Шпаргалка з менеджменту

Шпаргалка по менеджменту

Вопрос 1. Сутність менеджмента.

Процесс постійні зміни і перетворень у суспільстві, соціально-політичного життя, економіці змушує нас опановувати новими й новими знаннями. Важлива частина цього знання, засвідчує світова практика, — це менеджмент. У спрощеному розумінні, менеджмент — це вміння домагатися поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки іншим людям. Менеджмент (управління) — функція, вид діяльності з керівництву людьми в різноманітних ситуаціях. Менеджмент — це теж область людського знання, який допомагає здійснити цю функцію, М — це теж збірне від менеджерів — це певна категорія людей, соціальна верства тих, які здійснюють роботу з управлінню. ***Роль менеджменту і менеджерів стає дедалі помітнішою з розвитком економіки, процесами світової глобалізації, як від рішення керівника можуть залежати долі мільйонів покупців, безліч цілих регіонів земної кулі. Проте важлива роль грамотного управління й у малому бізнесі. За кількістю — це переважна більшість фірм, за значенням — це найбільша приближённость до повсякденним потреб населення Криму і до того ж що час цей полігон для технічного прогресса.

Возникает питання — чи можна вважати поняття менеджмент і управління синонимичными? У загальному сенсі так. Однак під поняттям менеджмент розуміється конкретний професійно підготовлений індивід. Для позначення категорії людей застосовується поняття адміністрування. ***Існують розбіжності й між бізнесменом і менеджером. Бізнесмен — що це, хто робить гроші, власник капіталу, що дає дохід, може безпосередньо не укладати структури управління. Менеджер ж — це наёмный працівник, котрий обіймає певну управлінську должность.

Наша країна проходить етап ломки адміністративно-господарській системи та створення нової, відповідає сучасним вимогам. Створення сучасної системи управління вимагає вивчення світових набутків у цій галузі та створення цієї базі адекватної системи управління, що може забезпечити продуктивність, ефективність, динамічність і адаптивність виробництва, а означає стати раціональним засобом внесення стабільності наша економіку.

Вопрос 2. Організація як суб'єкт управління. До основних рис организаций.

Некая група має відповідати кільком обов’язковим вимогам, щоб вона вважалася організацією. До них належать:

1. Наявність по крайнього заходу двох осіб, хто вважає себе частиною цієї группы.

2. Наявність по крайнього заходу однієї великої мети (тобто. бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну усіх членів даної группы.

3. Наявність члени групи, які свідомо працюють разом, щоб домогтися значимої для всіх мети.

Т.о. ОРГАНИЗАЦИЯ — це група людей, діяльність яких умисно координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Определение справедливо непросто в організацію, а формальної організації. Існують також неформальні організації, групи, які виникають спонтанно, але, де люди вступають у взаємодію одне з одним досить регулярно. Неформальні організації є в усіх формальних організаціях, за винятком, можливо, найменших. Більшість організацій має набір взаємозалежних функцій і є сложными.

Характеристики складних организаций РЕСУРСЫ. У найзагальніших рисах його мети будь-якої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, використовувані організацією, це (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія й інформація.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ЗІ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩЕМ. Однією з найбільших характеристик організації є його взаємозв'язок із зовнішнього середовищем. Організації повністю залежать від навколишнього світу — від довкілля — як щодо своїх ресурсів, і у відношенні споживачів, користувачів їх результатами, що вони прагнуть достичь.

Термин зовнішня середовище включає економічних умов, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей на суспільстві, громадські погляди, техніку й технологію і виникає інші складові. Ці взаємозалежні чинники впливають попри всі, що відбувається всередині організації. Важливе значення має і те що, що, хоча організація та залежить повністю від довкілля, середовище ця, зазвичай, перебуває поза межами впливу менеджерів.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ ПОДІЛ ПРАЦІ - поділ великого об'єму роботи з численні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації виробляти набагато більше продукції, ніж якби той самий громадян України працювало самостійно. Більшість складних організацій мають подібного роду горизонтальне поділ, тож решту можна чітко простежити їх функції і цілі діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці в виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг і фінанси. Вони є основні види діяльності, що їх успішно виконані, щоб фірма домоглася поставлених целей.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Складні організації здійснюють чітке горизонтальне поділ з допомогою освіти підрозділів, виконують конкретні специфічні завдання й які домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи можуть називатися найрізноманітнішим чином, але ці важить з їхньої суть. Хоча це й ціла організація, частиною якого є, підрозділи представляють собою групи людей, діяльність яких умисно іде і координується задля досягнення спільної мети. Отже, в суті своїй, великі складні організації складаються з кількох спеціально створених для конкретних цілей взаємозалежних громадських організацій і численних неформальних груп, виникаючих спонтанно.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ ПОДІЛ ПРАЦІ. Оскільки робота у організації поділяється на складові частини, хтось має координувати роботу групи у тому, щоб у неї успішної. Отже, у створенні є дві внутрішні органічні форми поділу праці. Перша — цей поділ праці в компоненти, складові частини загальної діяльності, тобто. горизонтальне розподіл праці. Друге, зване вертикальним, відокремлює роботу з координуванню дій самих дій. Діяльність із координування роботи іншим людям і як сутність управління. Вертикальне розподіл праці приводить до формування 3 рівнів управління: 1) рук-ль низш ланки (спостерігає за пр-ссом произ-ва: майстер, зав. Відділом, тобто. це организ рівень, які перебувають безпосередньо над робітниками), 2) рук-ли средн ланки (координир і контролир роботу мл начальників, зміст його роботи значно варіюється: декан, директор філії), 3) рук-ли вищого ланки (визначають прийняття важнейщих рішень в організацію загалом: ректор, віце-президент).

НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛІННЯ. А, щоб організація могла домогтися реалізації своєї мети, завдання д/б скоординовані у вигляді вертикального поділу праці, тому управління є сещественно важливою діяльністю. У малих організаціях не є часто чітко виділеної групи управляючих. Принаймні розростання організації людям складніше орієнтуватися, від когось вони мають безпосередньо приймати вказівки. У цьому рівні, щоб організація могла діяти успішно, робота з управлінню мусить бути чітко відділена неуправленческой роботи, тобто. організації повинні призначати керівників держави і визначати коло виконання обов’язків і відповідальності гілок. Фактично суперкрупные організації сучасного суспільства відбуваються тільки тоді ми, коли почала чітко відчуватися потреба відділення управління від комерційної чи технічної деятельности.

Управление — процес планування, організації, мотивації і місцевого контролю, необхідний того, щоб сформулювати і дістатися цілей організації інших людей. При керівництві організацією використовуються такі методи управління: 1. Економічні. Засновані на використанні економічних механізмів регуляції поведінки людей. Коли економічними інтересами покупців, безліч організації збігаються, діяльність людей оцінюється економічними результатами і вони мають певну платню за результати праці. Економічні методи містять у собі економічні важелі, що сприяло підвищенню ефективності виробничої діяльності організації. Ці важелі ділять на: 1) стимулюючі діяльність колективу та окремого працівника (до них відносять матеріальне стимулювання і система пільг). 2). Що Б відповідальність за результати діяльності. (система налогооблажения, прибуток, ціна, система кредитування). 2. Организационно-распорядительные (адміністративні). Орієнтовані таких мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, відчуття обов’язку, прагнення людини працювати певної організації, культура трудовий діяльності. Ці методи впливів відрізняють прямий характер впливів: будь-який який регламентує і адміністративний акт підлягає обов’язковому виконання. Для адміністративних методів характерно відповідність правовим нормам, чинним певному рівні управління, і навіть актам і розпорядженням вищих органів управління. До адміністративним методам ставляться: формування структури органів управління, твердження адміністративних і нормативів, видання наказів і розпоряджень, добір і розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації, встановлення адміністративних санкцій і заохочень. 3. Соціально-психологічні методи. Засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємин у колективі, соц. потребности і т.д.). До цих методів включають: соціальний аналіз у колективі працівників, соціальне планування, створення творчої атмосфери в колективі, участь працівників у управлінні, психологічне вплив на працівників, розвиток в працівників ініціативи й відповідальності. Економічні і соціально-психологічні методи на відміну адміністративних носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна прогнозувати автоматичне цих методів як важко визначити силу їхнього впливу кінцевий ефект. Всі ці методи при керівництві організацією потрібно використовувати одночасно, але рівень використання тієї чи іншої методу визначається -характером керівника і вибраним нею стилем керівництва.

Вопрос 04,05. Школи під управлінням: наукова, адміністративна, науки щодо поведінки і людські стосунки, науки управления.

Важное місце у ряду підходів до управління (поруч із процессным, ситуаційним і системним) займає підхід з урахуванням виділення різних шкіл управлінської думки: …1. Прихильники наукової школи управління (Тейлор, Гант, Гілберт) вважали, що, використовуючи спостереження, логіку і аналіз, можна збільшити ефективність виробництва. Важливим внеском у розвиток управлінської думки цієї школи було використання стимулювання працівників і пропозиції про відділення управлінських функцій від неуправленческой работы. Они сконцентрували увагу на зміні організації робіт підвищення ефективності на неуправленческом рівні. Представники — це з робочих, тому вони приділяли особливу увагу управлінню виробничим процесам. У той самий короткий час вони першими відокремили управління виробничого процесу визначили його як особливий вид діяльності, а ролі основний роботи керівника визначили раціональну організацію виробничого процесу. Вони розробили систему нормування праці та систему відрядною оплати праці. 2. На відміну від наукової школи управління, що займається дослідженням управлінням виробництвом, представники адміністративної школи або класичної школи (Файоль, Муни, Урвих) занимались удосконаленням управлінням організацією загалом, з допомогою створення універсальних принципів управління. Ці принципи торкалися 2 аспекти: розробка раціональної системи управління орг-ции (фінанси, виробництво і маркетинг) і його побудова структури організації та управління працівниками (напр, пр-п єдиноначальності). Засади управління Анрі Файоля: розподіл праці, повноваження (право віддавати наказ) й (де є п є договір про), дисципліна, єдиноначальність, єдність напрями, подчинённость особистих інтересів загальним, винагороду персоналу, стабільність, справедливість (поєднання доброту правосуддя), порядок). Представники — всі були великими управляючими і вони вважали, що досить добре описати певний вид діяльності з управлінню, визначити методику виконання окремих робіт і будь-яка людина незалежно з його характерних рис зможе виконувати це вид діяльності. Вони визначили управління як процес реалізації функції, а функція як окремі види управлінської діяльності, виділивши у своїй загальні функцій управління. 3. З розвитком з психології та соціології, вчені стали все більше перейматися людським відносинам. Їх думка залежить від тому, що єдиного розуміння людських потреб і «соціального взаємодії мало ключовою характер задля досягнення організації. Представники школи людських відносин вважали, що й керівництво виявляє велику піклування про своїх співробітників, те й рівень удовлетворённости, а тому й продуктивності буд вирости. Школа поведінкових наук вивчала насамперед методи налагодження міжособистісних отношений.

Эти 3 школи внесли важливий і суттєвий внесок у управління, але т.к. вони виступали на захист єдино кращого способу, розглядали тільки п’яту частину внутрішнього середовища організації, або ігнорували зовнішню середу. Ні 1 їх не гарантувала повного успіху завжди.

4. Школа науки управління використовує кількісні методики, як-от побудова моделей і дослідження операцій, аби допомогти прийняття рішень й тимчасово підвищити ефективність. Математика, статистика та інших. науки зробили внесок у розвиток теорій управління. Внесок школи науки управління: поглиблення розуміння складних управлінських проблем завдяки з розробки й застосуванню моделей (форма спрощеного уявлення реальності) та розвитку кількісних методів у допомогу керівникам, які рішення складних ситуациях.

Вопрос 03. Основні підходи до управлению.

К справжньому часу відомі чотири найважливіших підходу, що зробили істотний внесок у розвиток теорії та практики управління.

1. Підхід з позицій виділення різних шкіл у управлінні укладає у собі фактично чотири різних підходу. Тут управління розглядається з чотирьох різних точок зору. Це школи наукового управління, адміністративного управління, людських і науки щодо поведінки, і навіть науки управління, чи кількісних методов.

2. ПРОЦЕССНЫЙ ПІДХІД розглядає управління як процес, як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій, яких виділяють 4 виду: планування, організації, мотивації і місцевого контролю. Ці ф-ции управління об'єднані єднальними процесами комунікації і рішення. Керівництво (лідерство) сприймається як самостійна діяльність. Вона передбачає можливість впливу окремих працівників і групи працівників в такий спосіб, що вони працювали у напрямі досягнення мети. 1, Функция планування передбачає рішення, якими повинні бути мети організації та що робити члени організації, щоб домогтися цього й відповідає втричі таких засадничих вопроса1. Де ми знаходимось у час? 2. Куди хочемо рухатися? 3. Як збираємося зробити это?2, Організація — рук-ль вирішує, хто має виконувати кожне конкретну роботу, делегуючи окремим людям завдання й повноваження чи права використовувати ресурси організації. Організація створення певної структури фірми, яка потрібна на виконання планів. 3. Завдання функції мотивації у тому, щоб члени організації виконували роботу у відповідність до делегованими їм обов’язками, й відповідаючи планом.

