Менеджмент моєї фирмы

Содержание Введение. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. |3 | |Характеристика організації.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. |6 | |Місія, цілі й цінності організації.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. |14 | |Стратегія діяльності: напрями, структура, зміст.. .. .. .. .. |17 | |Організаційна структура і організаційне розвиток: вид, склад, взаємодія.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. | 21 | |Управлінська контроль: стандарти (норми), методи їхнього вимірювання, і підтримки.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... | 26 | |Прийняття управлінські рішення: етапи, зміст, методи реалізації.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. | 30 | |Комунікаційні процеси: види, сценарій.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. |33 | |Організаційна культура: норми, обряди (ритуали), методи підтримування.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... | 37 | |Мотивація діяльності працівників: методи, кошти, можливі результати.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. | 41 | |Лідерство, методи влади й впливу, стиль управління.. .. .. .. .. .. ... |45 | |Конфлікти: сценарій, методи дозволу, ролі учасників.. .. .. .. ... |50 | |Інновації: напрями, учасники, методи подолання опору.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... | 54 | |Основні чинники ефективності менеджменту організації.. .. .. .. .. |57 | |Укладання.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. |63 | |Література.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... |65 | |Введение.

Управління з’явилося разом із людьми. Там де хоча б двоє об'єднувалися, із метою досягти який або спільною мети, виникала завдання координації про дії, яке хтось із яких мусив був брати він. У умовах він ставав керівником, управляючим, а інший — її підлеглим, исполнителем.

На всі етапи становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро, і багато людей намагалися розв’язати цю проблему, та їх праці носили розрізнений характері і не становили узагальненої теории.

І тільки у другій половині уже минулого століття після перемоги промислової революції у країнах ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіли усіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу росли потужні фірми, потребували значної частини керівників вищого й середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, які вміли працювати з великими масами людей, які б вільні у своїх вчинках. Тому від управляючих була потрібна високий професіоналізм, компетентність, вміння узгоджувати своєї діяльності з законами. Через війну з’являється група людей, спеціально котрі займаються управлінської діяльністю. Цим керівникам не потрібно тримати своїх підлеглих в покорі владної рукою. Головне завдання стає копітка організація, і щоденне управління виробництвом з метою забезпечення найбільшої прибутку власникам фірми. З цих людей стали називатися менеджерами.

Дедалі більше очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрифирменного управління має стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчу активність персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та його оплата в залежність від реальних результатів стануть основними напрямами змін — у апараті управления.

Найважливішим чинником досягнення високого рівня конкурентоспроможності, відзначено у багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва, що вплине скорочення тенденції до утворення гігантських промислових объединений.

Поруч із концентрацією рівень конкурентоспроможності буде визначатися такими чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і на стимулювання становлення нових потреб. З ними пов’язані тенденції продовження зростання витрат за дослідницькі та досвідчені розробки, рекламу і маркетинг.

Викликає зацікавлення аналіз конкретних кроків і чи дій, які роблять виробничі і технічні лідери високо розвинених держав у тому, щоб зробити черговий ривок в «боротьбі лидерство».

Це насамперед, належить до постійному оновленню асортименту своєї продукції, безперервної з розробки й швидкому освоєння нових зразків виробів і одночасному нарощуванню продуктивність праці, підвищенню гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат. Особливе його місце займає забезпечення стабільного зростання якості й надійності нових виробів за одночасного зниження ціни нові види продукції. Курс береться для підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу при орієнтації на удільне скорочення чисельності виробничих та управлінських працівників. Усе це практично означає випуск якомога більшої кількості нових, які мають підвищений попит виробів, ціни на всі які нижче, ніж в конкурентів, а якісні і експлуатаційні характеристики і надійність — вище. На найближчі 10−15 років чимало великих компаній вже вибрали ту «чарівну паличку», яка, на думку, дозволить в стислі терміни забезпечити умови для різкого підвищити рівень конкурентоспроможності. Для вирішення цього завдання передбачається здійснити ціле пасмо технічних, і організаційно-управлінських заходів. Їх виконання і повинна визначати весь курс дій у недалекому периоде.

Кінцевим результатом має стати створення виробничих систем нової генерації, що працюватимуть як з так званого нововведенческого конвеєра. Стисло суть цього підходу у тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне запровадження у виробництво нових, досконаліших виробів; по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат за виробництво продукції; по-третє, для підвищення якісних і споживчих характеристик за незначного зниження ціни випущені изделия.

Фактично поставлено завдання поєднати у рамках господарських комплексів нових типів обмеженість і адаптивність мелкосерийного виробництва низькими витратами і високої продуктивністю праці масового виробництва. Вважається, що поєднання дозволить забезпечити як стабілізацію, а й зниження витрат переважають у всіх ланках производственно — збутової ланцюжка при постійному введення у серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури своєї продукції і зміні асортименту, що й має у результаті створити умови для для перемоги у конкурентної борьбе.

Щоб у найбільш стислі терміни з мінімальними вкладеннями виходити намічені рубежі, багато компаній збираються зосередити зусилля на трьох головні напрями: комплексної автоматизації виробничих процесів; вдосконалення форм і методів управління, включно з організацією виробництва та розвиток технологічної бази; розвитку кадрового потенціалу за одночасного підвищення кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника. Саме таке конкуренція ресурсів її вважають найбільш перспективної у тому, щоб зробити адаптивні виробничі системи нового поколения.

Процес модифікації організаційних структур управління, конкретних форм і діянь производственно-сбытовыми операціями власне уже почався, й розвивається за ряду конкретних направлений.

1. Характеристика организации.

Чому крихітна «Эппл» і гігантська «Ай Бі Ем» заробили сотні мільйонів гривень на комп’ютерному бізнесі, інші, такі як «Ар Сі Гей», втратили статки? Як «МакДоналдсу» вдається готувати мільярди гамбургерів в рік, буде їх і реально отримувати у своїй величезні прибутку, тоді як «більшість ресторанів неспроможна обслуговувати кілька сотень клієнтів щодня. Чому релігійне установа, таке як католицька церква, може процвітати 2000 року, коли вона діє на засадах й у відповідність до практикою, що призвели б до краху будь-якого бізнесмена за кілька часов?

Успіх і провал цих фірм та акцій компаній мають одну загальну особливість. Усі є організаціями. Організація лежить в основі світу менеджерів, вона причина, яка зумовлює існування менеджмента.

Якась група має відповідати кільком обов’язковим вимогам, щоб вона вважалася організацією. До них относятся:

1. Наявність, по крайнього заходу, двох осіб, хто вважає себе частиною цієї группы.

2. Наявність, по крайнього заходу, одній меті (тобто. бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну усіх членів даної группы.

3. Наявність члени групи, які свідомо працюють разом, щоб домогтися значимої всім цели.

Поєднавши до однієї ці суттєві характеристики, ми маємо важливе определение:

Організація — це група людей, діяльність яких умисно координується задля досягнення спільної мети чи целей.1.

Наведене вище визначення справедливо непросто в організацію, а для формальної організації. Є також неформальні організації, групи, які виникають спонтанно, але, де люди вступають у взаємодія друг з одним досить регулярно. Неформальні організації є у всіх формальних організаціях, крім, можливо, найменших. І хоча в себе не мають керівників, неформальні організації дуже важны.

Отже, коли вживається слово організація, мають на увазі формальна организация.

Усі складні організації не є лише групами, цілеспрямованими своєї діяльності і які мали певний набір взаємозалежних цілей, вони також мають загальні всім складних організацій характеристики.

Як своєї «гіпотетичної «організації, вирішив вибрати комп’ютерну фірму, що займається як продажем комп’ютерів, а й інші види діяльності, необхідні успішного і конкурентоспроможного развития.

Юридична форма — Закрите Акціонерне Суспільство. Форма власності - приватна. Моя організація займається такими видами діяльності: розробка нових технологій, закупівля і продаж комплектуючих і в периферійних пристроїв, продаж оргтехніки, всі види комп’ютерних послуг, розробка комплексних рекламних компаній із використанням сучасних комп’ютерних технологій, а як і створення програмних продуктів. Дане підприємство використовує такі види ресурсов:

V Матеріальні (Устаткування, транспорт, енергоносії, витратні матеріали, упаковка).

V Інформаційні (Про клієнта, про своє постачальників, конкурентів, ціни цьому ринку, появу нових технологій у цій діяльності, про ринок труда).

V Трудові (Персонал фирмы).

V Фінансові (Рахунок у банку, кредит).

Необхідна чисельність управлінського персоналу є следующей:

V 4 топ-менеджера.

V 8 менеджерів середнього звена.

Загальна кількість працюючих — 76 человек.

Середнє ланка менеджерів має ліберальний стиль управління, вище ж ланка — демократичний стиль управления.

У середньої ланки менеджерів лідерські якості би мало бути яскраво виражені, особливо у виробничій сфері: вони мають вміти організувати навколо себе колектив. У вищої ланки менеджерів — необов’язково. Але обов’язкова упевненість у себе.

Принципи поділу праці: виходячи з функціональної і професійної приналежності. При поданні підприємства як социотехническую систему доводиться розглядати, спочатку технічну і соціальну частини отдельно.

. Технічна система включає у собі: устаткування, капітал, будинок, транспорт, джерела информации.

. Соціальна система представлена персоналом фірми, всім безліччю соціальних відносин, комунікацій, як між клієнтом і персоналом, і внутрифирменными, досвідом в общении.

Взаємодії соціальної і матеріально-речовинної системами відбувається з урахуванням внутрішніх потреб організації, вкладених у рішення поставлених задач.

Спроба проаналізувати зовнішні чинники на організацію виглядає таким образом:

Чинники прямого воздействия.

o Законы.

o Информация.

o Поставщики.

o Клиенты.

o Банк.

o Конкуренты.

o Госорганы.

o Місцева власть.

Чинники непрямого воздействия.

o Стан экономики.

o Політична обстановка.

o Міжнародні события.

o Екологічні факторы.

o НТП.

o Соціокультурні факторы.

o Климатические.

Під складністю довкілля розуміється число чинників, куди моя організація зобов’язана реагувати, а як і рівень мінливості кожного чинника. На думку складність довкілля не висока, оскільки число чинників довкілля щодо не велика й їх варіативність можна приблизно прогнозировать.

Рухливість середовища — це швидкість, з якою відбуваються зміни у оточенні організації. Вважаю, що, як і складність, рухливість зовнішньої середовища нашої фірми невисока. Дехто з найдинамічніших чинників, які Я розглядаю, є ентеепу та конкуренты.

Конкуренты — цього чинника, одне з найбільш динамічно мінливих, але його зміни (рухливість) так висока, що надавати на форумі нашу організацію глобальне воздействие.

НТП — Швидкість зміни НТП змушує більшість структур нашої організації стежити і адекватно реагувати на новинки які у результаті прогресса.

Невизначеність довкілля — низька, тому що ми маємо всього лише 3 чинника невизначеність, яких відносна, висока, і перераховується гаразд збільшення невизначеності. Это:

Поставщики.

Клиенты.

Конкуренты.

Взаємопов'язаність чинників довкілля — це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає в інший чинник. Взаємопов'язаність чинників довкілля, моєї фірми, низька оскільки лише дві чинника довкілля можуть зробити серйозний вплив всі інші чинники та відповідно на діяльність фірми. Это:

Группа економічних факторов.

Группа політичних факторов.

Щоб співаку визначити стратегію аналізованої організації треба визначити слабкі й сильні її стороны.

Сильні стороны:

абсолютная гарантія качества полный комплекс, послуг наданих клиенту высокий потенциал профессионализм.

Слабкі стороны:

На початковому етапі знають існує проблема замін фахівців людьми фірми, це завдяки малій кількості колективу та пов’язані з економічними труднощами на етапі становлення організації. Отже, доводиться наймати людей з вне.

Перспективні направления:

выход на регионы разработка know-how.

расширение переліку услуг поглощение дрібніших конкуруючих компаний.

Можливі загрози у зовнішній среде:

изменение політичної ситуації у країні, як наслідок, порушення економічного балансу системы.

глобальные екологічні катаклизмы невыполнение зобов’язань із боку поставщиков недобросовестная конкуренция.

Кілька ефективних заходів із досягненню поставлених целей:

безукоризненное виконання своїх зобов’язань працівниками фирмы создание позитивного образу фірми у власних очах общественности выпуск конкурентоспроможної продукции.

Деякі спільні риси, коротко викладені нижче, допомагають зрозуміти, чому, аби домогтися успіху, організацією потрібно управлять.

Ресурсы.

У найзагальніших рисах мети будь-якої організації включають перетворення ресурсів задля досягнення результатов.

Основні ресурси, використовувані організацією, це (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія й информация.

