Сформулировать місію предприятия

року міністерство освіти Украины.

Донецький інститут предпринимательства.

Економіко-правове забезпечення господарської деятельности.

Менеджмент.

Тема: Сформулювати місію підприємства, його й завдання й розробити пропозиції щодо реалізації стратегии.

Курсова работа Преподаватель ________________________ Михайликова Л.Д.

(підпис, дата) Исполнитель, Студ. грн. ПЮЗ-95 ________________________ Сидоренко Л.А.

(підпис, дата).

РЕФЕРАТ.

23 Сторінки, 1 таблиця, 4 малюнка, 3 використаних источника.

Объект дослідження: Центр обслуговування споживачів та організації продажу послуг Донецької дирекції Українського державного підприємства електрозв’язку «Укртелеком».

Цель дослідження: оцінка місії підприємства, визначення цілей і завдань, розробка пропозиції щодо реалізації стратегии.

Діяльність дана коротка характеристика підприємства, проаналізовані результати його роботи за 1998 рік, представлена схема організаційної структури, визначено основні мети стратегії підприємства, сформульована місія предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛІННЯ, СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН, ЕТАПИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНА, МІСІЯ, СТРАТЕГІЯ, СТРАТЕГІЧНІ МЕТИ, ПЛАНИРОВАНИЕ.

| |Реферат |2 | | |Запровадження |4 | |1 |Аналітична частина |9 | |1.1 |Коротка характеристика підприємства |9 | |1.2 |Основні економічні показники |11 | |1.3 |Стан планової роботи |14 | |2 |Проектна частина |15 | |2.1 |Місія аналізованого підприємства |15 | |2.2 |Визначення цілей |16 | |2.3 |Погашення дебіторську заборгованість — найважливіша мета |17 | | |"Сервісного центру" | | | |Укладання |22 | | |Перелік посилань |23 |.

Ніяка організація неспроможна успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона має чітко визначених орієнтирів, напрямів, які задають чи до чого вона прагне, чого хоче домогтися у своїй діяльності. У минулому багато підприємств могли успішно функціонувати, зважаючи здебільшого щоденну роботу, на внутрішніх проблем, пов’язані на підвищення ефективність використання трудових ресурсів у поточної дійсності. Сьогодні ж, хоча й знімається завдання раціонального використання потенціалу, в поточної дійсності, дуже важливо стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію підприємства до быстроменяющимся умовам ведення бізнесу. Прискорення змін — у навколишньому середовищі, поява нових запитів і карусель споживача, зростання конкуренції, поява нових досягнень науку й техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а як і низку інших причин сприяли різкого зростанню значення стратегічного управления.

Стратегічне управління можна визначити, як такий управління організацією, який спирається людська потенціал є основою організації, орієнтує запити на споживача, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни у організації, відповідальні виклику із боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети перетвориться на в довгостроковій перспективі {1, стор 183}.

Що стосується стратегічного управління у кожен цей час фіксується, що має робити нині, що досягти бажаних цілей у майбутньому виходячи у своїй речей, що оточення і життя організації будуть менятся, тобто за стратегічному управлінні хіба що здійснюється погляд із майбутнього на цей. Визначаються і здійснюються дії організації у час, а чи не виробляється план чи опис те, що організація має робити у майбутньому. При цьому стратегічного управління характерно, що українці фіксується бажане на майбутньому стан організації, але це є важливим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати зміни серед, що дозволяє досягти бажаних цілей у будущем.

А, що у створенні почав здійснюватися процес стратегічного управління необхідно створення стратегічного планирования.

Стратегічний план має бути гнучким, він має реагувати на зміни усередині якого і поза организации.

Стратегічний план ще називають довгостроковим, він розробляється з перспективою на 1 років і більше. На його основі й у реалізації розробляють середньострокові плани (п'ять років). Наступним етапом розробки системи планів підприємства є розробка короткострокового чи поточного плану (роком, квартал, місяць). Нині у зв’язку з повної невизначеністю економіки планово-экономическая робота ослабла, й українські підприємства переважно розробляють лише короткострокові (річні) плани. Короткострокове планування ділиться своєю чергою на два виду: технико -економічний добробут і оперативне планування .

У процесі техніко-економічного планування визначаються показники роботи підприємства стали охоплювати усі сторони своєї діяльності і кінцеві підсумки, вони всі виражаються у вартісному вираженні .

