Совершенствование системи управління персоналом на предприятии

Содержание Запровадження 2 1. Теоретичні аспекти системи управління персоналом для підприємства 3 1.1. Систему керування персоналом: засадничі поняття, сутність 3 1.2. Елементи та фізичні методи управління персоналом 4 1.3. Мотивація -як найважливіший елемент управління уперсоналом 8 1.4. Оптимізації процесу управління персоналом підприємства 11 2. Систему керування персоналом у власність ТОВ «КМУ» 18.

Створення виробництва завжди пов’язані з людьми, які працюють на підприємстві (фірмі). Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють істотне значення. Проте виробничий успіх залежить від конкретних осіб, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здібності розв’язувати проблеми, сприйнятливості до обучению.

У той самий час трудові відносини — майже найскладніша проблема підприємництва, особливо коли колектив підприємства налічує десятки, сотні й тисячі людина. Трудові відносини охоплюють широке коло проблем, що з організацією трудового процесу, підготовкою і набором кадрів, вибором оптимальної системи зарплати, створенням відносин соціального партнерство на предприятии.

Тому, щоб підприємство працювало ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, у своїй постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом. У зв’язку з ці актуальність теми курсової роботи викликає сомнения.

Особі увагу необхідно приділяти поліпшенню умов праці, до жалю, переходити до ринкової економіки цієї проблеми приділяю менше всього внимания.

Мета курсової роботи вивчити систему управління персоналом на прикладі ТОВ «КМУ» і впровадити нові пропозиції з удосконалення існуючої системы.

Теоретичні аспекти системи управління персоналом на предприятии.

1 Систему керування персоналом: засадничі поняття, сущность.

Управління персоналом — поняття комплексне, що охоплює широкий спектр питань: від розробки концепції кадрового менеджменту і мотивації працівників до организационно-практических підходів до формування механізму його реалізації у певній организации.

Сучасні концепції управління персоналом грунтуються на визнання зростаючу роль особистості працівника, на знанні його мотиваційних установок, умінні їх формувати і давати відповідно до завданнями, що стоять перед организацией.

Твердження ринкових відносин супроводжувалося відходом від принципів ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, створенням нової організаційної культури, виникненням специфічних ціннісних установок. У компаніях кадрову політику завжди лежить у зору їхніх керівників і вона залишається однією з управлінських пріоритетів. Головна мета системи управління персоналом — створення результативних мотивацій, забезпечення компанії висококласними кадрами, їх продуктивне використання, фахове й соціальне развитие.

Щоб зможе ефективно управляти персоналом організації, компанія має мати чітку мету і продуману стратегію свого розвитку. Провідні зарубіжні фірми (такі, як «Дженерал Моторс », «» Форд ", «Тойота », «Міцубісі «, «Соні «та інших.) величезна увага приділяють стратегічному планування. Залежно від вибраних цілей виробляються стратегія — програми дій, визначальна розвиток організації (розширення виробництва основний продукції і на подальше просування в вже освоєні ринки; розробка нових товарів хороших і продаж їх у тієї ж ринках; пошуку нових ринків збуту; диверсифікація виробничо-збутовий діяльності тощо.) й гарантована відповідна модель управления.

Традиційно стратегія розглядали як багатоаспектний процес, який безпосередньо стосується переважно до зовнішньої у сфері діяльності. Починаючи з кінця 80-х почала змінюватися трактування цього поняття: стратегія, відбиває управлінську філософію сучасної фірми, полягає в визнання рівнозначності зовнішніх й наявність внутрішніх факторов.

Сьогодні загальновизнано, що її реалізація значною мірою залежить від кадрової складової. Оптимальна кадрову політику з погляду перспективних завдань компанії, добір персоналові та його мотивація створюють умови прийняття рішень, які відповідають і керівництво підприємством, і його. Причому якщо тактичні кроки можуть (і навіть частенько) спричинить зіткнення інтересів керівництва та пересічного складу (виплати дивідендів, вирішення питань), то стратегічні плани, навпаки, їх объединяют.

2 Елементи і силові методи управління персоналом.

Процес управління працею можна розділити втричі складові: залучення персоналу; залучення персоналу; управління мотивацією работников.