Процес перетворення ресурсів найлегше побачити в виробничих організаціях, а й організації обслуговування і некомерційні організації також використовують всі ці види ресурсів. Ми, Маю на увазі від імені ради директорів, використовуємо фонди акціонерів і банків (капітал) на закупівлю деталей (матеріали), на будівництво складальних ліній (технологія) й у оплати заводським робочим (люди), щоб виробляти комп’ютери і створювати програмне забезпечення, які б продати прибутково (результати). Ресурси інформації використовуються безупинно для зв’язку й координування кожної фази процесу перетворення. Інформація, належить дослідженню ринку, допомагає мені вирішувати, якого типу продукція має велику ймовірність сподобатися публіці. Спілкування з робітниками дає інформацію, необхідну якісного виконання це завдання. Швидкість і реалізацію продукції дозволяє вирішувати, наскільки успішно йде компанія по дорозі досягнення бажаних результатов.

Залежність від зовнішньої среды.

Однією з найбільших характеристик організації є його взаємозв'язок із зовнішнього середовищем. Жодна організація може бути «островом в собі». Організації повністю залежать від навколишнього світу — від зовнішньої середовища — як щодо своїх ресурсів, і у відношенні споживачів, користувачів їх результатами, що вони прагнуть достичь.

Термін зовнішня середовище включає економічних умов, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей на суспільстві, громадські погляди, техніку й технологію, та інші складові. Ці взаємозалежні чинники надають впливом геть усе, що відбувається всередині організації. Наприклад, запровадження нової автоматизованої технології може забезпечити організації перевагу в конкуренции.

Але, щоб використати цю нову технологію, організації доведеться знайти нових людей певними навичками, і навіть, певними, поглядами, що зроблять цю нову роботу привабливим них. Якщо економічна кон’юнктура підвищується або якщо існує конкуренція на ринку таких фахівців, організації, то, можливо, доведеться підвищити зарплатню, щоб залучити цих фахівців працювати. За умов їх найманні організації доведеться дотримуватися державне законодавство, яке забороняє дискримінацію віком, підлозі, та раси. Усі ці фактори змінюються постоянно.

Важливе значення має і те що, що, хоча організація та залежить повністю від довкілля, середовище ця, зазвичай, перебуває поза межами впливу менеджерів. Рік у рік керівництву доводиться враховувати всі більше чинників довкілля, що беруть воістину глобального характеру. Аби домогтися успіху, фірмам доводиться конкурувати на іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе батьківщині. Це розуміння цілої нової галузі права, усвідомлення нових культурних ценностей.

Горизонтальне поділ труда.

Мабуть, самої очевидною характеристикою організації є розподіл праці. Якщо, по крайнього заходу, двоє працюють разом для досягнення однієї великої мети, вони мають ділити роботу між собой.

Поділ всієї хірургічної роботи на складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці. Поділ великого об'єму роботи з численні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організації виробляти вулицю значно більше продукції, ніж якби той самий кількість людей працювало самостійно. У дуже малих організаціях горизонтальне розподіл праці може простежуватися досить чітко. Та більшість складних організацій мають подібного роду горизонтальне поділ, отже чітко простежити їх функції і цілі деятельности.

Прикладом горизонтального поділу праці моєї фірмі, є виробництво, маркетинг і фінанси. Вони уявляють собою основні види діяльності, що їх успішно виконані, щоб фірма домоглася поставлених целей.

Подразделения.

Складні організації здійснюють чітке горизонтальне поділ за рахунок утворення підрозділів, виконують конкретні специфічні завдання й які домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами чи службами, а існують ще й численні інші назви. Моя фірма має спеціальні підрозділи кожної основний функції організації - відділи маркетингу, закупівель і т.д.

Хоча це й ціла організація, частиною якого є, підрозділи є групи людей, діяльність яких умисно координується, і летить задля досягнення спільної мети. Отже, по суті своїй, більші поступки й складні організації складаються з кількох спеціально створених для конкретних цілей взаємозалежних громадських організацій і численних неформальних груп, виникаючих спонтанно.

Вертикальне поділ труда.

Оскільки робота у організації поділяється на складові частини, хтомаєш координувати роботу групи у тому, щоб у неї успешной.

Отже, у створенні є дві органічні внутрішні форми поділу праці. Перша — цей поділ праці в компоненти, складові частини загальної діяльності, тобто. горизонтальне розподіл праці. Друге, зване вертикальним, відокремлює роботу з координуванню дій від самих дій. Діяльність із координування роботи іншим людям і становить сутність управления.

Необхідність управления.

Щоб організація змогла домогтися реалізації своєї мети, завдання мали бути зацікавленими скоординовані у вигляді вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях часто вже не є чітко виділеної групи управляющих.

Навіть у випадку великих фундацій керівництво більшості банків виконує часто роботу, не пов’язану з координуванням роботи інших. Керівники вищого ланки, у моїй компанії, наприклад, самі, іноді телефонують клієнтам чи виходять в торговельну залу, щоб зберегти зв’язку з клієнтами, відчути його потреби. Однак у організаціях, крім найменших, управління займає дуже багато часу, що стає дедалі тяжче здійснювати його мимоходом.

Принаймні розростання організації людям складніше орієнтуватися, від когось вони мають безпосередньо приймати вказівки. У цьому рівні, у тому щоб організація могла, діяти, успішно, робота, по, управлінню мусить бути чітко відділена неуправленческой роботи, тобто. організації повинні призначати керівників держави і визначати коло виконання обов’язків і відповідальності. Фактично, суперкрупные організації сучасного суспільства відбуваються тільки тоді ми, коли почала чітко відчуватися необхідність відділення Управління від комерційної чи технічної деятельности.

2. Місія, цілі й цінності моєї организации.

Фірми утворюють економіки сектор підприємств. У ринковій економіці він набуває форми сектора комерційних організацій, чи підприємницького сектора.

Підприємства (фірми), що є основою підприємницького сектора, є самостійні господарські одиниці різних форм власності, объединившие економічні ресурси реалізації комерційної діяльності. Під комерційної діяльністю розуміється діяльність із виготовлення товарів хороших і надання послуг для третіх осіб, фізичних і юридичиних, які мають приносити підприємству комерційну вигоду, саме прибыль.

Першим і, може бути істотним рішенням у разі планування буде вибір цілей підприємства. Тут слід підкреслити, що підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають потреба у багаторівневих системах, потребують й у кількох широко сформульованих цілях, як і на більш приватних цілях, що з загальними цілями организации.

Основна загальна мета підприємства — чітко виражена причиною його існування — позначається як він місія. Цілі виробляються для цієї миссии.

Місія деталізує статус підприємства міста і забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій в різних організаційних рівнях. Формулювання місії моєї фірми містить следующее:

1. Завдання підприємства з погляду його основних послуг чи виробів, його основних та основних технологий.

2. Зовнішнє середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи предприятия.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині предприятия?

Місія моєї організації полягає у підвищення рівня якості комп’ютерів, і відповідної своєї продукції ринку й формування в населення доброго смаку. Я здійснюю комунікаційну функцію у суспільстві, сприяючи підвищення якості запропонованих товарів та послуг, а як і є роботодавцем, що саме собою немаловажно.

Щиро кажучи, деякі керівники будь-коли дбають про виборі і формулюванні місії своєї партії. Часто цю місію А. Гітлер здається їм очевидною. Коли типового представника малого підприємництва, у яких його місія, відповіддю, мабуть, буде: «Звісно, отримувати прибуток». Але якщо старанно обміркувати це запитання, то, невідповідність вибору прибутку на ролі загальної місії стає зрозуміло, хоча, безсумнівно, вона є істотною целью.

По-моєму, прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритої системою, вони можуть вижити, зрештою, лише, якщо задовольнятиме якусь потреба, що знаходиться за її межами самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма має ознайомитися з середовищем, у якій функціонує. Саме тому у довкіллі керівництво підшукує спільну мету організації. Необхідність вибору місії було визнано видатними керівниками набагато раніше розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, який розуміє значення прибутку, визначив місію «Форд» як надання людям дешевого транспорта.

Вибір такий вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи після ухвалення рішення. Через війну ключові чинники може бути не розглянуть наступні рішення могли призвести до низького рівня ефективності организации.

Та все ж, одержання прибутку є одним із головних цілей організації. У моєму компанії одержання прибутку здійснюється через визначення та реалізацію набору цільових установок тактичного і стратегічного порядку, таких как:

увеличение обсягу продаж;

достижение вищих темпів роста;

увеличение частки рынка;

увеличение прибутку стосовно вкладеному капиталу;

увеличение доходу на акцію компанії (якщо це акціонерна компания);

изменение структури капитала.

Також зворотним боком кінцевої мети діяльності моєї компанії є мінімізація збитків, саме максимізації прибутку. Ці дві поняття нерозривно зв’язані між собою. Будучи ориентированно на високий позитивного результату, в короткостроковому плані організація переживає менш успішні періоди своєї діяльності. Йдеться фінансові втрати, виникнення яких справді пов’язані з ризиками, що супроводжують підприємницьку діяльність. Підприємницький ризик, власне, і окреслюється можливість появи фірма фінансових втрат, до яких належить як недоодержання прибутку проти прогнозованою величиною, і виникнення убытков.

Квітуча підприємство — це підприємство, одержавши стійку прибуток за своєї діяльності. Ця завдання-максимум може бути на стабільної основі тільки через усвідомлення і найповніше задоволення суспільних потреб чи, відповідно до що отримала широке поширення міжнародної теорії та практиці бізнесу концепцій, через створення цінностей до трьох громадських груп: власників (акціонерів) підприємства, споживачів його продукції, постачальників і персоналу підприємства. Власники (акціонери) підприємства, зацікавлені у постійному й більше зростаючу котячу потоці доходів населення і такому використанні власних і залучених коштів, яке збільшує цінність своєї власності. Персонал і постачальники зацікавлені у стабільності підприємства, у розвитку з нею довгострокових відносин, в сприятливою робочої атмосфері. Для споживачів найвищої цінності представляють товари та, задовольняють їх за якості і цене.

[pic].

Створення цінностей це і є основна функція підприємства. Процес створення цінностей є задоволення індивідуальних чи групових потреб, у результаті підприємство домагається громадського визнання своєї діяльності. Визнання широким загалом, на свій чергу забезпечує підприємству можливість розширювати виробництво, збільшуватиме обсяги продажу та, зрештою, збільшувати прибыль.

3. Стратегія деятельности.

Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна на повинен викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати мир.

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення здійснення місії організації і досягнення її целей.

Кілька основних тез, які стосуються стратегії, повинні прагнути бути зрозумілі І що важливіше, прийнято вище керівництво. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішній світ бізнесу підприємство має постійно вести збір і аналізом величезної кількості інформацію про галузі, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план відкриває перспективу підприємствам, яке спрямовує його співробітників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити, гнучкими, щоб, при, необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неизбежными.

А.Чандлер, автор одній з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія — «визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства міста і твердження курсу діянь П. Лазаренка та розподілу ресурсів, необхідні досягнення цих целей».

У моє розуміння, формування стратегії організації, або фірми, в остаточному підсумку, має відповісти втричі вопроса:

1. Які напрями господарську діяльність необхідно развивать?

2. Які потреби у капіталовкладень і готівкових ресурсах?

3. Яка можлива віддача по обраним направлениям?

А.Ансофф виділяє кілька відмінних рис стратегии.

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Звичайно закінчується встановленням загальних напрямів, просування якими забезпечить зростання й зміцнення позицій фирмы.

2. Сформульована стратегія мусить бути використана і розробити стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії у пошуках у тому, щоб, по-перше, зосередити увагу до певних дільницях або можливостях, по-друге, відкинути й інші можливості несумісні зі стратегией.

3. Необхідність у цій стратегії відпадає, щойно реальний перебіг подій виведе організацію на бажане развитие.

4. У результаті формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються під час складання проекту конкретних заходів. От і доводиться користуватися сильно обобщённой, неповної і неточною інформацією щодо різних альтернативах.

5. За появи точнішою інформації може бути під обгрунтованість початкової стратегії. Тому необхідна зворотний, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегии.

Я розділив процес реалізації стратегії у моїй організації на два великих этапа:

а) процес стратегічного планування — вироблення набору стратегій, починаючи з базової стратегії підприємства міста і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими проектами;

б) процес стратегічного управління — реалізація певній стратегії у часі, переформулювання стратегії у світі нових обстоятельств.

Результатом діяльності, складання стратегічного плану компанії є документ, званий «Стратегічний план підприємства» і має такі разделы:

1. Мета і завдання организации.

2. Поточна діяльність організації та довгострокові задачи.

3. Стратегія організації (базова стратегія, основні стратегічні альтернативы).

4. Функціональна стратегия.

5. Найбільш значимі проекты.

6. Опис зовнішніх операций.

7. Капіталовкладення і ресурсне распределение.

8. Планування неожиданностей.

Додатка: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, у цьому числе:

а) Обсяг річних продажам за групам продуктов,.

б) Річна прибуток і збитки по подразделениям,.

в) Річний експорт нафти й його ставлення до обсягу продажам за подразделениям.

р) Зміни у наборі продуктів і рынка.

буд) Програма щорічних капітальних затрат.

