Дух суперництва

Дух соперничества

Акио Моріта «Sony. Зроблено у Японії», — М.: «Альпина Бізнес Букс», 2006.

Сегодня важко світовий ринок побутової радіоелектроніки без техніки виробництва Sony. Акіо Моріта, одного з засновників корпорації Sony, розповідає про взаємини великого бізнесу від державою, профспілками, конкурентами, про характерних рисах японського менеджменту, зокрема й сприйнятті корпорації як рідну сім'ї та т. п. У умовах післявоєнної Японії майже всі, навіть управлінські підходи, Морите довелося створювати «від початку», формуючи нову підприємницьку культуру і започаткував традицію. Книжка розрахована в середньому читачів.

Конкуренция. Рушійна сила японського предпринимательства

Один мій американський друг якось запитав: «Якщо менеджмент японського бізнесу такий хороший, чому ж 18 тис. японських компаній щорічно зазнають краху?» Я відповів, що за тією ж самої причини, якою вони зазнають краху всюди. Як я зрозумів зазначав раніше, японські компанії не мають ніякими чарівними силами чи секретами, що забезпечують їм успіх, окрім безліч виважених рішень, а менеджери мають їх приймати; не можуть приймати банкіри чи чиновники.

И слава, і караючим мечем японського бізнесу, і водночас пальне двигуна нашої промисловості — це добра стара конкуренція. Причому сувора конкуренція, часом настільки сувора, що боюся її до інших країн. Ми, японці, конкуруємо у бізнесі, а й у життя. Під час війни мілітаристи використовували ім'я імператора як засіб домогтися покори, віддаючи накази від імені, а чи не від своєї. І японці змагалися друг з одним, бажаючи показати, як вони йому віддані і вірні. У еру Токугавы гордовиті самураї надходила села і кидали виклик всім зустрічним, як ковбої на Дикому Заході США. З’ясування, хто їх самий сильний, було приємним проведенням часу багатьом з них.

Но як тоді, і зараз панувала і існує тонка межа між змаганням і побоїщем. У Китаї є приказка — не розбивай чужу миску з рисом. У Японії вважають, що ні слід знищувати стоїть конкурента — треба зберегти йому честь престиж. І все-таки японські конкуренти найчастіше борються життя, але в смерть, і що ця жорстока конкуренція у самій Японії робить наші компанії такими конкурентоспроможними по закордонах. Який жорстокої була між компаніями, неписаного правила боротьби за частку ринку говорить, жодна компанія має жадібно захоплювати все. Проте, якщо компанія просто неконкурентоспроможна, її противник знищить ее.

В роздрібній торгівлі від великих універмагів до сотень тисяч сімейних лавочок від Хоккайдо до краю Окінави конкуренція нормально способом робити справу. Не виходить конкурувати за цінами, ми конкурувати про послуги. Ми, японці, схильні слідувати своїм примх, кілька непостійні через нашої любові до нового, і тому це то, можливо магазин, котрий продає морозиво Baskin-Robbins, за рік чи більше — Haagen-Dazs, а завтра — буде Famous Amos.

Конкуренция на нашому внутрішньому ринку перетворює споживача в короля. У Японії сьогодні більше виробників цивільної продукції для, ніж будь-коли іншій країні землі, включаючи США. Після цього компанії, наприклад дев’ять автомобілебудівних компаній, і дві компанії по виробництву великих вантажівок, понад сто компаній, які виробляють верстати, і більш 600 електронних компаній, витримали жорстоку конкуренцію. Певний час у нас 40 компаній, які виробляють телевізори; сьогодні залишилася тільки шість великих компаний.