Залучення персоналу передбачає виконання таких дій: а) визначення потреби у персоналі; б) вербування і відбір персоналу; в) навчання й перенавчання; р) высвобождение[1].

Управління визначенням потреби у робочої сили здійснюється з допомогою різних коштів, зокрема шляхом планування, диференціації потреби у різні періоди часу й коригування стану робочої сили в з урахуванням ринкової конъюнктуры.

Вербування і відбір персоналу виробляються саме підприємство чи спеціальними організаціями з замовлення підприємства. У основі управління цими процесами лежить принцип: не людина для робочого місця, а робоче місце — в людини. Метою вербування та відбору є надання підприємству робочих місць у достатній кількості й потрібного якості, а працівникові — роботи з урахуванням її підготовки, здібностей і схильностей і, нарешті, возможностей.

Управління відбором і вербуванням персоналу — старанно продуманий процес, здійснюваний з урахуванням обраної стратегії підприємства міста і заходів її достижения.

Діяльність із залученням персоналу важливе місце відводиться навчання і переобучению працівників, зокрема за категоріями. Навчання може проходити як у саме підприємство, і поза его.

Вивільнення персоналу — це скорочення надлишку робочої сили кількісному, якісному чи територіальному отношении.

Залучення персоналу як із складових роботи з управлінню працею включає: а) розподіл співробітників; б) контроллинг та розвитку персоналу; в) ротацію й відчуття міри збагачення роботи; р) планування кар'єри; буд) оцінку роботи; е) керівництво співробітниками; ж) облік впливу заходів для управлінню мотивацією труда.

Розподіл співробітників по робочих місць виготовляють основі їхньої відповідності трудовим функцій, з урахуванням і схильностей, виявлених і вивчених під час випробувального терміна чи інші методами, а також з урахуванням зовнішніх умов работы.

Контроллинг персоналу — це сучасний концепція управління персоналом. Він охоплює: по-перше, розробку гіпотези досягнення економічної та соціальній ефективності управління працею; по-друге, координацію різних заходів кадрової політики підприємства з політикою, наприклад, у сфері технічної модернізації; по-третє, підготовку інформації до ухвалення обгрунтованих решений.

Ротація, чи запланована зміна для працівника робочого місця, дозволяє уникнути монотонності труда.

Планування кар'єри працівника — це здійснюване заздалегідь планування розвитку конкретного працівника час його роботи з підприємстві, зокрема визначення послідовності займаних їм посад по штатному расписанию.

Оцінка роботи застосовується як організаційного на них, так матеріального вознаграждения.

Керівництво співробітниками під управлінням працею здійснюється шляхом на цільові встановлення і поведінка батьків у цілях активізації праці працівника, зокрема в незапланованих ситуациях.

У процесі управління працею приділяється увагу ієрархії підпорядкованості персоналу; передбачаються централізація і децентралізація управління, визначається компетенція відділів, служб і кожного работника.

Методи управління персоналом залежно від прийнятої стратегії умовно можна згрупувати наступним образов:

— адміністративні (зорієнтовані певні мотиви людської поведінки — усвідомлення необхідності трудової діяльності й дисципліни праці, відчуття обов’язку, культуру праці та т.п., безпосередньо які впливають на персонал з допомогою норм, розпоряджень, що регламентують актів, які підлягають обов’язковому исполнению);

— економічні (побічно які впливають, засновані на матеріальному стимулюванні колективів і окремих работников);

— соціально-психологічні, що базуються на використанні «формальних чинників мотивації - інтересів, потреб особистості, групи, коллектива.

Останні особливо активно застосовують у менеджменті японських компаній. Їх успішний досвід охоче запозичують американські і західноєвропейські компанії: зокрема, завдяки використанню японського підходу, названих «ущільнена технологія «(на думку багатьох фахівців, саме він визначати організацію виробництва, у (XI в.).