Оперативне планування є логічним продовженням техникоекономічного планування. У процесі оперативного планування встановлюються планові завдання щодо випуску продукції, лише у натуральному вираженні й інші завдання доводяться до безпосередніх виконавців (до цехів, ділянок, бригад та робочих місць). Оперативні завдання встановлюються озер місяцем, декаду, наступної доби і зміну — той процес називається календарним плануванням. Другий підвид оперативного планування — диспетчирование, потрібно, що здійснювати контролю над виконанням календарних планов.

Розробку стратегічного плану можна як динамічну сукупність п’яти взаємозалежних управлінських процесів {1, стр.186}.Эти процеси логічно ідуть одне з іншого. Вихідним процесом створення стратегічного плану зазвичай вважається визначення місії і цілей організації. Існує широке й вузьке розуміння місії {1, стр.205}. Що стосується широкого розуміння місія розглядається, як констатація філософії призначення, сенсу існування організації. Якщо є вузьке розуміння місії, це чітка формулювання причин якими організація існує {4, стр.102}. Правильно сформульована місія хоч і завжди загальної філософський сенс, тим щонайменше завжди містить у собі щось, що робить її унікальної в свій рід, що характеризує саме ту організацію, де вона була вироблено. Найбільш стійке, сильне і специфічне впливом геть місію організації незалежно від цього, організація являє собою, надають інтереси власників, співробітників і покупців. Добре сформульована місія проясняє те що є організація та яким він прагне бути, а як і показує відмінність організації з інших їй подобных.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають сенс її існування, то конкретні кінцеві стану, яких прагне організація, фіксуються як цілей, то є, інакше кажучи, мети — це конкретне стан окремих характеристик організації, досягнення для неї бажаним і досягнення спрямована її діяльність. Цілі є вихідної точкою планування, лежать у основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, яка у організації, мети є точкою відліку у процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів, та молодіжні організації загалом {1, стр.209}.

Процес визначення місії і цілей до створення стратегічного плану складається з трьох подпроцессов. Перший — визначення місії, далі йде подпроцесс визначення довгострокових цілей. Це мети, досягнення передбачається до кінця виробничого циклу. Завершується цей етап створення стратегічного плану подпроцессом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що ставати ясним, навіщо функціонує організація та до чого прагне. А знаючи це можна вірніше вибрати стратегію поведения.

Наступним етапом розробки стратегічного плану зазвичай вважається аналіз середовища, вона передбачає вивчення трьох її частин: 1.) макроокружение; 2.)непосредственное оточення; 3.)внутренняя среда.

Аналіз макроокружения включать у собі дослідження таких компонентів, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна, і культурна складові суспільства; науково-технічний і технологічний розвитку нашого суспільства та т.д.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основним компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої силы.

Аналіз довкілля організації здійснюється з метою виявлення як загроз, і додаткових можливостей, які організація повинна враховувати під час визначенні і досягненні своїх целей.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості і той потенціал, який чи може розраховувати організація в конкурентної боротьби у процесі досягнення своїх цілей, а як і які внутрішнього середовища сприяють використанню додаткових можливостей наданих зовнішньої средой.

Коли визначено місія і цілі і обстежені зовнішня і внутрішня середовища організації, настає етап аналізу та вибору стратегії (оцінки стратегічних альтернатив) Оцінка і вибір стратегічної альтернативи вважається серцевиною процесу розробки стратегічного плану. З їхньою допомогою підприємство визначає, як воно досягати своїх цілей й реалізовувати місію. Багатство вибору напрямку своєї діяльності підприємства представлено чотирма альтернативами: 1. Альтернатива поміркованого зростання, в її присутності темпи зростання основних показників діяльності підприємства перевищують темпи зростання досягнуті у минулі період. Такі підприємства несхильні ризикувати у своїй виробничої діяльності. 2. Альтернатива зростання, характеризується тим, що темпи зростання основних показників підприємства розраховуються з перспективи (значне зростання проти досягнутим рівнем) .Такий альтернативи дотримуються підприємства хімічної, электронно-технической, електронній промисловості для, бо їх продукція відчуває сильний вплив НТП. 3. Альтернатива скорочення, застосовується підприємством за умов коли деяких видів продукції може стати збитковими, отже краще відмовитися від такої виробництва, що врятувати підприємство у цілому, або за реконструкції та технічне переозброєння виробництва, а також у разі ліквідації бізнесу. 4. Змішана альтернатива, використовують у основному великими компаніями до складу яких входять трохи більше малих підприємств, кожного з яких може бути прийнятий різні альтернативы.