Но мені, певне, слід зазначити, що компанії, про які йде мова, — це загалом справді сильні японські компанії, причому всі вони продають свої товари як на місцевому ринку, а й експортують їх. Саме боротьбі частку місцевому ринку ці компанії придбали здатність конкурувати по закордонах. Це компанії, зайняті в електроніці, виробництві автомобілів, телекамер, електропобутових приладів, напівпровідників кількох типів, прецизійних верстатів тощо. буд. Це компанії, які мають пряме вплив все інший світ як мені здається, представляють найбільше зацікавлення для читачів цієї книжки. У Японії є багато низки інших компаній, які виробляють, наприклад, хімікалії, алюміній, паперову масу чуток і папір, я називаю лише кілька галузей, що у тяжкому становищі й навіть закриваються. Понад 7 тис. текстильних компаній виборюють невелику частку сокращающемся ринку. Вони виявили, що ні можуть конкурувати з дешевими текстильними виробами від Китаю, Гонконгу, Тайваню, Південно-Східної Азії й інших країнах, і тому підвищили якість товарів, які вони поставляють, але наприкінці кінців вони зрозуміли, що у області високоякісних текстильних виробів панує жорстока конкуренція. Деякі компанії, у буквальному розумінні викидають як безнадійно застарілий й ламають свої верстати, коли скорочують виробництво. Вони ламають непотрібні верстати, аби дати можливості честолюбним новачкам купити їх і почав нове производство.

Как вже казав раніше, в промислових галузях, котрі переживають спад, самим спритним компаніям, з найкращою фінансової базою і з керівництвом вдалося диверсифікувати своє виробництво, освоївши інші області, і з них продовжують цю диверсифікацію. Деякі звані «західні» галузі промисловості одержують допомогу від уряду, а компаніям надають банківські позики під низькі відсотки, аби допомогти їм вийти з області і перекваліфікувати своїх працівників до роботи на іншої галузі. У Японії існує п’ять великих сталеливарних компаній; усі вони пристосувалися до нової ері, коли за конкуренції з імпортної сталлю замовлення сталь почали скорочуватися. Вони намагаються зменшити свою залежність від замовлень на сталь і конкурують між собою в інший арені: вони, як я зазначав вище, продають газ, утворений як побічний продукт, і навіть виробляють керамику.

Медная промисловість, яка бачить, як оптичні волокна витісняє мідну дріт як для передачі в телефонних систем зв’язку, у побуті та навіть у электросистемах автомобілів, переходить виробництва оптичного волокна. Ці компанії стартували буде настільки швидким, що й зуміли захопити на початку 1980;х років майже 70% світового фінансового ринку оптичного волокна.

Несколько японських компаній із виробництва швейних машин, котрим настали важкі часи через падіння попиту них в усьому світі, вдосконалили стару электромеханическую технологію, додавши мікропроцесори, й успішно розгорнули широке виробництво електронних пишучих машинок, принтерів, текстових процесорів і конторського автоматичного оборудования.

У нас вільна економічна система, у якій кожний заснувати будь-яку компанію, дозволену законом, тому, коли якийсь товар користуватиметься успіхом, нею відразу накинеться безліч покупців, безліч буде щосили боротися друг з одним за виробництво цього товару. Кілька років тому компанія Yamaha вирішила, що прийшов підходящого моменту кинути виклик компанії Honda і збільшити свій частку на японському ринку мотоциклів і моторолерів. Honda мала тоді явними перевагами, але він робила великі капіталовкладення у новий завод зі складання автомобілів США, і тоді Yamaha випустила серію нових моделей і міст початку активну рекламну кампанію. Керівництво Honda, попри важкий фінансовий тягар, відреагувало негайно: воно завдало удару у відповідь, почавши випускати щотижня протягом року у нової моделі. Yamaha окремо не змогла з ним встигнути, і цього частину їх керівників подав у отставку.

Доля над ринком для японських компаній важливіше, ніж негайна прибуток. Якщо новий дорогого устаткування призведе до зменшення прибутків у майбутньому, але, можливо, дозволить дозволяють збільшити частку компанії над ринком, рішення майже завжди буде прийнято користь капіталовкладень в віддалене майбутнє цієї компании.

Этот інтерес до спорудження заради майбутнього, щоб зберегти конкурентоспроможність, призвів до тертя в торгівлі на 1985 року. Тоді коли світовий ринок переживав спад і американські компанії звільняли робочих, закриваючи підприємства, японські виробники напівпровідників продовжували робити капіталовкладення на нові заводи і оборудование.

Японцы не прагнуть перехитрити свого супротивника у якийсь вправною угоді. Легендарний самурай, учений, фахівець із військового мистецтва — Миямото Мусаси написав книжку стратегії боротьби, і коли кілька людей років тому було переведено англійська мова і видана під назвою «Книжка п’яти кілець», вона почала настільною книгою для деяких іноземних бізнесменів, яким сказали, що вивчення цій маленькій книжки дозволить ознайомитися з найважливішими елементами, секретом перемоги у боротьбі з Японією області комерційної діяльності. У каталозі одного книгопродавця в Нью-Джерсі цю книжку охарактеризована як «відповідь Японії Гарварду».