4. контроль. А, щоб мотивувати своїх працівників, керівнику слід визначити, які мають потреби, й забезпечити спосіб до працівників задовольняти ці потреби через хорошу роботу. Контроль — це процес забезпечення те, що організація справді сягає своїх целей.

3. У СИСТЕМНОМУ ПІДХОДІ підкреслюється, керівники мають розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, як-от люди, структура, завдання й технологія, орієнтовані для досягнення різних цілей у умовах мінливою довкілля. Зміна однієї з цих елементів, спричиняє рух інші, тому рук-ли буд усвідомлювати наслідки своїх прийняття рішень та їх вплив різні аспекти організаційної деят-ти. Т. е. Організація — відкритої системи, що складається з кількох взаємозалежних підсистем.

4. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД концентрується у тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує безліч чинників як у самій організації, і у навколишньому середовищі, немає єдиного «кращого» способу управляти організацією. Найефективнішим методом у певній ситуації є метод, котрий понад всього відповідає даній ситуации.

Вопрос 06. Зовнішнє середовище організації прямого й опосередкованого воздействия.

Наряду з внутрішніми чинниками, керівництву орг-цией необхідно враховуватиме й зовнішні, оскільки орг-ция явл відкритої системою, яка від обміну ресурсами і результатами діяльності, зі зовнішнім миром.

Выделяют такі хар-ки довкілля: взаємопов'язаність чинників — сила, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники, складність — число і розмаїтість чинників, значимим чином які впливають орг-цию, рухливість — відносна швидкість зміни середовища, невизначеність — відносне у инф-ции про зовнішнього середовища і рівень впевненості у її точности.

Сущ-ет величезне у чинників внеш середовища, які впливають на орг-цию. Залежно від значення для орг-ции їх поділяють на 2 групи: середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу (СПВ і ВКВ). СПВ включає чинники, к-рые безпосередньо впливають для операцій орг-ции й відчувають у собі вплив операцій орг-ции. До цим чинникам слід віднести: постачальників — від нього залежить отримання ресурсів і реалізація готової продукції, матеріали, капітал, працю — адекватне забезпечення робочої силою, закони та державні органи, споживачі, конкуренти. Під ВКВ розуміють чинники, к-рые можуть надавати прямого негайного на операції, але, тим щонайменше позначаються них. Значимими перемінними ВКВ явл-ся технологія, стан економіки, політична обстановка і соціокультурні чинники. Орг-ции буд б може эф-но реагувати пристосовуватися до змін внеш оточення, щоб забезпечити виживання і досягнення поставлених целей.

В разі, якщо орг-ция входить у світовий ринок, число і складність чинників значно збільшуються. Це з унікальної сукупністю чинників, характеризуючих кожну страну.

Вопрос 05. Внутрішня середовище організації та складові її элементы.

Организация є відкриту систему, що складається з багатьох взаємозалежних частин, тісно котрі взаємодіють із зовнішнім світом. Т.а. організація характеризується внутрішніми перемінними й зовнішніми параметрами. Перша проблема, з якою зіштовхується керівник, що виходить із принципу відкритих систем — визначення довкілля. Одне з способів визначення оточення і полегшення обліку його впливу організацію полягає у поділі зовнішніх чинників на 2 основні групи: сили прямого й опосередкованого впливу. Середовище прямого впливу включає чинники, які безпосередньо впливають для операцій організації та відчувають у собі пряме вплив операцій організації. Під середовищем непрямого впливу розуміються чинники, які можуть надавати прямого негайного на операції, але з тих щонайменше позначаються них. Чинники довкілля прямого впливу: постачальники, споживачі, акціонери, конкуренти, урядові органи, місцевих органів, союзи, суспільства тощо. Чинники довкілля непрямого впливу: політика, економіка, право, социально-технические умови. Фірма не м/Б однозначно упевнена у обліку змін довкілля через те, що прогнози зміни різних чинників цього середовища мають ймовірний характер у вигляді складності зовнішнього середовища й її рухливості та соціальної невизначеності.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМІННІ — ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки орг-ции предст собою створені людьми системи, то внутрішні перемінні, переважно, є результатом управлінські рішення. Однак буває, що й внутрішній чинник нам заданий: втома працівників на конвеєрі можна подолати лише відмовившись від нього, що нереально. Засн перемінні у самій орг-ции, к-рые вимагають уваги рук-ва, це мети, структура, завдання, технологія й люди. ***МЕТИ. Орг-ция — група людей усвідомленими загальними цілями. У орг-ции може бути різноманітні мети, особливо це ж стосується орг-ций разл типів, у цілей збільшується, якщо це велика орг-ция. У підрозділах, як і в усій орг-ции, необхідна вироблення своєї мети, які узгоджуються з цілями самої орг-ции і йдуть на в протиріччя з цілями інших підрозділів. Організація сприймається як засіб досягнення мети, що дозволяє зробити людям спільно то, чого індивідуально вони за змозі виконувати. Цілі - є кінцеві конкретні стану або бажаного результату, которго прагнути домогтися група, працюючи разом. Керівництво, здійснюючи планування, розробляє цілі й повідомляє їх інших членів організації у тому, щоб дати можливість знати і розуміти чого вони мають до свою роботу. Цілі організації визначають орієнтацію всіх подальших рішень керівництва. Цілі виробляються як в організацію загалом, а й у її підрозділах. Цілі підрозділів мають становити конкретний внесок у мети всієї організації, як цілого, а чи не розпочинати в протиріччя з цілями інших підрозділів. ***СТРУКТУРА. Формальні орг-ции складаються з кількох рівнів управління і підрозділів (функціональних областей, ф про — робота, яку виконує підрозділ / напр, фінанси)). Стр-ра орг-ции — це логічне взаємини рівнів управління і функціональних областей, останніх побудований у такій формі, до-раю дозволяє найбільш эфф-но досягати цілей орг-ции. Велике значення із цього питання мають спеціалізоване розподіл праці (СРТ) тож обсяг управління. СРТ — закріплення даної роботи за фахівцями. Переваги від СРТ — ефект спеціалізації. СРТ належить до істотним управлінським рішенням, т.к. воно впливає на ефективність орг-ции. Практично переважають у всіх організаціях має місце горизонтальне розподіл праці по спеціалізованим лініях. Як конкретно здійснювати розподіл праці в організації питання, який ставитися до істотним управлінським рішенням. Вибір функціональних областей визначає основну структуру організації та значною мірою можливість успішної роботи. Вертикальне РТ щонайменше важливо, ніж горизонтальне. ДРТвідділення роботи з координації від безпосереднього вып-я роботи. Як наслідок — ієрархія управлінських рівнів (рук-ли вищого, середнього і нижчого ланки), той, хто нижче подчинён тому, хто вище. Центральної характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб кожному рівні. Кількість осіб, підлеглий цій особі становить його сферу контролю. Якщо 1 керівнику підпорядковується досить багато людей, то говорять про широкої сфері контролю, яка дає внаслідок пласку структури управління. Якщо сфера контролю вузька, можна казати про багаторівневої структурі. Існує зворотна взаємозв'язок м/у сферою контролю та рівнями управління. Слід зазначити, що немає ідеальної сфери контролю, т.к. і внут і внеш перем впливають неї. ***ЗАВДАННЯ — запропонована робота, яка буд б виконано заздалегідь встановленим способом й у заздалегідь встановлених термінів. З пропонується не працівникові, а посади. На його основі керівництва про стр-ре, кожна посаду отримує ряд завдань, що розглядаються як внесок у досягнення цілей орг-ции. Завдання діляться на 3 категорії: роботу з людьми (майстер), предметами (верстатник) й від (бухгалтер). Ще 2 важливі моменти у роботі - частота повторення даного завдання і час, необхідне виконання. Можна сміливо сказати, що управлінська робота носить менш монотонний який повторювався характер, ніж іншу роботу та палестинці час виконання кожного виду управлінської роботи збільшується в мері переходу цієї роботи від нижчого до вищої рівню. ***ТЕХНОЛОГІЯ — це поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів, і відповідних технічних знань, необхідні здійснення бажаних змін у матеріалах, інформації, людях. Завдання й технологія пов’язані м/у собою: вып-е завдання включає використання конкретної технології, як засобу перетворення матеріалу що надходить на вході у форму, отримувану не вдома. Вплив технології управління в знач мері визначалося 3 великими переворотами в технології: промислової революцією, стандартизацією і механізацією (исп-е стандартних взаємозамінних компонентів), застосування конвеєрних складальних ліній. ***ЛЮДИ. І організація, і керівники, і підлеглі - усе це люди. Якщо керівництво, чи окремі менеджери не визнають, кожен працівник є особистість з її неповторними переживаннями і запитами, здатність організації досягти поставленої мети м/б поставлена під загрозу. Керівництво може становити мети організації через іншим людям: люди є центральним чинником у будь-якій моделі управління. Існує 3 аспекти людської перемінної в ситуационном підході до управлінню: 1. Поведінка окремих осіб, поведінка людей групах, характер поведінки керівника, 2. Функціонування менеджера у ролі лідера, 3. Його впливом геть поведінка окремих осіб і груп.

Все внутрішні перемінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як социотехнические підсистеми. Зміна, а такою певною мірою впливає й інші. Удосконалення однієї перемінної, наприклад, такий, як технологія, необов’язково може провадити до підвищенню продуктивності, коли ці зміни позначаються негативно в інший перемінної, наприклад, людях.

Вопрос 07. Коммуникационный процес: його етапи і складові элементы.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕС — це обміну інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу — забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто. повідомлень. Проте саме факт обміну інформацією між не гарантує ефективності спілкування брали участь у обміні людей. Між організацією і її оточенням, між вищою, і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обміну інформацією. Є також чутки як неформальна информация.

В процесі обміну можна назвати чотири базових элемента.

1. Відправник, обличчя, котре генерує ідеї, або собирающее інформації і передавальне ее.

2. Повідомлення, власне інформація, закодована з допомогою символов.

3. Канал, засіб передачі информации.

4. Одержувач, обличчя, якому призначена інформація, і яке інтерпретує ее.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання — скласти повідомлення використовувати канал щодо його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно точкою, у якій сенс то, можливо спотворений чи цілком втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи таковы:

1. Зародження ідеї, 2. Кодування і вибір каналу, 3. Передача, 4. Декодирование.

ЗАРОЖДЕНИЕ ІДЕЇ. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї, або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення потрібно зробити предметом обміну. Необхідно пам’ятати, ідея не трансформована на слова не придбала форми, де вона придатна для обмена.

КОДИРОВАНИЕ І ВИБІР КАНАЛУ. Перш ніж передати ідею, відправник маєш з допомогою символів закодувати її, використавши при цьому слова, інтонації і жести (мову тіла). Таке кодування перетворює навчання у повідомлення. Відправник повинен також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяким загальновідомим каналам ставляться передача мови і письмових матеріалів, і навіть електронні засоби зв’язку, включаючи комп’ютерні мережі, електронної пошти, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Якщо канал дуже відповідає ідеї, яка зародилася першому етапі, обміну інформацією будуть меншими від ефективний. Вибір кошти повідомлення ні обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати чи більше коштів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання коштів і безпомилково визначати тимчасові інтервали в послідовності передачі. Проте, дослідження свідчать, що одночасне використання коштів обміну усній і письмовій інформацією зазвичай ефективніше, ніж, скажімо, лише обмін письмовій інформацією.

Второй етап стане зрозумілішим, коли уявити його як операцію упаковки.

ПЕРЕДАЧА. На етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї, або сукупності ідей) одержувачу. Йдеться фізичної передачі повідомлення, що багато людей помилково і сприймають як процес комунікацій. У той самий час передача є лише одне з найважливіших етапів, якими необхідно подолати, щоб донести ідею до іншого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування — це переклад символів відправника на думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таку ж значення для одержувача, останній буде знати, що став саме мав на оці відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакцію ідею непотрібен, процес обміну інформації у цьому повинен завершитися.

Однако за низкою причин одержувач може надати іншій, ніж у голові відправника, сенс повідомленню. З погляду керівника, обміну інформацією можна вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, провівши дії, яких очікував від цього нього отправитель.

Обратная зв’язок — відгук початковому відправнику. Спочатку одержувач стає відправником і відбувається крізь ці етапи комунікаційного процесу задля передачі свого відгуку початковому відправнику. За наявності зворотний зв’язок відправник і одержувач змінюються комунікативними ролями. Двосторонній обміну інформацією (за наявності можливостей для зворотний зв’язок) проти одностороннім, хоч і протікає повільніше, а більш точний і підвищує упевненість у правильної інтерпретації повідомлення.

Обратная зв’язок істотно підвищує шанси на ефективний обміну інформацією, дозволяючи обом сторонам придушити шум. Шум — це все, що спотворює сенс. Джерела шуму, що потенційно можуть створювати перепони по дорозі обміну, варіюють від мови (в вербальному чи невербальному оформленні) до відмінностей сприйняття в організаційному статусе.

Распространённые перепони по дорозі міжособистісного обміну информацией.

1.различия в сприйнятті: люди реагують на те, що сприймають. Якщо в них різні системи цінностей і переваг, швидше всього сприйматимуть і інтерпретувати інформацію по-разному.