Если підприємство успішно визначилося з альтернативою — настає етап її виконання. Він критичний процесом, оскільки саме у разі успішної реалізації наводить підприємство до досягнення поставлених стратегічних змін, які мають призвести до рішенню трьох завдань: 1) установления пріоритетності адміністративних завдань відповідно до прийнятим стратегічним планом; 2) установлении відповідності між обраної стратегічної альтернативою і внутриорганизационными процесами; 3) приведення у відповідність із обраної альтернативою стилю лідерства і управления.

Останнім етапом стратегічного планування є вимірювання, контроль і перегляд здійсненого практично стратегічного плану. Усі відхилення старанно аналізується і законодавців береться до уваги при здійсненні плану наступного року период.

Суть стратегічного плану полягає у оптимізації цільових функцій і забезпеченні використання ринкових і ринкових регуляторів і стимулів. Сенс всьому процесу планування надає робота з його реалізації, слід уникати планування заради планирования.

До правил жорсткої конкурентної боротьби, і у ситуації на ринку підприємства вже повинні як концентруватимуть свою увагу на внутрішньому станом справ, а й розробляти довгострокову стратегію поведінки, яка б їм встигати за изменениями.

1. АНАЛІТИЧНА ЧАСТЬ.

1.1 КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

У цьому курсової роботі об'єктом дослідження Центр обслуговування споживачів й законність продажу послуг Донецької дирекції Українського державного підприємства електрозв’язку «Укртелекому» (далі Сервісний центр)., який є окремим безбалансовым підрозділом Донецької дирекції УГПЭС «Укртелеком».

Схема організаційної структури підприємства представлена на рис 1.1 .

Сервісний центр створили 01.01.1998 року за планової реорганізації підприємств електрозв’язку міста Донецька, а як і для внедрения єдиної автоматичної системи комплексних розрахунків послуг електрозв’язку, і ставляться більш ступеня для взаємодії з абонентами міста Донецька, у майбутньому планується, що така структура буде розширено по всієї области.

Сервісний центр юридичною обличчям й здійснює свою діяльність від імені УГПЭС «Укртелекому» у своїх повноважень, даними йому Донецької дирекцією і закріплених в Положенні. Для проведення приносить чималі грошірозрахункових операцій Сервісний центр має у банках поточні рахунки, на які кошти, із розрахункового рахунки відповідно до балансу, затвердженого Донецької дирекцією. Сервісний центр має печатку та штамп зі своїм наименованием.

1.2 ОСНОВНІ ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗАТЕЛИ.

Відповідно до статистичного звіту, наданого плановофінансової групою в Обласне управління статистики, по основним показниками роботи «Сервісного центру» (табл. 1) протягом першого півріччя 1998 р. тарифні доходи підприємства склали 31 479 980 грн., сума дебіторську заборгованість у своїй становила 11 238 363 грн., що у порівнянні на 1 грн. Доходу становить 260%. Середньомісячний приріст дебіторську заборгованість становить 0,6%. Динаміка зростання кількості тарифних доходів, дебіторської та кредиторської заборгованості наочно представлена на рис. 1.2.

Среднесписочная чисельність працюючих у «Сервісному центрі «становить 598 людина, фонд зарплати у своїй дорівнює 516 017 грн., середньомісячна вести одного працюючого становить 288 грн.

Валові витрати протягом першого півріччя склали 3 398 603 грн., амортизація основних фондів нарахована у сумі 97 019 грн.

Таблиця 1.

Основний економічні показатели.

|дата |Сума |Приріст |% |Тариф-ны|Дебит. |Поступле|В т.ч. | | |деб. |ежемесяч|прироста|е доходы|На 1 |ние |взаимоза| | |Задолжен|ный | | |грн. |оплати |четов | | |ности | | | |доходів |всього | | |01.12.97|11 104 075|162921 | |3 755 439 |296% |3 154 778 |92 958 | |01.01.98|9 166 929 |-1 937 146|83% |4 197 480 |218% |6 489 532 |3 843 713 | |01.02.98|9 518 293 |351 364 |104% |3 641 350 |261% |3 456 074 |541 438 | |01.03.98|10 168 844|650551 |107% |3 768 181 |270% |4 201 585 |309 849 | |01.04.98|10 011 386|-154 979 |98% |4 078 601 |246% |3 857 413 |471 769 | | |5 | | | | | | | |01.05.98|10 620 874|607009 |106% |3 941 304 |269% |2 950 008 |607 806 | |01.06.98|1 121 189 |589 315 |106% |4 174 847 |269% |4 056 257 |757 159 | |01.07.98|11 238 363|28174 |100% |3 922 778 |286% |4 341 542 |1 124 263 |.

