Тест продажність

Тест на продажность

Игорь Шелухин Вопросы «Що продавати? », «Кому продавати? », «Де продавати? «і «Як продавати? «для компаній принциповими. Адже всі інші питання — організація виробництва, інноваційний процес, побудова системи управління — випливають із них.

С ким конкурируем

Чтобы визначити місце, що можна зайняти над ринком, потрібно тверезо оцінити свою стратегічну позицію стосовно до конкурентам. З ким доведеться боротись і хто конкурент номер один? Завдання видається простою тільки погляд. Наприклад, для Ленінградського оптико-механічного об'єднання (ЛОМО) це може бути Olympus, то, можливо Красногорський оптико-механічний завод, а може бути китайські компанії. Залежно від відповіді це запитання стратегія може будуватися цілком по-разному.

Многие російські менеджери вважають, що й головні конкуренти— інші вітчизняні компанії. Можливо, поки частка ринку в іноземних компаній невелика, але у найближчі роки більшість російських компаній головною загрозою стануть саме найбільші іноземні компанії, які мають колосальними ресурсами і досвідом. Принаймні вичерпання девальваційного ефекту їх тиск російській виробників буде возрастать.

Во багатьох галузях активне присутність зарубіжних конкурентів— вже реальність. Наприклад, в тютюнової галузі зберігають незалежність від іноземних тютюнових холдингів лише «Донськой тютюн », «Нево-табак «і «Балканська зірка ». На кондитерському ринку із задоволенням порядкують Nestle і Cadbury. Саме з транснаціональними компаніями виборює земельну частку ринку більшість російських компаний.

Впрочем, є ще одне загроза, яку недооцінюють вітчизняні компанії: «китайці «зі своїми дешевою продукцією, яка за якістю часом не поступається російської. Директор ЛОМО Аркадій Кобицкий: Звісно, нам конкурувати з Olympus чи Pentax складно. Хоча робимо вироби непогані, просто пішли далі… Наприклад, сьогодні треба випускати обладнання ендоскопії з ТВ-изображением, чому ми, на жаль, це зробити доки може. Але нам до пощастило: у тому, що західники припинили випуск найпростіших ендоскопів, які випускає ЛОМО. І ми зайняли цей ринок ще, ще, робимо запчастини на ремонт їх ендоскопів. Ми випускали найпростіші мікроскопи, але тепер йдемо на складніші прилади, інакше нам не витримати конкуренцію з Китаем.

Слагаемые борьбы

Затрагивая проблему вибору географічного ринку, конкурентоспроможного продукту і ніші, яку має намір зайняти компанія, ми впритул наближаємося формулювання продуктово-рыночной стратегії підприємства. Це правила, якими складаються відносини фірми із зовнішнього середовищем, зрештою які зводяться до вирішення чотирьох принципових питань: «Що продавати? », «Кому продавати? », «Де продавати? «і «Як продавати? ». При розробці продуктово-рыночной стратегії і порівнянні компанії з компанией-конкурентом можна слідувати схеме1.

Что продавать?

Прежде всього необхідно оцінити конкурентоспроможність власної продукції: які товари мають найкращими споживчими властивостями проти конкурентами чи при мінімальних витратах може бути «піднято «до їх уровня.

Чешская компанія Skoda Holding a.s. в 1999 году лежить у передбанкротному стані. Аналіз засвідчив, що за більшістю бізнесів відставання від основних конкурентів на світовому ринку (General Electric, Siemens ит.д.) настільки сильне, що й у вигляді значних інвестицій їх наздогнати. Нова команда менеджерів прийняла рішення зменшити кількість бізнесів компанії з 44 до 24, кому надалі взагалі до десяти. Завдяки розпочатої концентрації ресурсів Skoda змогла динамічніше розвивати решта бізнеси, інвестуючи в сервіс і інжиніринг, що у комплексі виготовлення самого устаткування має суттєвий вагу для потенційних заказчиков.

Российским менеджерам теж не стоїть критично оцінювати конкурентоспроможність своєї продукції і на сміливіше відмовитися від неперспективних бизнесов.