Кадрова політика (механізм вироблення цілей і завдань, вкладених у збереження, зміцнення та розвитку кадрового потенціалу, створення відповідального, високопродуктивного сплоенного колективу, здатного адекватно реагувати на постійного мінливі вимоги ринку) процвітаючих західних компаній, що носить комплексний характер, включає безліч напрямів. Маю на увазі: організація нових робочих місць із огляду на запровадження передових технологій; підготовка програм розвитку персоналу, які забезпечують рішення як сьогоднішніх, а й майбутніх завдань організації шляхом удосконалювання систем навчання дітей і службового просування працівників; формування мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею; створення сучасних систем добору персоналу; проведення маркетингу персоналу; розробка програм зайнятості, соціальних програм, тож т.д.

Особливе місце у кадрову політику займає планування, до обов’язків якого входять: визначення кількісного і кваліфікаційного складу необхідних працівників, способів їх залучення й можливість скорочення зайвого персоналу; підтримку знань персоналу відповідно до вимогами організації та забезпечення розвитку кадрів; розрахунок фінансових витрат за заплановані кадрові заходи й т.д.; стимулювання підвищення продуктивність праці й створення умов задоволеності рвотой.

Успіх управління трудовими ресурсами безпосередньо залежить від рівня кваліфікації зайнятого в службі персоналу. Вітчизняна практика свідчить, що справжній рівень освіти, професійна підготовка і компетентність кадровиків на держпідприємствах недостатньо високі, вікової склад несприятливий, рівень оплати праці низький. Перехід до акціонерної і приватної власності зумовив поліпшення якісного складу працівників служб управління персоналом, омолодження кадрової структури, підвищення рівня освіти, професіоналізму, відповідно змінилися сприйняття нових ідей, методи роботи з персоналом, зросла зацікавленість у результатах труда.

3 Мотивація -як найважливіший елемент управління уперсоналом.

Управління мотивацією праці включає: а) вибір мотиваторов праці; б) політику зарплати; до політики винагород і постачальники послуг; р) політику участі у успіху; буд) управління витратами персонал.

Вибір мотиваторов праці є основою управління персоналом.

Система матеріальним стимулюванням включає зарплатню грошові премії. Іноді як інструмент материальною стимулювання використовується система участі працівників у прибутку предприятия.

Заробітну плату — винагороду працівників за праця та її кінцеві результаты.

Організація оплати праці в підприємстві полягає в наступних принципах:

• винагороду працівників у розмірах, об'єктивно що відбивають кількість і якість витраченого праці та результати своєї роботи коллектива;

• надання підприємствам, і організаціям, функціонуючим на основі різної форми власності, максимальної самостійності в питаннях оплати труда;

• державна регламентація мінімумів заробітної платы.

Окремими елементами організації оплати праці є формування фонду оплати праці, тарифна система, форми і системи зарплати, колективні договори і галузеві соглашения.

Фонд оплати праці охоплює всі грошові виплати працівникам підприємства за тарифними ставками, відрядним розцінками, окладів, премії (без виплачуваних з фонду матеріального заохочення), доплати і всі види надбавок.

За сучасних умов підприємство може вибирати вид, систему оплати праці, умови преміювання, але у межах зароблених із метою коштів і із дотриманням встановленого у галузі співвідношень між кваліфікованим і некваліфікованим працею з професії (специальности).

Колективні договори стають головним інструментом регулювання оплати праці в рівні підприємства. Вони полягають між адміністрацією і трудовими колективами, представленими комітетами профспілок. У колективному договорі фіксуються умови оплати праці працівників, вхідні до компетенції підприємства, розміри тарифних ставок і окладів, форми і системи оплати праці, порядок застосування надбавок, доплат, премій та інших видів винагороди, режим праці та відпочинку, соціальний захист работников.

Організація зарплати характеризується тарифним і бестарифным вариантами.

У найрозвиненіших країнах світу останніми роками одержало широке поширення системи і щодо оплати знання і набутий компетенції, і системи гнучких льгот.

Інакше кажучи, розвиваються нетрадиційні (для із ринковою економікою) методи оплати праці, але за этом:

1) де вони витісняють повністю традиційну форму оплати праці, а лише доповнюють її - 73% компаній (у складі обстежених при виявленні тенденцій у розвитку систем оплати праці) використовують систему посадових окладів для визначення базової заробітної платы;

2) вони охоплюють не всіх працівників компаній, лише окремі їх категорії чи підрозділи (т. е. розглядаються поки ролі експериментальних): гнучкі пільги, зокрема, поширюються загалом на 50% працівників, що у прибутках — на 21 — 40%, система і щодо оплати знання — на 1 — 20% работников.