е) Річні грошові потоки.

ж) Баланс наприкінці останнього року стабільна плана.

із) Політика поглинань і приобретений.

Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних этапов:

а) оцінка існуючої стратегии;

б) власне фаза формулирования;

в) планування риска;

р) вибір стратегічних альтернатив.

Розглянемо докладніше ці пункты.

А. Оцінка існуючої (діючої) стратегии.

Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже в попередньому етапі - оцінка внутрішніх возможностей.

Проте, оцінюючи наявні резерви для підприємства, дозволяють збільшити ефективність його функціонування, раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведения.

Б. Власне фаза формулирования.

Стратегія, будучи об'єднаної основою, для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів на рівні підприємства у цілому, і лише на рівні підрозділів. Природно, кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх усіх разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогативою керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне решение.

У. Планування риска.

Планування ризику є одним із важливих показників аналізу стратегічного плану. Основною метою є підтримання високого рівня протидії збурюванням зовнішнього середовища й зменшення збитків даних возмущений.

Останнім часом у західних фірмах стає більш популярної не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високою ступенем централізму прийнятих прийняття рішень та швидкої реакцією зміни серед. Це випливає речей, що сама набір можливих обурень стає таким різноманітним, що фірму над стані передбачити всіх можливих ситуации.

Р. Вибір стратегічних альтернатив.

У межах обраної базової стратегії можливо кілька курсів дій, які заведено називати стратегічними альтернативами.

Розробка стратегії повинна ущемляти всі рівні управління підприємства, оскільки рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, причетні всім співробітникам організації. Тому необхідно узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, ще, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижчий, аніж за единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення одноосібне прийняття остаточного решения.

4. Організаційна структура і організаційне развитие.

Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і кількість службовців дозволяє досягнути ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією під час розширення її господарській деятельности.

Методи розподілу обов’язків по відділам залежить від належних у основу ознак. По-перше, за принципом розподілу на рівні за величиною групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а досягнення жодної мети потрібен певний число людей.

По-друге, по функціональному ознакою. Це найпоширеніший засіб створення відділів із виробництва, маркетингу, кадрам, фінансовим питань, і т. буд. Їх кількість залежить потреб самої организации.

По-третє, за ознакою. Такий спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємством здійснює своєї діяльності біля різних районів. Усі види операцій компанії на даної території може бути доручені регіональному управляючому по сбыту.

По-четверте, з урахуванням своєї продукції. Такий спосіб на цей час набуває дедалі більшого поширення на велику промисловість, які розширюють асортимент готової продукції, де інший метод привела б тільки в ускладнення структури организации.

По-п'яте, з урахуванням інтересів споживача. У групі тих галузях, де покупець є ключовим чинником, її інтересів надають вирішальне впливом геть структуру організації. Особливо це притаманно служби сервиса.

У великих в масштабах діяльності компаніях використовують усі чи що з вищенаведених способов.

При формуванні структур управління в увагу приймаються такі вопросы:

стратификация, тобто, скільки може знадобитися рівнів управления;

формализация, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більш бюрократичний стиль, тим паче формальної і системної мусить бути внутрішня структура;

централизация, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати вище руководство;

сложность організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної погляду. Проста ієрархія із його чіткою розподілом правий і обов’язків легка розуміння, на відміну матричного типу побудови структури управління, що розглянуто ниже.

Задля ефективної роботи організації важливо чітко й ясно визначити функціональних обов’язків і відповідних повноважень, і навіть їх взаємини. Існують три методу визначення обов’язків та службових повноважень та його передачі у рамках організації. Кожен співробітник компанії повинен розуміти, що очікується від цього, які повноваження він має, якими повинні бути його стосунки з іншими служащими.

Це досягається з допомогою схеми організації, доповненої відповідними довідниками (інструкціями), і розподілу обязанностей.

Схема дає можливість окреслити лінії взаємозалежності і стосунків всередині организации.

Як джерело отримання схема можна використовувати в рамках ознайомлення з банківською діяльністю та структурою управління підприємством (в частковості, новоприйнятих працювати), соціальній та ролі наочного додаткового матеріалу щодо посадових інструкцій. Нею можна скористатися як підстави можливої реорганізації чи модифікації структури организации.

Схеми можуть призвести до бюрократизму. Вони сутнісно негибки і відбивають стійкі канали взаємовідносин, але з вказують найбільш раціональних, коротких зв’язків, на дуже часто творяться у процесі діяльності организации.

До цього часу ми розглядали організацію з функціональної погляду. Проте аналіз відносин між різними посадами, постами показує, що є низку типів організаційних структур, серед яких побудова за принципом відділів (підрозділів) є найбільш простим. Сьогодні ж стосовно питання про про організацію ми підійдемо з погляду розподілу повноважень, виробничих обов’язків. У зв’язку з цим організації можна класифікувати із таких типам побудови управления:

с лінійної організацією управления;

с лінійним і функціональним управлением;

с матричної системою управления;

с використанням комітетів (комиссий).

Існування такого великого розмаїття типів побудови організації, безумовно, веде до встановлення різних видів взаємовідносин між членами організації, які займають посади і компанії посади. Види відносин всередині організації аналогічні типу побудови структури її управління. Вони включають такі варианты:

линейные отношения;

функциональные отношения;

отношения управлінського аппарата;

латеральные отношения.

Недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно скоординувати роботу всіх його элементов.

Координація діяльності організації означає синхронізацію доданих зусиль, їх інтеграцію у єдине ціле. Інакше кажучи, це процес розподілу діяльності в часу, приведення її окремих елементів у таку поєднання, що б найбільш ефективно і оперативно досягти поставленої цели.

Моя організація має таку структуру:

[pic].

Президент — людина, які перебувають на чолі фірми, якого є одним із членів ради директорів. Т.к. розглянута організація, є ЗАТ, то на чолі є людина, який одержав більше голосів. Справжній президент має 40% акцій, тобто. досить одного з членів Ради директорів зайняти позицію президента, і вони матимуть більшістю голосів. Але, коли всі члени Ради директорів проголосують проти, тоді більшість буде по пораду директорів. Президентом може бути обраний будь-який члена ради директорів, який одержав більшість голосів. По-моєму, досить розумне розподіл пакетів акцій. Президент схвалює проекти, розроблювані радою директорів. Т.к. акціонерне суспільство закритим, то вільна продаж акцій, тобто. продаж акцій особам, які мають ставлення до компанії, запрещена.

Рада директорів (Правління) — це група осіб, котрі грають основну роль діяльності організації. Президент компанії, є також членом Ради директорів. Нижче розглядаються завдання Ради директоров.

Рада директорів розробляє проведену керівництвом компанії політику й є вищої ланки управління. Відповідно до вимогами закону члени Ради директорів приймають він певні обов’язки, серед яких — забезпечення належного використання активів підприємства, недопущення шахрайства та інших порушень. Обов’язки членів Ради директорів аналогічні функцій «довіреної особи», оскільки компанія, як б доручає їм вести працювати з доброї волею і благо компанії. Рада директорів виконує низку наступних функцій, передбачуваних в Уставе.

Назвемо основні з них:

попечительство над до інвестованих капіталом. Це означає, що також Рада директорів зобов’язаний піклуватися про капіталі інвесторів, забезпечувати його збереження й отримання розумної частки доходу цей капитал;

осуществление постановки завдань (розробка підприємницької стратегии);

формирование галузевої політики компанії (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси і др.);

обеспечение дотримання меморандуму про заснування компанії та статуту компании;

разработка організаційної структури компанії відповідно до її завданням і целям;

назначение посадових осіб компанії, визначення виконання обов’язків і полномочий;

постоянное нагляд реалізацією наміченої політики, розвитком компанії, у разі потреби — здійснення коригувальних мероприятий;

контроль за всієї діяльністю компании;

отмена невиправданих витрат і дозволу суттєвий відхід запланованої діяльності (наприклад, у разі надходження великого закордонного замовлення на продукцию);

санкционирование розподілу прибыли.

В ролі директорів можуть виступати працівники компанії та запрошують зі боку. Позитивні й негативні моменти цих варіантів викладено нижче. Позитивні й негативні моменти використання газу як директорів штатних працівників (I) й з, залучуваних із боку (II).

|I |II | |Працюють все робітниче день була в компании,|Работают неповний робочого дня в | |мають функціональних обов’язків в |компанії, присутні на засіданнях | |рамках компанії, будучи |Правління, але з беруть участь у | |администраторами-исполнителями. |оперативному управлінні діяльністю | |Досконально знають усі етапи |компанії. Велика ступінь | |виробничого процесу, |незалежності; з їхньої рішення що неспроможні | |діяльність його компанії. Зазвичай, |вплинути міркування кар'єри. | |висококваліфіковані фахівці |Роблять в Правління свіжі ідеї, й | |апарату управління. Відповідають за |пропозиції, розширюючи цим його | |оцінку можливості практичної |творчий обрій. Чи забезпечують | |реалізації усіх отриманих в |ділове спілкування, підтримують зв’язку з | |Правління ідей рекомендацій. |іншими компаніями (постачальниками, | | |банками, зарубіжними ринками збуту). | | |Кілька віддалені від практичної | | |боку прийнятих до виконання | | |рішень, може бути особливо | | |зацікавлені у практичної | | |діяльності компанії. |.

Організаційне розвиток — це довгострокова перспективна діяльність із оновленню організації у різні сфери її деятельности.

В своєї партії Я дотримуюся наступних умов успішного організаційного розвитку: Участь діагностиці організації керівників всіх рівнів Залучення консультантів по мотивації, конфліктології тощо. Регулярна перепідготовка менеджерів і фахівців Розуміння змісту програми розвитку всіх рівнях організації Надання повноти і достатності зібраної інформації членами організації Пояснення причин минулих успіхів чи невдач організації Приведення кадрової політики у відповідність до прийнятої програмою розвитку Ефективне управління просуванням програми розвитку, аналіз отриманих результатів з урахуванням кількісних і якісних показників. 5. Управлінська контроль.

Контроль — це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, ніж вони почнуть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної деятельности.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартов.

Контроль — це критично важлива і складна функція управління. Один із найважливіших особливостей контролю, яку враховувати під час першого чергу, у тому, контроль може бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від своєї рангу, має здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо йому спеціально цього поручал.

Контроль є фундаментальнейший елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві контролю. Справді, фактично все є невід'ємними частинами загальної системи контролю у даної організації. Ця обставина стане зрозумілішим по тому, як ми познайомимося із трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають те ж мета: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якнайближче до необхідних. Відрізняються вони лише часом осуществления.

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і керував. Насамперед, його стосовно трудовим, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже і звичайно здійснюється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється по тому, як роботу завершено чи минув відведений нею время.

Поточні й заключний контроль полягає в зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, так як керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її работы.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів реалізується комплекс різних мер.

Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто. конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених при планировании.

З другого краю етапі порівняння показників функціонування, з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, лише суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане неекономічною і неустойчивой.

Наступний етап — вимір результатів — є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати із наперед заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно предпринимать.

Такими діями може бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системы.

Люди є негативним елементом контролю, як, втім, і аналіз усіх інших стадій управління. Тому, за розробці процедури контролю менеджер суд має приймати до уваги поведінка людей.

Звісно, та обставина, контроль надає сильне і безпосереднє вплив на поведінка, на повинен викликати ніякого подиву. Менеджери часто свідомо роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінка співробітників й примусити їх направити свої зусилля для досягнення цілей организации.

На жаль, коли більшість менеджерів добре знає, що процес контролю можна використовувати з метою позитивного на поведінка співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контроля.

Контроль часто надає сильний вплив на поведінка системи. Невдало спроектовані системи контролю може зробити поведінка працівників орієнтованим ними, тобто. люди йти до задоволенню вимог контролю, а чи не до досягнення поставленої мети. Такі впливу можуть також призвести до видачі зрадливої информации.

Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонню зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, і навіть винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контроля.

Поведінка людей, природно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати свою справжню завдання, тобто. забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кількома важливими свойствами.

Контроль ефективне, якщо має стратегічний характер, націлений для досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і экономичен.

Коли організації здійснюють свій бізнес закордонних ринках, функцію контролю набуває додаткову ступінь сложности.

Контроль міжнародною масштабі є особливо важким справою зза значної частини різноманітних галузей роботи і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації та по закордонах. Особливо важливим є не покладати на іноземних управляючих відповідальність за вирішення тих проблем, що від них зависят.

Опис системи контролю у моєї організації виглядає наступним образом:

20. Створено системи планування співробітниками своєї роботи з тиждень, у вигляді і надання звіту руководству.

21. Контролюється своєчасне виконання працівниками поставлених задач.

Контролювати треба вміти, необхідно оцінювати свої дії кожної конкретної історичної ситуації знаходити найбільш доцільні форми контролю. Тут можна назвати ряд правил, що у основі коректного контролю, і які, Я намагаюся застосовувати, при управлении:

1. Контроль ні обмежуватися инцидентами.