Какое кількість товарів просувати ринку— один продукт або ж використовувати многопродуктовый підхід— залежить від рівня насиченості окремих сегментів ринку. Так було в США налічується 1 млн товарних позицій споживчої номенклатури. У середньому супермаркеті близько 40тыс. товарних позицій. (У цьому середньостатистична американська сім'я задовольняє свої потреби з допомогою 150 товарних позицій.) Росії до подібного розмаїття ще. За такого стану виведення нових марок— це «застовпити «місце на постійно розширенні ринку. Наприклад, компанія «Вимм-Биль-Данн «(ВБД) початку просувати новий общероссийский бренд «Веселий молочник », хоча щодо своєму позиціонуванню схожий інші бренди ВБД— «Мила Мила «і «Будиночок у селі «. Той самий стратегії дотримується, наприклад, і петербурзька «Троя-Ультра », яка випускає соки і володіє марками «Троя Золота », «Часточка «і «Соковичок », яка планує створення нової бренду. Та у цьому, що витрати з розкрутці нової марки великі, а потім уже надані вітчизняному ринку марки цієї петербурзької компанії невідь що відомі потребителю.

Кому продавать?

Кто твій цільової покупець— широке коло осіб або корпоративних клієнтів чи певна (можливо, дуже вузька) група? Залежно від цього, що компанія уміє робити краще конкурентів, вона вибирає жодну з базових стратегій— «лідерство по недоліків », «диференціація «і «сфокусована диференціація » .

Если є можливість виконувати дешевше конкурентів, швидше за все, буде обрано стратегія «лідерство по недоліків ». Це продаж однорідної продукції (наприклад, пива чи сигарет) широкого кола покупців. Виграш в конкурентної боротьби досягається мінімізацією витрат, що дозволяє утримувати низькі ціни. Так діє, наприклад, пивоварна компанія «Балтика ». Продукція «Балтики «орієнтована на якнайширший коло покупців (лише пиво «Парнас », позиционируемое як напій класу Premium, виділено коштів у окрему торгову марку). Маючи найсучаснішу у Росії виробничу базу, «Балтика «активно інвестує на підприємства, які дозволять знизити собівартість продукції (наприклад, на власне підприємство з виробництву солоду). Показово, що інвестиції для створення бренду «Балтика «в 2000 году був у кілька разів меншими, ніж інвестиції в виробництво. Усе свідчить, що «Балтика «вибрала стратегію лідерства по издержкам.

Если виробник інвестував кошти на створення унікальної марки чи навіть кількох марок, вибирається стратегія «диференціації «— створення кожної групи покупців окремого типу продукції або окремого бренду (компанія «Відень «— пиво Tuborg Gold Label і «Невське »).

Позиционирование щодо одного сегменті ринку дозволяє компанії отримувати найбільшу норму прибутку за рахунок унікальності продукту, тобто застосувати стратегію «сфальцьованої, чи нишевой диференціації «. Під маркою Guinness випускають тільки один сорт темного пива— Guinness Draught в розлив і Guinness Extra Stout в пляшках і банках. На досить вузькому сегменті ринку любителів дуже темного пива щодня продається 10млн кухлів (майже 5млн літрів) Guinness. Стратегія сфальцьованої диференціації хороша тим, що у вона найчастіше на її реалізації потрібно менше інвестиційних витрат, ніж для прочих.

Российские несировинні компанії, виходячи на міжнародних ринках, працюють навіть дуже вузьких нішах, часом знаходячи їх випадково. Широко відома з фотоапаратом «ЛОМО-Компакт », повне право продаж якого придбала група австрійських підлітків, створили клуб фотографів- «ЛОМОграфов ». Щорічний обсяг продажу цих фотоапаратов становить близько 10тыс. штук. Інша ніша збуту— прилади нічного бачення для велосипедистів— було знайдено із подачі італійських колег, а домашні телескопи— американської збутової компанією LOMO-America. Ирбитский мотоциклетний завод, чий основні ринки збуту— США, Німеччина, та Італія, сконцентрувався на ніші мотоциклів «ретро »: важкий мотоцикл «Урал «— точну копію мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950;ті годы.

