Спосіб подолання конфліктів

Министерство зовнішніх економічних зв’язків і торгівлі України УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ ЗОВНІШНЬОЇ ТОРГОВЛИ.

Контрольна робота з дисципліни «Управління персоналом в міжнародному бизнесе».

Тема: Способи подолання конфликтов Слушатель: Бербец В. А. група М3 2−1.

Київ, вул. Бальзака, 16-А, кв. 124.

Киев 1998.

ПЛАН.

Запровадження. стр. 3.

1. Причини опору змін і управління ними. 2. Конфлікти. 1. Конфлікти внутриличностные. 2. Конфлікти міжособистісні, межгрупповые. 3. Конфлікти за ресурси) влади, за статус. 4. Основні причини конфліктів. Моделі конфліктів. 5. Наслідки конфліктів. 2.6. Ділові (структурні) прийоми подолання конфліктів.

Заключение

.

Список використаної літератури. стр. З стр. 4 стр.4 стр. 4 стор.5 стор.5 стор.8 стор.9 стор.11 стор. 12.

Для виживання кожна організація повинна постійно відстежувати актуальність своїх целей.

Сьогодні всі усвідомлюють необхідність змін, проте усвідомлення і виконання — різні речі. Мине час, і зміни, пов’язані з оптимізацією всього народного господарства і кожного підприємства у окремішності, проходитимуть швидко і, але опір реформам залишиться злободенної проблемой.

Необхідність підвищення продуктивність праці завжди призводить до структурно-организационным изменениям.

Навіть поліпшити планування робочого приміщення не просто, багато звикли працювати у певному розміщення устаткування. Щогодини і щодня виникла потреба численних великих і малих змін — менеджер повинен замислитися, а саме чи інше зміна подіє на настрій персоналу, як співробітники поставляться до цього зміни, як і стимулюватиме продуктивності праці, адже дрібні зміни зачіпають багатьох. Будь-яка зміна дає підстави конфлікту. При виникненні нових цілей організації тут можуть знадобитися перестановки персоналу чи набір нових працівників, що створить певну напруженість у порушених групах і подразделениях.

Зміна технологій і завдань тягне у себе потреба у зміні структури робочої сили в (наприклад, скорочення робочих місць і т.д.).

У разі нових підрозділів по-новому розподіляються функції, повноваження президента і відповідальність, змінюючи сформовані владні співвідношення, виникає страх за місце, виникають конфликты.

1. Причини опору змін і управління ими.

Технічна підготовка, підготовка до міжособистісному чи межгрупповому спілкуванню, мотивація, лідерство, оцінка якості виконання роботи, підвищення кваліфікації начальницького складу, формування груп, впровадження різних програм підвищення задоволеності — всі ці процеси зміни можуть відбуватися без конфліктам та без опору. Головними причинами опору змін являются:

1. Невизначеність — природна реакція на нововведення в осіб, які про неї недостатньо інформовані. 2. Побоювання особистих втрат надходжень у результаті змін — утрати роботи при автоматизації, позбутися звичних повноважень, поваги та ін. 3. Думка, запропоновані зміни зменшать проблеми, а приведуть до зростання їхньої кількості - наприклад, опір запровадження автоматизованої системи бухобліку через необхідність переучувати персонал і др.

2. Конфликты.

Конфлікти виникають і натомість тісного спілкування у зіткненні протилежних чи несхожих інтересів, поглядів, прагнень, типів поведінки й поступков.

Суперечки й розбіжності може бути скороминущими і тривалими, односторонніми і обопільними, відкритими й прихованими, випадковими і преднамеренными.

Конфлікт — незгоду сторін, кожна з яких домагається друг від друга здобуття права протилежна сторона прийняла її погляди, та заважає інший впровадити свои.

Конфлікт може розвиватися для людей, групами, всередині найбільш человека.

2.1. Конфлікти внутриличностные. Внутриличностные конфлікти розвиваються при: • прагненні здійснити кілька взаємовиключних бажань: зустріч із друзями й турбота про родину; • прагненні уникнути взаємовиключних результатів: покарати працівника можна й залишитися із ним дружніх стосунках; • страху поєднати взаємовиключні бажання і результати: просунутися службовими щаблями за умови звинувачення у помилках коллеги.

Такі конфлікти звичайно належать до сфери впливу менеджерів, але вони повинні враховувати, що настрій і працездатність підлеглих нерідко залежать саме з внутриличностных конфликтов.

