідали рівню результатів — тому, щось, що заохочується і вимірюється, завжди посідає уми працівників організації.

— Вирішує тяжёлую завдання градації результатів діяльності працівників — дає можливість лідерам робити більше, і заохочує бажання слабких працівників шукати можливостей кращі їх здібностям. «Нікому розчаруватися робити з себе Бог і погода розподіляти людей, особливо ж тих, хто становить нижні 10 відсотків. Виокремлювати людей за здібностями, цей непростий завдання, з яким вони зіштовхуються кожному менеджеру».

— Розвиває людей навколо себе — і допомагає їм заробляти великі нагороди і водночас, просуватися по кар'єрної драбині. «Ми завжди говорили бізнес лідерам: „Ви володієте бізнесом. Ви просто орендуєте людей“. Наші управляючі знали, що буде нагороджені за розвиток працівників з великим потенціалом. Наша культура відсутності кордонів змінила гру. Ми перестали ховати кращих людей, а й стали ділитися їх умінням. Ми бачили над розвитком, нагородами і успіхами наших кращих менеджерів. Ми запустили людський конвеєр із виробництва лідерів».

— Постійно оцінює людей — тож усе знають якою рахунку перебувають, що треба щоб піднятися вище, і які конкретні дії треба робити.

— Варто в обороні культури організації — і уникає будь-яких ситуацій, у яких може виникнути невизначеність.

— Використовує динамічну і чуйну бізнес стратегію — а чи не статичну і неприступну з изменяющимися ринковими умовами. Джек Велч: «П'ять простих питань оживили мені стратегічне мислення:

1. Яке становище вашого бізнесу і конкурентів?

2. Що зробили конкуренти, щоб змінити середу?

3. Що при цьому зробили ви?

4. Що таке може зробити конкуренти у майбутньому, чого ви боїтеся?

5. Що ви зробите, щоб випередити дії конкурентів?".

— Ніколи недооцінює конкуренцію, — і як ви намагаєтеся розширити свій сегмент ринку, завжди до агресивним відповідним діям.

— Щоб осягнути, що реально відбувається, завжди проводить більше часу дома виробництва, аніж у головному управлінні корпорації, намагаючись звідси здогадатися. «Завжди собі нагадував, що управління щось виробляє і продає. Перебування ж місцях, завжди був найкращий спосіб зрозуміти, що саме, насправді, відбувається».

— Розуміє, як змінити спосіб мислення людини шляхом постановки потрібних питань. Наприклад, коли говорять, що дозрів, хороший президент компанії попросить бизнес-руководителя дати нове визначення ринку, те щоб справжня частку ринку становила трохи більше 10 відсотків. Отже, те, що уявлялося зрілим ринком, можна розглядати за іншим — як зростання.

— Робить все, щоб організація було зорієнтовано — розрізняючи короткострокові завдання й довгострокові бізнес ініціативи.

— Добре розмовляє. «Коли в мене було ідея чи думку, яке хотів впровадити у організації, я висловлював його, але висловити одного разу було недостатньо. Я постійно його повторював, знову і знову, кожному зборах зустріч, роками, поки сама собі не докучав. Завжди відчував, що щоб за моєї ідеєю стояли ще сотні тисяч жителів, потрібно було переборщити».

— Вітає відгуки працівників — і має купу способів, щоб отримати ці відгуки. «Ми не управляли компанією з допомогою голосування, але відвертість наших працівників у анонімних Інтернет опитуваннях справді допомогла нам правильно розподілити сили. Знати — і стояти обличчям до ідеям працівників було головним частиною нашого успіху».

