Ситуація для аналізу

Exxon Corporation — одне з найстаріших підприємств у США. Воно започатковане у 1863 р., коли Джон Д. Рокфеллер відкрив нафтопереробний завод, який став згодом Standard Oil Company. Міністерство юстиції США у 1911 р. розділило цю компанію згідно з антимонопольним законодавством. Одна з частин стала Exxon і тепер є найбільшою нафтовою компанією США. Однак це не означає, що вона успішно долає комунікативну кризу.

У 1989 р. нафтовий танкер Exxon зазнав аварії біля Аляски, виливши майже одинадцять мільйонів барелів нафти, що спричинило величезні екологічні забруднення.

Після цього випадку Exxon критикували за повільне реагування, за запізніле взяття на себе відповідальності, за неякісне очищення вод. Головним завданням менеджерів у такій ситуації є повідомлення про аварію громадськості через засоби інформації. Однак тодішній виконавчий директор фірми Лоренс Рол не зробив жодних коментарів протягом тижня після випадку, а поклався на свій штат у сфері комунікацій. Коли ж він нарешті виступив перед громадськістю, то виглядав непоінформованим і розгубленим, що поглибило негативне сприйняття.

Наприклад, тоді, коли працівники Exxon стверджували, що збитки мінімальні, випуски новин транслювали репортажі з пляжів, покритих нафтою, та скелі з тисячами мертвих птахів і риби. ЗМІ стверджували, що Exxon не є чесним і не відкриває всіх даних у своїх заявах та релізах. Відмінності у обчисленні збитків фірмою і ЗМІ призвели до негативних відгуків громадськості та недовіри.

Зволікання, помилки та суперечності засвідчили, що фірма не цікавилася екологічними питаннями, її не хвилювали проблеми довкілля. Громадськість швидко відреагувала на це. Клієнти погрожували бойкотом і тисячі людей навіть повернули свої кредитні картки. Проте у статті через десять днів після аварії Рол стверджував, що його компанія діяла швидко і компетентно.

Проблеми, пов’язані з кризою комунікацій в Exxon, спричинили і власну внутрішню кризу. Під час ліквідації наслідків екологічного лиха було звільнено понад сімдесят п’ять тисяч робітників. Працівників відправляли на пенсію або пропонували переїхати до Техасу, куди перемістився Exxon. Відповідно, багато працівників були незадоволені або хвилювалися про своє майбутнє. Внаслідок цього вони не мали достатньо мотивів або не прагнули, як раніше, допомогти компанії подолати кризу. Отже, Exxon мав проблеми з іміджем як усередині, так і поза компанією, а також проблеми комунікацій різного типу.

Завдання:

Чому Exxon не опанував ситуацію, пов’язану з комунікативним процесом, під час екологічного лиха?

Які комунікативні бар'єри виникли у цій аварійній ситуації?

Які невідповідні повідомлення давав Exxon? Як компанія може попередити будь-які комунікативні проблеми під час такої аварії у майбутньому?

Відповідь:

1. Я вважаю, що виним у цій ситуації є штат у сфері комунікацій (менеджери), головним завданням яких, було повідомити про аварію громадськість.

Також є вина і директора фірми, який звернувся до народу лише через тиждень після аварії, бо покладався на свій персонал. І так, як пройшло чимало часу (ціла неділя) опанувати ситуацію пов’язану з комунікативним процесом було важко (я б сказала не можливо). Тому що протягом неділі на адресу Exxon було надіслано багато критики, та негативних відгуків, були надіслані листи до суду, що призвело до недовіри громадян.

Отже, головною причиною була неорганізованість та халатність штату у сфері комунікацій.

Комунікативними бар'єрами можна вважати зволікання, помилки та суперечності робітників фірми щодо екологічного питання. Також було звільнено велику кількість персоналу, який у свою чергу був незадоволений, та не ставив за мету допомогти фірмі подолати кризу.

Невідповідні повідомлення, які додав Exxon, це те що вони стверджували, що їхня компанія діяла швидко і компетентно. Нажаль цього не було.

Я думаю, що у майбутньому попередити будь-які комунікативні проблеми під час такої аварії, потрібно діяти зважено та чітко знати свої обов’язки. Вчасно звертатись до народу, усвідомлювати свою вину та сплачувати збитки.