2.2. Конфлікти міжособистісні і межгрупповые.

Міжособистісні (соціальні) конфлікти поділяються із приводу конфліктів: • між особами (між колегами, між співробітником і керівником та інших.); - між особистістю і групою (наприклад: прагнення сверхурочным одного співробітника і негативний ставлення до цього заробітку в інших члени групи); - між групами (між двома підрозділами, неформальними угрупованнями щодо одного підрозділі, між керівниками й профспілкової організацією); - між системами чи підсистемами (між двома фірмами, між двома підприємствами однієї фірми, між фірмою та місцевими органами влади й др.).

2.3. Конфлікти за ресурси, влади, за статус.

За вмістом конфлікти можна розділити із приводу конфліктів за ресурси, влади, за статус. За рівнем виявлення конфлікти може бути прихованими і открытыми.

Конфлікт пов’язують із словами «агресія », «боротьба ». У практиці ж конфлікт часто зводиться до боротьби думок у тому, як їм краще діяти за тому чи іншому разі, як більше ефективно вести дела.

2.4. Основні причини конфликтов.

Конфликт може розвиватися двома шляхами: • функціональному, що веде поліпшити діяльності організації у цілому і кожного працівника окремо; • дисфункциональному, наслідком чого стане зниження ефективності роботи, групового співробітництва Києва та особистої удовлетворенности.

Для управління конфліктом необхідно дати раду його причини, вони дуже різні. Це й розходження в рівні специфічних ділових та особистісних якостей, швидкістю рухових реакцій і мислення, і відсутність витримки, погане розуміння ситуації, недисциплінованість, невимогливість із боку керівника. Звичайний привід конфлікту — нестаранність, невміння підпорядковуватися, відкласти свої інтереси у користь загальним завданням, боягузливість і невміння переносити негаразди і труднощі. Кому може сподобатися суб'єктивність і упередженість, зверхність та брутальність самозакоханість, недоброзичливість і зловтіха щодо невдачі колеги, грубість і агресивність, безпардонне прагнення до влади, брехливість, меркантилізм, несправедливість і нездатність зрозуміти переживання іншу людину. До конфліктів призводять і неприйнятні манери, несправедливі покарання й заохочення, невдоволені очікування й хибні уявлення ставлення до людині його співробітників чи близких.

Небезпека виникнення конфліктів велика при знервованості, дратівливості і образливості, коща групи є тривожності, незадоволеності, втоми чи страху, при незрозумілих мету і результатах всієї хірургічної роботи і кожного працівника дня. Конфлікти можуть, виникнути щодо розпорядку дня, особливостей дотримання гігієнічних правив і спільного приймання їжі, умов праці, оплати й за багатьма іншим, самим різним причинам.

Більшість дійсних причин конфліктів цілком життєві і «безневинні «, проте початківці партнери який завжди вміють дійти необхідного согласию.

Серед перелічених причин конфлікту формальної організації основними являются:

• проблеми, у розподілі обмежених ресурсів (наприклад, хто з співробітників передати у користування новий комп’ютер); • взаємозалежність завдань, коща чоловік, або група залежить від результатів іншого людини чи групи (кого буде звинувачувати своєму неуспіх керівник підрозділи — себе" чи керівника відділу кадрів, який «вже протягом кількох тижнів неспроможна підібрати персонал для новоствореного сектора економіки в підрозділі! »); • розбіжності у цілях осіб або груп (торговий відділ вимагатиме розширення номенклатури закупівель збільшення обороту магазину, а відділ постачання, щоб уникнути утруднятися у пошуках нових постачальників і товарів, протистоятиме наведеним вимогам); • розбіжності у уявленнях і цінностях (наприклад — кваліфікований фахівець-експерт цінує можливість вільного побудови свого робочого дня, керівник групи експертів вважає, і що найважливіше у роботі експерта — бути дома завжди, коли він може знадобитися керівництву); • розбіжності у манеру поведінки і життєвий досвід (одне із партнерів недолюблює голитися, але любить цілуватися, інша — любить цілуватися, але з неголеними партнерами. Їх колега для роботи, маючи багатий життєвий досвід, вважає, що у роботі цілуватися — не головне і заперечує такого використання робочого дня); • погана передача інформації (керівник передав співробітнику термінове доручення, яке аж до останнього не дійшло. Завдання був виконано, в конфлікті слід з’ясування того, хто винен, співробітник чи керівник, не який налагодив інформаційні потоки в себе у фирме).