— Позичає до рук керівництво підрозділом — якщо існуюче лідерство негаразд сильно як і очікувалося. «У 80-х, коли наші Витрати закупівлі не знижувалися з достатньої швидкістю, зрозуміли, що потрібно щось змінювати. Я організував рада, який щокварталу збирав початкових лідерів всіх бізнесів зустріч зі мною в Феирфилде. Ми той самий та лідерами сервісних послуг, лідерами Шести Сигм і люди, підтримують Інтернет бізнес — з усіма, хто щось нам означав. Збираючи рада та запрошуючи всіх лідерів в Фейрфилде, допомогло виділити кращі й ясні голови у нашої організації. Щойно в нас з’явилися енергійні лідери на місцях, ідеї потоком ринули решту компанії».

— Керує іміджем компанії — і особисто переглядає кожну рекламну кампанію.

— Знає коли притримати, а коли відпустити — виходячи з інстинктів, і витриманому реакції.

— Користується таблицями — щоб прояснити процес розв’язування ж проблеми і спростити складні моменти у створенні.

— Просуває службовими щаблями людини, відповідального за зв’язки й з інвесторами, а чи не тримаючи його довічно одному місці.

— Готовий «побарахтаться» коли потрібно — що таке збирати покупців, безліч спонтанно працювати над складними питаннями. «Ідея у тому, щоб отримати тверезі міркування без бумагомарательства, потім нічку посидіти над висновками, ще побарахтаться. З такої борсання вийшли одні з кращих рішень. Уся сіль у цьому, аби змінити принцип ієрархії. Усім фахівцям відомо, що з столом вони всі рівні партнери, де думки можуть бути виражені з прямотою і без жодних формальностей».

— Розуміє, де у організації додається справжня цінність — й рішуче кидає цього кращих покупців, безліч ресурси, скорочуючи решта. «Не потрібно володіти їдальні — нехай цим займатиметься громадське харчування. не треба володіти поліграфією — нехай цим займатиметься поліграфічна компанія. Задні кімнати, з визначення, будь-коли привернуть кращі сили. Ми перетворили наші кімнати у центральні кімнати й інших, і наполягли у тому, щоб отримати кращих від нього. Це правда багаторазово спрацьовувало. От у чому полягає процес виділення посередності. У цьому вся полягав сенс багатьох із наших програм щодо звільнення на початку 80-х».

— Швидко приймає рішення. «Я тисячу разів переконався у цьому, що рідко шкодував за скоєному, але часто шкодував у тому, не зробив цього швидше. Коли запитував себе: З якою частотою потрібно було би приймати те або інше рішення як і часто потрібно було зробити щось швидше? Я неминуче розумів, друге траплялося набагато частіше».

— Стежить те, щоб у гарячці будь-коли забувати про дрібних деталях. «В Україні було багато успішних випадків, ми розбивали нові проекти та розглядали їх, як окремі невеликі справи в самісінький випадку великих фундацій. Менші починання були більш видимі і створювали героїв, вітаючи переможців як і побеждённых і приносячи нам ціну ризику. Найгірше, що ця компанія може зробити масштабу, це її „регулювати“. Масштаб справи або розв’язує руки, або паралізує. Щодня ми намагалися пам’ятати у тому, що привілеями нашої масштабності була можливість свободи дій».

«Быть президентом компанії — божевілля. Тебе накриває цілої лавиною думок: Це вище голови. Дико. Класно. Кричущим. Страшенно. Енергійно. Вічне рух. Давати і забирати. Наради до ночі. Неймовірні знайомства. Хороше вино. Святкування. Класні курси по гольфу. Великі рішення на справжньої грі. Кризи і тиск. Багато змін. Кілька перемог. Трепет перемоги. Біль поразки. Добре настільки, наскільки то, можливо. Тобі багато платять, але справжньої оплатою є задоволення. Як у будь-якій роботі тут є плюси та «мінуси — але хороше точно переважає над поганим. Розклад забито, з годинниками розписаними на роки вперед, але щодня може принести кризи, які особливо немилосердно руйнують все плани. Дні тягнуться до божевілля, тоді, як годинник стрімко летять, оскільки ти завжди намагаєшся вибити більше часу. Робота ніколи тебе важко позбутися, що не робив — те, що крутиться у голові завжди поглинає» — Джек Велч.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали з сайту internet.