Но відповіддю Гарварду неспроможна служити книга древнього самурая. Їм стали високоякісні товари, розкинулися на полицях й у салонах магазинів усього світу. Вони можуть задовольнити найрізноманітніші примхи споживачів, і хочуть їх придбати. Саме такими японські товари стали запорукою більшу частину американського ринку. І я сказав, що найкращий спосіб конкурувати з японцями — це вивчати японські товари, користуються успіхом, щодо їх дизайну, конструкції, і навіть закладених них нових ідей. Не «окупували» американський ринок, у яких нас іноді звинувачують; ми тільки послали до Америки наші найкращі товари, продукцію, яка одержала визнання завдяки своїй якості та цінам. Це товари, які витримали конкуренцію на японському рынке.

С часу, коли ми розпочали виробляти перші у світі легкі навушники нашим стереопроигрывателей Walkman, ми виробили понад 50 млн пар, і кількість моделей зростає. Сьогодні у Токіо в одному магазині можете побачити їх і вибрати з понад 200 різних моделей навушників, створених десятками виробників. Розмаїття моделей телевізорів, видеокассетных магнітофонів, лазерних програвачів, програвачів компакт-дисків, відеокамер, фотоапаратів, легкових машин, фургонів, мотоциклів, моторолерів, комп’ютерів, принтерів, товарів на відпочинок, електропобутових приладів, одягу та устаткування зв’язку — цей перелік майже нескінченний — найбільше світі. І оскільки японські споживачі вередливі, ми можемо продавати їм товари, не які мають високим якістю. Вирішальне значення має тут післяпродажне обслуговування; ми ще відвідуємо покупців, і компанія, яка перестане брати до уваги той чи інший аспект виробництва, поставок чи послуг, втратить клієнтів. Один американець, працюючий над ринком косметики, був приголомшений, почувши, що у Японії не побачать страшного, якщо оптовий торговець пошле з кур'єром один тюбик губної помади крізь усе місто якомусь роздрібному торговцю, яка має цю помаду чекає покупець. Така поведінка пояснюється лише тим, якби не зробив цього, то втратив б роздрібного торговца.

Сегодня майже 70% японських споживачів проживають у мегаполісі, що триває від Токіо, розташованого головному острові Хонсю, до Фукуоки на південному острові Кюсю. Знайти підхід до цих споживачам, котрі дивляться одні й самі телевізійні програми розвитку й читають одні й самі загальнонаціональні газети, легко. Задовольнити їх важко. І саме в інтенсивної конкуренції між японськими компаніями у боротьбі гроші споживачів ми відточили нашу конкурентоспроможність для битв України в міжнародній торгівлі. Зростає урбанізація 121-миллионного населення Японії — лише 12% населення зайняті у первинних галузях виробництва, наприклад, у сільському господарстві, і майже 80% цих селян заробляють частину власних доходів поза сільського господарства. Коли ми створювали корпорацію Sony, в первинних галузях виробництва зайняв половина всіх японців. Ми могли спостерігати, як росла культура споживача з розвитком нашої справи; що більше людей переїжджали із села до міста, тим ставало продавати нову технику.

С початку ми з Ибукой знали, що наш головна мета — цю рису. Коли компанія вийшла американський ринок, ми подбали своєчасно про підготовці обслуговуючого персоналу для усунення проблем, які можуть виникнути, і призначили досить високий ціну, щоб фінансувати роботу. Сьогодні маємо гарантовані ринки в навіть Європі, і це постійно повторюю моїм менеджерам, що ми повинні задовольнятися досягнутим, оскільки всі змінюється нас дуже швидко, причому не лише у сфері техніки, змінюються також сприйняття, мислення, моди, смаки і інтереси. Компанія, вона може своєчасно зрозуміти значення цих змін, зможе втриматися у бізнесі, особливо у області новітньої електроніки. Ще більше ускладнює справа те, що зміни важко передбачити, щоправда, це був легким делом.

