Альфред Прічард Слоан, мл

Альфред Прічард Слоан, мл. (1875 — 1966).

Краткие біографічні відомості.

.

— народився 23 травня 1875 р. в Нью-Гейвені, штат Коннектикут;

— був старшим з чотирьох синів комерсанта, займався в Нью-Гейвені оптової і роздрібної торгівлею чаєм, каву й табаком;

— коли А. Слоану було десятиліття, його родину переїхала в нью-йоркський передмістя Бруклин;

— в 1895 р. отримав диплом інженера-електрика в Массачусетському технологічному інституті (МТИ);

— в 1895 р. почав своє кар'єру Hyatt Rolle Bearing Company (штат Нью-Джерсі) і у віці двадцяти у віці став її президентом;

— перейшов у компанію General Motors (GM); в 1918 р. став її віце-президентом і членом виконкому, в 1920 р. — віце-президентом за операціями, а 1923 р. — Президентом і головним виконавчим директором;

— провів реорганізацію GM, перетворивши їх із аморфною групи підприємств у компанію з раціональної структурой;

— розбив GM п’ять самостійних підрозділів, кожне у тому числі випускало автомобілі певного цінового уровня;

— провів децентралізацію виробництва та одночасно централизовал загальне керівництво компанией;

— наприкінці 1920;х рр. під керівництвом GM обігнала за обсягом продажів компанію Ford і став найбільшої автомобілебудівної фірмою в мире;

— заснував кілька благодійних організацій, названих іменем Тараса Шевченка, і навіть центр передових науково-технічних досліджень, і престижну Слоановскую школу менеджменту при МТИ.

Основные работы.

«Adventures of White Collar Man» (with B. Sparkes) (1941).

«My Years with General Motors» (1964).

Резюме.

Альфред Слоан — геній менеджменту; поруч із Генрі Фордом — одне із творців автомобільну промисловість США. Успіх приходить до нього хвилі безнадійного устаревания колись популярної фордівської «Моделі Т», тоді як GM розширила асортимент випущених автомобілів. Успішно здійснена по ініціативи й під керівництвом А. Слоана реорганізація GM та виведення в траєкторію розвитку, і навіть вміла децентралізація виробництва були й залишаються прикладами для наслідування багатьом компаній. Практичної основою управлінської філософії і діянь А. Слоана (досить справедливих, відкритих, неформальних і демократичних) були облік витрат, аналіз та внутрішня конкуренція підрозділів. А. Слоан працював у компанії GM з 1918 по 1956 р., причому з 1923 по 1946 рр. він у ній найважливіші управлінські посади. Його гнучкий інноваційний підхід до створення великої організації та її управлінню виявилося надзвичайно успішним, однак у 1960;х рр. в GM стали очевидні ознаки самозаспокоєності і страх. Осучаснення надмірного значення економічним питанням, стереотипні підходи до маркетингові та ослаблення уваги запровадження технічних інновацій, які спостерігалися і натомість загострення міжнародної конкуренції, стали причинами труднощів, які відчуває починаючи з 1970;х рр. У той самий час багато основні елементи філософії А. Слоана завдяки їх управлінської, економічної, моральної, політичної, психологічної та соціальної логіці залишаються як і актуальними.

А. Слоана зазвичай вважають видатним організатором й значно рідше бачать у ньому маркетингового генія, що об'єднало зусилля розрізненої групи автомобілебудівних компаній, і перетворив в найбільшого світу і найбільш який діє виробника. Його досягнення забезпечили становлення автомобільної промисловості та надали значний вплив на від конкурентів і на компанії з деяких інших секторів економіки, і навіть розуміння і дослідження ролі менеджменту.

Разработанные і впроваджені при А. Слоане принципи децентралізації й порядку використання спеціальних послуг центрального управлінського апарату були новиною, але він і П'єр Дюпон (з Du Pont Chemicals), колишній його найближчим соратником, вдосконалили їх і вперше застосували в великомасштабному виробництві для підприємства приватного сектору. А. Слоан вніс також важливий внесок у розвиток споживчого маркетингу, в застосування рекомендацій експертів з проблем менеджменту, в вдосконалення способів отримання, відображення і видів використання, необхідні що рішення осіб даних.

Внедренные А. Слоаном методи виявилися цілком обгрунтованими і, попри критику, засновану виставі про їхнє обмеженому характері, були заміщені якимось більш новими. Справді, вони мали замкнутий характер до того часу, поки були на внутрішні чи поточні комерційні проблеми GM, і навіть через ту причину, що у 1920;х рр., коли ці методи розроблялися, GM справи не мала із серйозним міжнародної конкуренцією. Іноді вони представляли у свого роду підстави створення суспільства демократичного капіталізму і тому критикувалися за обмеженість і поза нездатність допомогти керівникам GM замислитися над своєю роль суспільстві в цілому, т. е. поза межами, визначених корпоративними стосунки з постачальниками, дилерами і клієнтами. Проте, відповідно до якими А. Слоан у межах великої виробничої організації надавав важливого значення поняттям справедливості, співробітництва вчених та творчо яка у процесі управління конкуренції, і навіть прийняттю рішень, заснованого на раціональному обговоренні фактів, продовжують спрямовувати дії теоретиків і практиків менеджменту та бізнесу.