Нормальный контроль — стала завдання. За дотримання цього правила контроль не отримає негативної забарвлення із боку керівника і подчинённых.

2. Тотальний контроль робить людей невпевненими і несамостоятельными.

Если піддавати контролю все і весь, з принципу, що було критично перевірено, загрожує помилками, то підлеглі прагнуть позбутися відповідальності у силу своєї неуверенности.

3. Контроль може бути открытым.

Срытый контроль, т. е. заснований на підозри, породжує загальне недовіру, що підриває моральному кліматі в коллективе.

4. Контролю мають піддаватися як найвідоміші ділянки деятельности.

Слабое знання певних ділянок найчастіше веде до притуплення контролю у цілому і створює грунт проступків із боку рядових работников.

5. Не перетворювати контроль в проформу.

Некоторые керівники вважають для себе великими демократами, і усе веде до здійсненню поверхового контролю. З надією на лучшее.

6. Не контролювати з недоверия.

Неверно то думка, контроль вважатимуться успішним, якщо виявлено «негатив». Не можна вважати, що працівники завжди роблять негаразд, а тим більше довіряти їм. Це знижує задоволенням співробітника своєї роботою, відповідно б'є по якості й ефективності виконуваних заданий.

7. Не тримати своїх висновків при себе.

Любому співробітнику небайдуже, що про нього думає керівник. Негативні результати контролю безплідні, а то й стають обговорення. Тільки вчасно доведённые висновки до співробітника дозволять їй зробити правильні заключения.

6. Прийняття управлінських решений.

За сучасних умов чи навіть дуже досвідчений керівник який завжди скочується до стану не залучаючи спеціальних засобів і методів об'єктивно зіставити переваги та недоліки варіантів розв’язання і вибрати їх найкращий. Як домогтися, щоб рішення, прийняті керівниками, були найкращими? Частково відповісти на питання нам допоможе Теорія обгрунтування решений.

Останніми роками нашій країні за кордоном у певної частини господарських керівників і спеціалістів захоплення экономикоматематичними методами змінилося деяким скептицизмом стосовно ним. Вони вважають, що «застосування кількісних методів при обгрунтуванні розв’язання складних проблем я не завжди сприяє підвищення якості рішень. Причину невдач ці керівникам і спеціалістам бачать у недосконалість математичного апарату. Математики ж думають, що безуспішність окремих спроб застосування математичних методів перебування найкращого рішення — слідство невміння поставити задачу.

Прийняття рішення — це процес, у результаті якого з обмеженого числа попередньо відібраних варіантів керівник вибирає один, по її думки, найкращий, чи схвалює запропонований фахівцями єдиний вариант.

У результаті обгрунтування рішення фахівці відсіють неефективні (нераціональні) варіанти і відбирають чи кілька варіантів, які мають певними перевагами над іншими, і представляють їхні керівнику що відповідає за прийняття решения.

Теорія обгрунтування рішень вказує деякі загальні принципи підготовки й обгрунтування решений:

— комплексний підхід до аналізу проблеми (передбачає врахування всіх чинників, безпосередньо чи опосередковано які впливають рішення проблемы);

— системний підхід для оцінювання її можливих рішень (системний підхід, на основі системного аналізу, орієнтує вплинув на вибір цього рішення, що у найбільшою мірою відповідає цілям, хто стоїть перед системою, завдяки цьому може бути забезпечене відповідність всіх рішень щодо приватним питанням загальним целям).

Основне призначення системного аналізу — представляти сутність проблем, завдань, які керівниками, наскільки можна у простішому, доступному для огляду вигляді, не пропонуючи у своїй остаточних рішень. Один із цілей застосування системного аналізу для дослідження тій чи іншій проблеми — отримати кількісні характеристики переваг і повним вад можливих варіантів розв’язання. Кількісний аналіз допомагає особі, що бере рішення, об'єктивніше порівнювати варіанти вирішення й вибирати нам їх наилучший.

Значним резервом підвищення ефективності управління широке використання розробки рішень математичних моделей господарських процесів, реалізованих на ЕОМ, створення автоматизованих системам управління. Нині розроблено безліч экономикоматематичних моделей різного призначення, основі яких складено алгоритми і програми вирішення завдань на ЭВМ.

Процедура прийняття управлінського рішення лише на рівні топ-менеджерів нашої фирмы:

Способ розробки рішення — мозковий штурм.

Еженедельные короткочасні планёрки Обязательные щомісячні зустрічі і розробити стратегічних планів фирмы.

Через війну роботи з виробленні рішень ми маємо такі види управлінські рішення: Накази і рекомендации.

25. Приказы.

Чітко сформульоване рішення, інтерв'ю, розраховане конкретне підрозділ, підлягає безукоснительному, обов’язковому исполнению.

26. Рекомендации.

Якесь управлінське рішення, спрямоване конкретну підрозділ, рекомендаційного характеру, несучий у собі інформацію для роздумів вироблене підвищення роботи учреждения.

Методи прийняття управлінські рішення — це конкретні способи, з допомогою яких може бути розв’язана проблема.

У своїй організації Я намагаюся застосовувати такі методы:

1. Декомпозиція — Уявлення складної проблем, як сукупності простих вопросов.

2. Діагностика — Пошук в проблемі найважливіших деталей, котрі наважуються насамперед. Використовується за обмежених ресурсах.

3. Експертні оцінки — Формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, сравниваются.

4. Метод Делфі - Експертам, хто знає одне одного даються питання, пов’язані з рішенням проблеми, думка меншини експертів доводиться до думки більшості. Більшість має або погодитися на це рішенням, або його спростувати. Якщо більшість заперечливо, їх аргументи передаються меншості де він аналізуються. Цей процес відбувається повторюється до того часу, доки всі експерти не дійдуть одному думці, або до того що, що виділятися групи, які змінюють свого рішення. Цей метод використовується задля досягнення эффективности.

5. Метод неспеціаліста — Питання вирішується особами, що ніколи займалися даної проблемою, а є фахівцями в суміжних областях.

6. Лінійне программирование.

7. Імітаційне моделирование.

8. Метод теорії вероятности.

9. Метод теорії ігор — Завдання вирішуються на умовах повної неопределенности.

10. Метод аналогій — Пошук можливих рішень проблем з урахуванням запозичення з деяких інших об'єктів управления.

7. Комунікаційні процессы.

Можна цілком обгрунтовано заявити, що більшість те, що ми спостерігаємо в організаціях, є комунікаціями. За оцінками, менеджери проводять у різноманітних нарадах, переговорах тощо. від 70 до 80 відсотків часу. Комунікації - це значно більше складне явище, ніж просто процес одержання информации.

Люди спілкуються один з одним в організаціях з різних причин. Ми можемо бути зацікавлені у придбанні якийсь технічної інформації чи ми можемо хотіти знати, поділяють чи оточуючі нашу думку з якогоабо питання. Деколи ми ще просто хочемо із кимось поділитися своїм досвідом. Різні мотиви такої взаємодії з оточуючими можуть бути розглянуті із різних точок зору: організаційної, груповий і индивидуальной.

Взаємодії з організаційної погляду. Один із мотивуючих причин взаємодії організації - це до досягнення цілей організації. Ми вже запровадили термін «вимоги завдання », які пред’являються поведінці людей для успішного виконання ними тієї чи іншої завдання. До цих вимогам можна й ті взаємодія. У цьому, складніше завдання, тим більша вимоги до взаємодії. Ці вимоги може бути досліджені з погляду напрями потоку информации.

Взаємодія згори — вниз (downward communication). Взаємодією згори — вниз називається взаємодія, критерії якого виробляються в верхніх управлінських рівнях організації та потім «спускаються «більш низькі рівні. Головна мотивирующая причина такої взаємодії полягає у управлінні, і напрямі поведінки більш низьких рівнях. Катз (Katz) і Кан (Kahn, 1978) визначили такі п’ять типів взаємодії згори — вниз:

o Робоча інструкція. Директива у тому, що як має бути сделано.

o Робоча пояснення (job rationale). Інформація, спрямовану розуміння завдання й його ув’язку з іншими заданиями.

o Процедури і практика. Інформації про регулюванні, політики і вознаграждениях.

o Зворотний зв’язок у виробництві. Інформація про те, наскільки добре індивідуум, група чи організація справляються відносини із своїми обязанностями.

o Встановлення (indoctrination) цілей. Інформація ідеологічного характеру для навіювання відчуття миссии.

Багато повідомлення згори — вниз проходять за кілька ієрархічних верств. Під час проходження через кожен шар відбуваються дві речі: (1) зміст повідомлення стає більш специфічним і (2) може бути искажено.

Взаємодія знизу — вгору. Взаємодією знизу — вгору називається взаємодія, виникає на нижніх рівнях організації та «яка йде «на вищі рівні. Це взаємодія кращий механізмом зворотний зв’язок, що дозволяє верхнім верствам оцінювати ефективність (1) їх повідомлень згори — донизу й (2) функціонування цілому організації «під ними ». Хоча взаємодія знизу — вгору виглядає як супутник взаємодії згори — вниз, практично з нею постають певні складності. Наприклад, люди й не люблять повідомляти щось «нагору », не знаючи, як це повідомлення буде воспринято.

Бічне взаємодія. Бічне взаємодія, відоме як і горизонтальне взаємодія, виникає між індивідуумами однією й те ж організаційному рівні. З організаційної погляду причини такої взаємодії ставляться до виконання завдання. Вона надає змогу координації дій, яка особливо необхідна людям, тісно співробітничають друг з другом.

Зовнішнє (external) взаємодія. Зовнішнім взаємодією називається взаємодія, яке або виникає всередині організації та поширюється її межі (зовнішнє (outward) взаємодія), або, навпаки, входить у організацію ззовні (внутрішнє (inward) взаємодія). Зовнішнє взаємодія є обов’язковою умовою для нормально функціонувати організації, оскільки організація повинна постачати у світ довкола себе інформацію себе (напр., про своє продуктах чи послугах) і має отримувати із зовнішнього світу інформацію про можливості ринку, споживчому попиті, доступних матеріалах немає жодного покупательском задоволенні. Однією з найважливіших видів зовнішнього взаємодії є взаємодію Космосу з членами рольових наборів, які входять у організацію, й зміна, відповідно до їх думкою поведінки виконавців ролей. Правильно і зворотне, тобто. вплив членів організаційних наборів, що у організації на виконавців ролей поза неї. Отже, зовнішнє взаємодія може впливати не лише з взаємовідносини організації з довкіллям, а й у внутрішнє функціонування организации.

Комунікації з погляду групи. Як ми вже бачили, з організаційної погляду, основним стимулом для взаємодії є прагнення виконання завдання. З груповий погляду, навпаки, основний стимул — цей рекорд групових цілей. Ці мети можуть частково збігатися, а можуть збігатися з формальними цілями організації. Група сягає своєї мети, надаючи впливом геть своїх членів із метою змусити їх поводитися належним чином. Коли член групи демонструє отклоняющееся поведінка, взаємодія останнім й іншими членами групи зростає надзвичайно. Група намагається змусити його змінити своє поведінка. Якщо індивідуум підкориться, може відбутися словесне заохочення. Якщо ж вона наполягатиме на своєму, реакція групи буде каральної. Якщо й після цього індивідуум не змириться, він буде вигнали з групи, тож усе види взаємодії, крім безпосередньо причетних до роботі, будуть прекращены.

Комунікації з індивідуальної погляду. Те, що з може використовувати можливість взаємодії матиме як заохочення для індивідуума, і, навпаки, карати його позбавленням такої можливості, свідчить, що взаємодія представляє певну цінність для індивідуума. Таким чином, крім організаційних і групових, ще і специфічно особистісні мотиви для взаємодії. Є кілька таких мотивов.

Надання впливу. Однією з мотивів для взаємодії індивідуума, як з групою, і з організацією цілому, є можливість надавати впливом геть інших задля досягнення мети. У процесі взаємодії, індивідуум може спробувати змінити чиїсь переконання, погляду, поведінка, в такий спосіб, що вони допомогли б йому досягти деяких особистих цілей. Слід зазначити, кожен конкретний елемент взаємодії може служити досягненню як індивідуальних, а й групових, і організаційних цілей. Це може з’явитися, наприклад, коли мети індивідуума, групи та молодіжні організації збігаються друг з одним. Але статися отже хоча мети індивідуума і групи чи організації не збігаються, але вчинок, досконалий індивідуумом з єдиною метою зміцнення свого впливу може бути досягненню, наприклад, організаційних цілей. Втім, може статися отже досягнення індивідуумом своєї мети вступатиме що суперечило з цілями, до досягнення яких прагне организация.

Зменшення невизначеності. Другим мотивом, що спонукає людей до початку взаємодії коїться з іншими, є зменшення невизначеності. Наприклад, людина, що поступив нові роботу, може прагнути з’ясувати, які узвичаєні норми, яка її роль і хто є «високопоставленим «членом робочої групи. Надалі можуть бути і інші питання, як мають, не мають безпосередньо до виконуваної роботі. Наприклад, це то, можливо питання, чи людина більшою або меншою інших і чому, що означає ту чи іншу незвичне завдання босса.