В 1975 року з випуском і виходом ринку Betamax ми разом із Ибукой затвердили політику збуту, яка б пропагувати нову ідею часовому зсуві. Думка у тому, що ми мусимо створити ринок для касетних відеомагнітофонів, виховуючи покупців, безліч висуваючи нові театральні ідеї, належала мені. Я виступав в населення, пояснюючи, що Betamax — ця справді новинка. «Тепер ви можете взяти телевізійну програму своїх рук, — говорив я. — Завдяки касетного відеомагнітофону телебачення стає схожим на журнал — ви можете регулювати розклад передач, як вам зручно». Саме ця й хотів навіяти. Я знав, що нас почнуть наздоганяти конкуренти, й хотів би обігнати їх як і студія-продакшн і швидше переконати людей перейти на касетні відеомагнітофони й у захопленні від цієї ідеї. Адже ми, зрештою, трудилися задля того двадцять п’ять лет.

Телевидение від початку справляла на моє найбільше враження і вони настільки глибоко усвідомлювали це, що ні дуже замислювалися про головне нестачі телебачення, який у тому, що, хоч би як годилися чи цікаві ці програми, інформація йде як і швидко, як і приходить. Якщо я не встиг прочитати журнал Time, газету The New York Times чи Asahi Shimbun сьогодні вранці, можу почитати їх ввечері та отримати ту саму інформацію, що виробляє той самий ефект. А яке б вплив ні справляло телебачення, коли ви ми змогли подивитися передачу, для вас зникла, й у такі випадки телебачення неспроможна виконувати своє завдання інформувати і розважати людей.

В 1950;1960;е роки у США, а згодом і у Японії популярні програми змушували людей змінювати свій розпорядок дня. Телеглядачі хотів пропускати улюблених передач. Я бачив, що телебачення повністю зневолило покупців, безліч вважав, що телеглядачі повинен мати можливість дивитися той чи інший програму, коли їм це зручно. Не має було тривожити телевізійні компанії, оскільки телеглядачі дивилися б ці програми разом із рекламними роликами, лише у інший час. Звісно, їм це означала б, що замість поточної програми з її рекламою телеглядачі будуть дивитися інформаційну чи розважальну програму, що вони пропустили. Однак таку влада телебачення за життям людей я вважав несправедливой.

Во будь-якому разі, коли з відеомагнітофону Betamax ми висунули ідею тимчасового зсуву, проти нас відразу подали позов компанії Universal City Studios, Inc. і Walt Disney Production, оскільки, вони вважають, відеозапису є порушення їхніх авторських прав. Ми, звісно, заперечували це. Керівники деяких кінокомпаній теж виступили проти нас, стверджуючи, що створюватимуть свої фільмотеки, ущемляючи цим інтереси кинокомпаний.

Мы виграли той процес, хоча це пішло років і ми мусили повністю передати цю справу в верховний суд. І було дуже радий, коли верховний суд використовував щоразу «тимчасової зрушення» у своїй постанові тому, що відеозапис не можна автоматично вважати порушенням законів про авторське право. Поняття «тимчасової зрушення» стало тепер загальноприйнятим, і було це словосполучення ще ввійшло у звичку, будь-яка запис промови, музичного концерту, інформаційної передачі чи фільму, зокрема домашнього фільму, є управління часом. Я мав справу з тимчасовим зрушенням все своє життя, сіло моменту, коли з матір'ю слухали старі класичні записи, до того часу, поки Норио Охга не сказав, що він повинен вокальне дзеркало. Для введення цього поняття на телебачення довелося чекати впровадження техніки. Наш касетний відеомагнітофон послужив першим технічним засобом, доступне простого люду, що дозволяло запровадити поняття «тимчасової зрушення» телебачення. Наші японські конкуренти йшли за нами слідом. Американських конкурентів не было.