Биографические дані.

Альфред Слоан народився 23 травня 1875 р. в Нью-Гейвені, штат Коннектікут, у ній середнього бізнесмена. Коли Альфреду було десятиліття, його батьки вирішили переметнутися на нью-йоркський передмістя Бруклін. У 1895 р. А. Слоан закінчив Массачусетський технологічний інститут, отримавши диплом інженера-електрика. У тому ж року він почав працювати креслярем з окладом $ 10 в тиждень тому у Hyatt Roller Bearing Company у місті Гаррісон, штат Нью-Джерсі, які займалися виробництвом роликових підшипників. Після нетривалої роботи у Hyatt А. Слоан перейшов у іншу фірму, яка опановувала випуск перших електричних холодильників. Два роки його знову повернулося на Hyatt, яка виявилася на той час межі банкрутства. Проте батько Альфреда і кілька друзів його сім'ї допомогли фірмі отримати позичку в $ 5000. У той самий час сам А. Слоан й молодий бухгалтер Пітер Стеенструп спробували самостійно виправити цю ситуацію: П. Стеенструп зайнявся фінансове становище Hyatt, а А. Слоан сконцентрував свої зусилля на проектуванні, виробництві й збуті виробів, що дозволило йому глибоко вивчити питання управління підприємством. З іншого боку, він зумів ознайомитися з основами виробництва, оскільки на той час, що він очолив Hyatt, основним покупцем її продукції стала автомобільна галузь, яка була тоді може безперервного зростання і розвитку. Два чинника — постійно зросла точність виконання деталей автомобілів й підвищити вимоги про набуття цінових знижок з боку основних покупців — змусили А. Слоана заходитися шукати шляхів зниження витрат і нових методів виробництва, отже, і удосконаленням бухгалтерського обліку, дослідницької роботи і процесу планування.

В 1916 р. перший із найпомітніших «архітекторів» General Motors Вільям Дюран, який займався той час формуванням United Motors, зробив А. Слоану пропозиції щодо купівлі Hyatt. Після недовгих роздумів А. Слоан дійшов висновку, що позаяк майбутнє Hyatt нерозривно пов’язані з такими виробниками масової продукції, як Ford чи GM, його фірма зможе бути рентабельною, лише продаючи свої вироби індустріальним гігантам. Оскільки Ford і GM мали змогу випускати підшипники своїми силами, пропозицію У. Дюрана було винесено. Через війну А. Слоан став президентом United Motors, що у 1918 р. придбала GM. У тому ж року він призначили віце-президентом General Motors Company, перейменованої потім в General Motors Corporation. Про цю подію поклало край контролю над GM з боку Chevrolet, яка, тим щонайменше, зберегла своє провідне становище у нової корпорації. Вже 1900;х рр. Вільям Дюран, засновник GM, передбачав блискучі перспективи великих вертикально інтегрованих компаній, зайнятих випуском різноманітних моделей автомобілів. GM утворено 1908 р., причому у її складу ввійшли такі фірми, як Buick, Cadillac, Oakland (пізніше Pontiac) і Oldsmobile. Коли з’явилися перші ознаки успіху Ford, У. Дюран зробив дві спроби її поглинання, проте за відповідям Р. Форда можна було зрозуміти, що у ті часи він навряд серйозно розглядав ідею приєднання до корпорації, що наприкінці кінців мала обігнати його компанію і від середини 1920;х рр. стати найбільшим виробником автомобілів у США, а й в усьому світі.

В питаннях розвитку своїх бізнесів У. Дюран діяв надзвичайно напористо. У 1911 р. він об'єднав свої зусилля з Луїсом Шевроле для здобуття права в 1915 р. розпочати випуск нової широкодоступной моделі автомобіля, здатної конкурувати з знаменитої фордівської «Моделі Т». Коли У. Дюран втратив контроль над GM, спробував відновити його з допомогою сімейства Дюпон, нажившего величезні статки з виробництва хімікатів під час Першої світової війни та считавшее автомобільну галузь привабливим об'єктом інвестицій. Коли 1916 р. банківський трест, який GM, лопнув, У. Дюран знову повернув собі важелі управління, і з цим дійшла влади й компанія Chevrolet.

Во час Першої світової війни та в наступне десятиліття до 1928 р. величезний успіх «Моделі Т» дозволяв Р. Фордом змітати з його шляху всіх конкурентів. Більшість інших моделей на той час були складними у виробництві, отже, і більше дорогими, що робив виживання новачків в автомобільної індустрії дедалі важчою. вибухнула Перша світова війна дала потужний поштовх виробництву автомашин. У 19-му р. Ford і GM випускали відповідно 50 і 20% всіх американських автомобілів, і цієї галузі здавалися надзвичайно райдужними. Проте депресія 1920;1921 рр. під час першого чергу торкнулася великих виробників автомобілів призвела до значним змін у галузі, які надали довгострокове вплив їхньому майбутню структуру. У 19-му р. грунтувалася General Motors Acceptance Corporation, головне завдання якого було допомогу дилерам у наданні позичок покупцям машин й у налагодженні обміну старих автомобілів.