2.семантические розбіжності - розбіжність способів використання слів та його значения.

3.невербальные сигнали — можуть утруднити комунікацію, якщо вступають у протиріччя зі значенням слів (міміка, жесты).

4.плохая зворотний і невміння слушать.

Руководитель може збільшити ефективність міжособистісних обмінів, пояснюючи ідеї доти, як повідомити їх, враховуючи можливі відмінності семантики і сприйняття, представляючи значення мови, поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування зворотний зв’язок. Емпатія — увагу почуттів іншого человека.

Распространённые перепони по дорозі обміну в организациях.

1.фильтрация поганих ідей подчинёнными,.

2.перегрузка інформаційної сети,.

3.неудовлетворительная структура организации.

Обмен інформацією у створенні можна поліпшити, створивши систему зворотний зв’язок, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, які б формуванню висхідних і бічних гілок інф обміну, розгортання системи збору пропозицій, поширення матеріалу інформативного характеру від використання всередині організації та застосування досягнень інформ. технологий.

Наряду з формальним існує канал неформальних комунікацій, яку можна назвати каналом поширення чуток. Прийнято кваліфікувати як чуток неточне повідомлення чи повідомлення минуле у системі таємного спілкування. По каналам чуток інформація передається значно швидше, ніж у каналам формального повідомлення, тому керівники часто використовуються каналом чуток для запланованої витоку й ризик поширення повну інформацію чи відомостей типу «тільки між нами».

Типичная інформація, передана як чуток: майбутні скорочення виробничих робочих, нові заходи для покаранням за запізнення, зміна у структурі організації, прийдешні переміщення і підвищення тощо. буд. Що стосується, коли помилковий слух здатен на ефективності роботи колективу, продуктивні міжособистісні стосунки, сформовані у ньому, керівник повинен своєчасно офіційно спростувати їх. У цьому керівник д/б на 100% певний існування цих чуток та за її спростуванні надати тверді гарантії працівникам у тому помилковості. Такий захід по повз дозволу конфліктної ситуації сприятиме підвищенню авторитету вищого керівництва.

Анализ комунікаційних структур управління. Об'єктом докладання праці сфері управління інформація. Саме її потоками пов’язані д/с/д ланки управлінської структури. Інформація у системі керування передається по комунікаційним каналам, тобто. лініях зв’язку, виникаючими між окремими елементами управлінської структури, саме підрозділами, посадовими особами, людьми. Сукупність каналів, якими здійснюється комунікація в організації утворюють комунікаційну структури управління. За масштабами вона м/б глобальної, якщо охоплює організацію повністю, чи локальної, коли стосується лише окремої її частки. Здійснення всіх комунікацій лише через 1 центральне ланка свідчить, що комунікаційна структура централізована, а дане ланка виступає у ролі посередника, а й контролера комунікацій, мають форму вертикальних зв’язків. Децентралізованою є полицентричная комунікаційна структура, яка припускає, що більша частина частина інформації може бути оминаючи центральної ланки. Наявність у кому. структурі організації паралельних і від перетинання каналів свідчить про її складності. Складні структури дають більше гарантій, що необхідна комунікація відбудеться, навіть якщо десь станеться збій, проте з іншого боку, вона містить у собі потенційну можливість спотворення переданої інформації. По спрямованості ком. каналы м/б односторонні і двосторонні. Офіційно передбачені у структурі організації комунікаційні канали, котрі пов’язують посади й підрозділи управління і службовці обмінюватись офіційної інформацією, дістали назву формальних. Канали, котрі пов’язують працівників як приватних осіб — неформальные. Если комунікаційні канали пов’язують елементи управлінської структури, належать різних рівнів ієрархії, вони ставляться до вертикальним. Горизонтальні канали з'єднують елементи одного рівня. Діагональні канали — елементи управлінської структури, належать як до найрізноманітніших її рівням, а й різним ланкам. Багато горизонтальні і більшість діагональних каналів нині є неформальними і офіційно допускаються на досить обмежених масштабах. По вертикальним каналам згори донизу передаються повноваження, команди, інструкції, а знизу вгору — звіти про виконану роботу і якщо дозволяє сформований стиль управління поради й рекомендації керівництву. Оскільки працівники різних рівнів який завжди надають справи одна одній під час переходу від однієї управлінського поверху до іншому може губитися чи спотворюватися до 30% інформації, циркулюючої по ком.каналам. в організаціях, де зайнято більш 2х людина, комунікаційні канали об'єднують у т.зв. мережі, котрі пов’язують елементи управлінської структури у єдине ціле. Можна виділити 3 виду комунікаційних мереж: відкриті, замкнуті, комбіновані. У відкритої мережі потік управління інформацією м/б зупинено чи тому що він потрапляє у глухий кут, тобто. до елементу управлінської структури, що у кінці каналу та рухатися просто нікуди, або побачивши посередника (контролера) — проміжне ланка в упр. стр-ре, які з якимось особистих мотивів може дозволити йому припятствовать (як зупинити, але спотворити та відправити у бік), замкнуті - характеризуються або відсутністю таких глухих кутів або можливістю їх обійти, але найчастіше, особливо великих організаціях, ком. сети є комбінованими, сочетающими у собі елементи відкритих кордонів та замкнутих.

Типы комунікаційних мереж.

Сеть типу «Змія». Найпростіший тип КС (відкритої), лінійна однорівнева. Характеризується тим, що елементи упр. структуры перебувають у її тупиках, а проміжний елемент виконує роль як посередника комунікацій, а може контролювати інформацію. Така мережу зазвичай має неформального характеру і з'єднує працівників 1 рівня упр. иерархии чи служить елементом складніших структур.

Сеть типу «Зірка». — двохабо як рівневі мережі, котрі пов’язують елементи формальних ієрархічних структур, мають центр. звено, службовці початком ком.каналов. Кількість ланок нижнього рівня ієрархії нічого не винні виходити межі діапазону контролю. Допомагає швидко ухвалювати й реалізовувати управлінські рішення, т.к. інформація, сконцентрована у центральному ланці це й в стислі терміни надходить до виконавця. З іншого боку, відсутні посередники, здатні створити перешкоди руху інформації, і навіть неформальні каналы.

Сеть типу «Шпора». Для великих упр. структур, де центральне ланка не в змозі управляти і здійснювати все комунікації самостійно, тому з’являється помічник, конкретизирующий упр. информацию і який доводить до виконавців. Посередник має можливість «узурпувати» інформацію у зв’язку з ніж набуває реальну владу у сфері.

Сеть типу «Тент» і його модифікації намет та будинок. Характерно значних багатопрофільних функціональних структур. Поруч із вертикальними, офіційно допускаються горизонтальні канали комунікації, з допомогою яких підлеглі можуть безпосередньо вирішувати які стоять їх проблеми, передаючи керівнику взаємоузгоджену упр. информацию, що дозволяє йому зосередитися на найважливіших справах. Будинок на відміну від усіх попередніх мереж, є замкнутої ком. структурой, т.к. у його умовах горизонтальні канали встановлюються між усіма елементами упр. структуры, Не тільки між другими особами, як у межах намети.

Сеть типу «Коло». Замкнена мережу, характерна гнучких демократичних структур з сприятливою морально-психологічним кліматом, полегшує творчі процеси, допомагає об'єднувати всіх причетних колі осіб, що у найбільш повної реалізації своїх і здібностей, дозволяє оцінити друг одного й ідеї. Проте координуючого центру робить коло хистким не дуже эффектным.

Сеть типу «Колесо». Аналогічно колу, однак має центральну постать, це начальник, не адміністратор, який чи наказу, а загальновизнаний лидер.

7. Мережа типу «Соты». Комбінована мережу, що є єдність відкритої мережі типу змія та замкнутої т типу колесо чи коло. Рух інформації має глухі куточки, а зв’язківці легко перетворюються на контролерів. Характерно значних організацій, де є необхідність зв’язати д/с/д творчої группы.

Вопрос 10. Моделі й ефективні методи прийняття решений.

Наука управління намагається збільшити ефективність організацій шляхом збільшення здібностей керівництво до прийняттю обгрунтованих, об'єктивних рішень на ситуаціях, що виключатимуть труднощі з допомогою моделей.

Модель — уявлення об'єкта, системи чи ідеї на деякою формі відмінній від самого цілісності. Типовий приклад — це схема орг-ции. Головна хар-ка моделі - спрощення реальної життєвої ситуації, в до-рій вона застосовується. Т.к. форма моделі менш складна, а неотносящиеся до діла дані усуваються, модель зачастуу підвищує здатність керівника до розуміння й вирішенню завдань, які ним проблем.

Необходимость моделювання викликана такими причинами:

сложностью багатьох орг-ционных ситуацій, к-рые м спростити з допомогою моделювання,.

невозможностью проведення у реальному житті, навіть коли вони необхідні,.

ориентация рук-ва у майбутнє. Моделювання — є єдина час спосіб побачити варіанти майбутньої України і визначити можливі наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх эф-но порівнювати.

Существуют 3 базових типу моделей:

физическая модель — уявлення те, що досліджується з допомогою збільшеного чи зменшеного описи об'єкта або системи. Відмітна характеристика — в певному сенсі вона здається як моделируемая цілісність. Приклад: макет майбутнього будинку. Модель спрощує візуальне сприйняття.

Аналоговая модель — є об'єкт, к-рый веде себе, немов реальний, але з виглядає як такої. Організаційна схема, графіки — яскраві приклади анал моделей.

Математическая модель — у ній исп-ся символи для описи св-в чи характеристик об'єкта чи події. Приклади — мат залежність м/у обсягом виробництва та витратами, ур-е Ейнштейна. Такі типи моделей найчастіше исп-ся після ухвалення орг-ционных решений Построение моделі є процес.

Этапы процесу побудови моделей:

1) постановка завдання — це найбільш важливий етап, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми. Тут слід чітко накинути у що ж полягає проблема.

2)построение моделі - розроблювач повинен визначити гол. мета моделі, які вихідних даних передбачається отримати, аби допомогти рук-ву дозволити які стоять проти нього завдання. Також потрібно визначити, яка инф-ция необхідна до розв’язання потрібної проблеми, і навіть витрати і реакцію людей.

3)проверка моделі на достовірність — визначається ступінь його відповідності моделі реальному світу. Чи все суттєві компоненти вмонтовані в модель. Визначається ступінь в до-рій инф-ция, отримувана з допомогою цієї моделі справді допомагає рук-ву чи впорається з проблемою. З іншого боку, було було б гаразд випробувати модель на схожою ситуації з минулого.

4)применение моделі - найчастіше створені моделі використовуються над повною мірою, основна причина у тому, керівники побоюються або розуміють цю модель, щоб уникнути слід дозволяти лінійним керівникам, котрим призначені моделі, брати участь у постановці завдань та встановленні вимог до моделям. З іншого боку, керівників потрібно навчити використовувати моделі.

5)обновление моделі - модель оновлюється для одержання додаткових вихідних даних, і з урахуванням змінених цілей орг-ции чи внеш среды.

Как і всі ср-ва і нові методи науки управління, моделі можуть призвести до помилок через загальних проблем моделювання:

1.недостоверные вихідні припущення,.

2.ограниченные можливості отримання необхідної инф-ции,.

3.страх пользователей,.

4.слабое використання на практике,.

5. надмірно високу вартість модели.

Вопрос 09. Рішення елемент технології управління. Підходи до прийняття решения.

РЕШЕНИЕ — це вибір альтернативы.

Менеджером може бути людину тільки тоді, коли приймає організаційні рішення і реалізують їх крізь іншим людям. Прийняття рішеньскладова частина будь-який управлінської організації. Рішення — свідомий вибір того, як поводитись і мислити належним чином таких обставин. Прийняття рішень — процес вибору курсу дій з 2х чи низки альтернатив. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ — такий вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов’язки, зумовлені яку він обіймав посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставленим перед організацією завданням. Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РІШЕННЯ є результатом реалізації певної послідовності кроків чи дій, схожих на ті, що робляться під час вирішення математичного рівняння. Зазвичай, число можливих альтернатив буде обмежено й вибір повинен поставлений не більше напрямів, заданих організацією. НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РІШЕННЯ потрібні у ситуаціях, к-рые певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов’язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен мати процедуру прийняття рішень. До незапрограммированных можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути мети організації, як поліпшити продукцію, як вдосконалити структуру управлінського підрозділи, як посилити мотивацію підлеглих.

На практиці деякі управлінські рішення оказ-ся запрограмованими чи незапрограммированными в чистому вигляді. Майже всі рішення виявляються де-небудь між крайніми варіантами. Організаційні рішення приймає менеджером всередині формальних рамок його і офіційною влади. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ — такий вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов’язки, зумовлені яку він обіймав посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставленим перед організацією задачам. поэтому найефективнішим організаційним рішенням доведеться вибирати, який насправді організований, і зробить найбільший внесок у досягненні кінцевої мети. Персональне рішення приймається менеджером як приватна особа. Різниця між організаційним і персональним рішенням допомагає визначити взаємодія між суб'єктивними чел. факторами і об'єктивними цілями і потребами. Відмінності допомагають менеджеру звернути увагу до головні запитання, які стоять після ухвалення рішень, прийнято чи рішення, у інтересах організації, або в його власні інтереси. Різниця між дослідниками і кризисно-интуитивными рішеннями відбивають ступінь терміновості у процесі рішень. Операційні рішення приймає на середньому чи низький рівень управління. Стратегічні рішення приймає у зв’язку з виникаючими складними проблемами і найчастіше пов’язані з цими макроекономічними змінами, як стан економіки, конкуренція, переговори з профсоюзами.