Названі тенденції змін — у системах оплати праці розвинених країнах пов’язані із необхідністю змін — у структурі підприємств і методів управління ними внаслідок прискорення науково-технічного прогресу і глобальної конкуренции.

Оскільки преміювання за поточні результати діяльності є основний формою заохочення працівників, а сучасних умовах й у основний видаткової статтею з праці, важливо вміти оцінити економічну ефективність системи преміювання для предприятия.

Економічно ефективної вважатимуться систему преміювання, яка формує рівень оплати праці згідно зі ступенем виконання показників і умов преміювання і відданість забезпечує у тій колу працівників, у яких вона поширюється, досягнення ефекту, зі своєї величині більшого, ніж відповідна йому преміальна частина зарплати, чи рівного цієї части.

Ефективна система преміювання повинна позитивно сприйматися особами, яких вона застосовується. Ще одна неухильна умова визнання преміальною системи ефективної — її зв’язку з завданнями підтримки необхідних пропорцій у кар'єрному зростанні продуктивність праці і середній заробітної плати, співвідношень у структурі й нестерпні умови оплати окремих категорій працівників, коїться з іншими завданнями організації заробітної платы.

Численні види доплат і надбавок до основний заробітної плати дозволяють гнучкіше пов’язувати оплату з результатами праці, діловими якостями працівника, з обсягом його трудових витрат, і навіть проводити зацікавленість працівників у результатах роботи предприятия.

Всі чинні нині доплати і надбавки можна розділити на великі групи: 1) на які мають обмежень у застосуванні в залежність від сфери трудової діяльності й 2) змінювані у певних сферах докладання праці. Перша група доплат і надбавок, зазвичай, регулюється у законодавчому порядку. Доплати і надбавки з обмеженою сферою застосування своєю чергою можна підрозділити втричі групи: 1) доплати стимулюючого характеру — вони регулюються найчастіше локальними актами; 2) доплати, пов’язані б із особливим характером виконуваної роботи, чи сфери докладання праці, можуть регулюватися законами, постановами, договорами і угодами та інші нормативними актами; 3) доплати компенсаційного характеру (за умови праці, за підвищену інтенсивність праці та т.п.), які поєднують локальне регулювання з законодавчо певними мінімальними нормами.

У системах заохочення працівників одноразові премії і винагороди дозволяють підвищити стимулюючий вплив систем оплати, вибірковіше впливати для досягнення необхідних роботодавцю успіхів у процесі виробництва. Одноразові премії і винагороди нерідко не є лише матеріальним, а й. моральним заохоченням. Потреба системах одноразових заохочень виникає, зазвичай, усім підприємствах незалежно від форм собственности.

4 Оптимізації процесу управління персоналом предприятия.

На початку 2000;х рр. у Росії знову загострилися проблеми вибирати шлях і методів її подальшого розвитку у межах про ринкову трансформацію економіки та в перспективі переходу в постіндустріальну (інформаційну) стадію розвитку, Йдеться ефективніших методах побудови ринкового механізму економіки та подолання понесених після 1991 р. втрат надходжень у рівні економічного, науково-технічного розвитку та добробуту більшості населения.

Варто завдання від переважно адміністративних рішень на сфері економіки можливість перейти до розбудові чіткого господарського порядку, враховує загальні закономірності ринку України і особливості країни. У цьому формуються такі вимоги продовження ринкових реформ: перенесення центру ваги реформаційних зусиль на регламентацію господарської роботи і створення необхідних організаційно-економічних структур, розвиток законів і кодексів поведінки суб'єктів ринку, управлінську діяльність. Отже, актуалізується і проблему оптимізації процесу управління персоналом.

Під час пошуку шляхів розв’язання поставленого завдання доцільно виділити два рівня: глобальний і национальный.