Продолжающаяся потужна конкуренція, з якою ми зіштовхувалися у Японії, змінила також наше ставлення на роботу. У минулому було важливо зробити якнайбільше продукції з самої низькій ціні, але тепер тривалість життя своєї продукції ставали коротше, а витрати збільшувалися. Якщо ми створили величезні материально-производственные запаси, ми на руках була б величезне кількість застарілих товарів. Наша премія тепер залежить від цього, наскільки швидко і ефективно ми можемо поставити новий товар на складальний конвеєр. У минулому ми мали змогу випускати той чи інший модель протягом півтора-двох років; тепер нам доводиться змінювати моделі кожних півроку, а то й частіше. Інколи використання таких великих капіталовкладень, такої доконаної техніки і такі складних технологій заради товарів, існуючих настільки стислі терміни, може видатися великий марнотратністю, але, коли ми спробуємо подовжити життєвий цикл продукту й продавати над ринком якусь модель довше, дотримуючись старого дизайну, наші найближчі конкуренти вийдуть з новою моделлю, намагаючись (і, можливо, успішно) витіснити нас з цієї справи. Тому ми маєте виявляти винахідливість в конструюванні і застосування нової техніки і приділяти більше уваги навчання наших робочих на потокових лініях, що вони швидко навчилися робити нові моделі, не плутаючи їх з старыми.

В 1985 року зустрічі менеджерів усіх іноземних філій Sony я нагадав у тому, що наша головний конкурент посів японський ринок із маленьким програвачем на компакт-дисках усього за сім місяців по тому, як ми запровадили цю нову техніку в 1984 року, випустивши ринку наш маленький програвач CD-5. Конкурентний програвач фактично й був навіть трохи менше від нашого. Спочатку, ще до його появи над ринком інших портативних програвачів, ми виробляли досить багато нових маленьких програвачів CD. Цей товар одразу став користуватися більшим успіхом, тому в нас почало бракувати саме на той час, коли треба було мати в велику кількість. На щастя, наші клієнти, які змогли придбати маленьку модель CD-5, купили натомість всі наші більш дорогі моделі, тож ця з точки зору комерції мала щасливий нам кінець. Потім ми оголосили нову модель програвача, яка б бути менше, ніж модель нашого конкурента, і навіть велику кількість додаткових деталей, зокрема деталь, дозволяла прослуховувати компакт-диски через автомобільне радіо з допомогою маленького передавача ЧМ-сигнала. У Японії часто кажуть, що основна напрям розвитку японської промисловості, у 1970;1980;е роки — це створення легких малогабаритних речей, і це зовсім вірно. Ми вважаємо, що ця тенденція збережеться й у будущем.

Я постійно закликаю своїх співробітників шукати шляху, дозволяють не відставати від змін, і перетворити в наша перевага боротьби з конкурентами, оскільки цілком ясно, що зміни відбуватимуться постійно зростає і їх можна повернути тому, уповільнити чи звести нанівець. Проблема, що виникає після цього у виробничого відділу компанії, цілком очевидна: треба постійно вчити людей, зайнятих з виробництва. Дуже серйозна навантаження лягає на працівників служби збуту, які мають продавати товари, не які були колись, чи моделі, які мають нові, і невідомі особенности.

В конкурентної боротьби за найбільшу частку ринку можливі найрізноманітніші безчесні вчинки, у цьому числі промисловий шпигунство. У нашому столітті існують компанії, навіть у Японії, присвятили себе забезпечення доступу до інформації для промислового шпигунства. Чим ми як суспільство залежний від інформації, тим паче доступними стають всі види інформації. Приміром, ще немає надійного методу захисту програмного забезпечення комп’ютерів. Щойно комп’ютерна програма створена і пущено в експлуатацію, її легко можна вкрасти. Ми звикли вважати, що з захисту комп’ютерних програм можна використовувати патенти. Японське уряд перейшло лише змагання з США з цього питання і боротьбу проти волі погодилося про те, що програми слід розглядати, як інтелектуальну, а чи не промислову власність І що тому тут застосуємо в законі про авторському праві, а чи не закону про патентів. Але яким чином ви реально можете дізнатися, що щось вкрадено, якщо це практично невидиме? Вважаю, що комп’ютерні програми унікальні і вимагають якоїсь нової форми захисту; ні в законі про патентів, ні в законі про авторське право тут, по-моєму, не годиться. Це важка область, але вважаю, що на таке потрібні нові идеи.

В Силіконової долині у Каліфорнії торгівля інформацією до лиця жваво — інформацію пропонують сотні консультантів, брошури і фахові журнали. На початковому етапі комп’ютерів винахідники отримували сумну популярність за певні вчинки, наприклад підкуп нічних сторожів, аби ті дозволили їм ввійти у лабораторії і виробничі приміщення, щоб вивчити схему машини соперника.

