Введення в управління проектами

Введение

у керування проектами..

Давайте спершу задамося думкою яка з себе проект? І ми постійно здійснюємо проекти — у своєму повсякденному життя. Ось прості приклади: підготовка на ювілей, ремонт у квартирі, проведення досліджень, написання книжки… Всі ці види діяльності мають між собою низку загальних ознак, роблять їх проектами: 1. вони спрямовані для досягнення конкретних цілей,.

2. вони містять у собі координоване виконання взаємозалежних дій, 3. они мають обмежену проміжок часу, з певним початком і кінцем, 4. вони певною мірою неповторні і унікальні.

У випадку, саме ця чотири характеристики відрізняють проекти решти діяльності. Кожна з названих характеристик має важливий внутрішній сенс, і тому далі їх розглянемо пильніше. Також об'єктом розгляду у цієї роботи буде життєвий цикл проекту й її фазою — формулювання, планування, здійснення, завершення. Але спочатку трохи історії.

Из історії управління проектами..

У основі методів управління проектами лежать методики мережного планування, розроблені наприкінці 1950;х років США. У 1956 р. М. Уолкер з фірми «Дюпон », досліджуючи змозі ефективне використання що належить фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д. Келли із групи планування капітального будівництва фірми «Ремінґтона Ренд ». Вони спробували використовувати ЕОМ упорядкування планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми «Дюпон ». У результаті створено раціональний та простий метод описи проекту з допомогою ЕОМ. Спочатку він було названо методом Уолкера-Келли, та отримав назву Метода Критичного Шляхи — МКП (чи CPM — Critical Path Method). Паралельно і, незалежно у Військово-морських силах США створено метод аналізу та оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Він розробили корпорацією «Локхід «і консалтингової фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон «для реалізації проекту розробки ракетної системи «Поларіс », що об'єднує близько 3800 основних підрядників і що складається з 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити у кожний час і хто має це робити, а також можливість своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект вдалося завершити на два року раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаром стало використовуватися для планування проектів переважають у всіх Збройні сили США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, виконуваних різними підрядчиками у межах великих проектів із розробці нових видів озброєння. Великі промислові корпорації почали застосування як і методики управління водночас із військовими для розробки нових видів продукції і на модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт з урахуванням проекту отримало будівництві. Наприклад, керувати проектом споруди гідроелектростанції річці Черчілль в Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту становила 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Проект включав понад 100 будівельних контрактів, причому, вартість декого з тих досягала 76 млн. доларів. У році хід за проектом робіт випереджав розклад на 18 місяців, і вкладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка і розробити проекту й управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel. Фактично, значний виграш за часом утворився від використання точних математичних методів у управлінні складними комплексами робіт, що став можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Проте, перші ЕОМ були дорога і доступні для лише великим організаціям. Отже, історично перші проекти представляли з себе грандіозні в масштабах робіт, кількості виконавців, і капіталовкладенням державні програми. Спочатку, великих компаній здійснювали розробку програмного забезпечення на підтримку власних проектів, але незабаром перші системи управління проектами з’явилися б і над ринком програмного забезпечення. Системи, які стояли поблизу витоків планування, розроблялися для потужних великих комп’ютерів, і мереж мини-ЭВМ. Основними показниками систем цього були їх висока міць і, до того ж час, здатність досить докладно описувати проекти, використовуючи складні методи мережного планування. Ці системи орієнтовані високопрофесійних менеджерів, управляючих розробкою найбільших проектів, добре знайомих із алгоритмами мережного планування та специфічної термінологією. Зазвичай, розробка проекту й консультації з управлінню проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фірмами.