На глобальному здійснюється поступовий перегляд світових досягнень науки управління з погляду наслідків застосування нових технологій й інформаційної революції. Це як концептуальних установок, і організаційно-економічних методів і принципів. На сьогодні у управлінської теорії склалася наступна вихідна позиція під управлінням людськими ресурсами:

— працівники є важливим активом предприятия;

— реалізація поставленої мети неможлива без відповідної організаційної культуры;

— стратегія управління людські ресурси невіддільні від загальної стратегії фирмы;

— максимальне використання людських ресурсів грунтується на розкритті творчий потенціал работника;

— основна роль управлінні персоналом відводиться безпосередньо керівникам, які, організують і контролюють роботу об'єкта управления.

Сьогодні підприємець теоретично здатний сприйняти ту думку, що будь-яка проблема підприємства — проблема управління людськими ресурсами. Проте, практично виходить, що управління персоналом на підприємствах здійснюється різними підрозділами, кожен окремо узятий працівник, сутнісно, є «нічийним». Ніхто персонально не думає про використання потенціалу кожного" окремо взятої людського ресурсу, від вартості, віддачі і стан. Проте цей ресурс з своєї специфіки може бути дорогим, як у плані втрат, і у плані придбань. Сьогодні у структуру «стратегії фірми» як комплексного планового документа як і включається проблема управління людськими ресурсами, то десь останніми пунктами. Через війну стан справ найчастіше таке, що інтереси пересічного працівника мало ототожнюються з інтересами фірми. Якісна прояв себе у праці, розкриття багатого потенціалу стає невигідним, просто нікому непотрібним, а навіть і небезпечним. Тобто людський ресурс можна використовувати за принципом «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можна виокремити такі проблеми у сфері управління персоналом:

— Нове (ринкове) полі діяльності на колишньої теоретичної і практичної основе.

— Управлінська стратегія і не відповідає сучасним цілям розвитку підприємств, менеджери що неспроможні використовувати потенціал подчиненных.

— Розуміння ролі й місця управління персоналом у системі господарювання відповідає дійсному обсягу і характерові поставлених завдань. Відсутність спадковості у роботі із управління персоналом (деякі існуючі форми застаріли, нові, адекватні часу й ситуації ще найдены).

— Не відпрацьовано технологію вивчення і запровадження наукових розробок у галузі управління персоналом.

— Невміння, роботодавців точно ставити «специфікації» необхідних параметрів працівників, невміння проводити аналіз робочих місць та імідж визначатимуть відповідність кваліфікаційним вимогам до місць, відсутність аналізу ринку праці та розрахунків ціни робочої силы.

— Менталітет суб'єкта і об'єкта управління, відсутність почуття рынка.

— Проблеми із високою якістю професійно-кваліфікаційної підготовки й перепідготовки персоналу. Багато управлінці не вивчали у вузах ринкові відносини, а російські фахівці нової формації переважно навчені на зарубіжних підручниках, не адаптованих до місцевих умов стрімкого переходу до ринків і розрахованих на вітчизняний менталитет.

— Дія антиринкових сил (масована організована злочинність й корупція з особливою гостротою ставлять проблему безпеки й довіри в збитки професіоналізму при доборі кадров).

Реалізація цілей оптимізації процесу управління персоналом, джерело якої в обліку специфіки історичного етапу, потребує відповідних методів. Серед таких методів можна назвати метод на персонал підприємства оновленої організаційної культуры.

Організаційна культура визначає всім працівників цінності й правил поведінки у створенні. Можливої стратегією перехідного до ринків періоду у плані досліджуваної проблематики є освоєння персоналом підприємства філософії маркетингу у вигляді корпоративної цінності — маркетинг. У разі під маркетингом розуміється філософія функціонування підприємства у умовах ринку орієнтації производственнозбутової діяльності задоволення потреб людей. Зі зміною колишніх умов, постановкою нових цілей визріває необхідність трансформації організаційної культури. Що стосується заміни «соціалістичної» цивілізації на «ринкову» ще у умовах прискорення науково-технічної революції змінюються внутрішні і його зовнішні умови функціонування підприємства. У організаціях, орієнтуються своєї діяльності на споживача, домінуючою формою управління стає ринкова форма, її критерій — прибутковість, технологічний інструментарій — маркетинг. Через сформовану нову (з маркетингової складової) організаційну культуру трансформується свідомість і якість роботи фахівців різних направлений.