ДИАГРАММА.

1.3 СТАН ПЛАНОВОЇ РАБОТЫ.

Планування, контроль і аналіз виробничо-фінансової діяльності Сервісного центру здійснюється планово-фінансової групою. Вона здійснює як і забезпечення з урахуванням кошторисного фінансування виконання плану прибутків і витрат — основних узагальнюючих показників фінансових результатів господарську діяльність «Сервісного центру»; постійний контролю над виконанням планових показників і відданість забезпечує виконання плану, вивчає т використовує чинники задля досягнення цели;

Основним документом який розробляє планофінансова група є Проект плану економічного та розвитку, він складається з урахуванням аналізу різних показників (збільшення, зменшення граничних тарифів, отже й тарифних доходів; планової кошторису витрат за ведення господарської діяльності, плану погашення дебіторську заборгованість, звітних даних структурних підрозділів, і т.д.).

Після розробки Проект плану подається в економічну службу Донецької дирекції УГПЭС «Укртелекому», де він проходить перевірку, якщо необхідно коригування і затвердження План економічного розвитку повертається у планово-финансовую групу «Сервісного центру» для реализации.

Недоліком планової роботи у «Сервісному центрі «є дуже довга ланцюжок проходження етапів складання плану, потребує значних витрат часу й координації багатьох працівників. Однак ж, не можливим створення довгострокового плану становище центру як структурне одиниці, і прекратившийся досі процес реструктуризації головне підприємство УГПЭС «Укртелеком». Планирование на рівні структурного підрозділи має бути узгоджених із органами управліннями за багатьма аспектам, що відповідати інтересам системи в целом.

2. ПРОЕКТНА ЧАСТЬ.

1. МІСІЯ АНАЛІЗОВАНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

Причиною створення «Сервісного центру» стала змога споживачів отримувати повний набір послуг електрозв’язку, перетворившись на одну організацію, з розгалуженою мережею пунктів надаваних послуг й терміни прийняття платежей.

Відповідно до Положення про «Сервісному центрі» основними завданнями центру є: — Продаж послуг споживачам, розрахунки з абонентами, надання послуг споживачам (зокрема. послуг багатофункціональної мережі передачі данных.

«Укртелекому»), комплексного обслуговування споживачів усіма видами електрозв’язку в відділеннях «Сервісного центру»; - Впровадження комп’ютерних технологій, щоб вдосконалення діючих виробничих процесів: проведення автоматизації виробничих процесів, обслуговування обчислювальної техніки, розвиток виробництва і експлуатація комп’ютерних мереж; - Забезпечення виконання технологічних функцій за дотримання єдиного технологічного процесу встановленого рівня якості; - Одним із найважливіших завдань «Сервісного центру стали» :

. Вивчення від попиту й пропозицій на услуги;

. Розробка пропозицій для стимулювання споживачів системою льгот;

. Фундаментальна обізнаність із скаргами, претензіями і пропозиціями щодо абонентів для поліпшення якості обслуживания.

зважаючи на викладене місія підприємства полягає у забезпеченні високого рівня обслуговування абонентів ДВ УГПЭС «Укртелекому» (фізичних і юридичних) усіма видами послуг електрозв’язку шляхом упровадження технології комплексних розрахунків з урахуванням об'єднання абонентських відділів центрів технічної експлуатацію у «Сервісному центре».

2. ВИЗНАЧЕННЯ ЦЕЛЕЙ.

З сформульованої місії підприємства можна сформулювати мети по основним напрямам діяльності. Сума, від продажу послуг зв’язку споживачам на січень — червень 1998 року становила 31 479 980 грн. Метою на решту 1998 року був поставлено збереження величини нарахованого тарифного доходу. Перед усіма підрозділами «Сервісного центру» поставили за мету обов’язкового зниження дебіторську заборгованість послуг зв’язку на 50%.

Також, однієї з цілей була збереження величены фонду заробітної плати за рівні другого кварталу 1998 года.