Решения можуть прийматися з допомогою інтуїції, судження чи методом раціонального дозволу проблем. 1. Суто інтуїтивне рішення — такий вибір, зроблений тільки із відчуття, що він правильний. Обличчя, яка набирає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» з кожної альтернативу і не потребує навіть за розумінням ситуації. Проте, менеджер, належний виключить на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З погляду статистики шанси на правильний вибір без будь-якого докладання логіки невисокі. 2. Рішення, заснований на судженні, — такий вибір, обумовлений знаннями чи нагромадженим досвідом. Людина використовує знання у тому, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Маючи здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Але цього разі, керівник може втратити нову альтернативу, яка б більш ефективної, ніж знайомі варіанти выбора.

3. Раціональне рішення не залежить від минулого досвіду, воно грунтується з допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Этапы раціонального дозволу проблем.

1. Діагностика проблемы.(т.е. її определение).Существуют два способу розгляду проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто. Тобто., ми довідуємося проблемі бо ні може бути те, що має було. За другим способу, як то можна розглянути потенційну можливість. І тут ми усвідомлюємо проблему, коли зрозуміємо, що можна зробити або підвищення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. 2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Коли керівник діагностує проблему з прийняття рішень, він має віддавати усвідомлювали у цьому, що став саме з ній зробити. Багато можливі вирішення питань організації ні реалістичними, оскільки або в рук-ля, або в орг-ции недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. З іншого боку, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили — такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригувальних дій звужують можливості у прийняття рішень. На додачу до ідентифікації обмежень, рук-лю необхідно визначити стандарти по до-рим доведеться оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. 3. Визначення альтернатив. У ідеалі бажано виявити всіх можливих дії, які б усунути причини ж проблеми і, цим, дати можливість організації досягти своєї мети. Проте, на практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Понад те, розгляд дуже великої числа альтернатив, навіть коли всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, зазвичай, обмежує число варіантів вибору серйозного розгляду лише кількома альтернативами, к-рые видаються найбільш оптимальными.

4. Оцінка альтернатив. Визначаються чесноти та вади кожної альтернативи, при цьому використовуються раніше певні критерії прийняття рішень. 5. Вибір альтернативи. Керівник вибирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Проте, може статися, жодна альтернатива не буде найкращим вибором, у разі головна роль належить хорошому судженню і досвіду. 6. Реалізація. Щоб вийти з ж проблеми і одержання вигоди з наявної можливості, розв’язання має бути реалізовано. Повне здійснення рішень вимагає приведення на дію всього процесу управління, особливо його організаційної і мотиваційної функції. Здійснюється оперативний контролю над реалізацією рішення, усунення токлонений від рішень, внесення у разі потреби коректив у реалізоване рішення, аналіз результатів організаційного рішення. Кінцевий результат робіт поки що є кінцевою для аналізованого процесу підготовки, ухвалення, й реалізації рішення — повне досягнення цілей рішення на встановлених термінів в рамках відпущених ресурсів. 7. Зворотний зв’язок. Аналізуючи цей етап відбувається вимір і - оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв’язок, тобто. надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще завдано значної шкоди. Оцінка рішень керівництва виконується насамперед із допомогою функції контроля.

Факторы, що впливають процес прийняття решений:

ценностные орієнтації керівника (субъективность) среда прийняття рішення: умова визначеності, ризику, неопределенности.

Время Информационное ограничение Поведенческое ограничение Негативные наслідки і на побічні эффекты Взаимозависимость решений.

При прийнятті упр. решений необхідно враховувати ризик. Ризик належить до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат.

Определенность. Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник з точністю знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні чи персональні рішення приймає за умов визначеності. Проте мають місце і часто елементи більших рішень можна як определенные.

Риск. До рішенням, прийнятою за умов ризику ставляться такі, які є певними, але ймовірність кожного результату відома. Ризик окреслюється ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до 1. Сума ризику всіх альтернатив д/б дорівнює 1. Найбільш бажаний спосіб визначення ризику — об'єктивність, що досягається математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.

Неопределенность. Рішення ухвалюються за умов невизначеності, коли неможливо визначити ризик потенційних результатів. Це має місце, коли потребують обліку чинники, настільки нові й складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації (близькій за змістом). Невизначеність й у деяких рішень, які припадати брати участь у быстроменяющихся умовах. Найбільшим рівнем невизначеності має соціальна, політична й наукомістка середовище. Зіштовхуючись із невизначеністю керівник може використовувати 2 основні можливості: 1) спробувати отримати додаткову релевантную інформації і вкотре проаналізувати проблему. 2) діяти у точному відповідність до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції, й зробити припущення щодо ризик подій.

Вопрос 12. Стратегічне планування у діяльності організацій: сутність, завдання й етапи.

Основу всім управлінські рішення забезпечує здійснення такий функцій управління як планирование.

СП представляє собою набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених рук-вом, к-рые ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти орг-ции досягти своєї мети. Саме планування забезпечує основу всім управленч рішень. СП — процес формулювання місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій визначення й отримання необхідних ресурсів немає і їх розподілу з метою забезпечення ефективнішої роботи організації у майбутньому.

В рамках СП руководитли здійснюють 4 основні види управлінських ф-ций:

распределение огранич організаційних р-сов,.

адаптация до внешн середовищі - поліпшення орг-ции з її оточенням,.

внутреннюю координацію деят-ти орг-ции (воно охоплює коорд-цию стратегич деят-сти для відображення сильних в слабких сторін фірми з досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій),.

организационное стратегич передбачення — коригування стратегич управління і підвищення професіоналізму управляючих з урахуванням досвіду орг-ции.

СТРАТЕГИЯ предст собою детальний всебічний комплексному плані, готовий до того, щоб забезпечити осущ місії орг-ции і досягнення її целей.

Стратегия в управлінні - масштабні необмежені рамками часу прогнози щодо вдосконалення конкурентної позиції, вибору ринку, видів продукції і на шляхів досягнення поставленої мети, тобто. стратегія є «план дій», до складу якого у собі поняття у тому, коли, як, навіщо, і ми збираємося зробити.

Стратегия формулюється розробляють вищим рук-вом, але передбачає всіх рівнів управління. Стратегія має розроблятися з общефирменных, а чи не з індивідуальних позицій. Стратегич план буд. розроблятися скоріше пов’язані з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Стратегич план буд. обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Стратегич плани буд б розроблено те щоб як залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, а й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було осущ їх модифікацію і переорієнтування. СП не гарантує успіх, проте сущ-ет стійка залежність між формальним плануванням і успіхом орг-ции.

Любая з стратегій формується на 3 різних рівнях в ієрархії процесу прийняття решений:

1.Стратегия корпорації у цілому. Корпоративна стратегія формулюється головними менеджерами компаній, які об'єдналися у величезну корпорацію. Вона передбачає інтереси всієї корпорації і розподіляє сфери діяльності. Необхідність розробки подібної стратегії виникає тоді, коли п/м організації розростаються, виникають дочірні виробництва, підлеглі єдиному керівному центру. Стратегія корпорації розкриває 2 основні запитання: якого вигляду діяльності повинна здійснювати кожна гілка які входять у корпорацію фірм як і повинні розподілятися ресурси м/у ними.

2. Стратегія бізнесу (виробнича стратегія). Уповноваженими з її розробки є керівники окремих підприємств корпорації чи його підрозділів. Застосовується керівниками фірм про те, щоб передбачити все послідовні кроки і інтереси виробництва по дорозі досягнення далекосяжних цілей. Стратегія покликана вирішити такі основні питання: які шанси даної фірми на успіх серед конкурентів?, який продукт або послуга будуть виставлені ринку?, якому типу споживача переважатиме над ринком?, яким чином розподілятися ресурси всередині виробництва?, яка технологія найприйнятніша? У цьому у фірм, діючих самостійно, стратегія корпорації збігається з стратегією бизнеса.

3. Функціональна стратегія. Розробляється функціональними керівниками. Якщо корпоративна та виробнича стратегії дають питанням, що робити, то функціональна пояснює робити. Функціональна стратегія представляє собою керівництво для щоденного управління основними виробничими функціями, куди входять у собі: маркетинг, фінанси, виробництво, б/учет, роботи з кадрами, дослідження і розробки. У цьому основним умовою дії ФС є його відповідність й підтримка виробничої стратегії.

Этапы процесу СП:

1.Выбор місії орг-ции. Що стосується широкого розуміння місії сприймається як констатація філософії та призначення, сенс існування організації, філософія організації визначає цінності, вірування та організаційні принципи відповідно до якими організація намеривается здійснювати своєї діяльності. Призначення визначає дію, яке організація намеривается й то якого типу організацією вона має намір бути. Місія у вузькому розумінні - сформульоване твердження про те, навіщо чи з який причини існує організація, тобто. місія сприймається як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якій проявляється відмінність даної організації від подібної. Т.а. місія: 1) дає суб'єктам довкілля уявлення у тому, що являє собою організація, до чого прагнути, які кошти готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія. 2) Місія сприяє формуванню єднання всередині організації та створенню корпоративного духу. 3) Місія відкриває можливість ще дієвого управління організацією. Місія дЪб офіційно сформульована і ній д/б офіційно повідомлено співробітникам організації. Місія служить як орієнтиру у якому керівники засновують своє рішення. Вибір занадто вузької місії м/сузить можливості керівництва знаходити альтернативи після ухвалення рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіху організації. Наприклад, місія ресторану громадського харчування — надання людям недорогий швидко приготовленою їжі.

2.выбор цілей орг-ции — їх підґрунтя і встановлюються на осн. загальної місії орг-ции і опред цінності й мети, на к-рые орієнтується найвище керівництво. Цілі - конкретизація місії організації у формі, доступною керувати процесом їх реалізації. Цілі є вихідної точкою планування, мети лежать у основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, яка у організації. Цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, і навіть підрозділів, і організації у цілому. Цілі д.б. конкретними, измеряемыми, орієнтованими у часі (тобто. короткочи довгостроковими), досяжними.

3.оценка і аналіз внеш. середовища — процес, у вигляді к-рого розробники стратегич плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фірми. Чинники довкілля: політичні, ринкові, технологічні, міжнародні, чинники конкуренції, та социальные.

4.оценка сильних і слабких сторін орг-ции — оцінюються функціональні зони орг-ции для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Тобто. необхідно визначити чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і навіть виявити внутрішні слабкі боку, які можна ускладнити проблеми, пов’язані з зовнішніми небезпеками. З метою спрощення в обстеженні зазвичай виділяють 5 ф-ций: маркетинг, фінанси (б/учёт), произв-во, чел-ские рес-сы, культура та спосіб корпорації. Досягнення цілей цього етапу активно використовується СВОТ-анализ.

5.анализ стратегічних альтернатив.

Одна із перших парадигм стратегії корпорації було закладено Вільямом Ф. Глюком — дослідником, працюючому на ранніх стадіях розвитку стратегій управління. Він припустив, що стратегія корпорації м/б 4х типов:

Стратегия зростання. Застосовується у разі, якщо компанія має на меті розширення обсягу продажів, видів своєї продукції, виробничих потужностей, причому цей зростання на % відношенні повинна перевищувати рівень зростання ВНП і інфляцію. Розширення виробництва може статися з допомогою внутрішнього зростання, злиття фірм чи здобути нові виробництв, розвитку ринку, розвитку продукта.

Стратегия стабільності. Застосовується за тими підприємствах, які задовольняються існуючим обсягом виробництва та управління ними спрямоване до пошуку стабільного прибуткового зростання порівнянного з ВНП чи информацией.

Стратегия оборони. Застосовується компаніями, які можна віднести до числа процвітаючих. Якщо корпорації, які включають у собі велика кількість виробництв, виявляються перед обличчям серйозної наукової проблеми: кількість фірм, які входять у корпорацію величезна, але й одне з них приносить бажаної прибутку, а процес розвитку та скоєння виробництва фактично сходить нанівець, необхідно зробити ряд рішучих кроків — частина фірм продати, частина розформувати, решта повністю переорієнтувати, така тактика називається оборони. Зазвичай за проведення таких дій іде більше трьох років. Оперативність одна із доданків успеха.

Комбинированная стратегія. Глюк припустив, що чимало мультипроизводственные компанії застосовують поєднання різних стратегій стосовно своїм фірмам чи підрозділам. Залежно від цієї ситуації, яка склалася кожному їх застосовується найбільш підходяща стратегія. Такий підхід дуже прогресивний оскільки не потрібно виробляти суворо певну стратегію, та був адаптувати в всю сферу бізнесу. Але є у ньому й недоліки. Комбінована стратегія Демшевського не дозволяє виробити єдиний план дій, що у згодом утрудняє координацію і управління компанією в целом.