Нині США склалися глибокі традицією використання системам управління проектами у багатьох областях життєдіяльності. Причому, основна частка серед планованих проектів становлять невеликі за величиною проекти. Наприклад, дослідження, проведені тижневиком InfoWorld, показали, що п’ятдесяти відсоткам користувачів США потрібні системи, дозволяють підтримувати плани, які з 500 — 1,000 робіт і лише 28 відсотків користувачів розробляють розкладу, містять більш 1,000 робіт. Що ж до ресурсів, то 38 відсоткам користувачів доводиться управляти 50 — 100 видами ресурсів у проекту, і лише 28 відсоткам користувачів потрібно контролювати більш як 100 видів ресурсів. У результаті було визначено також середні розміри розкладів проектів: для малих проектів — 81 роботу і 14 видів ресурсів, для середніх — 417 робіт і 47 видів ресурсів, значних проектів — 1,198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть бути відправною точкою для менеджера, обдумывающего корисність переходу на проектну форму управління діяльністю власної організації. Як кажуть, застосування системи управління проектами практично може бути ефективним й у дуже невеликих проектів. Природно, що з розширенням кола користувачів систем проектного менеджменту відбувається розширення методів і прийомів їх використання. Західні комп’ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам керувати проектами, які включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики мережного планування вирішення завдань у різноманітних галузях управления.

Характеристики проектов..

1.Направленность для досягнення цілей. Проекти націлені отримання певних результатів — інакше кажучи, вони спрямовані для досягнення цілей. Саме це мети є двигуном проекту, і всі зусилля щодо його плануванню й реалізації робляться у тому, щоб це ще досягнуто. Проект зазвичай означає ціле пасмо взаємозалежних цілей. Наприклад, основна мета проекту, що з комп’ютерним програмним забезпеченням, то, можливо розробка інформаційної системи управління підприємством. Проміжними цілями (подцелями) може бути розробка бази даних, розробка математичного та програмного забезпечення, тестування системи. У розробці бази даних, своєю чергою, також можна виділити мети нижчого рівня — розробка логічного структури бази даних, реалізація бази даних із допомогою СУБД, завантаження даних, і таке інше. Факт, що проекти орієнтовані досягнення мети, має величезний внутрішній сенс керувати ними. Насамперед, вона передбачає, що важливою рисою управління проектами є точне означення й формулювання цілей, починаючи з вищого рівня, та був поступово опускаючись до найбільш деталізованих цілей і завдань. З іншого боку, це означає, що проект можна як переслідування старанно вибраних цілей, І що просування проекту вперед пов’язані з досягненням цілей дедалі більше високого рівня, поки не досягнуто кінцевою метою.

2.Координированное виконання взаємозалежних дій. Проекти складні вже з самої суті. Вони містять у собі виконання численних взаємозалежних дій. У окремих випадках ці взаємозв'язку досить очевидні (наприклад, технологічні залежності), за іншими випадках мають більш тонку природу. Деякі проміжні завдання неможливо знайти реалізовані, доки завершено інші завдання, деякі завдання можуть здійснювати аж паралельно, тощо. Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект може бути поставлений під загрозу. Якщо трішки замислитися над цієї характеристикою проекту, стало б зрозуміло що проект — це система, тобто ціле, складывающееся з взаємозалежних частин, причому система динамічна, і, отже, потребує особливих підходів до управління.

3.Ограниченная проміжок часу. Проекти виконуються протягом кінцевого періоду часу. Вони тимчасові. Вони мають більш-менш чітко виражені початок і поклала край. Проект закінчується, коли досягнуто його основні мети. Значна частка власності зусиль під час роботи на проект спрямована забезпечення здобуття права проект було у намічене час. І тому готуються графіки, що дають час початку будівництва і закінчення завдань, які входять у проект. Відмінність проекту виробничої системи у тому, що проект є однократної, не циклічною діяльністю. Серійний ж випускати продукцію немає заздалегідь певного кінця в часі та залежить лише від наявності і величини попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується. Виробничі цикли в чистому вигляді є проектами. Проте, останнім часом проектний підхід дедалі більше застосовується й до процесів, орієнтованим на безупинне виробництво. Наприклад, проекти збільшення виробництва до зазначеного рівня перебігу певного періоду, з заданого бюджету, чи виконання визначених замовлень, мають договірні терміни поставки. Проект як система діяльності існує стільки ж часу, як його потрібно отримання кінцевого результату. Концепція проекту, проте, який суперечить концепції фірми чи підприємства міста і цілком сумісна із нею. Навпаки, проект часто стає основний формою діяльності фірми.