Среди російських компаній, працівників ринку, нишевая стратегія доки отримала що. Наразі вони прагнуть охопити всю продуктову лінійку і зайняти якомога більше сегментів ринку. Поява російських вузькоспеціалізованих компаній на кшталт Guinness чи Perrier, — справа майбутнього, коли конкуренція посилиться, а ринок розділиться більш вузькі сегменты.

Выбор цільових сегментів— це питання ресурсів немає і грамотної оцінки власної стратегічної позиції. У вітчизняних виробників, хто конкурує переважно з російськими ж компаніями, ще є ресурси у розвиток широкої гами продуктів. При виборі ж сфальцьованої стратегії ємності внутрішнього ринку, зазвичай, бракує. Розширити обсяг продажу можна шляхом виходу зовнішній ринок, але це різко збільшує витрати рух товара.

Где продавать?

Нормальный шлях розвитку компанії— сягнути національних масштабів, закріпитися у ролі національного лідера, а потім уже потім здійснювати стратегічний вибір— виходити на міжнародний ринок або посилювати свої позиції національному. Однак буває отже вихід зовнішній ринок— єдиний спосіб виживання. У такій ситуації виявилися багато підприємств ВПК після розпаду СССР.

Например, Верхнесалдинское металургійне виробниче об'єднання (ВСМПО) — найбільше Росії підприємство з виробництва напівфабрикатів з титану для авіапромисловості. До 1992 году споживання титану у Росії скоротилась 30раз. А двох років доти на цей завод прийшов нового директора Владислав Тетюхин. Він вибрав єдино можливу стратегію: переорієнтування ВСМПО на західні ринки збуту. «Розуміли, чого усе йде. І треба було туди прорватися, щоб тебе визнали і захотіли з тобою працювати. Тут чекати фінансування було марно » , — так аргументує Владислав Тетюхин вибір стратегии.

Сегодня ВСМПО— постачальник номер один титану для Airbus (70% потреби) і номер два— для Boeing (17% потреби), хоча ще 1990 году 100% продукції йшло на внутрішній ринок. Секретів успіху ВСМПО не приховує: було звичайне маркетингова робота— поїздки, презентації, сертифікація… Владислав Тетюхин: У 1997 году ми об'їздили практично всіх авіаційних виробників, скрізь робили презентації. Власне, почали ми з цих фирм, а зі своїми підрядників. Далі їм на пробу свої матеріали. Вони їм сподобалися. І потихеньку почали розширюватися… На 1998 году Boeing уклав із нами контракт п’ять лет.

В схожою ситуації виявилася петербурзьке ВАТ «Морион », яке виробляє кварцові резонатори, коли збут у країні різко скоротився. Упродовж років генеральному директору Якову Вороховскому вдалося в 30раз підняти продуктивність на «Морионе », колись одному з підрозділів телевізійного заводу імені Козицкого, і 90% оновити асортимент продукції. Яків Вороховский: Ми мали всі проблеми радянського підприємства: криза неплатежів, борги, чотири місяці невиплаченої зарплати, дуже багато щось роблять людей. На 1400человек зайнятих місячний обсяг продажу становив $ 50 тис. Нині ми стільки протягом двох заробляємо, причому, працює всього 570человек. Досягти цього вдалося тільки завдяки перейшла ринки США, Канади та Західної Європи, куди зараз експортується 70% продукції «Мориона » .

Однако в повному обсязі перебувають у настільки жорстких умов. Якщо поставити директору російської, виробляючої споживчі продукти, питання: «Чому не намагаєтеся виходити загальноросійські чи міжнародних ринках, а задовольняєтеся локальним чи регіональним? », відповідь буде простий: «Навіщо витрачати величезні кошти, щоб виходити західний ринок, де висока конкуренція і фахівці, знають цей ринок ще? У Росії її ринок споживчих товарів зростає на 25% на рік, тут низька конкуренція і ми чудово знаємо споживача » .

Как продавать?