У своїй організації Я застосував такі етапи комунікаційного процесу, які, мій погляд, найефективніші спілкування з людьми. Ці етапи виділили творці нової комунікаційної технології Джон Гріндер і Річард Бендлер з урахуванням вивчення методів роботи генія миттєвої психотерапії і гіпнозу Мілтона Эриксона:

1. ПРИСОЕДИНЕНИЕ — колись, ніж впливати на партнера, потрібно спочатку приєднатися до його подиху, позі, темпу мови і мисленню; виявити і «отзеркалить «(відтворити) модальності внутрішнього процесса.

(стратегії мислення); використовувати фрази у розвитку думки партнера.

2. ЗАКРЕПЛЕНИЕ — ввозяться пошукової, репрезентативною і референтній системах партнера у вигляді підтримки зручного для співрозмовника співвідношення мови і мовчання, підтвердження згоди зі справді вагомими наведеними партнером фактами і аргументами.

3. ВЕДЕННЯ — поступове зміна поведінки партнера на аналоговому рівні за створенням йому інший реальності в візуальної, аудиальной і кинестетической модальностях. У ефективних комунікаціях на етапі ведення, можливо, поступово змінити позу, жести, міміку, темп мови і дихання партнера; інспірувати перехід партнера в психофізіологічне стан більш адекватне сприйняттю; здійснити переклад партнера в іншу модальності сприйняття інформаціі. Аналізуючи цей етап реалізується програму з зміною психофізіології партнера по коммуникации.

Здійснюючи крок по кроку, цих етапів ефективної комунікації, кожен менеджер зможе досягти успіху при мотивації співробітників для досягнення мети, домогтися вигідних умов контракту, уникнути конфліктним ситуаціям, які найчастіше виникають тільки те, що співрозмовники спілкуються з використанням різняться стратегій мислення, краще зрозуміти проблеми своїх підлеглих, колег П. Лазаренка та діловими партнерами і т.д.

8. Організаційна культура.

Протягом кількох років, і менше чітко протягом останніх п’ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Справді, ми живемо такої ранньої пори, коли скільки людей знають, ніж характеризується культурна обстановка у створенні, та друзі люблять поговорити про цьому. Чому історія розвитку організацій викликає такий интерес?

Можна розрізнити чотири виду емоцій, що охоплюють людей, які належать до певної організаційної культурі, що вони слухають історії своєї команди, і це допомагає пояснити, чому сам предмет культури такий популярний та чому керівників Західної й інші зацікавлені особи вважають концепцію культури настільки многообещающей.

По-перше, все елементи тієї культури, що її добре знаємо, яка нам імпонує, представляється нам такими привабливими! Ми переживаємо, радість впізнавання, порушуються глибини пам’яті. Ми себе у різних сценах, оточеними різними людьми. В Україні виникає надзвичайне відчуття впевненості, ми заповнюємо своє свідомість певної культурної субстанцією, зрозумілою лише нам, культурна інформація несе у собі жодних знахідок нам; фактично сама суть їх у тому, що вона нова. Але, надаючи інформації форму оповідання, ми проводимо її цікавою і цікавою, одне слово, члени культурної спільності люблять наново переживати основні події культуры.

По-друге, як і раніше, що ця інформація дуже вражаюча і може викликати різні почуття, таки не травмує психіку. Це означає, що ви можете повідомити групі співробітників таке культуру їх компанії, що є їм виключно особисте значення, речі серйозні й протверезні, інколи ж навіть небезпечні й протизаконні. Поки увагу зосереджено на культури і палець не свідчить про окремі особи чи вчинки, саме обговорення природи культури йде легко завдає радість своєї цікавістю, розмови культуру вкотре підтверджують, що з культуру хто б відповідає, вони існують у нас себе.

Концепція культури дозволяє говорити про відносини, цінностях і діях людей, які належать до даної культурі, серед керівників швидко зростає інтерес до «людського чинника » .

Судження культуру дозволяє керівникові, або керівництву відчути, що вони справді дбають про своїх співробітників, приділяють увагу людям. Це — третє відчуття, має місце під час розмови про культурі организации.

Але потім може відбутися дивна зміна, і є четверте відчуття, виникає під час обговорення культури. Стає все ясніше, що вся структура культури у значною мірою визначає ефективність використання, у якій зацікавлене керівництво. Це «дивна зміна є постійний перехід від розмов культуру до розмірковуванням, у тому, як їм краще направити енергію культури у бажаному для керівників напрямку підвищення ефективності роботи організації. Щойно усвідомивши це, керівництво, подталкиваемое штатними співробітниками, позаштатними консультантами, книжками та розповідями про інші організаціях, а також гострим відчуттям необхідності, починає розглядати організаційну культуру, як інструмент управління і серйозно прислухатися до планів зміни вирощування цієї культури на більш бажаному напрямі, предмет організаційної культури одне з найбільш підходящих нових форм на організацію наиближайшее время.

Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як «особистість «чи «спілкування «наближаються чогось дуже важливого у визначенні культури, але ці «щось «настільки розпливчасто, що його визначення як і численні, як картинки в калейдоскопі. І що більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію. Наведемо поняття культури, що дає М. Х. Мескон: «атмосфера чи клімат організації називається її культурою, культура відбиває домінуючі звичаї, вдачі та відображення у створенні «.

Керівництво використовує цукристі щодо залучення працівників певних типів й у стимулювання певних типів поведінки. Культура, образ форми підкріплюються чи послаблюються репутацією компанії. Чи хороша репутація фірма щодо досягнення мети? Яка ця компанію з порівнянню коїться з іншими у галузі? Приваблює вона хороших людей? Відповіді ці запитання покажуть, наскільки вдалими є культура та спосіб компанії. Вже зазначалося, що різним культурам відповідають різні психологічні контакти, що існують певні типи людей будуть щасливими, і щасливі лише у культурі, а іншій — ні; це важливе відправна точка для управління. Розвиваючи далі цю тему, можна назвати такі гіпотези: 1. Особистості, які припускають невизначеності, зволіють жорсткіші рольові правила рольової культури. 2. Великий потреби у безпеки відповідатиме рольова культура. 3. Потреба затвердити свою особистість буде задовольнятися культурою влади — чи завдання. У рольової культурі це в орієнтації на «особистість «і відриві мислення. 4. Навички і таланти особистості здійснюватимуть понад помітити у культурі влади й завдання. Отже, слід приділяти більшої уваги відбору й оцінки особистостей у цих культурах. 5. Потреби людей низькими якостями себто інтелекту і умінь підштовхують організацію до рольової культурі, де рівень праці окреслюється рівнем наявної робочої сили в. І навпаки, потреби людей високими якостями призвели до культури завдання, чи власти.

Ця безпідставна теза підтверджується багатьма випромінюваннями і спостереженнями різних видів організацій корисною і підкреслює важливість розуміння чинників культури при найманні. Це від цього, чи справді мета посилювати існуючу культуру і структуру, щоб зберегти статус-кво, чи мета має викликати зміни культури та структуры.

Нарешті, «ключові «співробітники у створенні, чи «домінуюча коаліція », вважають, є важливим детерминантом її культури. Багато чого залежить від своїх особистих поглядів та їхні здібності зрозуміти й пояснити конфліктні ситуації, що виникають із інших п’яти чинників, розглянутих вище. Розглянуті нами теоретичні поняття культури організації дозволяють зробити такі основні выводы:

1. культура організації це шляху виконання праці та характер ставлення до людей у створенні. 2. Різні типи організацій мають різні ідей, переконанні традиції; вони різняться зовнішнім виглядом, атмосферою і методами роботи. 3. На культуру організації впливають такі чинники: походження, вид власності, технологія, яскраві події. 4. Багато основні ідеї, переконання і започаткував традицію, з яких складається культура організації, є, скоріш, неявними, багато приймається без доказів і рідко підлягає сумніву. 5. культура важливий чинник у досягненні ефективності организации.

На погляд, від цього, які ми залежить, що ми проводимо. Тому співробітники моєї фірми постійно (в міру можливості) повинні намагатися підвищувати свій культурний і освітній рівень. Це може виражатися у безперервному підвищенні своєї фаховості та розвитку культурних особистих переваг. Необхідно бути чемним з усіма абсолютно. Працівники повинні мати гарний вигляд, відповідно до рекомендаціями стилістів фірми. У фірмі розроблено корпоративні стандарти на документообіг всередині організації. Керівництво розробляє програму із формування корпоративної лояльності. Наприклад, спільне святкування різних дат, свят Днів народжень. Керівництво має бути зразковим прикладом своїх підлеглих. Керівництву необхідно з розумінням належить до помилок чи небрежностям своїх подчиненных.

Наприклад, категорично не карати за запізнення працювати, а попередити, можливо, кілька разів. Фірма піклується про духовне здоров’я своїх співробітників і тому періодично орендується спортивний зал для співробітників. На думку вплив внутрішньої культури, спілкування всередині нашої фірми веде поліпшити, а головне до прискорення виконання роботи. Завдяки неформальному відношення до роботи і підтримці таке ставлення, співробітники має сформуватися уявлення на роботу над спільною сімейною справою, взаємодопомоги, взаємовиручці і злагодженості у роботі. Задоволення з посади у колективі кожному за працівника принесе очевидні свої плоди й послужить позитивної в розвитку й поточної работе.

9. Мотивація діяльності сотрудников.

" Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей організації «.

Важливість питання мотивації цілком відповідають тому увазі, яке тому було приділено теоретиками наукового управління. У найбільшою мірою вимогам практиків відповідала теорія мотивації (ієрархії потреб), розроблена в 40-і роки Абрахамом Маслоу. Відповідно до цієї теорії мети індивідуума ранжируются за рівнем значимості наступним образом:

* фізіологічна потребность;

* потреба у безопасности;

* потреба у приналежність до соціальної группе;

* потреба у повагу до себе;

* потреба у самоутверждении.

Потреби першого порядку — це звані базисні потреби, пов’язані із забезпеченням виживання (їжа, одяг, житлі і т.д.). Коли ці потреби успішно задоволені, домінуюче значення, набувають потреби наступного рівня, тобто. потреба бути впевненим у цьому, що базисні потреби будуть і далі удовлетворяться.

Потреба приналежність до соціальної групи — це потреба об'єднуватися коїться з іншими людьми.

Потреба самоповагу має відповідати самолюбство людини, а потреба у самореалізації - це потреба самовираження і здійснення желаемого.

Поруч із теорією мотивації і ієрархією потреб Абрахама Маслоу в літературі виділяють і інших теорий.

Так було в середині 1950;х років Ф. Херцберг розробив свою модель мотивації, засновану на потребах. Відповідно до його теорії, усе мотиви до праці діляться на гігієнічні чинники, пов’язані з довкіллям, в якій здійснюється робота (сюди ж входять умови праці, його оплата і інші чинники, пов’язані з фізіологічними потребами людини), і безпосередньо мотивації - чинники, пов’язані з характером і сутністю роботи. Причому Херцберг вважав, що гігієнічні чинники є мотивами, але за їх незабезпеченні виникає незадоволеність работой.

Інший теоретик у сфері мотивації - Девід Макклелланд вважав, що гігієнічні чинники взагалі немає враховувати, оскільки питання задоволення фізіологічних потреб вже вирішено (мабуть, з цим можна погодитися, враховуючи високий рівень життєзабезпечення в економічно розвинених країн), усі увагу слід приділити лише трьом людським потребам: влади, успіху і причетність до (потреби людей колі знайомих, дружніх стосунках, наданні помощи).

Теорії, безпосередньо пов’язані до потреб, дістали назву змістовних теорій мотивації у цілому орієнтовані дві групи потреб: первинних — що з фізіологічними чинниками і вторинних — є за своєю природою психологическими.

Кілька інший підхід до аналізованої проблемі пропонують процесуальні теорії мотивації. Так, Віктором Врумом розробили теорія, через яку мотивація залежить від трьох чинників: очікування можливого результату, очікування винагороди від рівня цього результату очікуваної цінності вознаграждения.

Інше пояснення мотивації дає теорія справедливості, яка стверджує, що суб'єктивно оцінюють справедливість винагороди за витрачені ними зусилля і діяти зіставляють його з винагородою іншим людям. Не задоволеного в одержуваному винагороду людини своєчасно не мотивувати, вона значно знизить інтенсивність і якість труда.

Лайман Портер і Едвард Лоллер розробили модель мотивації, що об'єднала теорію очікування й теорію справедливості. Відповідно до моделі Портера-Лоллера рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди мірою впевненості, що це рівень зусиль справді потягне у себе певний рівень вознаграждения.

Різні теорії мотивації переважно не суперечать одна одній, а взаємодоповнюють одне одного, відбиваючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і визначаючи необхідність комплексного підходи до вирішенню цієї складної проблемы.