4.Уникальность. Проекти — заходи у певної міри неповторні і однократные. Разом про те, ступінь унікальності може не надто відрізнятиметься від однієї проекту до іншого. Якщо ви хоч займаєтеся будівництвом котеджів і зводите двадцятий за рахунком однотипний котедж, ступінь унікальності вашого проекту досить невелика. Базові елементи цього будинку хоча ідентичні елементам попередніх дев’ятнадцяти, які вже побудували. Основні ж джерела унікальності, проте, можуть бути закладені в специфіці конкретної виробничої ситуації - розташування будинки і навколишнього ландшафту, на особливостях поставок матеріалів і дистрибуції комплектуючих, у нових субпідрядників. З іншого боку, коли ви розробляєте унікальний прилад чи технологію, ви, безумовно, маєте працювати з завданням дуже унікальної. Ви робите те, що ніколи раніше не робилося. І оскільки минулий досвід може у даному разі лише обмежено підказувати вам, чого очікується і під час проекту, він сповнений ризику та соціальної невизначеності.

Управление проектами..

Відомий закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну то можна подолати, маючи достатньо часу та грошей », а слідство Лермана уточнює: «Вам ніколи хапати або часу, або грошей ». Саме з подолання сформульованої у слідстві Лермана існують, та розробила методику управління діяльністю з урахуванням проекту. А поширення даної методики управління різні сфери діяльності є додатковим доказом її ефективності. Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє свою основне завдання у виконанні проекту, то швидше за все він відповість: «Забезпечити виконання робіт ». Це головним завданням керівника. Але якщо поставити те ж досвідченішого менеджеру, можна почути і більше повне визначення головного завдання менеджера проекту: «Забезпечити виконання робіт у термін, у межах виділених коштів, відповідно до технічним завданням ». Саме це три моменту: час, бюджет і якість робіт перебувають під увагою керівника проекту. Їх теж можна назвати основними обмеженнями, накладываемыми на проект. Під управлінням проектом мається на увазі діяльність, спрямовану реалізацію проекту з максимально можливої ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (і ресурсів), і навіть якості кінцевих результатів проекту (задокументованих, наприклад, в технічному завданні). За тридцять років, протягом яких застосовується технологія управління проектами, розробили низку методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів управляти цими обмеженнями. А, щоб довідатися з обмеженнями за часом використовуються методи побудови і функцію контролю календарних графіків робіт. Для управління грошовими обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту й, принаймні виконання, дотримання бюджету відстежується, про те, аби дати затратам вийти з під контролю. На виконання робіт потрібно їх ресурсне забезпечення і є спеціальні методи управління людськими і матеріальних ресурсів для (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів). Із трьох основних обмежень найважче контролювати обмеження з заданим результатам проекту. Проблема у цьому, що завдання часто важко зберегти й формулювати, і контролювати. Аби вирішити даних проблем використовуються, зокрема, методи управління робіт. Отже, керівники проектів визначають три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до загальноприйнятим принципом управління проектами, вважається, що ефективна управління термінами робіт є ключем до успіху за всіма трьома показниками. Тимчасові обмеження проекту часто є критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата засобів і не досить висока якість робіт. Тому, в більшості методів управління проектами акцентувала робиться на календарному плануванні робіт й контролю над виконанням календарного графіка.

Жизненный цикл проекта..

Будь-який проект проходить через певні фази свого розвитку. Стадії життєвого циклу проекту можуть різнитися в залежність від сфери роботи і прийнятої системи організації робіт. Проте, в кожного проекту можна назвати початкову (прединвестиционную) стадію, стадію реалізації проекту й стадію завершення за проектом робіт. Це може бути очевидним, але поняття життєвого циклу проекту одна із найважливіших для менеджера, оскільки поточна стадія визначає завдання й види діяльності менеджера, використовувані методи і інструментальні кошти. Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи у різний спосіб. Наприклад, в проектах для розробки програмного забезпечення часто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби у інформаційної системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка. Проте, найбільш традиційним є розбивка проекту чотирма великих етапу: формулювання проекту, планування, здійснення і завершение.