Каждая компанія самостійно визначає стратегію у сфері управління збутом і виборі каналів розподілу. Це диктується логікою бізнесу, характеристиками продукції, наявністю ресурсів немає і потребами цільових покупців. Правильно обраний канал дистрибуції і грамотно організований збут можуть створити додаткові конкурентні переваги компанії, забезпечувати їй доступом до важливою маркетингової інформації ит.д.

Производитель промислової техніки компанія Caterpillar продає свої трактори, екскаватори ит.д. лише крізь власну дилерську мережу. Сукупний оборот дилерів по всьому світу ще більше обороту самої Caterpillar— $ 27млрд на рік у дилерів проти $ 14млрд у Caterpillar у середині 1990;х. Партнерські відносини з дилерами забезпечували Caterpillar і основну конкурентна перевага— можливість заміни будь-який деталі у будь-якій точці земної кулі до протягом 24часов. З іншого боку, дилери знають потреби споживачів більше, ніж Caterpillar, а отже, компанія суттєво економить на маркетингових исследованиях.

Петербургский виробник жіночого одягу «Первомайська зоря », вивчивши, як працюють західні компанії такого профілю, пішли шляхом створити мережу фірмових магазинів. Потім пріоритети трохи змінилися і упор було зроблено на розвиток фірмових секцій в універмагах. Галина Синцова, директор ЗАТ «Первомайська зоря »: Торговими секціями ми зайнялися оскільки свої магазини занадто дороги. Крім збільшення обсягів продажів фірмові магазини дозволили зібрати великий обсяг маркетингової інформації споживачів, створити клуб постійних покупниць й немислимо організувати базу для випробування нових колекцій і моделей.

Учитесь на конкурентах

Быть на крок попереду своїх від конкурентів і вигравати в конкурентної боротьби можна, якщо компанія знає, що робить той, кого має намір обганяти. І водночас розуміє, що можна потрібно поліпшити. Порівняння стратегій, використовуваних конкурентами, дозволяє успіш-но розв’язувати власні задачи.

Анализ продуктово-рыночных стратегій західних машинобудівних компаній показує, що майже половини доходів вони мають немає від продажу устаткування, як від сервісу, з цим устаткуванням пов’язаним, — монтаж, послуги з ремонту, постачання запчастин ит.д. Приміром, найбільший світової виробник бурового устаткування National Oilwell має близько 150 сервісних центрів з усього миру.

Российские компанії поступово навчаються мистецтву заробляти на сопуствующих послугах. Наприклад, у країнах нормою служить наявність при автозаправної станції мини-маркета, де можна олію, запчастини, пиво, сигарети ит.д. З появою у Росії заправок компаній Neste і Shell вітчизняні нафтові компанії теж стали обладнати свої АЗС за західними зразками. А компанія ЮКОС недавно придбала роздрібну мережу власних магазинів «Копійка ». ЮКОС планує вкласти у неї 2002 году ще $ 100млн і можуть побудувати супермаркети, суміщені з АЗС.

Однако сліпе копіювання кроків конкурентів таїть у собі небезпеки. Приміром, одна російська компанія, яка виробляє автомобільну електроніку, знайшла найпростіший спосіб формування своєї асортиментної лінійки. Вона уважно стежить те, які товари викидають російський ринок польські, чеські і угорські конкуренти. І відразу починає випуск так само продуктів, але з дешевше ціні. Мінімізація витрат на дослідження ринку обертається залежності від конкурентів— якщо помиляться в маркетингових рішеннях, то мимоволі потоплять своїх «інтелектуальних спадкоємців » .

Вид з вертолета

Для розробки продуктово-рыночной стратегії необхідно оцінити свій бізнес максимально широко (часто це називають «краєвид з вертольота »). У ході цієї операції нужно:

— окреслити кордон свого рынка,.

— зрозуміти, хто головний конкурент,.

— співвіднести позиції на основних сегментах рынках,.

— соизмерить інвестиційні можливості і потребности,.

— вирішити, варто охоплювати весь ринок або слід «у нішу » ,.

— знайти шляхи товару від виробника до потребителю.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.