Стратегии бізнесу. Вони називаються засадничими. Вони відображають 4 підходи до зростанню фірми і пов’язані зі зміною стану 1 з кількох елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі й технология.

Стратегии концентрованого зростання. Це стратегії, пов’язані зі зміною продукту і (чи) ринку нафтопродуктів та не зачіпають 3 інших елемента. Що стосується прямування цим стратегіям, фірма намагається поліпшити свій продукт або взагалі почати виробляти новий не змінюючи у своїй галузі. Фірма шукає можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку, або переходу нового рынок.

Стратегии інтегрованого зростання. Це стратегії пов’язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може здійснювати інтегрований зростання як шляхом набуття власності, і шляхом розширення зсередини. Причому у обох випадках буває зміну розташування фірми всередині отрасли.

Стратегии диверсійного зростання. Ці стратегії реалізуються у разі, якщо фірми далі що неспроможні розвиватися цьому ринку з цим продуктом у межах даної отрасли.

Стратегии скорочення. Вони реалізуються коли фірма потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання чи у з підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни у економіці, такі як наприклад, структурну перебудову. У таких випадках фірми вдаються до використанню стратегій цілеспрямованого чи спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Але потрібно чітко усвідомлювати, що це таку ж стратегію розвитку фірми, як і розглянуті стратегії розвитку і за певних умов їх уникнути. Понад те, що часом є єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, т. до. в переважній більшості випадків, оновлення й загальне прискорення — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу. У реальної практиці фірма може водночас реалізовувати кілька стратегій. Фірма може здійснюватися й певна послідовність у реалізації стратегій. У такі випадки фірма здійснює комбіновану стратегию.

6.выбор стратегії. Відбувається вибір альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Чинники, що впливають стратегічний вибір — ризик, минулі стратегії, час. Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, і навіть характеру і сутності реалізованих стратегий.

Матрица Томпсона Стрикланда. Це матриця вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку продукції і на конкурентної позиції фірми. Утворюються 4 квадранта стратегий.

Для 1 квадранта можливі стратегии:

1.концентрация.

2.вертикальная интеграция.

3.центрированная диверсификация.

Для 2 квадранта:

пересмотр стратегій концентрации горизонтальная інтеграція (слияние) сокращение ликвидация Для 3 квадранта:

сокращение расходов диверсификация сокращение ликвидация Для 4 квадранта:

центрированная диверсификация конгломеративная диверсификация совместное підприємство у нової области.

Сильные боку галузі й сильні боку фірми найчастіше відіграють вирішальну роль під час виборів стратегії зростання фірми. Провідні сильні фірми повинні йти до максимальному використанню можливостей породжуваних їх лідируючим становищем і зміцнення цього положення. У цьому важливо шукати можливостей розгортання бізнесу у нових для фірми галузях, які мають великими задатками на шляху зростання. Якщо галузь йде до занепаду, слід ставку на стратегії диверсифікації. Якщо галузь бурхливо розвивається, повинна реалізовуватися стратегія концентрованого зростання або інтегрованого зростання. Слабкі фірми повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до підвищення їх сили. Якщо таких стратегій немає, всі вони мають залишити отрасль.

2.МатрицаБКГ (бостонської консультативної групи). Становить собою метод зіставлення різних стратегічних зон господарювання (СЗХ), де працює фірма. Розмір матриці за вертикаллю задає зростання обсягу попиту. Розмір за горизонталлю — співвідношення частка ринку, те що фірми й частка ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми у майбутньому.

3. Матриця Маккинзи. У цьому матриці замість показників зростання обсягу використаний параметр привабливості СЗХ, а замість відносної частка ринку — майбутній конкурентний статус. Матриця Маккинзи придатна прийняття рішень тієї самої типу, як і матриця БКГ. Але вона також застосовна переважають у всіх фазах циклу від попиту й технологій і за найрізноманітніших умовах конкуренції, але користуватися їй можна тільки після низки трудомістких операцій. Тому матриця БКГ зберігає свою значення в ролі спрощеного аналітичного методу тим СЗХ, які зростати стійкими темпами в стабільних умовах і де міцність конкурентного статусу фірми вимірюється її відносної часткою на рынке.

Теория Портера. Існують 3 основні області вироблення стратегії поведінки фірми над ринком:

связана з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегій пов’язані з тим, що ця компанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. Внаслідок цього, вони можуть з допомогою нижчих, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частка ринку. Фірми, реалізують такий тип стратегії повинен мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологію і виникає инженерно-конструкторскую базу, і навіть налагоджену систему розподілу продукції, т. е. Щоб домагатися мінімальних витрат високому рівні має здійснюватися усе те, що пов’язані з собівартістю продукції. Маркетинг навіть за даної стратегії не д/б високо развит.

Специализация в виробництві продукції. І тут фірма має здійснити высокоспециализированное виробництво і маркетинг, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це спричиняє з того що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна досить висока. Фірми, реализовывающие цю стратегію повинен мати високий потенціал щодо НДДКР, мати граммотных дизайнерів, налагоджену систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетинга.

Фиксация певного сегмента ринку нафтопродуктів та концентрація зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма не прагнути працювати всьому ринку, дбає про чітко певному сегменті, досконально з’ясовуючи потреби ринку на певний тип продукції. У разі фірма може йти до зниження витрат, або проводити політику спеціалізації у виробництві продукту, можливо, й суміщення цих 2 підходів. Проте обов’язковим щодо стратегії 3 виду і те, що фірма повинна будувати своєї діяльності колись всього на аналізі потреб клієнтів певного сегмента рынка.

7.реализация стратегії - СП набуває сенс тоді, як його реалізується, після вибору основної загальної стратегії, її необхідно реалізувати, об'єднавши за іншими организац ф-циями. Важливим мех-мом ув’язування стратегії є: тактика — конкретні краткоср. плани, узгоджувалися зі спільними довгостроковими. Політика — загальне у дій прийняття рішень, до-рої спрощує досягнення мети, зазвичай формується на період. Процедура — опис дій, к-рые слід робити в конкр ситуації, тобто. коли до ухвалення рішення має тенденцію часто повторяться, керівництво вважає правильним наново застосувати випробуваний часом спосіб дії і виробляє стандартизовані вказівки, сутнісно процедура — запрограмоване рішення. Правила — точно визначають, що д.б. зроблено на специфич единич ситуації, коли у хоче обмежити виконання конкретні дії конкретними способами — вона становить правила.

Правила від процедур тим, що вони розраховані на конкретне запитання і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, в к-рых має місце послідовність кількох, пов’язаних між собою действий. В наст час є низка методів узгодження планування і пр-сса контролю.

Двумя основними методами узгодження планування та процесу контролю є бюджети і управління з целям.

Бюджет є метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кол-ной формі задля досягнення цілей також представлених кількісно. Бюджет — це еталон, з до-рим можна порівняти результати фактичного використання р-сов. управління з цілям — метод об'єднання планування, контролю та мотивації в обл чел-ских р-сов, к-рый успішно застосовують багато орг-ции зменшення числа конфліктам та зниження офиц реакції людей для контролювання шляхом їхньої участі у цьому процесі. Він дозволяє реалізувати стратегію шляхом поліпшення зв’язків м/у цілями підлеглих, їх начальників і найбільш орг-ции.

8. Оцінка стратегії - виробляється шляхом порівняння рез-тов роботи з цілями. Процес оцінки исп-ся як мех-ма зворотний зв’язок для коригування стратегії. Є низка критеріїв як кількісних (частка ринку, прибуток, зростання обсягу продажів, курс акцій, плинність кадрів) і якісних (розширення обсягу послуг клієнтам, збільшення знання ринку, використання можливостей), які йдуть на оцінки.

Вопрос 16. Адаптивні стр-ры управління: види, області застосування, преим-ва і недостатки.

Потенциальные недоліки впливу що чиниться бюрократичними стратегіями на функціонування організації перебувають у жорсткої заданості поведінки, труднощі зв’язку всередині організації та нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами довкілля чи із високотехнологічною продукцией. некоторые проблеми бюрократичних структур м/б вирішені при запровадження органічних чи адаптивних структур. Структури називаються адаптивними, т.к. їх можна швидко модифікувати відповідно до змінами окр. среды і потребами самої організації. На сьогодні исп-ся 2 основних типи органічних структур — проектні і матричні організації.

С прискоренням зміни зовнішніх умов діяльності недоліки, властиві бюрокр стр-рам стають дедалі більше помітними. Щоб орг-ции мали возм реагувати на зміни окруж середовища проживання і впроваджувати нову технологію, розробили адаптивні організаційні (органічні) стр-ры. Типи цих стр-р — це проектні, матричні орг-ции, орг-ции конгломератного типу. ПРОЕКТНА Орг-ЦИЯ — це тимчасова стр-ра, створювана на вирішення конкретного завдання. Сенс її полягає у тому, щоб набрати до однієї команду найкваліфікованіших працівників здійснення складного проекту виходячи межі за встановлені строки, з заданим рівнем якості, виходячи межі кошторису. Коли проект завершено, команда распускакется. Її члени або переходить до новий проект, або повертаються до роботі у своїй рідному відділі, або йдуть із цієї організації. ПРЕИМ-ВО: концентрує всіх зусиль влади на рішення однієї проблеми, члени проектної організації підкоряються лише керівнику проекту.. Сущ-ет кілька типів проектн орг-ций: чиста (зведена) проектн стр-ра — зменшена копія самої орг-ции, створена на вирішення в особливо великих завдань.

Матричные стр-ры орг-ции (модифікація проектної) — члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Взаємодія керівників проектів із функціональними відділами здійснюється за горизонталі й інші зв’язку, накладаючись на вертикальні зв’язку всередині організації, утворюють матрицю взаємодії. Переваги: високий потенціал адаптацію змін довкілля шляхом простої зміни балансу м/у ресурсами і результатами, функцією і продуктом, технічними і адміністративними цілями. У основі труднощів, з якими разі використання матричної департаментализации зіштовхується організація лежить система подвійного підпорядкування. Зокрема матрична система породжує двозначність ролі працівника та її керівників. Це створює напруга м/у членами організації, побільшує їхні стресс.

Вопрос 14. Організація взаємодії і відповідних повноважень: засадничі поняття, види повноважень

ОРГ-ЦИЯ — це пр-сс створення структури підприємства, до-раю дає можливість людям эфф-но працювати разом задля досягнення мети клієнта. Є 2 осн аспекти організаційного пр-сса:

деление організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

взаимоотношения повноважень, к-рые пов’язують вище рук-ство з нижчими рівнями працюючих, і забезпечують можливість і розподілу і координації задач.

.

ПОЛНОМОЧИЯ — огранич право використовувати ресурси орг-ции і давати зусилля її працівників на вып-е певних завдань. Засобом, з допомогою к-рого у встановлює відносини м/у рівнями повноважень, є делегування. Делегування — передача завдань та обсягу повноважень особі, а й приймати себе відповідальність за виконання. Відповідальність предст собою обяз-во виконувати наявні завдання і відповідати право їх задовільне вирішення. Делегування реалізується лише тоді прийняття повноважень, та власне, відповідальність неспроможна бути делегували. Повноваження делегуються посади, a не індивіду, к-рый займає їх у цей час. Повному огранич планами, процеурами, тактиками, правилами, устн. Розпорядження начальства, і навіть чинниками внеш середовища (знаннями, культ цінностями). Повноваження і міська влада часто плутають. П визначаються як делегированое, властиве цій посаді право використання р-сов орг-ции, а влада — реальна здатність діяти чи возм проводити ситуацію. Можна мати влада маючи впливу.

Типы полномочий.

1. ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ — це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглому і далі решти підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену влада направлення своїх прямих підлеглих для досягнення поставленої мети. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

2. ШТАБНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (апаратні) — повноваження, які допомагають орг-циям використовувати своїх фахівців без порушення пр-па єдиноначальності. Апаратні завдання можна з’ясувати, як консультативні або обслуговуючі. Прим повноваження включают:

— рекомендательные — передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься по консультації, коли знадобиться знання, але лінійне керівництво не зобов’язане так поступать.

— обязательные узгодження — лінійне у буд обговорити соответств ситуацію з штабным апаратом як зробити дію чи надати пропозиції вищому руководству.

— параллельные повноваження — апарат проти неї відхиляти рішення лінійного керівництва, мета — встановлення системи контролю задля встановлення влади й запобігання грубих ошибок.

— функциональные повноваження — апарат може посісти як запропонувати, і заборонити до-те дії обл. своєї компетенції, усувається різницю між лин і прим повноваженнями і обов’язками всім практичних целей Линейные рук-ли часто мають апаратними повноваженнями у деяких сферах, а глава штабного апарату має лінійними повноваженнями щодо самого аппарата.

Типы штабного аппарата:

консультативный. Коли лінійне керівництво з проблемою, що вимагає спеціальної кваліфікації, воно м/пригласить відповідних спеціалістів на тимчасової чи основі й сформувати консультативний апарат. До обов’язків цих фахівців входить консультування лінійного керівництва у їхній області знаний, обслуживающий личный — різновид обслуговуючого апарату, несформованого, коли керівник наймає секретаря чи помощника.