З позиції стратегії, спрямованої формування сильної організації, центральним питанням є питання мотивації до праці, зацікавленості персоналу в ефективної роботи. Менеджмент і маркетинг, високо продуктивний працю може відбутися насправді тільки тоді ми, коли вирішене саме такий вопрос.

Відомі тут двома способами: мотивація через примус, власний страх і внутрішня переконаність. На перше зауваження напрями розповідають таку історію. У зв’язку з совершеннолетием своєї доньки шах, дуже багата людина, володіє нафтоносними землями, зібрав 200 хлопців та запропонував їм переплисти басейн, який кишів аллигаторами. «Хто перепливе басейн, — сказав шах, — він може вибирати: або одержати 1 млн доларів, чи, якщо захоче, може дружиною дочку спадкоємицю майна ». Не встиг шах оприлюднити цих умов, одностайно юнак миттєво був у води та, до подиву всіх присутніх, благополучно виявився з другого боку басейну. «Вибирай, — сказав шах, — хочеш 1 млн доларів? «- «Ні «, — відповів юнак. «Тоді забирай тисячу акрів моєї землі «. — «Ні «, — знову сказав юнак. «Тоді бери дочку » , — погодився шах. «Ні «, — упирався юнак. «Що ж ти хочеш, нарешті? » , — запитав здивований шах. «Я дуже хочу знати, хто штовхнув моїй басейн… » .

Справді, страх здатний зробити свою справу, дати певний результат, та заодно він породжує інші бажання, не збігаються з бажаннями інших. Питання, проте, у тому, щоб бажання досягти кінцевого результату було тотальним. Які ж зробити, щоб без примусу, не боячись колектив моєї організації був єдиним у своїй бажанні досягти ефективнішою роботи? Спроба розв’язати проблему у вигляді моральних стимулів не виправдала себе. Прожект, як відомо, не відбувся, вища продуктивності праці була досягнуто. Залишається одне — мотивація до праці через надію на високу вигоду. Потрібно сказати, що в ній, де Україні цього принципу застосовується послідовно, результати не змушують себе чекати. Коли працюють заради результату, від якої особисто відчутно виграє кожен, і весь колектив, коли кожний почувається співпричетним з цей результат, дохід приходить незамедлительно.

Існують десятки прийомів, що реалізують згадану ідею. Можна розробити високоефективну систему преміювання, надавати різноманітні пільги своїх співробітників (доплата на проїзд до роботи, харчування, відпочинок) тощо. Головне з позиції стратегії навряд чи це, а забезпечення високої заробітної плати персоналу. З позиції стратегії Я, прагну до формування сильного кадрового потенціалу, і мусить сплачувати співробітникам високу зарплатню. Хто почне робити іншу роботу, тоді як моєї організації створена необхідна атмосфера і забезпечена висока оплата праці. Як кажуть, «від добра добра не шукають ». Кожен триматиметься таку роботу, прагнути чи стане, оскільки знає, що, і він досить винагороджений на власний труд.

Погано з позиції стратегії, проте, наприклад, й інших організацій, що підвищують оклади своїх співробітників без реального поліпшення вмісту праці. Ніщо так і не розбещує як висока заробітна Плата майбутній працю. Тут починає діяти інший неписаний економічний закон: що стоїть невиправдано виплачена частина заробітної плати, тим нижчий за остаточному підсумку продуктивності праці. Звісно, ніхто не заперечує підвищення зарплати персоналу, але це має супроводжуватися вищої віддачею. Більше високу зарплатню слід давати лише тому, хто справді підвищує ефективності роботи компанії, у цілому, справді збільшує дохідність организации.

Мотивування працівників і стимулювання своєї діяльності у моїй організації ведеться за нижеприведённой схеме:

. Преміювання працівників виробничих відділів у виконання отриманого завдання достроково, за відповідного завданням качестве.

. За вдалого проходженні замовлення преміювання всіх співробітників брали участь у роботі над заказом.

. Матеріальне покарання порушення виробничої дисциплины.

. Матеріальне покарання співробітників виробничих відділів за неякісне чи виконання дорученої работы.

. Матеріальне покарання (до звільнення) за халатне ставлення до власного работе.

. Запровадження матеріальну відповідальність псування мат. цінностей що належать фирме.

10. Лідерство, методи влади й впливу, стиль управления.

Лідерство — це мистецтво впливу людей, натхнення їх у то, що вони з доброї волі прагнули досягти якихось цілей. Найчастіше, до жалю, особливо у політиці, це виявляються амбіційні особисті мети самого лидера.

Люди йдуть за лідером, насамперед тому, що у змозі запропонувати їм (хоча й можливо дати) кошти на задоволення їх найважливіших потреб, вказати потрібне напрям деятельности.

Влада лідера полягає в пристойне знання підлеглих, умінні себе з їхньої місце, аналізувати ситуацію, визначати найближчі і віддалені наслідки своїх дій, прагнення до самовдосконалення, здібності вселяти у підпорядкованих впевненість, свідомість необхідності здійснювати ті чи інші вчинки, бо поведінка співробітників найчастіше відбиває то, що від них ждут.

Лідер чудово це відчуває й розуміє психологічні особливості партнерів, противників, начальства, вміло їх використовують у офіційних і неофіційних контактах. Переконуючи інших, він виявляє завидну гнучкість і вміння на компромисс.

Насамперед, щоб стати лідером, треба прагнути зайняти посаду, яка є далеко ще не в усіх, відповідно і готовність брати він пов’язані з цим обов’язки, відповідальність, ризик. Вважається, успішний лідер має майже магічним умінням приєднатися до потрібну у властивому місці. Таке властивість не звалюється з неба, хоча у певному сенсі воно, як і таланти, — дар Божий. Але талант легко — ніщо, тому лідер повинен постійно зростає і завзято прагнути вперед, попри які перепони, завзято рухаючись до власного цели.

Нарешті, претендент на лідерство високому рівні має до 35 років нагромадити значний досвід виконання різноманітних функцій і «дозріти «як великий керівник. Тривалість такого дозрівання західних фахівців призначають у 5 — 7 років, тобто. стрімке зростання кар'єри має розпочатися в 27 — 28 лет.

Жити лідерам непросто. На своєму дорозі зустрічають чимало труднощів, головна з яких за загальному визнанню — керівництво підлеглими. На другому місці стоїть планування діяльності фірми і третьому — звільнення працівників. Серед інших, які потрапили на «п'єдестал пошани », можна назвати проблему розпорядження своїм часом, делегування повноважень, фінансові «нетрі «, прийняття прийняття рішень та залагоджування конфликтов.

Існує дві психологічних типу лідерів: «гравці «і «відкриті «. Перші зовні виглядають ефектними, надійними, гнучкими. Вони вміють «пускати пилюку у очі «, тож швидко змінюють позиції, слідуючи виключно своїм інтересам. Насправді де вони вміють працювати з повним віддачею й погано виходить із проблемами.

" Відкриті «лідери менш помітні, але де вони послідовні; беруться за будь-які найважчі справи, прагнуть сумлінно в усі вникнути, ніж завойовують міцне довіру і повагу на довгий час. Вони також гнучкі і діють з огляду на обставини, але живуть не сьогоденням, а спрямовані у майбутнє. Саме є істинними лідерами, з незаперечний авторитет своїх подчиненных.

Підлеглим імпонує керівник, бере себе відповідальність, сміливо приймає рішення, чесно визнає помилки. Зростанню авторитету сприяє також толерантність до слабкостями людей, не котрий заважає работе.

Авторитет завоевывается довго, а втрачається швидко. І головна причина цього — бездіяльність і перестраховка. Помилки ж авторитет практично не впливають — від нього хто б застрахований, а виправити їх за бажання не трудно.

Зазвичай авторитетний лідер — керівник від природи. Але що робити, якщо її природі немає? Можна, нехай тимчасово, поставити на чолі справи просто розумного, добре навченого фахівця. А щоб такого безпомилково підібрати (лідери з’являються самі!), треба знати якості, що йому в обов’язковому касаційному порядку мають бути притаманні. Існує групи таких якостей: особисті, професійні, організаторські і деловые.

До особистим якостям насамперед відносять чесність і людська порядність, які передбачають завжди дотримання норм загальнолюдської моралі, скромність і справедливість стосовно оточуючим. Керівник повинен прагнути розуміти своїх підлеглих, вбачати у реформі них особистості, гідні поваги, вміти розумітися на поведінці, бути людяний і турбуватися про людях, йти до співробітництву, враховуючи у своїй інтереси всех.

Менеджер може бути лідером, гідним наслідування. У цьому хотів би зупинитися і вирішив розповісти детальніше. Головне завдання менеджера робити справу з допомогою іншим людям, домагатися колективної роботи. Це означає співробітництво, а чи не залякування. Хорошого менеджера завжди турбують і інтереси всієї фірми. Він прагне збалансувати інтерес групи, інтереси боса та інших менеджерів, необхідність виконання роботи із необхідністю знайти час на навчання, виробничі інтереси з людськими потребами подчиненных.

Не можна позначити лідерство якийсь формулою. Це мистецтво, майстерність, вміння, талант. Деякі люди мають від природи. Інші навчаються цьому. А треті ніколи цього постигают.

Зрештою, кожен віднаходить свою стиль. Один динамічний, чарівний, здатний надихати інших. Інший спокійний, стриманий у мови і поведінці. Проте обидва можуть діяти із однаковою ефективністю, навіювати себе довіру і став домагатися здобуття права робота виконувалася швидко і здатні якісно. Та деякі загальні характерні риси притаманні лідерам різних стилей.

Лідер відданий своєї фірмі, не принижує своєї фірми у власних очах співробітників і принижує своїм співробітникам у власних очах керівництва фирмы.

Лідер може бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших та його ідеї, оскільки вона завжди чекає добрі новини. Песиміст слухає якнайменше оскільки очікує поганих новин. Оптиміст думає, що за перевазі готові допомогти, мають творчим початком, прагнуть творення. Песиміст вважає, що вони ліниві, строптивы й від їхніх мало пуття. Цікаво, що обидві підходу зазвичай виявляються правильными.

Лідер любить людей. Якщо робота менеджера полягає у управлінні людьми, як може виконувати її добре, а то й любить людей. Найкращі лідери дбають про своїх співробітників. Їх цікавить, що виконують інші. Хороший лідер доступний і ховається за чиюсь дверима кабінету. Найкращі лідери людяні, вони усвідомлювали у своїх слабкостях, що зробила їх терпиміше до слабкостям других.

Лідер може бути сміливим. Він спробує знайти новий спосіб виконати завдання лише оскільки цей спосіб краще. Але він не робить це необгрунтованим. Якщо він дозволить комусь провести експеримент і той закінчиться невдачею, він не покладе провину нею і втратить до нього веру.

Лідер має широтою поглядів. Вона ніколи не скаже: «Не моє справа ». Якщо ви очікуєте, що Ваша групу працівників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть якісь незвичні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що ви самі готові розпочати нову справу, коли Вас звідси попросять. Лідер виявляє великий інтерес всім аспектам діяльності фирмы.

Керівник може бути рішучим. Лідер завжди приймати рішення. Коли є уся необхідна інформація, правильне рішення лежить поверхні. Важче, коли відомий все вихідні дані, а рішення все одно необхідно ухвалити. Потрібна справжня сміливість, щоб узяти рішення і усвідомлювати у своїй, що може бути ошибочным.

Лідер тактовний і уважний. Основний принцип: критикувати роботу, а не людини, її виконує. Один мудрець сказав, що кожен критичне зауваження потрібно упаковувати як бутерброд між двох скиб хвалы.

Справедливість теж важлива риса лідера. Наприклад, якщо співробітник отримує надбавку, і щось зробив, щоб їх заслужити, у Вас, мабуть, з’явиться десяток незадоволених. Коли підлеглий робить помилку, він повинен зазначити неї, він дол дружин її визнати, і потім треба забути про этом.

Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництву це говорити вищим менеджерам те, що їм, можливо, який завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підлеглим — це говорити, що вони мають рацію, і що вони неправі. Бути чесним це вміння визнавати своїх помилок. Не завжди легко сказати правду, не обмеживши почуття інших і показавши безтактним, але чесність у сфері загального добра фірми і співробітників завжди мусить бути вища від всего.

Лідер честолюбний. Він радіє як за себе, але й досягнення співробітників і поділяє успішність. Він надихає, в такий спосіб, інших своїм ентузіазмом і енергією, і всі процвітають по службе.

Лідер послідовний і скромний. Він має потреби в лестощів оточуючих, до до того ж йому треба приховувати свої ошибки.

Лідер може бути наставником. Вона допомагає своїх підлеглих розвивати у собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, врівноваженість і решительность.

Лідер впевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без зарозумілості ось відмінності сильного лидера.