У разі перехідною до ринків економіки оптимальне використання людських ресурсів передбачає формування нового (маркетингового) «образу мислення» персоналу, який предусматривает:

• перехід від недостатнього уваги до споживача — до чіткому задоволенню його потреб; перехід до усвідомлення обставини, що споживач є невід'ємною частиною стійкості предприятия;

• необхідність поєднання в долго-срамных взаємовідносинах інтересів споживача й українські підприємства; інтегровану діяльність, що включає персонал всієї організації з акцентом ось на підтримку постійних взаимоотношений.

Ключова роль відновленні організаційної культури та її використанні у процесі управління персоналом відводиться безпосередньо керівникам. Але вони, передусім, самі повинні відповідати нових умов, вловлювати зв’язок між цілями підприємства міста і цілями працівника, їх залежності друг від одного й від відповідної прибыли.

Коли раніше директор доперебудовних часів займався передусім виробництвом, збутом, адмініструванням, то умовах він повинен на своєї діяльності на стратегічний, оперативний і організаційний маркетинг. Йому необхідна володіти демографічним, економічним, екологічним, технологічним, політичним, культурним і іншими аспектами ринкової інформації. При виробленні стратегії тепер треба вміти вирішити такі питання, як: чи чітко визначено мету і наскільки вона орієнтована ринку? сформульовані чи завдання позиціонуванню компанії над ринком, що зумовлюють планування і послуг? чи відповідають ці завдання можливостям й адміністративного ресурсів компанії? є в компанії достатні частки сегментів ринку, товарів, територій і елементів маркетингового комплексу, й т.д.

Конкуренція і технологічні зміни припускають, серед інших, запитання: чи має керівник служби маркетингу достатнім авторитетом, аби впливати до дій компанії, пов’язані із задоволенням покупців? оптимальна чи організаційну структуру компанії з місця зору функцій, товарів, територій, элементс*%1аркетингово-го комплексу? чи є взаємодіють офісні служби й служби маркетингу? У системі управління інформаційна система коштує, система планування, моніторингу і контролю, розробка нових продуктів — усі вони підпорядковані ідеї розвитку ринку нафтопродуктів та прибыльности.

Дехто з керівників оперативно змінюють оргструктури управління — наприклад, статус відділу маркетингу підвищують рівня віцепрезидента компанії по маркетингу. Віце-президент компанії по маркетингу часто зустрічає протидія із боку інших віце-президентів підприємства. Наприклад, віце-президент компанії із виробництва може негативно ставитися до перебудови виробництва з вимог ринку. Тож у деяких випадках найкращим виходом із ситуації є збільшення статусу віце-президента по маркетингу рівня першого вице-президента.

Трансформація організаційної культури у відповідність до маркетингової стратегією управління потребує глибоких знань і гнучкості. Необхідно враховувати, по-перше, спрямованість впливу культури, її стримуючу або мобілізуючу силу при реалізації поставленої мети. Наприклад, в організаціях з бюрократичної культурою часто виявляється опір будь-який спробі менеджерів порушити усталений порядок. По-друге, глибину й силу воздействия.

Отже, у межах про ринкову трансформацію економіки підходах до управлінню персоналом потрібно досягнення глибинної трансформації менталітету суб'єкта і об'єкта управління. З урахуванням етапу розвитку країни та її національних особливостей ця трансформація можлива в значною мірою через оновлену організаційну культуру. Трансформація колишньої організаційної культури йде через потреби ринкової економіки з акцентом на корпоративну цінність — маркетинг. Досягнення поставленої мети буде успішним завдяки особистості менеджера, його професіоналізму, творчому потенціалу, чутливості змін. Система економіки підприємства стане адекватної досягненню мети лише тоді, коли кожне робоче місце сприятиме їй у цьому. Практична реалізація концепції оптимізації процесу управління персоналом може бути успішною під час досягнення відповідності між цілями, стратегією управління підприємством, стратегією управління персоналом, організаційної культурою, якістю персонала.

Систему керування персоналом у власність ТОВ «КМУ».

Оплат праці в даному підприємстві проходить за тарифної системі оплаті труда.

На момент під час проведення атестації робочих місць по чиннику «нормування праці» застосовуються «Нормативи чисельності робочих управлінь технологічного транспорту, й спеціальної техники».