У цілому виділити дві групи причин конфликтов:

• невиконання необхідного чи оптимального, бажаного у цій ситуації дії, • помилкове чи неякісне виконання необхідного чи бажаного действия.

Не все ситуації конфлікту дозволяються як конфлікту між учасниками спілкування, іноді конфлікт не возникает.

Тут жодна зі сторін хіба що приймають рішення: нехай він (вона) надійде цього разу оскільки хочет.

Однак розвиток конфлікту відбувається далеко ще не всегда.

Конфлікт виникає у той час, коли людина вступає на шлях докази свого власного правоти і неправоти партнера: проводяться спроби запровадити своєї слабкості і заблокувати чужу думку з допомогою примусу, винагороди, звернення до традицій, експертних оцінок, переконання, участі чи харизме.

Поведінка з організатором конфликта.

На початку конфлікту можна вибрати одне із варіантів відповіді призвіднику: • погодитися (нехай зовні); • залишити провокацію на конфлікт поза увагою; • відреагувати агресивно; • без шкоди свого самолюбства залагодити конфликт.

Перед відповіддю на провокацію (агресивне висловлювання) важливо розібратися, наскільки ту чи іншу вирішення конфлікту зашкодить, удару власному особистісному статусу.

Істотне применшення власної гідності навряд чи прийнятно, але й тут можна спокійно зважити і вирішити, чи справді дана агресія партнера шкодить власному особистісному статусу.

Вирішувати треба — на «холодну голову », у спорі це набагато важче, оскільки емоції конфлікту можуть позбавити можливості аналізувати висловлювання партнера і контролювати власні висловлювання і действия.

Головне — щиро й за можливості, є обопільним бажати згоди, запобігти конфлікту, усунути його причини, вчасно відчути напруженість, усунути її причини, проявити такт і стриманість, щиро відгукнутися бажання партнера, поступитися йому. Необхідно уникати: • ілюзії власного шляхетності («Я дуже хочу уникнути конфлікту, і — немає, так я йому., «); • подвійний етики коли у тому ж вчинкам дають різну оцінку («Так, але мій противник надходить гірше мене »); • не шукати «соломину на оці «інший); • не спрощувати ситуацію ще легкого самовиправдання. У розпал конфлікту часті бурхливі емоції, коли «очі й вуха «закриті, у діях партнера видно лише негативний сенс, кожен відчуває лише свої переживання, прагне заподіяти партнеру побільше страданий.

Необхідно стриматися. Спокійного і розумному людині це нескладно. Важче стриматися людині эмоциональному.

2.5. Наслідки конфликтов.

Залежно від цього, наскільки правильно було обрано шляху виходу з конфлікту, ситуація після конфлікту може бути плідною чи неплодотворной, наслідки конфлікту— функціональними чи дисфункциональными.

|Функциональные наслідки |Дисфункциональные наслідки | |конфлікту |конфлікту | |Проблема вирішена способом, |Невдоволеність, погане | |яка влаштовує всіх. Усі відчувають |настрій, зростання плинності | |себе співпричетними цієї проблеми |кадрів, зниження | |складнощі у проведенні рішення у |продуктивності. Менша ступінь| |життя мінімальні чи відсутні. |співробітництва у майбутньому. Сильна | |Сторони надалі схильні до |відданість своєї групі і більше | |співробітництву, а чи не до антагонизму.|непродуктивной конкуренції з | |Зменшується групове однодумність. |іншими групами і люди. | |Конфлікт — хороша школа обсуждения|Представление про боці як | |альтернатив рішень. | «про ворога », про своє ланцюгах як | | |позитивних, чужих — як | | |негативних. Згортання | | |взаємодії і спілкування. | | |Збільшення ворожості між | | |конфліктуючими сторонами принаймні | | |зменшення спілкування, і | | |взаємодії. Зміщення акценту: | | |важлива перемога у спорі, а чи не рішення | | |проблеми. |.

2.6. Ділові (структурні) прийоми подолання конфликта.

Роз’яснення вимог на роботу — найпростіший спосіб уникнути конфлікту: підлеглий повинен знати, чого від нього очікують, коли дають доручення. Зрозуміло певна мета (завдання чітко сформульовано) дозволяє уникнути помилок у виконанні доручень і пов’язаних із цим конфликтов.

Координація дозволяє у разі виникнення спору щодо службового завдання звернутися по довідку до руководителю.

Визначення комплексних цілей дозволяє соподчинить мети окремих співробітників (підрозділів) і спільні мети організації, виключити їх суперечливість, знизити можливість виникнення конфликтов.