Таким чином, у скрутні моменти дилери могли отримувати необхідну фінансової підтримки, було на той час надзвичайно далекоглядним кроком. Проте, хоча У. Дюран і він динамічним діячем ринку, обладавшим енергією, порядністю і управлінськими здібностями, його керування такою величезної складної організацією як GM виявилося надто авторитарним і імпульсивним.

В на відміну від Волтера Крайслера, котрий очолював ті часи Buick, А. Слоан у відсутності з У. Дюраном конфліктів щодо який використовувався останнім стилю менеджменту. Зате А. Слоан відреагував нею створенням власного плану реорганізації GM, схваленого У. Дюраном, який, втім, не вжив жодних кроків щодо його реалізації. Цей план зараз передбачав подолання адміністративного хаосу, породженого стилем управління У. Дюрана, у вигляді децентралізації корпорації і передачі повноважень її низовим підрозділам. У 1920 р. А. Слоан дійшов висновку, що GM має знизити встановлені в часи війни ціни рівня мирного часу. Завжди оптимістично налаштований У. Дюран бачив у тому ніякої необхідності, крім цього він побоювався, що зниження цін поставить під загрозу успіх його спроб підтримати стійкий курс акцій GM на фондовий ринок. З точки ж зору А. Слоана ця ситуація прикладом надмірного уваги, яке У. Дюран приділяв фінансовим операцій із акціями, та її зневаги рутинними, але з менш важливими проблемами.

А. Слоан взяв місячну відпустку для поїздки до Європи, щоб у вільний час поміркувати свого майбутнього (через неминучого, на його думку, краху GM). Коли він повернулося на Америку, У. Дюран був звільнений. Компанія Du Pont купила все належали йому акції GM і оплатила його зобов’язання за те що з посади президента корпорації. А. Слоан та інші топ-менеджери сприйняли призначення запропонованої Президентом GM П'єра Дюпона як публічне доказ стійкості компанії. Сам А. Слоан отримав посаду віце-президента і зміг розпочати здійсненню свого плану реорганізації.

В 1921 р. частку компанії Ford припадало близько 60% всіх американських автомобілів, тоді як доля ледь выжившей після недавніх потрясінь GM від продажів двох із п’яти що випускалися раніше моделей — «Buick» і «Cadillac». Проте наприкінці 1920;х рр. GM зуміла потіснити Ford і може стати провідною компанією у галузі. Почасти справа зрушила внаслідок ідеалізації Генрі Фордом можливостей «Моделі Т» і складальних конвеєрних ліній. Р. Форд помилково роздивлявся їх непросто як із важливих етапів промислового розвитку, бо як найвищий здобуток у розвитку автомобілебудування. Створена ще 1908 р. «Модель Т» завдяки їхній порівняно низькій ціні користувалася попитом й у 1920;х рр., але тільки доти, коли підвищення добробуту американців почав робити ціну автомобіля дедалі менш відомим чинником їх споживчого поведінки. На ситуацію вплинули як наслідки прорахунків Р. Форда, а й успіх здійсненого А. Слоаном плану реорганізації структури компанії.

В відповідності зі структурним планом А. Слоана центральні органи планування та формування політики GM були від неї виробничих підрозділів, які отримували самостійність і можливість конкурувати друг з одним у сфері формування спільної політики GM. У цьому полягала чітке поділ функцій центрального апарату і лінійного управління. Використовуючи досвід спільної з У. Дюраном і спираючись на власної логіки, А. Слоан дійшов висновку у тому, що жодного найталановитіший менеджер не міг би зможе ефективно управляти корпорацією масштабу GM. У такій ситуації прийняття групових рішень мало містити ретельному аналізі всіх релевантних чинників. Хоча напряму, і межі повноважень отримали чітке визначення, тим щонайменше було проведено максимально можлива децентралізація влади. Керівники всіх рівнів отримали стимули і відповідних повноважень до ухвалення самостійних рішень. Кожна з які входили на GM компаній стала виробничим підрозділом на чолі з менеджером, яку була покладено повна відповідальність за результати управління. Послуги центральних органів корпорації — фінансових, збутових та галузевих науково-дослідних відділів — були доступні всім виробничим підрозділам, які, проте, не втрачали у своїй свою самостійність.

План реорганізації А. Слоана охоплював всі види діяльності GM. Зокрема, він приділяв значну увагу зустрічам з дилерами компанії, що дозволило вдосконалити механізми регулювання взаємин української й надання їм фінансової підтримки. А. Слоан зумів також створити ефективну і згуртовану групу із вищих керівників GM. Вільям Кнудсен відповідав за взаємодію Космосу з Chevrolet і спромігся зробити це підрозділ основним конкурентом Ford. GM запровадила також щорічне зміна випущеної моделі — метод, розроблений для боротьби з старіючої «Моделлю Т» й у стимулювання зростання старих автомобілів. У. Кнудсен став «виробничим генієм» GM, що зіграло у ній роль, аналогічну ролі Чарлі Соренсена у компанії Р. Форда, і став у остаточному підсумку наступником А. Слоана. GM розробила широкий, спектр моделей, котрі продавали по помірними цінами. У 1927 р. випуск «Моделі Т» було припинено, і духовним лідером галузі з обсягам продажів стало підрозділ Chevrolet, сохранявшее свої позиції надувалася протягом багатьох років (лише 1928 р., відразу ж продажів нової «Моделі А» компанії Ford, воно ненадовго продала місце свого конкурента).