Розрахунки з споживачами перебігу 1−2 кварталу 1998 року проводилися недостатньо оперативно. У зв’язку з цим перед групою розрахунків була поставлено мету скорочення періоду остаточного прорахунку з десятьма днів до 5-ти, а перед Відділом розробки й упровадження прикладних програм усунення існуючих неточностей в програмному обеспечении.

По надання послуг споживачам сфері підключення до неї Internet через вузол Донецької дирекції кількість комерційних користувачів наприкінці 1998 року має досягти 120 абонентів .

Перед керівниками підрозділів було поставлено мету за найближчий квартал ознайомитися з новою системою комплексних розрахунків з урахуванням АСКР і внести свої пропозиції з побажання для вдосконалення програмного забезпечення, усунення технологічних помилок, на четвертий квартал 1998 р. заплановано початок переходу з чинного програмного забезпечення на нове, до роботи на режимі реального времени.

Цілі, поставлені перед організацією, заведено поділяти на локальні і общефирменные, малюнку 2.2 предствлено поділ цілей за таким принципу. 3. ПОГАШЕННЯ ДЕБІТОРСЬКОЇ ЗАДОЛЖЕННОСТИ — НАЙБІЛЬШ ВАЖЛИВА МЕТА «СЕРВИСНОГО.

ЦЕНТРА".

Найактуальнішою проблемою що стоїть перед підрозділами є востребование прострочений дебіторській заборгованості, оскільки нормальне функціонування та розвитку будь-якого підприємства неможливо без одержання прибутку, а дебіторська заборгованість, це що інше, як неоплачені споживачем вчасно рахунки за вже отримані послуги зв’язку. Структура дебіторську заборгованість на 1 липня 1998 року представлена на рис. 2.3.

Найбільш не платоспроможні у цей період із всіх клієнтів УГПЭС «Укртелекому» є населення і бюджетних організацій. Їх частки структурі непогашеною дебіторську заборгованість відповідно 28% і 27%.

Для зменшення дебіторську заборгованість створено групи: взаємозаліків і з працювати з дебіторської заборгованістю, під керівництвом заступника начальника центру. Цими групами ведеться контролю над несвоєчасну сплату послуг зв’язку, а як і простежуються причини изыскивается можливість погашення дебіторську заборгованість. Ведеться велика претензионная робота, висилаються письмові попередження, беруться й простежуються виконання гарантійних листів від підприємств і організацій що вони зобов’язуються погасити своєї заборгованості послуг зв’язки України із наданням графіка погашення, на злосных неплатників подаються справи в самісінький арбітражного суду, проводяться взаємозаліки за оренду приміщень, і щодо оплати воду, землю, опалення, електрику. Проводяться бартерних операцій, щоб забезпечити власні потреби, а як і потреби інших підрозділів УГПЭС «УКРТЕЛЕКОМУ» в матеріалах, комплектуючих і др.

Фундаментальна обізнаність із невиправданою дебіторської заборгованістю підприємства електрозв’язку є стратегічним напрямком фінансової складової діяльності, і має проводитися ежедневно.

КРУГОВАЯ ДИАГРАММА С юридичних осіб:. автопрозвонка (щодня);. прозвонка операторами «Сервісного центру» і групою роботи з дебіторської заборгованістю великих задолженников (більш 3000 грн);. відключення від міжміського і міжнародного зв’язку при неоплаті рахунки встановлених термінів;. виставляння претензій юридичної службою підприємства (травень-червень спрямоване 178 претензій у сумі 1 145 977,91 грн.);. відключення телефонів (санкція застосовувалася у травні до 200-м організаціям, у червні до 150 організаціям);. в Арбітражному суді Донецькій області «Сервісний центр» визнаний кредитором у справах визнання банкрутом із майновими вимогами у сумі 91.

829. 05 грн.;. проведення взаємозаліку і бартеру;. необхідно доопрацювати, відповідно до вимогами сьогодні програми «санкцій «з єдиною метою гнучкого застосування до боржникам;. розроблятися положення про проведення взаємозаліків, бартерних та інших операцій, що з відшкодуванням боргу;. розробляються, відділом комп’ютерних технологій, нові й програми аналізу за напрямками дебіторську заборгованість;. ведеться робота з проведенню вексельних заліків;. ведеться робота, абонентськими відділами, із приведення у відповідність надання послуг у зв’язку з виділеним фінансуванням для шкіл, ПТУ, лікарень і д.р.;. ведеться робота з оплаті комунальних та інші витрат технічних центрів Донецької дирекції взаємозаліком і матеріалами має значення дебіторську заборгованість інших предприятий.