Винагороди за безконфліктне поведінка дозволяють персоналу зрозуміти, як треба в конфліктних ситуациях.

Межличностные приемы.

Ухиляння від конфлікту — найпростіший спосіб попередити конфликт.

Згладжування — поведінка за такою формулою: «Ми всі одна організація, ми спільні цілі, ніж сердитися, давайте розберемося і виберемо найкраще рішення » .

Примус — змусити суперника прийняти твою думку і змогли домогтися здобуття права заблокувати його прийняти рішення проблеми. Це можливо за наявності сильної президентської влади над суперником, проте всетоа призводить до образі, незадоволеності відтак, до їх зниження продуктивності труда.

Компроміс — згоду досягається лише щоб уникнути сварки. Це — не ефективно: вибирається чи рішення, яке найбільш відповідає цілям організації, бо, яке влаштовує обидві конфліктуючі стороны.

Решение проблемы.

Ця тактика найбільш з погляду цілей організації та перспектив міжособистісного спілкування: • визначити проблему у категоріях цілей, а чи не рішень; • після визначення проблеми вибрати рішення, прийнятні для обох сторін; • зосередити увагу до рішенні проблеми, а чи не під час обговорення особистих якостей одне одного; • створити атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією; • спілкуючись створювати позитивно ставлюся друг до друга, виявляти симпатію і уважно вислуховувати думки з іншого боку, виключити прояви гніву та загроз (А.С.РШеу, 1978).

Як долати конфликт?

Пригадати про добрих стосунках у минулому, про спільній справі і порозумітися. Головна заповідь — ухилитися «лютого «кроку у відповідь свої домисли про «злих «намірах партнера, висловити своє щире прагнення згоди до порозумінню, годі було «соромитися «поговорити, з’ясувати отношения:

• звернутися до людини з пропозицією спільно обговорити, як і кожен хто розуміє що виникла проблему, які свої погляди і його вчинки ви бачите як причину спору і яким бачить їх он;

• правильно чи ваше та її поведінка батьків у даної ситуации;

• у яких ваші думки різняться, і що едины;

• у яких (короткий і остаточно) корінь противоречий;

• що не прийнято в Вас у його, а нього на ваших поступках;

• що стало пусковим механізмом конфликта;

• які ваші спільні цілі, і кожен хто міг зробити у ліквідації конфликта;

• що насамперед при цьому ефективні задовольнять вас обоих.

Важлива роль рішенні конфліктів керівника, повинен бути «третейським «суддею. Проте доброї волі, без обопільних зусиль справжнього світу добиться.

Іноді порозумінню заважає скритність, розмова щодо тому, чого хочуть або про ніж думають обидва насправді, йдеться про тому, щоб сказане був якось використано проти говорящего.

Важко правильно зрозуміти одне одного, якщо розходяться міміка і вислів, Якщо людина зайнятий іншою справою, як і настільки хоче щось сказати сам, що ні слухає, а лише чекає моменту висловитися, коли він настільки впевнений, що знає те, що хочуть сказати, що слухає себе, а чи не партнера.

Заключение

.

У древніх мудреців був хороший правило ведення розмови: по закінченні висловлювання одного другий повторював його думка за питанням — правильно він зрозумів висловлювання. У простий розмові це завжди необхідно, але у серйозну розмову допомагає його эффективности.

Допомагають порозумінню компетентність, вміння логічно й переконливо, темпераментно і зацікавлено висловлювати свої міркування, відкрито виявляти тепле і доброзичливе ставлення до собеседнику.

Зрозумілі і пропонує доступні висловлювання, контроль правдивого розуміння співрозмовником: необхідно дивитися співрозмовнику правді в очі, витримувати дружелюбний тон, міміку, жестикуляцію. Хорошому колективу властиво відкрите почуття, здатність ділитися радістю й печалями.

Список використаної литературы.

1. А.І. Аппенянский «Людина й бізнес. Шлях досконалості «. М.: «Барс », 1995 р. 2. Ю А. Сергеев «США: Міжнародний технологічний бізнес. », М.:Межцународные відносини, 1989.

3. «Як продати ваш товар зовнішньому ринках », Редакція світової літератури, Вид. «Думка », 1990 г.

[pic] 4. Журнали «Зовнішня торгівля » .

5. Газета «Урядовый кур'єр » .

6. Газета «Бізнес » .

/^^^ ^г^^^^/^.