В 1930;х рр. три найбільші автомобільні компанії США — GM, Ford і Chrysler — відчували серйозні труднощі (хоча й відчували прямий загрози своєму існуванню). Чинниками виживання корпорації Chrysler стали грамотний фінансового менеджменту і технічні нововведення. Компанія Ford відрізнялася поганим менеджментом, але завеликою у тому, щоб «потонути» у ринковому «море». GMсохранилась завдяки ефективному управлінню і успішному фінансовому планування, і навіть освоєння випуску авіаційної техніки і дизельних двигунів. А. Слоан залишив посаду президента GM в 1937 р., але так і головою Ради директорів корпорації. У року його відставки GM виробляла третину всіх що випускалися у світі автомобілів, і навіть значну кількість авіаційних двигунів, дизельних локомотивів і холодильників. З 1925 р. вона була найбільшим у світі виробником автомашин. Крім найуспішніше продававшейся США моделі «Chevrolet» вона випускала США легковики під такими марками, як «Cadillac» (і його новий варіант «La Salle»), «Oldsmobile», «Pontiac» і «Buick» (ще, «Opel» у Німеччині й «Vauxhall» в Англії), автобуси і. GM стала найбільшим промисловим концерном світу. Одна чверть її акцій належала Du Pont Company, інші ж — розпорошені між дрібними власниками.

В 1920;1930;х рр. А. Слоан я виступав проти профспілок, однак після обрання 1936 р. президентом США Франкліна Рузвельта було і їм політики «Нового курсу» прийняв їх як неуникненне зло. А. Слоан був бізнесменом і інженером, яке несло у собі печатку свого часу й испытывавшим підозри і справдилися побоювання щодо втручання у бізнес як профспілок, і держави. У той самий короткий час він мав стійкі позитивні уявлення внесок, який бізнес, і промисловість вносять у суспільства, та її багатосторонній підхід до проблеми менеджменту виходив далеко далеко за межі логічного завдання досягнення рівноваги між централізацією і децентралізацією.

А. Слоан вміло вибирав найталановитіших керівників, активно і ефективно відстоював ту ідею необхідність дослідницьких робіт, і він у деяких відносинах «генієм маркетингу». З іншого боку, він був пропагандистом і практиком застосування групових методів роботи, і навіть мав широтою поглядів і дипломатичними здібностями, выделявшими його серед інших топ-менеджерів поки що не ранніх етапах його кар'єри. А. Слоан був «великим емпіриком, багатосторонньо розвиненою особистістю і невтомним трудівником, що зробили інтереси GM власними інтересами. Він віддавав їм усе свій час і свої сили» (Dale, 1971:86). Після доглядів з посади президента GM в 1946 р. і посади голови Ради директорів в 1956 р. А. Слоан залишився почесним головою ради і ФДМ продовжував працювати у ролі консультанта по стратегічним питанням. Наприкінці 1930;х рр. він виділив вартість створення Фонду Слоана і забезпечував фінансової підтримки таким филантропическим організаціям, як Центру боротьби з раковими захворюваннями у Нью-Йорку, Слоановская школа менеджменту і Центр передових технічних розробок при МТІ. У 1964 р., два роки до смерті, він докладно виклав основи своєї управлінської філософії у книзі «My Years with General Motors» («Мої роки у General Motors»). З іншого боку, 1941 р. він разом із Бойденом Спаркесом написав книжку «Adventures of White Collar Man» («Пригоди «білого комірця»).

Основной внесок.

Основной внесок А. Слоана в теорію і практику менеджменту найточніше може бути виражений одне слово — децентралізація, що, втім, і вона сама, і ще фахівці вважали надмірним спрощенням. Дж. Шнапп продемонстрував, що з А. Слоане процес прийняття рішень на GM носив неформального характеру і грунтувався за принципами колаборації, і навіть що компанія відмовилася від виконання функцій формального стратегічного планування (прийнятих, зокрема у Ford Motor Company) (Schnapp, 1979). Рішення в GM частково приймалися шляхом складного, але логічно обгрунтованого урахування думок керівників основних підрозділів, а частково дуже специфічним методом — демократичним і «ефективнішим, ніж у сусідніх компаніях, що у організацію GM були глибоко впроваджені певні базові цінності» (Schnapp, 1979: 145). Багато знайомих з практикою GM люди, прочитавши ці рядки, обов’язково згадають про А. Слоане.

В початку 1920;х рр. основне значення для GM набуває необхідність координації товарної та політики, і навіть діяльності її п’яти основних незалежних підрозділів. А. Слоан та його команди передбачали значне зростання ринку внаслідок створення закритих (отже, всепогодных) автомобілів, будівництва у США мережі шосейних доріг, виникнення ринку старих автомобілів та фінансування покупок машин з допомогою банківських позичок. GM потребувала більш скоординованої і раціональної політиці, і навіть суворому централізованому фінансовий контроль. Життєво необхідним виявилося формування інтегрованої політики управління компанією, яка мінімізувала дублювання функцій і марна витрачання ресурсів. Усі це передбачало централізований контроль над рішенням проблем проектування, розробки, інвестування, розміщення підприємств, виробництва та просування товарів. Це означала також дійсне делегування прав прийняття рішень конкуруючим виробничим підрозділам. Отже, рішення керівників цих підрозділів могли скасовувати лише рішеннями, прийнятими на рівні управління GM. Тому, щоб спричинити керівництво самостійних підрозділів, центральний управлінський апарат мав використовувати методи не примусу, а переконання.