Калифорния кишить людьми, торговцями технічної інформацією. Консультанти витрачають багато часу, вивчаючи рішення про надання промислових контрактів, про видачу посібників наукові дослідження, літературу про технічних конференціях та інші джерела, щоб матимуть можливість дати чи продати рада виробникам. Деякі сумнівні люди вічно намагаються купити інформацію співробітники компаній, які йдуть попереду, кажуть, що з секрети компанії можна отримати роботу великі гроші. Кілька японських компаній брали участь у купівлі таких секретів, і з них попалися в каральної операції ФБР в 1982 року, з’ясувавши, що представники двох японських компаній, які виробляють комп’ютери, і більше десятка американських компаній було невіддільні від продажу інформації про новий проекті комп’ютера IBM. Я встановив суворі правила, спрямовані проти такого практики.

Мне здається абсурдним те що, що рік США сотні чи, то, можливо, тисячі технічних фахівців, вчених і управляючих американських фірм, зайнятих у сфері новітньої технології, отримують повідомлення про звільнення. Коли вони переходить до нову компанію, то беруть він зобов’язання дотримуватися вірність нового хазяїна дають з всі секрети попередньої компанії ті секрети, до яких були допущені. Коли ні відданості, яка надходить з довгострокової зайнятістю, я не бачу можливості покласти коли-небудь кінець цим витіканням інформації інформації та розкраданню, яких щогодини страждає американський бизнес.

Мы бережемо наші секрети і постійно нагадуємо нашим співробітникам у тому, що вони говорили про роботу в громадських місцях. Це у Японії, де прийнято, щоб начальники відділів, майстра об'єктиву і інші працівників після роботи хто відпочивав у ресторанах зі своїми колегами. Пиво, саке і віскі розв’язують мову, та приятельські зв’язки, які зав’язуються на таких зустрічах, яких багато важать. Та, вочевидь, що, якщо з мови зірветься інформація, і буде записана з допомогою підслуховуючих пристроїв, це може заподіяти великий ущерб.

Мы в Sony значною мірою захищені що від цього, тому що в маємо власний, приналежний компанії безприбутковий бар під назвою Sony Club, але він створили задля внеможливлення відпливу інформації. Я вирішив її відкрити, коли зрозумів, що управляючі витрачають занадто багато грошей у своїх підлеглих (ми заохочуємо проведення часу що така, що це згуртовує колектив). Sony Club перебуває у непримітному будинку, неподалік нашої контори, і туди пускають лише працівників Sony, отже ніхто й не і якби там перебував — все буфетчики, кухарі, офіціанти й навіть обслуга, — це співробітники Sony. Більше нікого до цього клубу не пускають, хоч би яке важливе становище він і обіймав. Управляючі, починаючи з начальників відділів, отримують кредитну картку відвідання клубу, та його рахунки автоматично віднімаються з зарплати. Крім очевидних переваг, що дає цей бар для економіки та задля зміцнення почуття солідарності у компанії, вона є також бар'єром проти витоку секретів компании.

В США дуже рано навчився ігнорувати пропозиції з боку. Деякі компанії, прагнучи зміцнити свої позиції з боротьби з конкурентами, можуть спокуситися ідеєю будь-якого чужака, але завжди вважав це помилкою, що створює серйозні юридичні проблеми. Якщо ви вислухаєте такого торговця ідеями, і потім скажете: «Я це знаю і чиню це теж давно», ви тим щонайменше можете потрапити до скрутне становище, якщо хоч трохи підете на повідку в цієї людини. Едвард Розини, мій перший законоучитель США, взяв із мене обіцянку будь-коли вислуховувати пропозиції з боку. Він затято стверджував, що задля цього є тільки єдиний шлях — ознайомитися з ідеями із приводу патентів. Якщо патент оформлений, ви можете попросити дозволу ознайомитися з туристичною інформацією, дає докладний опис цієї ідеї, оскільки він захищена патентом і зафіксовано у архівах. Після цього ви можете оцінку цієї ідеї та вирішити, чи ви купити її у лицензию.