Вважаю, характеристика лідера, як управлінської ролі повинна виглядати наступним образом:

1. Визначення потреби у авторитетності. 2. Підготовка працівників. 3. Спонукання людей до досягнення наших спільних цілей. 4. Заохочення за хороші результати. 5. Знайти негативні сторони у київському колективному керівництві. 6. Проаналізувати негативні сторони. 7. Вироблення плану співдії. 8. Аналіз методів на окремих членів колективу та все колектив загалом. 9. Знайти соціальні недоліки. 10. Проаналізувати їх. 11. Інтегрувати всі негативні боку. 12. Розробити дієвих заходів щодо поліпшенню обстановки у колективі. 13. Довести заходи до колективу. 14. Пообіцяти зміни у цю справу у колективі, організації. 15. Організувати життя, його функціонування, колективу. 16. Попросити надати довіру і дати час. 17. Подать приклад в починаннях. 18. Знайти джерела поліпшення. 19. Спробувати налагодити стосунки з джерелом. 20. Проаналізувати наслідки. 21. Прийняти кошти джерела. 22. Передбачення можливих результатів й у запобігання небажаних, коригування стереотипів поведения.

11. Конфликты.

Як можна і багатьох інших понять, у конфлікту є чимало тлумачень і визначень. Однією з них таке: конфліктце відсутність злагоди між двома і більше сторонами, які можна конкретними особами чи групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її думка чи мета, та заважає боці робити те саме самое.

Коли люди дбають про конфлікті, найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною, і т.п. Через війну, існує думка, конфліктявище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, що його слід негайно вирішувати, як він возникает.

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а й бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. Наприклад, людина, який на засіданні комітету сперечається лише бо ні сперечатися вона може, мабуть, знизить ступінь задоволення потреби у належності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть скласти думку сперечальника лише тим, щоб уникнути конфлікту, й всіх, пов’язаних із нею неприємностей навіть упевнені, що чинять правильно. Але в часто конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до більш ефективному виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору них відбувається до їх фактичного исполнения.

Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої удовлетворённости, групового співробітництва Києва та ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини її виникнення, тип, можливі наслідки у тому, щоб вибрати найефективніший метод його разрешения.

Нижче наведені чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типа.

V Внутріособистісний конфликт.

V Міжособистісний конфликт.

V Конфлікт між особистістю і группой.

V Межгрупповой конфликт.

Організації складаються з багатьох формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами виникатимуть конфлікти. Неформальні групи, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравим прикладом межгруппового конфлікту — конфлікт між профспілкою і администрацией.

Усі кілька причин, основними серед яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, розбіжності у манеру поведінки, освіти і т.п.

V Розподіл ресурсов.

V Взаємозалежність задач.

V Відмінність целях.

V Відмінність уявленнях і ценностях.

V Відмінність манеру поведінки і життєвому опыте.

V Незадовільні коммуникации.

Погана передача інформації може бути як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Наприклад, якщо керівництво неспроможна донести її до відомості робочих, нова схема оплати праці, переплетена з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» із робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати отже темп роботи сповільниться. Інші распространённые проблеми передачі, викликають конфлікт — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть виникнути чи ускладнитися через нездатність керівників розробити зважену та довести до підлеглих точне опис посадових обязанностей.

Якщо конфліктом не управляли чи управляли неефективно, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, тобто. умови, заважають досягненню целей.

V Неудовлетворённость, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів й відповідне зниження производительности.

V Менша ступінь співробітництва у будущем.

V Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами у организации.

V Ставлення до боці як і справу «ворога»; уявлення про своє цілях як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про отрицательных.

V Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

V Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зниження взаємодії і общения.

V Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблемы.

Є кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Не можна вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, і може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але загалом разі це лише одне із чинників. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, та був застосувати відповідну методику.

Винагороди можна використовувати як засіб управління конфліктом, надаючи впливом геть людей для запобігання дисфункційних наслідків. Люди, вносять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або групп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

У своїй організації Я віддаю перевагу використовувати такі стилі дозволу конфликтов:

V Уклонение.

V Сглаживание.

V Принуждение.

V Компромисс.

V Рішення проблемы.

Цей стильвизнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто використовує такий стиль, не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної. Цей стиль є найефективнішим у вирішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції щодо використанню цього стилю дозволу конфликта:

Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не решений.

Потому, як проблема визначено, визначте рішення, прийнятні всім сторон.

Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях інший стороны.

Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін информацией.

Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думка інший стороны.

У моєму організації частіше відбуваються конфлікти між колегами, ніж між підлеглими і начальством. Я це пояснюю умінням менеджерів «ставити «себе перед підлеглими. Я намагаюся вирішувати конфлікти відразу, не давати їм ходу, припиняти від початку. Особисто Вважаю, що найкращими засобами виходу з конфлікту є: поступки і розв’язання проблеми, але, на жаль, інколи доводиться застосовувати примус щодо подчиненных.

12. Инновации.

Науково-технічний прогрес, визнаний в усьому світ у ролі найважливішого чинника економічного розвитку, дедалі у західній, й у вітчизняної літературі пов’язують із поняттям інноваційного процесу. Це, як цілком слушно зазначив американський економіст Джеймс Брайт, унікальна у своєму роді процес, який би науку, техніку, економіку, підприємництво і управління. Вона складається отриманні нововведення і простирається від зародження ідеї до її комерційної реалізації, охоплюючи, в такий спосіб, сув’язь відносин: виробництва, обміну, потребления.

Існує безліч форм управління інноваціями практично на всіх рівнях: від підрозділів корпорацій до держави, загалом покликаного в сучасних умовах здійснювати спеціальну економічну політику. Як можна і практично будь-яка інша політика, вона неоднакова за кордоном, хоч і підпорядкована одному й тому самі цілі: стимулюванню інноваційної активності і розвитку науково-технічного потенциала.

Насамперед, треба було б питанням: «Хто ж инновация?».

Інновація може бути оцінена оскільки Ж. Б. Сей визначив підприємництво — тобто за зміну віддачі ресурсів. Або, як сказав би сучасний економіст в термінах попиту й пропозиції, — як зміни у цінності й удовлетворённости, одержуваних споживачем з використовуваних їм ресурсів (або ж нововведення у тому использовании).

Отже, підприємців відрізняє інноваційний тип мислення. Підприємництво полягає в економічних та соціальних теоріях, за якими зміни — цілком нормальне і природне явище. Головне ж завдання нашого суспільства та особливо економіки у отриманні чогось іншого, відмінного від попереднього, а чи не у поліпшенні вже не існуючого. Таким чином, перед підприємцями поставлено завдання навчитися здійснювати інноваційні рішення на систематичної основе.

Систематична інновація, тому, полягає у цілеспрямоване, організованому пошуку змін в систематичному аналізі тих можливостей, що ці зміни можуть дати для економічних чи соціальних нововведений.

Вирізняють такі зміни, чи джерела инноваций:

> Несподіване подія, котрим може бути несподіваний успіх, несподівана неудача;

> Невідповідність між реальністю, такий, якою вона є, і її відбитком у думках й у оцінках людей;

> Зміна потреб виробничого процесса;

> Зміни у структурі галузі рынка;

> Демографічні изменения;

> Зміни у сприйнятті й у ціннісних установках;

> Нові знання, наукові і ненаучные.

Інновація є радше економічний і соціальний, ніж технічний термін. Вона необов’язково мусить бути чимось технічним, та й взагалі, ніжто речовинним. Мало існує технічних інновацій, зможуть суперничати щодо впливу з цими винаходами, як, наприклад, продаж товарів у розстрочку, яка буквально змінила всю сферу торговли.

Тільки нововведення, засновані на аналізі, системи та завзятому праці (що є більш 90 відсотків усіх дієвих нововведень), можна обговорювати і уявляти як приклад для подражания.

Для таких нововведень засадничі принципи инноваторской діяльності будуть такими: 1. Цілеспрямовані, систематизовані нововведення розпочинаються з аналізу можливостей: передусім, аналізуються джерела інноваційних можливостей. У різних галузях, у різний час різні джерела мають різне значення. Демографічні зміни, наприклад, мало грають роль області фундаментальних виробничих процесів, де проявляється невідповідність між економічними реаліями. З аналогічних позицій, нові знання можуть представляти особливої ваги тим, хто має своєю метою впровадити новий інструмент задоволення потреби, яка з’явилася на результаті демографічних змін. Але всі джерела інноваційних можливостей повинні систематично аналізуватися й враховуватися. Тут недостатньо інтуїції. Пошук може бути організований, і на регулярної, систематичної основі. 2. Нововведення вимагають концептуальності і сприйнятливості. Найкращі новатори вміють задіяти обидва півкулі свого мозку. Вони з цифрами й те водночас здатні бачити живих людей. Аналітичним шляхом виходять мали на той тип нововведення, котрий понад всього необхідний задоволення виникаючих потреб. Сприйнятливість можна й сприйняти як і, як і ціннісні установки.

Можна навіть визначити придатність тієї чи іншої підходу з погляду його відповідності сподіваним, і звичкам потенційних користувачів. 3. Нововведення мають бути прості і спрямованими, щоб бути ефективними. Вони мають підпорядковуватися виконання лише однієї задачи.

Якщо нововведення ускладнені, то не спрацьовують. Все нове завжди пробиває собі шлях з великими труднощами, і якщо це нове ще й ускладнене, виникає велика можливість прийняття невірних рішень, які виправити дуже важко або неможливе. Усі ефективні нововведення навдивовижу прості. Навіть нововведення, створюють нові потреби й побудувати нові ринки повинні прагнути бути точно спрямовані, плюс конкретно-прикладное значення, тобто повинно бути сфокусовані у конкретній потреби, конкретному кінцевий результат. 4. Ефективні нововведення розпочинаються з малого. Вони повинні носити універсальному характері і покликані розв’язати лише одну конкретну задачу.

Вони може бути взагалі гранично елементарними, як, наприклад, приміщення суворо певного кількості сірників до одного коробок, що дозволило автоматизувати процес упаковки. Грандіозні ідеї, й плани, висунуті з єдиною метою зробити переворот у галузі, навряд чи спрацюють. Отже, нововведення потрібно розпочинати з малого, тобто таких чином, щоб у початковому етапі знають не було б великі вкладення фінансових людських ресурсів, а орієнтуватися у своїй було б на невеличкий чи обмежений ринок. Інакше може виникнути проблема нестачі часу, який буде необхідний налагодження та внесення оперативних змін. 5. Хоча нововведення замислюються переважно для виходу лідируючу позицію, мета їх застосування необов’язково має бути создание.

«великого бізнесу». До того ж, як свідчить практика, неможливо заздалегідь передбачити, стане дане нововведення підвалинами великого бізнесу або його чекають лише скромні досягнення. З іншого боку, слід пам’ятати, що й нововведення не націлене на завоювання лідерства, його навряд можна вважати досить прогресивним і це навряд чи зможе придбати надёжную репутацию.

13. Основні чинники ефективності менеджменту организации.

Щоб отримати найкращі результати, процвітаючі бізнесмени знаходять правильні відповіді такі вопросы:

. Якого поведінки хочу домогтися від своїх подчиненных?

. Як я зрозумів визначаю ефективне поведение?

. Як я зможу його вознаградить?

Власне кажучи, в ефективному менеджменті застосовуються, по крайнього заходу, 8 способів вознаграждения:

1. ГРОШІ. Котра Стимулює роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїм співробітникам залежно від виконання праці та отримання конкретних результатів, а чи не за отсиженное робочому місці час. Котра Стимулює роль грошей знижується, коли вводить прогресивний податку зарплатню. Працівники зацікавлені працювати надурочно і з більшою віддачею, якщо половина доходу іде у кишеню немає ним, а до держави. У моєму компанії відмінно налагоджено систему премій, і немає ані яких задержек.

2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато означати у світі труда.

Майже всі люди позитивно реагують, якщо відчувають, що цінують і поважають. Мені здається, що є лише дві речі, які що більше, ніж сексу і попросити грошей — це схвалення і похвала. Система винагороди у моїй фірмі полягає в оплаті у виконанні і супер схваленні за понад виконання, що дає, у принципі достатньо великий доход.

3. ДІЮ. Службовці, які мають акції та стають співвласниками, поводяться як власники. Щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство має виробляти конкурентоспроможний товар, використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і консультативного плюс відкриті канали спілкування між вище керівництво і безпосереднім виконавцем. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може у 1,5 разу підвищити дохід фирмы.

4. ВИНАГОРОДУ ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це утримати співробітників від формування звички тринькати час даремно, і дозволить співробітнику більше витрачати часу лише власну сім'ю, коли його справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Потому, як такий спосіб був у моєї фірмі, то, при високому колишній якості роботи, час, затрачуване виконання певних операцій, скоротилась 2 раза.

5. ПОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Такий спосіб винагороди найбільш значущий для ефективних співробітниківпрофесіоналів, і жадає від топ-менеджерів хорошого неформального контакту зі своїми підлеглими, і навіть знання те, що хвилює і цікавить підлеглих. Під час проведення планірки чи мозкового штурму, багато ділових ідей йде від менеджерів середньої ланки, внаслідок чого вони звісно премируются.

