Застосування нових форм оплати праці

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу «Елвіра» має ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати у знову створюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати — відрядну й почасову. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. У другому — рівень оплати зв’язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановленні співвідношень між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.

Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати — взаємозв'язки між ефективністю праці і винагородою за нього. «У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, в яких відбивається його специфіка в різних підрозділах та їх роль у досягненні одержуваних результатів».

Зіставлення найбільш поширених систем заробітної плати, що використовуються в розвинених країнах, за умовами, переваг і недоліків їх застосування представлено в таблиці 11.

Таблиця 11 — Порівняльна характеристика систем заробітної плати [36].

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги та недоліки. Це означає, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольовано від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки і професійного просування персоналу фірми та ін.

У цілому в основі побудови системи оплати праці лежать наступні основні принципи, що використовуються для посилення її мотивуючої функції:

• — Відрядна оплата,
• — Індивідуальна оплата за результатами,
• — Оплата результатів групи,
• — Оплата по заслугах,
• — Участь у прибутках і доходи фірми.

Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Щоб обрана система оплати посилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в такій послідовності:

• — Визначити цілі і принципи системи оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана система знайти і втримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу тощо);
• — Зібрати інформацію про системи оплати у фірмах-конкурентах;
• — Проаналізувати умови, в яких діють цікавить система оплати;
• — Розглянути можливість попиту по пропонованих змін у системі оплати;
• — Проаналізувати ефективність системи оплата за рахунок порівняння досягнутих результатів з її цілями.

Існуюча на підприємстві «Елвіра» сьогодні система оплати праці поєднує в собі кілька з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється «поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості».

При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля, яких не завжди безпосередньо пов’язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.

Найбільш поширені сьогодні наступні системи участі працівників у прибутку організації: система Скенлона, система Ракера, система Іпрошеар.

Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно — вироблення в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції-К0. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативу від фізичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.

Методика, що застосовується в цій систем, зумовлює сферу його ефективного використання. По суті, ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (одно так і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, маленький, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - погана.

Система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера — частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії «Едді-Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45−50%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату). Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п.

Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути, дуже відчутний.

Система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності.

Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив — кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.

Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам’ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів.

Справа ця копітка і за американськими мірками дорога.

На практиці існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера числення преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки.

Розрахунок показника представлений в таблиці 12.

Таблиця 12 — Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку підприємства «Елвіра».

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні в якості джерела для формування преміального фонду ставки в 0,5−0,7% від виручки стимулюючий вплив буде вкрай низьким. У той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов’язано з розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань до 30% від приросту валового прибутку. (Таблиця 13).

Таблиця 13 — Розрахунок нормативу відрахувань по системі участі працівників у прибутку «Елвіра».

Даний показник дозволить врахувати, як вплив на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивності, так і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками часу. Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукції.

При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.

Головне — зрозуміти, що системи участі у прибутку — це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.

При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат.

Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих робітників, а й їх сімей. Спектр пільг, надана працівникам, досить широкий:

• — Оплачені святкові дні;
• — Оплачені відпустки;
• — Оплачені дні тимчасової непрацездатності;
• — Медичне страхування на підприємстві;
• — Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
• — Страхування від нещасних випадків;
• — Допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
• — Надання в користування працівників об'єктів праці і розваг;
• — Надання допомоги при переїзді на нове місце роботи;
• — Надання безкоштовних стоянок для автомобілів.

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов’язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий вибір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони — і підприємця, і працівника.

Великою популярністю сьогодні користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, взяти якесь їх число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання на підприємстві «Елвіра» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.

Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз можуть стати: оплачені святкові дні; медичне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; надання безкоштовних стоянок для автомобілів.

Об'єднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

• 1. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).
• 2. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків)
• 3. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).
• 4. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер різкозростаючих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди-джерела кредитів).

Економічні методи управління повинні бути реалізовані в пропонованій системі наступним чином: керівники проекту складають план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, ґрунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених в створюваній системі оплати праці.

При розробці та вдосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу необхідно враховувати, що найбільша ефективність методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення морального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки на початковий період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як «керівник проекту». У коло його обов’язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв’язку між відповідальними особами та управлінцями більш високого рівня (відділи ЕЖК), впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань та організації роботи відповідальних осіб.

Відповідальні особи, зазначені в структурі як «Відповідальні № 1 і № 2» займаються роботою з безпосереднього впровадження елементів системи мотивації серед певних категорій працівників. Так, «Відповідальний № 1» займається роботою зі стимулювання та інформаційним забезпеченням оперативних керуючих: майстрів, начальників, слюсарів. «Відповідальний № 2» займається мотивацією виробничого персоналу до підвищення продуктивності праці.

Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними, та особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, що отримується керівниками проекту має співвідноситься з результатами впровадження даного проекту і представляє собою сукупність матеріального і морального стимулювання.

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, складе 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці, тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.

Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3% від рівня 2012 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці «Елвіра» в 3 рази, отримавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 5 тис. грн. (21% від рівня 2012 року) (таблиця 14).

Таблиця 14 — Прогноз ефективності ведення системи участі працівників у прибутку на підприємстві «Елвіра».

Для досягнення запропонованої системи матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.