Розини розповів мені одну нью-йоркської компанії, проти якої було розпочато судовий процес, коли якийсь чоловік повідомив президенту компанії, що він знає правильне, дозволяє цієї компанії, у двічі збільшити свою виробництво. Від неї відмахнулися як від дивака, але трохи місяців компанія вирішила різко підняти ціни на всі всі види продукції. Цей дивак подав позов. Він стверджував, що це її ідея. Його вірний план стало те, щоб збільшити виробництво вдвічі, піднявши вдвічі ціну. Звісно, він програв це її справа, але при цьому знадобилися час і гроші. Не хотів виявитися втягненим такі прикрі процессы.

Меня турбує, ідея конкуренції у багатьох країнах капіталістичного світу, очевидно, втрачено. У Європі, і мови у Франції, при владі стоять люди, хто вважає, що одній державній компанії, виробляючої той чи інший продукт, досить, щоб забезпечити країну всім необхідними. Європейська система у цілому ще наголошує послаблення конкуренції із збільшення прибутків. У ньому воліють мати монополію і небагато компаній під медичним наглядом. Це на користь ні споживачам, ні работникам.

В США тим, що йде з ризиком, надають допомогу. Капітал нових підприємств, що з ризиком, ніде не можна отримати таким легким шляхом, як і США. У Японії такий капітал досі важкодоступний, можливо, оскільки наші великих компаній мають горизонтальну структуру і вони мають кошти на фінансування власних нових проектів. Це виводить малих підприємців в невигідне становище, але де вони, як і наша компанія Tokyo Tsushin Kogyo в 1940;ві, повинні шукати власний простір над ринком і ми за неї, висуваючи нові театральні ідеї. Дехто намагається сьогодні робити це, хоча у області новітньої, техніки це робити значно складніше, ніж років тому, оскільки потрібні дуже серйозні капіталовкладення. Банки досі скупляться позичати гроші невідомим компаніям, хоча капітал, необхідний нового підприємства, стає доступнішою. Нам пощастило, що ми змогли розпочати справа, маючи невеликі гроші, і ми, на щастя, були чудові консультанти, які ручалися за нас перед можливими інвесторами. Нам вірним капіталом були наші знання, наша винахідливість бо наше ентузіазм, і вважаю, що це якості цінується і сегодня.

Это приємна несподіванка, що Китай почав розуміти значення вільного ринку на сільському господарстві у сфері деяких послуг, і навіть допускає у невеликий обсяг конкуренцію вільного ринкового господарства. Радянський Союз перед раз у раз теж заграє із тим запровадження свою систему деяких капіталістичних стимулів, але китайці при Ден Сяопіна дуже серйозно ставляться до этому.

В 1979 року прилетів на нашому Falcon у Пекін, щоб зустрітися ще з лідерами китайського уряду. Мій друг Генрі Кіссінджер допоміг організувати мені зустріч із Деном. Спочатку поїздка передбачалася як візит ввічливості, і планах зустрічі з Деном не повідомили. Китай певний час був нашим покупцем, й у протягом кілька років гігантська афіша в закуті вулиці Ванфуцзин і бульвару Чанань у центрі Пекіна, поруч із готелем «Пекін», рекламувала наші товари. Я мав намір як відвідати офіційних осіб про, але й ознайомитися з станом модернізації у Китаї, зокрема у електронній промисловості для. Я поїхав до Шанхая, де мені з’явилася можливість відвідати кілька заводів і фабрик і поговорити із багатьма людьми, потім побував на заводах в Пекіні. Що Брали мене китайці неабияк здивувалися, дізнавшись, що й лідер хоче зустрітися зі мною. Ми розмовляли з Ден Сяопіном протягом години, сидячи в великих м’яких кріслах у залі з високими стелями і китайськими фресками у домі Всекитайських зборів народних представників. Він поставив мені багато запитань у тому, як моя компанія буде настільки швидким зросла на таку короткий час, і він хотів почути мої думки і щодо модернізації Китаю, яка на той час лише починалося. Китайці почали тоді звертатися до Японії за технічної допомоги. Я відверто мовив, що з нових тоді проектів модернізації були малоефективними. «Ви витрачаєте даремно дуже багато цінного часу та грошей, — сказав я йому, — що, наскільки мені відомо, ви можете це собі дозволити». Протягом години ми з допомогою двох перекладачів обговорювали це запитання, але він намагався, аби більше говорив я. Він виявив великих емоцій, а й у час нашої розмови розпорядився, що його керівники електронній промисловості для пізніше зустрілися зі мною ще докладною беседы.