Полномочия у здійсненні фінансових проектів не належали ні до їх розробникам, ні зацікавленим структурам. Насправді це означало, що з топ-менеджерів GM, так званий Виконавчий Комітет, повинна була передавати схвалені нею пропозиції, перш ніж їх у розгляд Ради директорів, для незалежного аналізу, у фінансовий комітет корпорації. У цьому виконавчий і фінансовий комітети навмисно опинялись у свого роду опозиції друг до друга.

В свої роботи, написаних невдовзі після закінчення Другої Першої світової, П. Друкер аналізував методи, використовуючи які А. Слоану вдалося домогтися децентралізації GM, аби «задовольнити основні вимог інституціональної життя». Ці вимоги включали у собі виживання в ролі раціонального процесу, який передбачає здійснення політики, яка гармонізувала дивергентні мети адміністрації, і конкретні завдання, полегшувала б зміни і відхиляла міркування доцільності, і навіть забезпечувала б підходящу основу для локальних дій. Отже, слід було забезпечити належний розподіл відповідальності держави і повноважень і намагається домогтися збалансованого поєднання спільної політики і виробничого планування; у своїй значну увагу має приділятися селекції і навчання персоналу всіх рівнів. У 1930;1940;х рр. продукція GM можна було представленій у вигляді з трьох основних товарних груп: легкових авто у і вантажівок; автомобільних аксесуарів і запасними частинами (сюди ж входили і холодильники); двигунів, не застосовуваних в автомобілебудуванні (дизелів і авіамоторів). Відповідні виробничі підприємства об'єднувалися приблизно тридцять підрозділів, одні у тому числі були дуже великими, як, наприклад, група з випуску автомобілів під маркою «Chevrolet», інші перебували лише з одного заводу, кількість працівників якого перевищувало тисяч чоловік.

Каждое підрозділ мав своє схему організації та управління, коли б він був самостійної господарської одиницею, а через три самих найбільших із них представлені керівниками на рівні управління GM. Інші підрозділи було винесено лише на рівні корпорації менеджерами товарних груп. Як частина центрального керівництва GM і діючи пліч-о-пліч із тодішнім керівництвом виробничих організацій, центральний апарат з його власними віце-президентами (із виробництва, технічному забезпечення, збуту, науковим дослідженням, персоналу, фінансів, зв’язків із громадськістю, правовому забезпечення тощо. буд.) консультував топ-менеджерів підрозділів (лінійний менеджмент) і центральне керівництво, здійснював зв’язок між підрозділами і формулював напрями корпоративної політики. На чолі лінійної чи виробничої організації GM стояв її власний президент, мав двох заступників, а організаційну структуру очолювалася головою ради директорів, який був однією з вищих керівників GM, та його заступником.

Эти п’ять душ утворювали групу, що здійснювала своєї діяльності з допомогою двох комітетів — з керування й з вироблення політики. Дані комітети виглядали «уряд» GM, «центральний орган координації, прийняття прийняття рішень та контролю». Вони виконували також функцію свого роду верховного суду, що розглядав звернення про незгоду з політикою корпорації. Усі вищі керівники GM й видних представників її основних акціонерів входили у складі цих комітетів, і всі всі разом вони використовували знання і свій досвід розробки єдиної політики. Вони отримували повну інформацію з всім спільним і приватним питанням, про рішеннях, які було прийняти GM, та його роль полягала у обговоренні труднощів і прийнятті із них відповідних рішень.

Многочисленные менші підкомітети займалися регулярним розглядом переважно функціональних проблем, передаючи інформації і свої рекомендації нагору, удвічі основних комітету. Кількість керівників найвищого рангу і GM становила близько 500 людина, а число рядових працівників — 250 000 (під час Другої Першої світової — 500 000). Однією з основних способів координації діяльності керівників підрозділів, що дозволяє у те водночас підтримувати престиж їх посади й не позбавляють їх реальних повноважень, була сувора фінансовий контроль. Центральному керівництву фірми був необхідності говорити про подробиці управління підрозділів, проте керівники цих підрозділів мали мати реальну владу і становище. П. Друкер називав GM «експериментальної федерацією», у якій єдність корпорації успішно поєднувалася з самостійністю і відповідальністю її підрозділів. Децентралізація GM, проведена А. Слоаном, означала вулицю значно більше, ніж просте розподіл праці. Вона стала вираженням його філософії менеджменту та її принципів місцевого самоврядування, які поширювалося вглиб корпорації рівня лінійних керівників держави і на відносини корпорації з її зовнішніми партнерами (особливо з дилерами).