Формулирование проекту з суті передбачає функцію вибору проекту. Проекти ініціюються з виникнення потреб, потрібно задовольнити. Проте, за умов дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одні проекти вибираються, інші відкидаються. Рішення ухвалюються з наявності ресурсів, й у першу чергу фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб і ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення відбір проектів до реалізації тим важливіше, ніж масштабнішою передбачається проект, оскільки великих проектів визначають напрям діяльності у майбутнє (іноді на роки) і пов’язують наявні фінансові та працю. Визначальним показником тут є альтернативна вартість інвестицій. Інакше кажучи, обираючи проект «А », а чи не проект «У », організація цурається тих вигод, які міг би принести проект «У ». Для порівняльного аналізу проектів поки що застосовуються методи проектного аналізу, які включають у собі фінансовий, економічний, комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків інші види аналізу проекту. Системи для планування та управління проектами в цій стадії зазвичай використовують у обмеженому вигляді, тому, не будемо докладніше зупинятися на даних методах у книзі.

Планирование. Планування у цьому чи іншій формі виробляється у перебігу всього терміну реалізації проекту. У на самому початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план — грубе уявлення у тому, що буде виконати у разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту на значною мірою полягає в оцінках попереднього плану. Формальне та детальне планування проекту розпочинається після ухвалення рішення про його реалізації. Визначаються ключові точки (віхи) проекту, формулюються завдання (роботи) та його взаємна залежність. На цьому етапі використовуються системи керувати проектами, надають керівнику проекту набір коштів на розробки формального плану: кошти побудови ієрархічної структури робіт, мережні графіки і діаграми Гантта, кошти призначення і гистограммы завантаження ресурсів. Зазвичай, план проекту іншого незмінним, і в міру реалізації проекту піддається постійному коригуванню з урахуванням поточну ситуацію.

Осуществление. Після затвердження формального плану на менеджера лягати завдання щодо його реалізації. Принаймні реалізації проекту керівники зобов’язані постійно контролювати хід робіт. Контроль залежить від зборі фактичних даних про перебіг робіт і порівнянні його з плановими. На жаль, під управлінням проектами можна бути абсолютно впевненим у цьому, що відхилення між плановими і фактичними показниками трапляються завжди. Тому, завданням менеджера є аналіз впливу відхилень в виконаних обсягах робіт перебіг реалізації проекту на цілому й у виробленні відповідних управлінські рішення. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить поза прийнятний рівень відхилення, може з’явитися рішення про прискоренні виконання зазначених критичних завдань, з допомогою виділення ними більшого обсягу ресурсів.

Завершение. Адже рано чи пізно, але проекти закінчуються. Проект закінчується коли досягнуто поставлені проти нього мети. Іноді закінчення проекту буває раптовим і за передчасне, як і тому випадку, коли прийматиметься рішення припинити проект до його завершення по графіку. Хай не пішли, але проект закінчується, його керівник має виконати ряд заходів, завершальних проект. Конкретний характер цих обов’язків залежить від характеру самого проекту. Якщо проекті використовувалося устаткування, треба зробити його інвентаризацію і, можливо, передати її нового застосування. Що стосується підрядних проектів треба визначити, задовольняють чи результати умовам підряду чи контракту. Можливо необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні звіти у проекті організувати як архіву.

Заключение

..

Управління проектом останніх років стало потужної технологією управління змінами у найбільш висококонкурентному світі. Ефективне застосування методів і коштів УП дозволяє успішно реалізовувати будь-який проект відповідно до високими стандартами якості, досягнувши вчасно поставленої мети, зекономивши час і зменшивши риск.

З глобалізацією світової економіки проектно-оринентированное управління стає однією з найважливіших чинників перемоги компанії, у конкурентній боротьбі й в завоюванні нових ринків.

Експерти у сфері управління відзначають гострий брак нашій країні спеціалістів у галузі управління проектами.

В.Либерзон «Управління проектами» М.: 1997.

В.Краснова А. Матвєєва А. Привалов Н.Хорошавина «Сім нот менеджменту» М.: ЗАТ «Журнал Експерт» 2000.

Журнал «Експерт» № 34.