З фізичними особами:. автопрозвонка (щодня);. прозвонка дебіторів з заборгованістю більш 500 грн. оператором;. відключення від міжміського і міжнародного зв’язку при неоплаті рахунки встановлених термінів;. доставка попереджень про відключення телефону (травень-червень 75 084 прим.);. доставка сповіщень про зняття (у червні - 3586 прим);. відключення телефонів (75 відключень дебіторів з сумами більш 500 грн.).

Основними юридичними документами боротьби з дебіторської заборгованістю є: — закон України «Про зв’язок», ст. 14; - Правила користування місцевого телефонного зв’язком; - Правила користування міжміського та «міжнародної телефонної зв’язком; - Правила користування проводовим вещанием.

Основою роботи щодо боротьби з дебіторської заборгованістю є укладену угоду з споживачем послуг електрозв’язку, і з юридичними і з обмеженими фізичними особами. Без договору про надання послуг електрозв’язку з з споживачами, робота з боротьби з дебіторської заборгованістю може і починатися. Виходячи із цього, від абонентських відділів, потрібно 100% укладати договори з абонентами «Сервісного центра».

Востребование дебіторську заборгованість має обчислюватися лише грошової масою, а виключно в крайніх випадках може застосовуватися бартерна операція з урахуванням складеного договору за обов’язкового согласовании:

— Ведучого бухгалтера;

— Экономиста;

— Юриста. Під час укладання бартерної операції важливо знати господарську діяльність підприємства, саме: — Контрольні планові цифри капітального ремонту будинків, споруд зв’язку й автотранспорту; - Контрольні планові цифри придбання основних фондів, відповідно і дозвіл вищестоящої організації; - Потреби підрядчика, якщо ведеться капітальне будівництво, в товарах.

(метал, цемент, шифер і д.р.); - Попит працівників зв’язку на товари та продуктів харчування; - Знання переліку товару й цін, у яких потребує вища организация.

(Донецька дирекція УГПЭС «Укртелеком»);

То є до висновку бартерної операції необхідно ставитися дуже скрупульозно. У поєднанні з плановими і контрольними цифрами видаткової частини підприємства. Переходячи кордону планової економіки бартерних операціях, яка надходить з цього приводу грошова маса зменшується, наслідком чого стане за собою порушення у період обов’язкових платежів (податку з прибутку, ПДВ, розрахунки з підрядчиком, виплата заробітної плати т.д.). плановий відділ має бути барометром в погашенні дебіторську заборгованість. Погашення дебіторську заборгованість вимагає об'єднаних, узгоджених зусиль практи7чески всіх служб підприємства, з чіткою координацією із боку руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

У виконану курсової роботі розкрито поняття місії і цілей підприємства, пройдено етапи розробки стратегічного плана.

Як приклад у роботі взятий «Сервісний центр» ДВ УГПЭС «УКРТЕЛЕКОМУ», дана його коротка характеристика, проаналізовані результати роботи протягом першого півріччя 1998 р., визначено цілей стратегії підприємства, сформульована миссия.

Розроблено програму щодо реалізації неї з найважливіших цілей підприємства — зниження дебіторську заборгованість. Розглянуто основні причини виникнення дебіторську заборгованість і описана робота з зменшенню дебіторську заборгованість. Запропоновані методи дозволять підвищити рівень контролю та ефективності роботи зниження дебіторської задолженности.

ПЕРЕЛІК ССЫЛОК.

1. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент; Підручник, 3-тє видання — М.:

Гардарика, 1998 р. — 5828 з. 2. Менеджмент підприємств електрозв’язку: Підручник для вузів; под.ред. Деминой.

Є.В. — М.: Радіо та зв’язку; 1997. 464 з. 3. Мескон М. Х. основи менеджменту. — М.: Річ, 1992 р. ———————————- Ведучий экономист Зам. На-чальника центра.

Заст. На-чальника центра.

Заст. На-чальника центра Начальник центра.

Малюнок 1.1 — Схема організаційної структуры.

секретарь Юридическая служба.

Група з працювати з юриди-ческими лицами.

Группа.

По працювати з физичес-кими лицами Общая бухгалтерия.

Зведена бухгал-терия.

Планово.

Финансо-вая.

группа.

Группа Взаимо-зачетов Группа по борь-бе з деби-торской задолженностью Ведущий бухгалтер