Преимущества такої системи децентралізації, очевидно, полягали у можливості відносного оперативного прийняття обгрунтованих рішень; незначній кількості внутрішніх конфліктів; створенні довірчій, демократичною і неформального атмосфери; формуванні загального уявлення про управління як і справу багатогранної, розподіленої чимало співробітників діяльності; появу нових досвідчених і здібних керівників; ранньої ідентифікації і своєчасному усуненні проблем; виключення з практики керівництва адміністративно-командних методів. основні напрями політики центрального органу корпорації були пов’язані між собою, встановлювали ясні цілі й давали чіткі установки підрозділам. Вище керівництво GM, умовно кажучи, був її очима й закритими вухами, і займалося довгостроковим плануванням і напрямом майбутньої діяльності підрозділів. Воно розпоряджалася їх капіталами і займалося рішенням різноманітних фінансових, правових і соціальних бухгалтерських питань, і навіть веденням переговорів і укладанням угод з профспілкою. Центральний управлінський апарат GM надавав також підрозділам інформацію про останніх здобутки у техніці, маркетингу і сфері ведення бухобліку. Керівництво підрозділів несло повну відповідальність за випускати продукцію і його збут, за більшість кадрові призначення, займалося питаннями інженерного забезпечення виробництва, планування інвестицій, реклами, зв’язки з громадськістю, відносини з дилерами тощо.

Около 95% прийняття рішень щодо діяльності підрозділів приймалися безпосередньо керувати ними, яке здійснювало практично повний контроль над підприємствами. Вони управляли системою матеріального заохочення, яка забезпечувала їм значну незалежність рамках централізовано виділених засобів і дозволяла приборкувати надмірні прояви фаворитизму чи недоброзичливості серед молодих працівників. Розробив різні відкриті й неформальні способи двостороннього обміну між вищими представниками центрального керівництва та рядовими менеджерами підрозділів. Двічі на рік у штаб-квартирі GM в Детройті відбувалася зустріч приблизно від 200 до 300 її вищих керівників, де їм було запропоновано більш докладно ознайомитися з загальним станом справ у корпорації. З іншого боку, центральне керівництво GM регулярно відвідувало підрозділи і, вивчаючи ситуацію на місцях, проводило у яких за кількома днів.

Важным елементом програми децентралізації були взаємовідносини GM з автомобільними дилерами. Нерідко дилерами ставали відомі місцеві бізнесмени, що водночас були міцно пов’язані з GM і залежали від б у її діяльність. Ділери мали обмежені можливості контролю над своїми витратами, цінами на автомобілі чи способами продажу. Крім того, хоча GM була зацікавлена насамперед у збільшенні продажів нових моделей, самі дилери отримували найбільші прибутки від торгівлі старими автомобілями. У своїй підтримці дилерів у важкі галузі періоди і захист їхнього капіталу від фінансового тиску з боку служби збуту GM керувалася філософією «освіченої особистій зацікавленості». У 1930;х рр. GM створила Рада дилерів, що був приблизно з п’ятдесяти членів, котрі різні території американського автомобільного ринку. На засіданнях Ради обговорювали питання про особливості привілеїв, предоставлявшихся GM дилерам, про дизайні автомобілів і методах реклами. Починаючи з кінця 1930;х рр. на фінансової й інший підтримці приблизно 300 успішно працювали дилерів спеціалізувалося маловідоме підрозділ GM Motor Holding Division. Стосунки між GM і його дилерами були відбитком загальної управлінської політики корпорації, робила акцент на досягненні гармонії, взаємну зацікавленість і загальну стабільність.

Корпорация вітала конструктивну критику своїх дій із боку менеджерів всіх рівнів. Усі критичні зауваження сприймалися серйозно, які автори будь-коли переслідувалися. В усіх життєвих суперечках використовувалися методи переконання і розумні аргументи. У той самий час чільне положення центрального керівництва будь-коли ставилося під сумнів. У корпорації можна говорити про поєднання волі народів і порядку; стиль управління було націлений те що, щоб гострі питання, нові театральні ідеї, ж проблеми і розв’язання піддавалися відкритого обговорення і ретельному розгляду. Результати обліку витрат і політичного аналізу ринку забезпечували при цьому необхідні об'єктивні дані; у своїй основну увагу зверталося на базове ціноутворення і ринкову конкуренцію. Отже, показники ефективності виробництва оцінювалися і докладно обговорювали з використанням всіх методів проведення вимірів та молодіжні організації дискусій, причетних до виробничому планування. Стиль керівництва був поєднання формальних і неформальних методів управління і грунтувався на суворому повазі реальних фактів, що завжди для А. Слоана пріоритетними.

Когда в 1946 р. А. Слоан йшов із посади президента GM, період успішного використання їм власної філософії децентралізації для управління та розвитку корпорації становив вже майже четверту частину століття. У цей час управління напіврозваленої імперією свого діда прийняв він Генрі Форд II, який почав безсоромно копіювати принципи організації GM. Методи А. Слоана були гнучкими й у достатньо апробованими, щоб довідатися з усіма проблемами великої компанії, крім найнезвичніших і специфічних. Проте досвід державного фінансового контролю під час Другої світової війни показав, що в GMможет б виникнути й загроза децентралізації, причому як з допомогою використання державних контрактів і виконання вимог уряду, а й у результаті інших зовнішніх сил, як-от наявність єдиного потужного профспілки чи картелізація автомобільної індустрії США.