Возможно делегування — 1 з найважливіших проблем, з якою зіштовхується менеджер. Суть проблеми полягає у постійному делегуванні влади підлеглих і постійному делегуванні влади менеджеру від вищого посадової особи. Делегування важливо по крайнього заходу по 4 причинам:

оно розширює здатності Німеччини та компетентність менеджера, шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям, менеджер здатний починати більш амбіційні проекти, краще планувати свою деятельность.

Делегирование повноважень забезпечує чудові змогу навчання дітей і тестування потенційних менеджерів, коли вищестояще обличчя делегує деякі управлінські обов’язки, підлеглі отримують унікальну можливість більше дізнатися про дії виробничих одиниць і розвивати своє управлінське майстерність.

Позволяет використовувати унікального досвіду і підлеглих в к.-л. особливої области Позволяет впровадити спеціалізацію в роботу менеджера, дозволяє розподіляти обов’язки менеджера та призначати їх кільком підлеглим менеджерам, виходячи з їх спеціальних знаннях.

Делегирование повноважень від менеджера підлеглих включає 3 істотних элемента:

предписать обов’язки, завдання безпосереднім подчиненным, предоставить підлеглим влада, необхідну виконання цих обязанностей, установить зобов’язання виконувати свої обов’язки успешно.

Несмотря те що, що цінність делегування виглядає очевидно, існує різноманітні перешкоди, заважають змогли ефективно використати той процес. Джерела цих перешкод полягають в:

Супервайзере. Супервайзеры (менеджери) чинять перешкоди для делегування, що вони беруть 1 або як наступних позицій, що відбивають їх непросвещенность:

они хочуть влади не бажають віддавати ані найменшої влади подчиненным они розглядають делегування як ознаку слабості, який би, що вони можуть справитися з своєї деятельностью они відчувають, що єдиний шлях зробити щось правильно — зробити це самим они США витрачати час на навчання підлеглого тому, як виконувати задание.

Подчиненном. Підлеглі можуть бути на заваді делегування, когда:

испытывают недолік впевненості у своєї возможности испытывают недолік інформації, або ресурсів, необхідних виконання работ они вважають, що простіше запитати свого супервайзера, ніж намагатися вирішувати проблему самим Показатели організації, або її культура може блокувати ефективне делегування, когда:

организация має малий розмір, або є дуже мало видів діяльності, щоб їх делегировать для організації немає традиції делегування немає і поведінкового прецеденту, якому міг би слідувати подчиненные.

Делегирование рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, за яким обсяг повноважень має відповідати делегованої ответственности.

Вопрос 15. Бюрократичні структури: види, області застосування, переваги та недостатки.

2 аспект процесу організації - побудова організаційної структури управління. Слід вибирати таку організаційну структуру, що відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективну взаємодію із навколишньою середовищем і досягнення поставленої мети. Більшість організацій сьогодні використовує бюрократичні структури управління. Концепція бюрократії сформульована М. Вебером. Він розраховував бюрократію як нормативну модель, ідеал, до досягнення якої організація повинна стремиться.

Слово «бюрократія» повсякденному сприйнятті зазвичай має негативного забарвлення. Проте першопричиною всіх таких негативних явищ не бюрократія як така, а вади на реалізації правил праці та цілей організації, звичайні труднощі, пов’язані з розміром організації, поведінкою співробітників, невідповідним правилами і завданням организации.

Хар-ки раціональної бюрократії :

Четкое розподіл праці, що зумовлює появі висококваліфікованих фахівців у кожному должности.

Иерархичность рівнів управління, при до-рій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується ему.

Наличие взаимоувязанной системи узагальнених формальних правив і стандартів, які забезпечують однорідність виконання співробітниками своїх і скоординованість різних задач.

Дух формальної знеособленості, з до-рим офіційні чинники виконують свої посадові обязанности Осущ-ние найму працювати згідно з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних увольнений.

Бюрократию часто називають також класичної чи традиційної організаційної стр-рой. Бюрократичну модель управління не можна застосовувати без докладного пропрацювання і вдосконалення складових її эл-тов. Щоб і відбити все відмінності в хар-ках орг-ций, рук-ли використовують разл системи департаментализации — Різновиду бюрократичних структур :

Функциональная організаційну структуру. Функціональна департаментализация — процес розподілу організації деякі эл-ты, кожен із яких має власну чітко певну конкретне завдання й обов’язки. Конкретні хар-ки і негативні риси дея-ти одного чи іншого підрозділи відповідають найважливішим напрямам деят-ти всієї організації. Традиційні функціональні блоки компанії: відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Вони своє чергу поділяються більш дрібні функціональні подразделения.

Достоинства: на практиці забезпечує підприємству досить високі конкурентні переваги. Основним гідністю ФОС є можливість здійснення тій чи іншій роботи найефективнішим способом. Це досягається завдяки розвитку функціональної спеціалізації, яка заощаджує час, спрощує підготовку працівника, дозволяє кваліфіковано обслужити будь-яку решту організації у сфері спеціалізованої функції. Чіткість, стрункість, надійність комунікацій, відсутність їх дублювання. Це забезпечує швидку концентрацію ресурсів немає і людей потрібному місці й у потрібний момент, дозволяє оперативно доводити до виконавців, і реалізовувати управ.решения.

Недостатки: в умовах практичного відсутності горизонтальних зв’язків, функціональна структура, джерело якої в глибокої спеціалізації внутрішніх процесів виявляється негнучкою. Вона швидко закостенивает, породжує бюрократизм, сковує впровадження досягнень НТП, призводить до уповільнення технічного, економічного та розвитку організації, порівняно з можливостями. Ще однією серйозним недоліком є породжуваний нею ефект «пляшкового горла». Суть — розвиток переважно вертикальних зв’язків в управлінні піднімає розв’язання проблеми, що виникли різних рівнях організації до її головного керівника. Через війну спроби керівника сконцентруватися на рішенні стратегічних завдань, тонуть оперативному роботі, в текучці, і це не виною керівника, а виною використовуваної організацією системы.

Применение: Функціональну структуру доцільно залучити до тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умов й забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських задач.

Дивизиональная організаційна стр-ра — розподіл орг на елементи і блоки іде за рахунок видам товарів чи послуг (продуктова стор.), групам покупців (організаційна стр-ра, орієнтована на споживача) чи географічним регіонам (регіональна організаційна стр-ра).

продуктовая структура. Відділення по основним продажам. Повноваження по посібникам виробництвам і збутом к.-л. продукту або ж послуги передаються 1 керівнику, що є відповідальних даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничо-технічного збуту) звітують перед управляючим у цій продукту.

Достоинства. 1) дозволяє приділяти конкретному продукту більше уваги, 2) поліпшення координації робіт, 3) швидша реакція зміну технології, від попиту й т. д.

Недостатки. Збільшення витрат, як наслідок, дублювання одним і тієї ж видів робіт для різних видів продукции.

Применение: великий обсяг продажу широкого асортименту продукції.

Организационная структура, орієнтована на споживача. Усі підрозділи організації групуються навколо певних груп споживачів. Мета — задовольнити потреби цих потреб також можуть добре, як і організація, яка обслуговує всього 1 їх групу. Переваги й недоліки — як і 1). Застосування: якщо організація виробляє більший обсяг товарів чи послуг, що відповідають запитам кількох груп потреб чи ринків.

Региональная організаційну структуру. — структура організації з територіальному принципу, т. е. За місцем розташування її підрозділів. Вона полегшує рішення проблем, що з місцевим законодавством, звичаями і потребами потреб. Такий їхній підхід спрощує зв’язок організації з її клієнтами, і навіть зв’язок м/у її членами не більше конкретної географічної зони. Застосування: в організаціях діяльність яких охоплює великі географічні зони, особливо у міжнародному масштабі.

Общие гідності бюрократичних структур управління перебувають у чіткий розподіл праці, ієрархічної соподчиненности співробітників органів управління, професійному зростанні, базуються на компетентності й у упорядкованості системи правив і стандартів, визначальних функціонування организации.

Потенциальные недоліки впливу що чиниться бюрократичними стратегіями на функціонування організації перебувають у жорсткої заданості поведінки, труднощі зв’язку всередині організації та нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами довкілля чи із високотехнологічною продукцией. некоторые проблеми бюрократичних структур м/б вирішені при запровадження органічних чи адаптивних структур. Структури називаються адаптивними, т.к. їх можна швидко модифікувати відповідно до змінами окр. среды і потребами самої організації. На сьогодні исп-ся 2 основних типи органічних структур — проектні і матричні організації.

Вопрос 23. Управління стрессами.

Даже в благополучних організаціях існують орг-ции і хар-ки роботи, к-рые негативно впливає на покупців, безліч цікавить них почуття стресу., к-рый чинить негативний впливом геть орг-цию. Проте психологи стверджують, що стрес — природна частина існування. Стрес м б викликаний разл чинниками: організаційні - перевантаження чи недовантаження, конфлікт ролей пред’явлення працівникові суперечливих вимог, невизначеність ролей — працівник не знає чого від нього хочуть, нецікава робота, погані фізичні умови. Особистісні чинники: події із життя — смерть близьких, розлучення тощо. Особливо неприємний стрес керівникові. Методи зняття стресу у рук-ля: розробка пріоритетів у роботі (це зроблю сьогодні, це завтра), не беріть на себе забагато роботи, стежте ситуації, коли вам пред’являють суперечливі вимоги, з’ясовуйте будь-яку невизначеність, відпочивайте і правильно харчуйтеся!

Снятие стресу в працівників — управління стресом у колективі: визначайте обсяг роботи з кожного виходячи з її здібностей, потреб і схильностей, дозволяйте відмови від роботи з достатнім про підставах, чітко опишіть зони повноважень і відповідальності, забезпечте належне винагороду до праці, станьте наставником своїх підлеглих, розвиваючи їх спроможність і обговорюючи складні проблемы.

Вопрос 17. Централізація і децентр-ция під управлінням орг-цией.

Вопросы про поділі робіт з вертикалі, і що не елементі ієрархічної структурі повинні прийматися найважливіших рішень, визначають форму організаційної структури та ефективність управленч рішень, тому цю складну справу вищого керівництва орг—ции.

Орг-ции, в яких керівництво вищої ланки залишає у себе більшу частину повноважень, необхідні прийняття найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ. ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ — це такі орг-ции, у яких повноваження розподілені по нижчестоящим рівням управління. У сильно децентрализ орг-циях управляючі середньої ланки мають дуже серйозні повноваження на конкретних областях деят-ти.

Ha практиці, проте, не зустрічається повністю централиз чи децентрализ орг-ций. Будь-яка орг-ция м б так названа лише порівнянні коїться з іншими орг-циями чи порівнянні з собою ж, але у інші періоди. Кажуть про рівень централиз чи децентрализ. Ступінь централізації Зрозуміти, наскільки дана орг-ция централізованою в порівнянні коїться з іншими, можна визначивши такі її характеристики:

кол-во рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях управления, важность рішень, прийнятих на нижньому рівні. У децентралізованих організаціях керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати відвідувачів рішення, пов’язані з витратами значних матеріальних й трудових ресурсів чи напрямами діяльності організації у нове русло.

Последствия рішень, прийнятих на нижніх рівнях. Коли ж керівники нижнього й середнього ланки можуть приймати відвідувачів рішення, порушені більш як 1 функцію, то організація швидше за все децентралізована.

кол-во контролю над роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з того, всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться виходячи з сумарних досягнутих рез-тов, в особливості, рівня прибутковості і зростання організації.

Достоинства централизации:

улучшает контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і цьогорічні масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими руководителями.

Сильное централізоване управління дозволяє запобігти ситуації, коли він одні відділи організації й зростають розвиваються з допомогою інших чи організації у целом, Позволяет більш ощадливо і легко використати досвід і персоналу центрального адміністративного органа.

Достоинства децентрализации:

управлять особливо великими організаціями централізовано неможливо через кількість потрібну при цьому інформації, отже, складності процесу прийняття решений, дает право приймати рішення тому керівнику, який ближчий всього стоїть до цієї до проблеми й отже найкраще її знает стимулирует инициативу.

Вопрос 18. Мотивація як функція управления.

Руководитель, щоб эфф-но рухатися назустріч мети, повинен координувати роботи й змушувати людей виконувати її. Менеджерам часто називають виконавчими рук-лями, т.к. головний зміст їх деят-ти сост у цьому, щоб забезпечити исп-е роботи даної орг. Рук-ли втілюють свої рішення на справи, застосовуючи практично осн принципи мотивації МОТИВАЦІЯ — це процес спонукання себе та інших до деят-ти для досягнення цілей чи цілей орг-ции. За 1000 років доти, як слово мотивація увійшло лексикон керівника було добре відоме, які можна має намір впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найбільш 1 з застосовуваних методів — батога і пряника.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М-ЦИИ грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреби), що змушують людей діяти так, а чи не інакше. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРИИ М-ЦИИ грунтуються насамперед у тому, як ведуть себе котрі мають урахуванням їхньої сприйняття й пізнання. Усі теорії мотивації роблять основний упор зроблено на визначення переліку і структури потреб людей. З т.зр. психології, лю-на відчуває потребу, коли вона відчуває физиологич чи психологич недолік ч-либо. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не мати потреби у сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, і кожна то вона може відчути.