Нормативи чисельності працівників будівельно-монтажних підрозділів відсутні, що перешкоджає проведення робіт із даному разделу.

Таблица.

Відомості про комплексної атестації робочих місць |Кількість |У тому числі пройшли атестацію, % |Чисельність |Чисельність | |робочих | |працівників, |працівників, яким| |місць всього,| |зайнятих на |встановлено доплати| |од. | |робочих місць |до праці з | | | |з шкідливими і |шкідливими і небезпечними| | | |небезпечними |умовами праці, | | | |умовами |чол. | | | |праці, чол. | | | |комплек|по |по |по | | | | |сную |организ|уровн|услов| | | | |аттеста|ационно|ю |иям | | | | |цию |-технич|норми|труда| | | | |рабочих|ескому |рован| | | | | |місць |рівню |іє | | | | | | | |праці| | | | |30 |13,80 |30,75 |13,80|57,86|5 |5 |.

Навчання і переатестація в тресті проводиться як іще одна метод мотивації працівника. Переатестація дає можливість працівникам показати себе й одержати просування по службе.

Підприємство також застосовується такі види виплат, є матеріальним стимулированием:

+ до відпустки у розмірі тарифної ставки (посадового оклада);

+ додаткова матеріальна допомогу у наступних розмірах: а чи не вище двох тарифних ставок (протягом року) робочого 1 разряда.

Єдиної тарифної сетки:

— багатодітним семьям;

— учасникам ліквідації аварії на Чорнобильською АЕС, у яких посвідчення встановленого зразка; б) 20% від суми матеріальних збитків, але з більш двадцатикратных тарифних ставок робочого 1 розряду Єдиної тарифної сітки у разі стихійних лих, крадіжки домашнього майна, пожежі (за наявності підтверджують документів); в) у вигляді тарифної ставки 1 розряду Єдиної тарифної сетки:

— пенсіонерам, і малозабезпеченим сім'ям раз на 5 років на часткову компенсацію витрат за ремонту жилья.

— щомісячна матеріальна допомогу на суму 25% тарифної ставки 1 розряду ЄТС (1 розряд ЕТС-1625 рублів на 1.07.2001 р і 1870 рублів на 1.02.2002г.).

— самотнім матерям, вдовам (удівцям), жінкам (чоловікам), які мають дітей без чоловіка (без жены);

— працівникам, у яких утримує дитини — инвалида.

— працівникам, вперше хто розпочав шлюб до 30 років одноразова матеріальна допомогу на суму посадового окладу (тарифної ставки).

+ одноразова допомога у вигляді середньомісячного заробітку при народженні ребенка;

+ матеріальна допомогу на суму окладу, тарифу раз на рік лікування працівника у зв’язку з тривалої хворобою (понад 4-х месяцев);

+ одноразова допомога у вигляді двох посадових окладів (місячних тарифних ставок) після закінчення працівником термінової військової служби й повернення його на работу;

+ матеріальна допомогу на суму 10-кратной місячної тарифної ставки робочого — повременщика 1 розряду основного виробництва, у разі смерті работника;

+ матеріальна допомогу на поховання у вигляді 5-кратной місячної тарифної ставки рабочего-повременщика 1 розряду Єдиної тарифної сітки разі смерті непрацюючого пенсіонера ;

+ матеріальна допомогу на суму 2-кратной місячної тарифної ставки робочогоповременщика 1 розряду Єдиної тарифної сітки при смерті членів семьи;

+ компенсація інвалідам праці, який отримав каліцтво до одного разів у 3 роки у вигляді 4-х тарифних ставок робочого 1 розряду (1870 рублів на 1.02.2002 г);

+ одноразова допомога облаштування у вигляді 2-х посадових окладів молодому фахівцю прийнятому по закінченні ВУЗа на работу;

+ одноразова допомога під час звільнення працівника (вперше) у зв’язку з відходом за рахунок пенсій залежно від стажу роботи у галузі з середньомісячного заробітку, исчисленного протягом останніх місяці работы;

+ матеріальна допомогу ювілейним дат у вигляді тарифної ставки робочого 1 розряду Єдиної тарифної ставки (1870 рублів з 1.02.2002.

———————————- [1] Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. — М.: Норма, 2001. — 241с.