Основной внесок А. Слоана у розвиток теорії та практики бізнесу і технічного менеджменту був у демонстрації нових можливостей досягнення балансу суперечливих інтересів центральних і в периферійних органів управління великої компанії. Він також сприяв розвитку автомобільну промисловість (завдяки своєчасному усвідомлення зростаючого різноманіття ринку). Його організаційні методи лікування й деяких інших інновації широко копіювалися як і США (головним чином General Electric Company і Ford) та Англії (Imperial Chemical Industries), і у СРСР, Японії країнах Східної Європи.

Оценка.

В період із 1930 по 1960;х рр. багато менеджери розглядали GM свого роду модель нового промислового й соціального порядку капіталістичного суспільства. Надзвичайно велике і різнопланове підприємство здійснювало свою різноманітну діяльність, спираючись на децентралізацію, використання різних типів навчання, формування груп, внутрішнє відображення інтересів, децентралізацію в підрозділах, різноманітні форми роботи автономних команд. При А. Слоане управління GM була приклад успішного компромісу між ефективністю виробництва, особистою свободою та розвитком. Ефективність діяльності оцінювалася об'єктивними методами й удосконалювалася з допомогою розумного поєднання методів обговорення, заохочення і примусу. При А. Слоане децентралізація означала прояв шанування будь-яким малим структурним одиницям й у певною мірою реалізацію уявлення, що «мале чудово». Тому значно значніша, ніж цього можна було зазвичай очікувати, частка топ-менеджерів корпорації виходила з керівників різних невеликих підрозділів GM.

В перші роки після закінчення Другої світової війни, коли А. Слоан становив частину минулого GM, і до 1970;х рр., відзначених зростанням міжнародної конкуренції, корпорація процвітала. Проте з 1960;х і з крайньої мері до 1980;х рр. США стала розгортатися так звана ліберальна критика великого бізнесу. У розвитку менеджменту GM діяла найефективніше, але з 1920;х рр. вона почала корпорацією, успіх якої визначався скоріш вмілим управлінням, ніж впровадженням інновацій; у своїй навіть по 1945 р. вона довго залишалася скоріш суто національної американської, ніж міжнародної компанією. У 70-х рр. GM не була безумовним джерелом гордості для більшості американців, які розглядали володіння автомобілем вважається символом особистого успіху. Децентралізація мала виняткове позитивне значення, проте GM і такі їй великі американські організації дедалі більше потребували співробітництво з урядами навіть інших країнах.

Существует реальне, хоча, то, можливо, необгрунтоване відчуття, що вдавалися політика децентралізації А. Слоана була чимось замкнутим у собі. У книжці «My Years with General Motors» (1964) він розповідає історію життя жінок у вкрай знеособленому вигляді й приділяє основне увагу внутрішньому управлінню та молодіжні організації GM. Використовуючи таку манеру викладу, А. Слоан недвозначно намагається дати приклад свого ідеального ставлення до «професіоналізмі» в менеджменті. У певному значенні це дивне, оскільки А. Слоан був надзвичайно гуманним і розташованим до людей людиною. Проте, як і раніше що він було дуже демократичним в типово народному американському цього слова, а GM являла приклад його більш-менш очевидних б у період 1920;1970;х рр., діяльність цієї корпорації починаючи з 1960;х рр. викликала дедалі більше критики й менше відповідала ідеалам багатьох.

Во багатьох відносинах GM виявилася заручницею власних успіхів. Матеріальне достаток, у якого вона зіграла настільки значної ролі, дало людям час й інші змогу здобуття права розпочати критикувати того, хто годував їх протягом багато років. А. Слоан справедливо бачив у бізнесі джерело роботи, професійного зростання, добробуту, стабільного становища, але у набагато меншою мірою розглядав його як джерела влади й впливу і в середині певного співтовариства, і країни загалом. Він розумів економічні, технічні, психологічні, комерційні фірми та фінансові особливості як до загальному сенсі, і у конкретних деталях, однак у тому, що по крайнього заходу стосувалося GM та її своєї діяльності, історичне, політичне й соціологічне уяву А. Слоана обмежувався тимчасовими рамками XX в. Але вони зовсім не від вважалися обмеженими на початку й середині століття, під час значно меншого достатку, коли масштаби міжнародного економічної та взаємозалежності різних країн були значно меншими, ніж у час.

В протягом багато часу співробітники GM ставилися до А. Слоану як до легенді (як і силу внутрішньої атмосфери, підтримку якій він всіляко заохочував, і за багатьма інших причин). Ю. Дейл називав би його «великим емпіриком… багатогранної особистістю і невтомним трудівником, що зробили інтереси GM власними інтересами». Відповідно до Еге. Кеннеді, А. Слоан багато в чому «тією людиною, котрий напевно міг справитися з великої організацією за умови, що велика організація була на його розпорядження». Цьому сприяв те, що під час вирішення своєї великої завдання «підтримання миру серед керівників різних підрозділів General Motors», він грав роль «доповнюючого, а чи не „автомобільного“ людини». До того часу поки А. Слоан володів при цьому необхідним авторитетом, здійснення розумної політики кожного з п’яти підрозділів, які мали фактичної незалежністю, утруднялося спробами встановлення контролю за ними з боку вищого керівництва корпорації. А. Слоан багато в чому був лідером автомобільної індустрії другого покоління, прихильним групового, а чи не автократичному управлінню, і приходив у більшою мірою прагматиком, ніж романтиком, і менеджером, а чи не рационализатором.