6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВОЇ СХОДАХ І ЛИЧНЫЙ ЗРОСТАННЯ. Такий спосіб винагороди потребує серйозних на неї вищого керівництва, але саме його дозволяє нині таких компаній, як «IBM » ,.

" Digital equipment corp. ", «General Motors », зберігати лідируючу позицію над ринком США. На жаль, цей спосіб застосуємо для великих грошей і великих организаций.

7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Такий спосіб особливо вдалий тоді, коли працівники прагнуть стати ефективними співробітникамипрофесіоналами, але відчувають з себе прес контролю та регламентації чи відчувають, що іншу роботу виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і найкращими результатами.

8. ПРИЗИ. Такий спосіб винагороди залежить від уяви і численних комерційних здібностей керівництва компанії та ефективний тоді, коли треба зміцнити кастовість, «почуття плеча до плеча «за вашої фірмі, яку співробітники вважали б своєю другою домівкою, соціальній та ті періоди спаду економіки, коли є дефіцит будь-яких товарів. Дуже ефективний засіб, співробітники починають бачити організацію та влитися начальство під трохи іншим углом.

Щоб домогтися найкращих успіхів у менеджменті, потрібно чітко сформулювати значиму мета, визначити стратегію її досягнення і побачити і використовувати способи винагороди для досягнення цієї мети. Визначення мети, стратегії досягнення і способу винагороди є трьома етапами ефективного менеджмента:

I ЕТАП. Постановка цілей, которые:

. орієнтовані досягнення результатів, а чи не виконання деятельности.

. сумісні, досягнення однієї великої мети не перешкоджає досягненню другой.

. вимірні і мають критерії оценки.

. вимагають зусиль, але достижимы.

II ЕТАП. Визначення стратегії достижения:

. стратегія обгрунтованих решений.

. стратегія риска.

. стратегія ідей менеджмента.

. стратегія действенности.

. стратегія ефективних сотрудников-профессионалов.

. стратегія упрощения.

. стратегія качества.

. стратегія лояльності і преданности.

. стратегія сотрудничества.

III ЕТАП. Визначення й реалізація системи вознаграждения.

. по результату:

. деньги.

. одобрение.

. действие.

. вільний час і самостоятельность.

. порозуміння і особиста интерес.

. просування службовими східцями і особиста рост.

. самостійність й улюблений рост.

. призы.

Якщо результат досягнуто не досягнуть, необхідно розібратися разом із підлеглими, у яких помилка, але з шукати винних, як і найчастіше робить найвище керівництво наших фірм. Дуже то, можливо, що були допущені помилки під час постановки мети, виборі стратегії досягнення чи способів винагороди. Наступне питання чи допомогли б у цьому розібратися: Вірні і значимі чи поставлені мети? Чи розуміє їх відповідальний у виконанні? Вірний чи поведінка заохочувалося? Чи було винагороду відповідним і значимим? Чи є сторонні обставини, які зробили неможливим досягнення цілей? Що треба змінити, аби домогтися успеха?

Які ж необхідні умови сучасного ефективного менеджменту, і які складові його успеха?

1. Цілісне єдине сприйняття аналогової інформації (A).Менеджер і підлеглий повинен мати єдине аналоговий сприйняття (тобто. лише у й тією самою модальності) мети, стратегії досягнення та способів вознаграждения.

Також дуже важливо, щоб це сприйняття було цілісним, а чи не частковим, як у зі сліпими стариками з американського фольклору: «Сліпі старці обмацували слона. Один намацав бік і стверджував, що слон нагадує стіну. Інший обмацував ногу і каже, що слон нагадує дерево. Третій вхопився за вухо й запевняв, що слон нагадує листок і т.д. Старці сперечалися довго чекати і голосно, і було кожен мав частково прав, усі вони помилялися. «.

2. Відкритий кинестетический канал (K). Люди, відчувають добро навколо себе, отримують хороші результати. Відкритий кинестетический канал дозволяє підлеглим точніше вибрати правильне поведінка задля досягнення результату швидше перейти до категорії ефективних сотрудников.

3. Умова досягнення чи формування ресурсу успіху ®.Чтобы допомогти співробітнику фірми повніше розкрити своє внутрішнє потенціал, необхідно відзначати кожне його навіть саме невеличке досягнення, формуючи в нього цим ресурс успіху. Умовно співробітників можна розділити втричі группы:

I група — ефективні співробітники професіонали, які мають необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених целей;

II група — фахівці, із якими менеджер після підписання контракту повинен періодично зустрічатися (2−4 рази на місяць) про те, щоб коригувати їх дії та надавати додаткову поддержку;

III група — фахівці, нездатні працювати самостійно. Ця група вимагає постійної зворотному зв’язку з керівництвом, інакше робота не буде виконано. У цьому доцільно значиму мета розбити сталася на кілька етапів і винагороджувати у виконанні кожного їх, формуючи цим ресурс успіху в работников.

Ресурс успіху має 2 взаємодоповнюють складові: стратегічну і ситуаційну. Кожній фірмі необхідні фахівці, як із стратегічним, і з ситуаційним ресурсом успіху. Фахівці з досить розвиненим стратегічним ресурсом успіху здатні визначати розвиток підприємства, здійснювати «погляд із майбутнього », мотивувати співробітників для досягнення стратегічних цілей. Стратегічний ресурс успіху повинен мати, колись всього, найвище керівництво фірми. Фахівці з розвиненою ситуаційним ресурсом успіху забезпечують зворотний зв’язок підприємствам за будь-яких зовнішніх впливах в такий спосіб, що результативність не погіршується. Розвиненим ситуаційним ресурсом успіху повинні мати фахівці брокерських фірм, постачальники, маркетологи, бухгалтери, керівники середнього ланки управління. Ефективному менеджеру пам’ятаймо, що систему покарань швидко витрачає ресурс успеха.

4. Високий рівень управлінської культури (M). Складові рівня управлінської культуры:

. стратегічне мислення і стратегічний ресурс успеха.

. здатність визначити соціальну відповідальність підприємства перед обществом.

. здатність організувати взаимодействие.

. ризик, із розумом, постійне прагнення до відновлення, здатність постійно действовать.

. реалізація системи винагороди по результату.

. прагнення самовдосконалення і гармонійного розвитку особистості; самовдосконалення має спричинить самоствердження, а чи не до саморепрезентации.

. використання психофізичних технологій і стримане поведінка при конфликтах.

Усе це — чотири необхідні умови ефективного вітчизняного менеджменту, є складовими його успіху (S):

P.S = A + K + R + M .

Технології ефективного менеджменту дозволяють кожному підприємцю по «кроків «засвоїти, як здійснювати цих етапів, як зможе ефективно управляти підлеглими, рівнею за рівнем управління і навіть шефом.

Отже, у тому, аби домогтися успіху, ефективний менеджер повинен, уперших, визначити стратегічні цілі систему цінностей фірми; удругих, вибрати стратегії досягнення, необхідних реалізації стратегічних цілей; по-третє, реалізувати стратегічні програми, використовуючи систему винагороди за результатом; по-четверте, використовувати технології ефективного менеджменту і психофізичні технології ефективної комунікації; по-п'яте, збалансувати стратегічний і ситуаційний ресурси персоналу фірми, що необхідне довгострокового успеха.

Сучасний ефективний менеджер повинен приділяти величезна увага людським ресурсів, про яких нашій країні керівники згадують в останню мить або згадують зовсім. Застосування різноманітних способів винагороди налагодження ефективних комунікацій з співробітниками можуть дати набагато більший ефект, ніж це може видатися здавалося б. Професійно застосовуючи практично розглянутий у цій роботі комплекс стратегій, технологій й дуже, постійно підвищуючи рівень управлінської культури, прагнучи самоствердження, а чи не до саморепрезентації, збільшуючи кількість стратегій мислення та вкладаючи кошти на персонал і ідеї, менеджер стає справді ефективним, що дає зростання і процвітання його фирме.

Заключение

Рыночная економіка, джерело якої в конкуренції, свободі виробників, а чи не на ієрархічному підпорядкуванні господарських процесів волі центру, вимагає не меншим, а ба більше менеджерів, ніж попередня система. Але менеджери ці роботи має бути зовсім іншими, ніж раніше, мати новими якостями. Не випадково частка административно-упрвленческих працівників (разом із інженерами і вченими) у кількості зайнятих навіть у обробній промисловості США підвищилася з 15.0% наприкінці 1950;х років до 40% на початку років 90-х, а чи не деяких фірмах ця частка досягає і 70-%. І це як і раніше, що величезну масу фахівців з управління залишила адміністративного апарату фірм в самостійні, які діють засадах жорсткої самоокупності компанії з надання ділових послуг. Немає жодних помітних тенденцій скорочення оподаткування і державної машини у важливих капіталістичних країнах. Підвищення чисельності, частки управлінців в умовах, як у приватний бізнес йде облік кожного центи чи пенні, витраченого управління, а державні бюджети перебувають під медичним наглядом демократичних інститутів. Очевидно, нам потрібно зробити важливий вихід із цього — справа над механічних скорочень, а глибоких перетвореннях апарату управління. Ідея пристосування до принципово нових умов — про те головне, що має виходити першому плані. Зрозуміло, далеко ще не всі здатні на такого роду пристосування. Багатьом, можливо, доведеться поступитися своє місце молодим, прогресивним і енергійним менеджерам. Проте переважна більшість існуючих працівників управління — це дуже цінне потенціал людей, знають реальність, мають чималу професійну підготовку, привчених до дисципліни, завзятій цілеспрямованому праці, які мають почуттям відповідальності. Із цією людьми необхідно уважно, вдумливо працювати, забезпечувати їх правильну розстановку за умов, навчання, перекваліфікацію. Слід створити їм стимули до ефективної праці, захист їх прав, нарешті, сформувати активну середу соціального відбору керівників і фахівців нових типів, у якій виживуть і доможуться успіху саме ті, хто швидше, і краще пристосується до нових умов. У цьому курсової роботі ми розглянули створення, функціонування і розвиток організації. Звісно, втілення їх у життя треба ще працювати і, але як бази, фундаменту, як на мене, цю курсову роботу використовувати можна. Дуже велика увагу Я приділив класичним функцій менеджера: планування, організація, мотивація контроль. Та все ж як на мене, що справа над організації, а управленце, Якщо ти будеш тонко знати всі функції, всю кон’юнктуру менеджменту, можна буде управляти будь-який організацією, починаючи промисловими, і до фінансовими підприємствами. Насамкінець згадати стару, перевірену часом істину: «Саме на управлінців всіх рівнів лежить завдання докласти зусиль можливе до створення підходящого варіанта майбутньої України і не дати втягнути себе у вир невдач». Звісно, сучасний світ сповнений багатоманітністю, залежить від багатьох чинників, але цей теза має стати дороговказним тим, хто не хоче прийняти тягар відповідальності за керівництво господарством і хто не готовий зробити все того, щоб бути лише на рівні цієї відповідальності. Література Алан Хоскинг. Курс підприємництва: Практичне посібник, перекл. з анг. — М. Міжнародні Відносини, 1994 р. Виханский О. С. Стратегічне управління. — М.: Видавництво Московського Університету, 1995. Вудкок М., Френсіс Д., Розкутим менеджер. — М.: Річ, 1994. Герчикова І. М., Менеджмент. — М.: Юнити, 1994. Грейсон Дж. Молодший, О, Делл До. Американський менеджмент одразу на порозі ХХІ сторіччя. — М.: Економіка, 1991. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств.- СПб.: Вид-во СПбУЭФ, 1992. Девід Мерсер, ІБМ: Управління у самій процвітаючої корпорації світу. — М.: Прогрес, 1991. Джексон Грейсон молодший, Карла О’Делл. «Американський менеджмент одразу на порозі ХХІ сторіччя» М., Економіка 1993. Зигерт У., Ланг Л., Керувати без конфліктів. — М.: Економіка, 1990. Комарова М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. || Людина й працю 1997 № 10. Майкл Мескон та інших., «Основи менеджменту», — М., 1995 р. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. — М.: Річ, 1998. Мирське М. И., Дикарева О. Л. Соціологія праці. Семенова Про. До. Менеджмент. — Братськ: Лот, 1993. Ф. Тейлор Основи наукового менеджменту, Прогрес, Москва, 1992 р. Телор Фредерік Уинслоу, Менеджмент, — М., 1992 р. Трейсі Д., Менеджмент з погляду здоровим глуздом. — М.: Автор, 1993 р. Управління дослідженнями і інноваціями. — М.: Наука, 1993. Щегин Г. В., Як працюють із людьми там. — Київ: 1992. Економіка підприємства / Під ред. Семенова У. М. — М.: Ніка, 1996. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, «Management », Thirdedition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988. Berniker, «Sociotechnical systems analysis and design », lectures course, Estonian Business School, 1990 Michael Hammer, James Champy, «Reengineering the corporation », HarperCollins Publishers, 1993. 1 Это-пересказ визначення Честера Барнарда, однієї з класиків менеджменту 30−40 x. годов.