Потребности класифікуються як первинні і вторинні. ПЕРВИЧ П-СТИ явл за своєю природою фізіологічними і, зазвичай, уродженими. Прикладами можуть бути потреби у їжі, воді, потреби дихати, спати. ВТОРИЧ П-СТИ за своєю природою своєї психологічні. Наприклад, п-сти найбільший винуватець успіху, повазі, прив’язаності, влади й п-сть у належності ч-либо. Первич п-сти залож генетично, а вторинні зазвичай усвідомлюються із досвідом. Оскільки мешканці мають різний набутий досвід, втори п-сти людей разл-ся більшою мірою, ніж первич. Коли потреба відчувається чел-ком, вона викликає у ньому стан спрямованості. Спонукання — таке відчуття браку ч-либо, має певну спрямованість. Воно явл-ся поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Цілі у сенсі — це щось, що усвідомлюється як ср-во задоволення п-сти. Коли людина досягає такої мети, його п-сть оказ-ся задоволеної, частково задоволеної чи невдоволеною Ступінь задоволення, отримана під час досягнення поставленої мети, впливає поведінка чел-ка в подібних обставинах, у майбутньому. У випадку люди прагнуть те поведінка, яке асоціюється вони із задоволенням потреби і уникати такого, до-рої асоціюється з недостатнім задоволенням. Це відомий як ЗАКОН РЕЗ-ТА. Оскільки потреби цікавить людини прагнення їх задоволеності, менеджери мають усвідомлювати такі ситуації, які дозволив би людям відчувати, що можуть задовольнити свої потреби у вигляді поведінки що призводить досягнення цілей організації. Проте керівник повинен завжди враховувати елемент випадковості. Для мотивації немає якоїсь однієї кращого способу. Те, що існує ефективним для мотивації одних людей, м/б цілком неважливим й інших.

Мотивация передбачає застосування винагороди для спонукання людей до эф-ной дея-ти. ВИНАГОРОДУ — усе це, що лю-на вважає цінним собі. Але поняття цінності люди специфічні, тож, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності. Рук-ль оперує 2 головними типами возн-ния: внутрішнім і зовнішніх. Внутрішнє винагороду дає сама робота. Напр, це почуття досягнення рез-та, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Наиб найпростіший спосіб забезпечення внутрішнього винагороди — створення соотв. умов праці і точна завдання. Зовнішнє винагороду виникає немає від самої роботи, а дається орг-цией. (зарплата, просування службовими щаблями, символи службового статусу престижу). Щоб співаку визначити як у яких пропорціях слід застосовувати внутрішні і його зовнішні винагороди в цілях мотивації, адміністрація має встановити, які потреби її працівників. У цьому полягає мета змістовних теорий.

Вопрос 19. Змістовні теорії мотивації: теорії Маслоу, МакКлеленда, Герцберга.

Содержательные теорії м-ции насамперед намагаються влаштувати потреби, які спонукають людей до дії, особливо в визначенні обсягу й змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Теория Маслоу.

Люди мають безліч разл потреб, к-рые можна розділити п’ять осн категорий Физиологические п-сти явл-ся необхідні виживання (в їжі, воді, притулок, отдыхе).

П-сти в безпеки і відчуття впевненості у майбутньому (п-сти захисту від фізичних і психологич небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що физиологич п-сти задовольняться у майбутньому). Проявом п-стей впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса чи пошук надійної роботи із гарними видами за рахунок пенсій.

Социальные п-сти, іноді звані потребами у причетності, — це поняття, у тому числі відчуття до чого чи комусь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, уподобання та поддержки.

П-сти в повазі (потреби у самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, признании).

П-сти самовираження — п-сть у своїх потенційні можливості і зростання як особистості.

Все ці потреби можна розмістити як суворої ієрархічної структури, потреби нижніх рівнів вимагають задоволення насамперед і, след-но, впливають на поведінка чел-ка колись, ніж мотивації почнуть позначатися п-сти вищих рівнів. У середньому кожен конкретний час лю-на буде йти до задоволенню тієї п-сти, до-раю йому явл-ся важливішою чи сильної, застосування: щоб мотивувати конкретного чел-ка, рук-ль має дати йому возм-сть задовольнити його найважливіші п-сти у вигляді такого образу дій, що сприяє досягнення цілей всієї орг-ции. Засн критика теорії Маслоу: зірвалася врахувати індивідуальні відмінності людей не одержала цілковитого підтвердження і концепція найважливіших п-стей. Задоволення якоюсь однією п-ти не призводить до автоматичному задействованию п-стей наступного рівня кач-ве чинника м-ции деят-ти чел-ка.

Другой моделлю мотивації, робила основний упор зроблено на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлеланда. Він вважає, що для людей притаманні три потреби: влади, успіху і почуттям причетності.

1)П-сть влади виражається як прагнення впливати інших людей. По Маслоу потреба влади потрапляє м/у п-стями у повазі і самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляються як відверті й енергійні люди й не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори й вимагають підвищеної уваги з боку інших. Управління часто-густо приваблює людей потребою влади, оскільки він дає багато можливостей проявити й реалізувати її, треба завчасно готувати для обіймання вищих керівних посад і.

2)Потребность успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, а процесом доведення роботи до завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких готові взяти він відповідальність за пошук розв’язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Т.а. щоб мотивувати людей потребою до успіху, потрібно ставити їх завдання помірною ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження з здобуття права розв’язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати в відповідність до досягнутими результатами.

2)М-ция на підставі п-сти у причетності. котрі мають як і потребою зацікавлені у компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Такі люди притягнуті роботою, яка давати їм великі можливості соціального спілкування. Їх рук-ли повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхні потреби, приділяючи їм більше часу й періодично збираючи таких людей окремої группой.

3.Двухфакторная теорія Герцберга. На поведінка людей впливають 2 категорії чинників: 1) гигиенические — пов’язані з окруж середовищем, в до-рій осущ робота — політика фірми й адміністрації, особисті стосунки коллегпми, начальником, розмір оплати й умови праці міжособистісні стосунки, хар-р контролю) не дають развится почуттю незадоволеності роботою. 2) мотивации — пов’язані із самою хар-ром і сутністю роботи (високий рівень відповідальності, можливість творчого і ділового зростання, відчуття успіху, просування службовими щаблями, визнання із боку оточуючих). Відповідно до Герцбергу за відсутності чи недостатньою ступеня присутності гігієнічних чинників, в людини виникає незадоволення роботою. Але якщо вони достатні, то власними силами не викликають задоволення роботою та не можуть мотивувати особи на одне щось. На відміну від прийняття цього, відсутність чи неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою, та їх його присутність серед повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Использование теорії :аби домогтися мотивації рук-ль буд налагодити безперебійне постачання як гігієнічних, а й мотивуючих чинників. Для ефективного застосування цієї теорії, необхідно скласти перелік гігієнічних і особливо мотиваційних факторів, і дати співробітникам можливість самим знайти й вказати те, що воліють. Недоліки теорії: не враховує багатьох змінних величин, визначальних ситуації, і пов’язаних із нею. Суб'єктивний характер даних у тому, коли отримували задоволення з посади, задоволення з посади може і не підвищити производительность.

Вопрос 21. Конфлікти: сутність, причини, виды.

К — протиріччя осіб чи груп людей, мають протилежні інтереси, бажання, позиції, погляди, думки.

Конфликты по своєму призначенню покликані сприяти задоволенню потреб людей. У конфліктної ситуації кожна зі сторін прагне домогтися своєї мети, рішення своїх завдань, затвердження, ідучи прийняття її погляду. Насправді часто здійснюється з допомогою обмеження інтересів противників та усунення позицій опонентів. Т.а. Конфлікт — вища стадія у розвитку протиріч. Це відсутність злагоди між 2мя чи більше сторонами, кот-е може бути конкретними особами чи группами Причинык.: Розподіл ресурсів. Р-сы завжди обмежені і у має вирішити, як розподілити їх між разл групами, щоб наиб эфф-ным чином досягти цілей орг-ции. Виділити велику частку ресурсів якогось одного керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу частку від загального кількості. Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншу людину чи групи. Оскільки всі організації є системами, які з взаємозалежних елементів, при неадекватною роботі одного підрозділи чи людини взаємозалежність завдань дає підстави конфлікту. Відмінність цілях. Спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою мету і можуть приділяти більшої уваги їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Відмінність уявленнях і цінностях. Уявлення якусь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Натомість, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі їхнього групи та особистих потреб. Відмінність манеру поведінки і життєвий досвід. Відмінність життєвий досвід, цінностях, освіті, стажі, похилому віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь порозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів. Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду других.

Типы.

Внутриличностный конфлікт. Він може ухвалювати різні форми 1) ролевой конфлікт, коли одного людині пред’являють суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи 2) производственные вимоги не узгоджуються з особистими потребами, інтересами, цінностями, 3) ответ на робочу перевантаження чи недогрузку. Міжособистісний конфлікт. Наиб поширений і виявляється по-різному: 1) борьба керівників над огранич рес-сы, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту. До цій групі ставляться добре знайомі конфлікти між двома кандидатами для підвищення за наявності однієї вакансії, 2) столкновение особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто більше не може ладити одне з одним. Конфлікт м/у особистістю і групою. 1) если очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особистості, 2) руководитель то, можливо змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть бути непопулярними у власних очах підлеглих. Межгрупповой конфлікт. У орг-циях між форм і неформ групами можуть бути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися «з нею зниженням продуктивності чи 2) конфлікт між профспілкою і администрацией.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛІ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛІКТІВ 1. Ухиляння. Сост. У цьому, що чол. Намагається піти від конфлікту 2. Згладжування. Така поведінка начебто не потрібно раздражиться 3. Примус Застосування законів влади — чи тиску із єдиною метою навезать свою т.з. М. б. ефективним в сит-х де керівник має значну владу підлеглими (недост. — придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в повному обсязі важливі чинники, т.к. поставши. лише одне т.з. 4. Компроміс Поступка ін. т.з. Достзводить до хв. недоброзичливість і найчастіше дає возмож-ть швидко вирішувати цук. для задоволення обох сторін Недолікможе призвести до оптим. Рішенню 5. Рішення проблеми Визнання розбіжностей в думках, готовність ознайомиться з іншими т.з. аби зрозуміти причини цук. І знайти курс дій для усіх сторін.

ПОЗИТИВНЫЕ ФУНКЦИи 1. Інформативна У результаті конфлікту боку повів. свій информац. потенціал, ще адміністрація починає зважати на погані умови праці та т.п. 2. Інтеграційна. Цук. способств. утворенню відкладень і згуртуванню груп 3. Інноваційна З пощ. цук. можна подолати на шляху экон. і соц.

Вопрос 20. Процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, цілей, справедливості, концепції партисипативного управления.

Очевидно, що поведінка людини залежить від цього, які потреби змушують його діяти, якого він прагне, що хоче і в нього при цьому є можливість. Але якщо припустити, що це ж добре відомо, однаково немає гарантії те, що вдасться достеменно зрозуміти мотивацію людини, але від цього годі було, що мотиваційний процес не м/б усвідомлений і управляємо.

Существует низку теорій, що свідчать про тому, як будуватися процес мотивації як і можна здійснити мотивування людей для досягнення бажаного результата.

Общая концепція процесу теорії мотивації: людина, усвідомивши завдання й можливі винагороди право їх рішення, співвідносить цю інформацію з своїми потребами, мотиваційної структурою й потенційними можливостями, налаштовує себе певна поведінка, виробляє певне ситуацію і здійснює дії, що призводять до конкретному результату.

1.Теория очікування. Намагається з відповіддю питанням, чому людина робить той чи інший вибір, зіштовхуючись із кількома альтернативами й він смотивирован домагатися результату, відповідно до зробленою выбором.

Ключевые категорії теорії ожидания:

1. Результат в теорії очікування рассм двома рівнях. Результати першого рівняце результати виконання роботи, здійснення дій. Вони перебувають у якості й кількості виробленого продукту, величині витраченого часу, обсязі втрат часу. Результати другого рівняце наслідки в людини, які випливають із результатів першого рівня. Пов’язані вони із можливим винагородою чи покаранням, які відбудуться від керівництва і оточення з урахуванням оцінки ними результатів першого уровня.(увеличение чи зменшення зарплатню, просування чи зниження по службе).

2. Валентність відбиває то якої міри в людини бажаний кожен результат, наскільки вона йому привабливий чи, навпаки, непривабливий, тобто. валентність хіба що відбиває пріоритети в людини тих чи інших результатів. Якщо результат високо цінується людиною, він має позитивну валентність, Якщо ж результат заперечується людиною, він має йому негативну валентність. Якщо валентність результату дорівнює нулю, то людина байдужий до цього результату.

3. Чекання — оцінка даним людиною ймовірності наступу даної події. Чекання відбиває уявлення людини у тому, якою мірою його дії приведуть до визначених результатам. Оцінка очікування змінюється він 0 до 1. Чекання =0, Якщо людина вважає, що виконання і вивести результати не залежить від його зусиль. Чекання =1, Якщо людина вважає, що це залежить від нього. Оцінка очікування такими чинниками: 1) досвід, 2) глибина аналізу попередніх ситуацій, 3) ступінь самоуверенности, 4) рівень подготовки, 5) здатність правильно оцінити обстановку, 6) знання своїх фізичних можливостей.