Даже з урахуванням всього сказаного вище, принципи організації та управління GM були оригінальними у багатьох відносинах тому, що вони грунтувалися на реальні факти, співробітництво й «системності», головним чином з допомогою координації та контролю над функціями із боку центрального апарату. Коли А. Слоан прийшов до влади, різницю між лінійними і вищими менеджерами в GM приблизно відповідали розбіжностям між молодшими і старшими командирами до армій, а децентралізація організації та розбивка в частково незалежні підрозділи нагадували методи поділу на центурії римсько-католицької церкви. Принципово ж новим поруч із презентацією і безперервного адаптацією гибкой"схемы «децентралізованих операцій та скоординованого контролю» виявилося запропоноване А. Слоаном динамічний поєднання централізації і децентралізації в комерційному контексті (одночасно те що й у Du Pont Chemical). А. Слоан та його команди було також новаторами у сфері маркетингової політики. Саме вони надали ринку «автомобіль про всяк смак і будь-який гаманець», охопивши усі його сегменти, у яких була присутня одна-єдина модель компанії Ford. Постійні вдосконалення технічних характеристик і дизайну автомобілів, налагодження активної реклами допомогли GM збільшити свій ринкову частку. Що Проводилася А. Слоаном політика надання кредитів дилерам пересічним покупцям також була свого часу досить новий одяг і істотно відрізнялася від фінансової політики Ford.

В 1920;х рр. А. Слоан та інші топ-менеджери GM змушені були впроваджувати нововведення, оскільки з їхньою компанія, їх галузь і масштаб їх діяльності виглядали нове явище економіки. Через війну, хоча більшість їх ідей склали іспит часом, деякі елементи політики безумовно застаріли. Їх перші успіхи, можливо, сприяв скорочення числа розглядали керівництвом компанії альтернатив і породив певний консерватизм. Ця тенденція було розглянуто Еге. Ротшильд в главі «Слоанизм, чи розмаїтість маркетингу компанії GM». У ньому дослідниця вказує, що у 1930;х рр. компанія сконцентрувала свої головні зусилля на методах збуту і послабила увагу до технічним інноваціям. GM стимулювала і розвивала циклічну систему торгівлі старими автомобілями, коли застаріла модель приймалася як внеску для придбання нової, так що «маркетинг в автомобільної індустрії США став загальновизнаною моделлю продажів дорогих споживчих товарів, демонстрировавшей всім підприємствам, як треба чинити створювати й підтримувати попит». Проте, тоді як автомобільна індустрія США «генерувала наприкінці Другої світової війни збільшення споживчого попиту», швидко насыщавшийся ринок автомобілів розвивався все повільніше і повільніше.

З технічної погляду галузь большє нє була передовий, і інвестицій у GM знизилася із 25-ма% від обсягу продажу в 1918;1920;х рр. до запланованих 4% в початку 1970;х рр. Капіталовкладення дедалі більше розглядалися як «сумна необхідність», а чи не захоплююче підприємство, як це було раніше. Фокус уваги керівників великих автомобілебудівних компаній США перемістився на методи маркетингу і проблеми скорочення витрат, що негативно позначалося на впровадженні технічних інновацій. З іншого боку, постійно усиливавшаяся орієнтована на зниження витрат «фордовская дисципліна» виробництва автомобілів спричинила у себе відчуження робочих від процесу праці. Покупці негативно сприймали постійні вдосконалення автомобілів, хто був незначними у разі і дуже дорогими у найгіршому. Відповідно до Еге. Ротшильд, автомобілі перетворилися на визначальний «здоров'я» американської економіки товар (точно як і, як залізниці для Англії ХІХ ст. чи телевізори й інша побутова електроніка для сучасної Японії).

Заключение.

Главными досягненнями діяльності А. Слоана були: (1) стабілізація, реконструкція й успішне зміцнення становища великої групи компаній у важливою галузі промисловості; (2) рішення багатьох проблем великомасштабного і різноманітного комерційного управління корпорацією, досягнуте з допомогою впровадження продуманою й гнучкою системи децентралізації; (3) значне вдосконалення методів споживчого маркетингу; (4) створення численних методів і структур, які забезпечують топ-менеджерів яка потрібна на розробки стратегій й терміни прийняття оперативних рішень інформацією; (5) поширення досвіду і передових досягнень з допомогою реалізації навчальних програм і проведення практичних семінарів з проблем організації та управління бізнесом у багатьох країн світу.

Основная заслуга А. Слоана у тому, що він зробив методи управління тими підприємствами досконалішими і продемонстрував, що менеджмент може бути соціально відповідальної та соціально корисною діяльністю. Зростання добробуту населення, інтернаціоналізація виробництва і і міжнародний конкуренція зрештою звели нанівець значення багатьох із нововведень А. Слоана в GM, проте багато компаній за кордоном успішно продовжують використати його досвід.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали з сайту internet.