Базируясь на очікуванні, людина визначає собі наскільки вона повинен прагнути, скільки зусиль докласти виконання роботи. Вирізняють 2 групи ожиданий:

Ожидание в відношенні витрат праці - результатів. (З — Р) — цей показник м/у витраченими зусиллями та отриманими результатами. Якщо людей відчувають, що прямого зв’язку м/у витраченими зусиллями та досягнутими результатами немає, то мотивація буде ослабевать.

Ожидание в відношенні результатів — винагород (Р — У) — очікування певне ставленням винагороди чи заохочення до досягнутому рівню результатів. Якщо людина не відчуватиме чіткий зв’язок м/у досягнутими результатами і бажаним заохоченням, мотивація праці буде ослабевать.

Мотивация=(З — Р)*(Р — В)*Валентность При втіленні теорії очікування на практиці управління у ролі обов’язкових умов успішного мотивування, менеджер повинен знати структуру, валентність величину очікування результатів 2 рівня працівників. У цьому, він має розуміти, що вони в всіх працівників індивідуальні. Використовуючи різні теоретичні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими, повинен побудувати управління організацією. Т.а. щоб працівник був переконаний, що був для досягнення організаційних цілей, він цим створює умови для найкращого досягнення результатів 2 рівня.

2. Теорія постановки целей.

Теория постановки цілей розмірковує так, поведінка людини визначається тими цілями, які ставить собі, т. до. саме досягнення поставлених собі цілей такий учасник здійснює певні дії.

В загальному вигляді основна модель, яка описувала процес постановки цілей така: людина з урахуванням емоційної реакції усвідомить і оцінює події, які у оточенні. За підсумками цього він визначає собі мети, до досягненню що їх має наміру прагнути і з поставленої мети здійснює дії, виконуючи певну роботу, тобто. людина поводиться належним чином, сягає певного результату одержує від цього задоволення.

Уровень виконання роботи залежить від чотирьох характеристик цілей: складність, специфічність, прийнятність, приверженность.

1. Складність мети відбиває ступінь професійності і культурний рівень виконання, необхідний її досягнення. Існує безпосередній зв’язок між складністю цілі й виконанням роботи. Що складніший мети ставить собі людина, тим кращих результатів він добивается.

2. Специфічність мети відбиває кількісну ясність мети, її точність і визначеність. Конкретніші і певні цілі ведуть до найкращим результатам, на краще виконання роботи, ніж мети, мають широкий сенс, з нечітко певним змістом потребують і межами.

3. Прийнятність мети відбиває ступінь, до якої нормальна людина сприймає мета як свій власну. Прийнятність мети істотно впливає те що, як впливають виконання роботи складність і специфічність мети. Якщо лю-на не сприймає мета, те й складність і специфічність мети матимуть дуже слабке впливом геть виконання работы.

4. Схильність мети відбиває готовність витрачати зусилля певного рівня задля досягнення мети. Це дуже важлива до рівня і забезпечення якості виконання характеристика мети, оскільки він може вирішальну роль на стадії виконання, якщо реальність, труднощі виконання роботи будуть істотно вирізняються від цього, якими вони представляли на стадії постановки цели.

3. Теорія равенства (справедливости).

Люди суб'єктивно визначають ставлення одержуваного винагороди до витраченим зусиллям і далі співвідносять його з винагородою іншим людям, виконують аналогічну роботу. За підсумками цього порівняння, залежно від цього задоволений людина своєї порівняльної оцінкою чи ні, він модифікує свою поведінку. Головний висновок теорії рівності для практики управління полягає у цьому, щодо того часу поки люди й не почнуть вважати, що вони мають справедливе винагороду, вони прагнути зменшувати інтенсивність праці.

4. Концепція партисипативного управления.

Она виходить із те, що якщо лю-на в орг-ции зацікавлено бере участь у разл внутриорганизационной деят-ти, він цим, одержуючи від того насолоду, працює із великий віддачею, краще, якісніше і продуктивно.

Считается, що :1) партисипативное управління, відкриваючи працівникові доступом до прийняттю рішень щодо приводу питань, пов’язані з його функціонуванням у створенні, мотивує людини на краще виконання своєї роботи, 2) партисипативное управління не лише сприяє з того що працівник краще впорався зі своєю низькооплачуваною роботою, а й призводить до більшій віддачі, до великого внеску окремого працівника у життя організації, т. е. Відбувається повніше залучення потенціалу людських ресурсів.

Партисипативное управління м б реалізовано за такими направлениям:

1. Працівники отримують право самостійно приймати рішення щодо того, як він осущ свою деят-ть.

2. Працівники можуть залучатися до ухвалення рішення щодо виконуваної ними работы.

3. Працівникам дається право контролю якості і кол-м осущ-го ними праці та відповідно встановлюється відповідальність за кінцевий результат.

4. Партисипативное управління передбачає широке участь працівників у раціоналізаторської діяльності, у винесенні пропозицій з удосконалення їхнього власного праці та роботи організації у цілому, і навіть її окремих подразделений.

5. надання працівникам права формування робочих груп товарів із тих членів організації, із якими їм хотілося працювати вместе.

На практиці ці напрями використовують у певної комбінації, оскільки вони тісно пов’язані одне з одним і добре доповнюють одне одного. Усе це сприяє задоволенню потреб у самореалізації, самоствердження, досягненні, причастности.

Вопрос 21. Методи управління конфликтами.

Структурные методы.

Четыре структурних методи владнання конфлікту — це роз’яснення вимог на роботу, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення общеорганизационных комплексних цілей і системи вознаграждений.

Разъяснение вимог на роботу. Однією з кращих методів управління, предотвращающих дисфункциональный конфлікт, — роз’яснення того, які результати очікуються від кожного працівника й молдавські підрозділи.

Координационные і інтеграційні мех-мыце застосування координаційної мех-ма. Одна з найбільш поширених механізмів — ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття рішень. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності з питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому ухвалити будь-яке рішення. Корисні ср-ва інтеграції: управлінська ієрархія, використання служб, здійснюють зв’язок між функціями, цільові групи і межотдельские наради. Общеорганизационные комплексні мети. Ефективне осущ-ние цього вимагає спільних зусиль двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена й у ці вищої мети — спрямувати зусилля всіх учасників для досягнення спільної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї орг-ции загалом також сприятиме з того що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього власного функціональної області. Переказ вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Структура системи винагород. Винагороди можна использо-вать як засіб управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які допомагають іншим групам орг-ции і намагаються підійти вирішення проблеми, повинні винагороджувати, і навпаки. Це в нагоді людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням рук-ля.

Межличностные стилі дозволу конфликтов.

Известны п’ять основних міжособистісних стилів дозволу конфліктів: 1. Ухиляння. Сост. У цьому, що чол. Намагається уникнути конфлікту 2. Згладжування. Така поведінка начебто не потрібно раздражиться 3. Примус Застосування законів влади — чи тиску з єдиною метою навезать свою т.з. М. б. ефективним в сит-х де керівник має значну владу підлеглими (недост. — придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в повному обсязі важливі чинники, т.к. поставши. лише одне т.з. 4. Компроміс Поступка ін. т.з. Достзводить до хв. недоброзичливість і найчастіше дає возмож-ть швидко вирішувати цук. для задоволення обох сторін Недолікможе призвести до оптим. Рішенню 5. Рішення проблеми Визнання розбіжностей в думках, готовність ознайомиться з іншими т.з. аби зрозуміти причини цук. І знайти курс дій для усіх сторін.

ПОЗИТИВНЫЕ ФУНКЦИи 1. Інформативна У результаті конфлікту боку повів. свій информац. потенціал, ще адміністрація починає зважати на погані умови праці та т.п. 2. Інтеграційна. Цук. способств. утворенню відкладень і згуртуванню груп 3. Інноваційна З пощ. цук. можна подолати на шляху экон. і соц.

Вопрос 24. Сутність сенс контролю: необхідність, види, етапи, хар-ка эфф-ного контролю.

Слово «контроль» як і слово «влада» породжує передусім негативні емоції. Для багатьох контроль означає передусім обмеження. КОНТРОЛЬ — це процес забезпечення досягнення організацією своїх целей.

Процесс контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Необходимость контролю: НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Плани і організаційні стр-ры — це лише картини того, яким хотілося бачити майбутнє керівництву. Щоб підготуватися та відреагувати та такі зміни, орг-циям потрібен ефективний механізм оцінки ними цих змін. З іншого боку, навіть найкращі організаційні побудови мають вади. Структура, яка записується привабливо на папері та успішно вдавалися іншому місці й інше час, може і виправдати усіх сподівань, возлагающихся її у керівництвом цієї організації. Інший чинник невизначеності, постійно присутнім під управлінням, є люди, виконують більшість робіт у будь-який організації. Люди не комп’ютери. Їх запрограмувати на здійснення якоїсь завдання з абсолютної точністю. ПОПЕРЕДЖЕННЯ ВИНИКНЕННЯ КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ. Помилки і проблеми, які під час аналізі ситуації всередині організації переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками щодо оцінки майбутніх умов довкілля та поведінки людей. Функція контролю — це такий характеристика управління, що дозволяє виявити існують, та скоригувати відповідно діяльність організації доти, як ці проблеми переростуть на кризу. Одне з найважливіших причин необхідності здійснення контролю у тому, будь-яка організація безумовно зобов’язана мати здатністю вчасно фіксувати свої і виправляти їх доти, як вони зашкодять досягнення цілей організації. ПІДТРИМКУ УСПІХУ. Так само важливою явл-ся і позитивний бік контролю, що перебуває у всілякої підтримці всього те, що є успішним у діяльності организации.

Контроль є фундаментальнейший елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві контролю. Справді, фактично всі є невід'ємними частинами загальної системи контролю у цієї організації.

Виды контроля:

Предварительный. Основними засобами його здійснення явл-ся реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки й їх суворе соблюдений — це спосіб переконатися, що робота розвивається у заданому напрямі. У орг-циях п до використовують у трьох ключових областях — стосовно людським, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний — осущ-ся безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а він традиційно явл-ся прерогативою їхньої особистої начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих труднощів і пропозицій із удосконалення роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Він базується на вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої для досягнення бажаних цілей. Заключний. Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми, у момент їх виникненню, тим щонайменше, вона має дві важливі функції: 1) заключительный контроль дає рук-ву орг-ции инф-цию, необхідну планування. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Цю процедуру дозволяє також інформацію про що виникли проблемах і сформулювати нові плани те щоб уникнути цих негараздів у майбутньому. 2) сприяння мотивації. Якщо у орг-ции пов’язує мотиваційні винагороди з найбільшим досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати саме і объективно.

процесс КОНТРОЛЯ В процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. 1) демонстрирует, наскільки близько, по суті, злиті функцій контролю і планування. Стандарти — це конкретну мету, прогрес проти яких піддається виміру. Ці мети явно виростають з процесу планування. Усі стандарти, використовувані контролю, би мало бути обрані з багатьох цілей і стратегій організації. 2) менеджер буд визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його сподіваним, і наскільки припустимі чи виявлені відхилення від стандартів. Потім дається оцінка, до-раю є підставою на вирішення початок дій. Менеджер буд вирішити, та чи, що потрібно, инф-ция отримана, і важлива вона. Важлива инф-ция — це такий, до-раю адекватно описує досліджуване явище й суттєво необхідна до ухвалення рішення. 3) Менеджер буд вибрати жодну з трьох ліній поведінки: НІЧОГО НЕ РОБИТИ. Основна мета контролю у тому, аби домогтися цього, у якому процес управління організацією справді змушував її функціонувати у відповідність до планом. УСУНУТИ ВІДХИЛЕННЯ. ПЕРЕГЛЯД СТАНДАРТІВ. Не все помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти може стати нереальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарты.

Характеристика еф. контроля.

1. контроль буд мати стратегічний характер, тобто. відбивати загальні пріоритети організації та підтримувати їх. 2. Орієнтація на результати. Кінцевою метою контролю не у цьому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти виявити проблеми, суть у тому, щоб вирішити свої завдання, які стоять перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про їхні результати важливо лише як досягнення цього. 3. Соответствие справі. Щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Вони повинні об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що справді важливо. Непідходящий механізму контролю може скоріш маскувати, а чи не збирати критично важливу інформацію 4. Своєчасність контролю не у власність виключно високу швидкість чи частоті його проведення, тоді як у часовому інтервалі між проведенням вимірів чи оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явища. 5. Гнучкість. Незначні зміни планів нечасто трапляються пов’язані з необхідністю серйозних змін — у систему контролю. 6. Простота контролю Зазвичай, найефективніший контроль — це найпростіший контроль з погляду тих цілей, котрим він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. Надлишкова складність веде втрати контролю за ситуацією. 7. Економічність контролю, якщо сумарні видатки систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації кращим використати цю систему контролю взагалі або ж запровадити менш ретельний контроль.