В кінці 70-х років модернізація у Китаї здійснювалася з великим ентузіазмом. Китайські чиновників і фахівці їхали о Японію, навіть Європу та почали закуповувати заводи і техніку, у яких могли працювати лише котрі мають високої кваліфікацією, які країни бракувало. Вони підписували контракти для будівництва заводів, що навіть не міг забезпечити необхідної електроенергією. Ще гірше, всюди, куди вони їздили і вимагали показувати їм найсучасніше, автоматизоване устаткування, чиновники ігнорували те що, що попервах потрібно покінчити з проблемою зайнятості свого зростаючого населення Криму і що тому їм було подбати про розвиток трудомістких производств.

Китайские делегації завжди просили показувати їм самі автоматизовані заводи Японії, її найновіші комп’ютеризовані системи. Вони прагнули купувати безліч речей, у яких їм мудро відмовляли, адже цьому етапі розвитку в них просто більше не сталося б управляти такий технікою. Невдовзі що з компаній, які постачали заводське обладнання та заводські установки китайцям, стали критикувати за надмірний обсяг продажу. У цьому вся був їхніх провин; китайці завзято стверджували, що вони знають, чого хочуть. Іноді два конкуруючих міністерства чи галузі закуповували один і той ж устаткування, не усвідомлюючи, що вони делают.

Я був відвертий із Деном і розповів йому, що під час відвідин фабрики у Шанхаї знайшов жодну з перших моделей автоматизованого паяльного верстата, який використовується через низьку якість припоя: деталі, які паяли з допомогою такого верстата, були непридатними. Я бачив людей, сидячих у складальних конвеєрів, які курили і розмовляли; не працювали, тому що їм були доставлені вчасно необхідні деталі. Пропасна модернізація змушувала управляючих і інженерів керуватися власних інтересів. Тому купували верстати чи навіть цілі заводи, не намагаючись скоординувати дії усієї галузі промисловості задля досягнення певної цели.

На одному шанхайському заводі з подивом побачив зовсім нове автомат для зачистки кінців дроту від ізоляції для пайки електричних схем. Така зачистка дроту — це надзвичайно проста операція, яку легко й економно виконувати вручну. Продуктивність верстата була високою, що міг би за зміну забезпечити фабрику дротом аж на місяць, — чи такий верстат допоможе вирішити проблеми безробіття у Китаї. Але вони був менеджерів-інженерів. У своїй гонці за «модернізацією» вони купували у Японії готові заводи, щоб виробляти кольорові кінескопи, інтегральні схеми та інші деталі. Але в них було загального плану координації діяльності всіх цих заводів і устаткування. З іншого боку, створюючи нові товари, де вони враховували місцеві умови, потреби покупців, безліч їх можливість застосування нових товарів, адже це вирішальні критерії при конструировании.

Затем уряд оголосило нового закону, що дозволяє створення спільних підприємств між іноземними і китайськими державними компаніями. У законі про спільні підприємства вони заявила про свою згоду дозволити приватну власність, переклад «помірної» суми прибутків зарубіжних країн, обмежену свободу іноземної власності і допустити іноземних управляючих. Але сьогодні головну проблему полягає у цьому, що китайці ще цілком освоїли механізми комерційної діяльність у вільних країнах. Приміром, щодо зарплаті вони у однобічному порядку вирішили, що, який працює у спільної компанії, слід платити, ніж китайцю, що працює на звичайному заводі, що належить державі. Як мені сказали, це пояснюється лише тим, що робочому спільному підприємстві доведеться трудитися вулицю значно більше, ніж робочим на звичайних китайських державних підприємствах, добре які відомі своєю неефективністю. Я заперечив їм, що таке уявлення необхідність різниці газу в оплаті помилково, що спільні підприємства вже повинні розпочинати з той самий зарплати, як у державних підприємствах, І що зарплатню слід збільшувати лише після певного підвищення ефективності і продуктивності труда.

Они також сподівалися заробити іноземної валюти шляхом експорту товарів, зроблених для внутрішнього ринку на нових заводах. З нашою погляду це здавалося настільки елементарної помилкою, що питання годі було б почати говорити, коли вони не думали звідси серйозно. Я зазначив, що вони хочуть продукувати споживчі товари для китайського населення, наприклад телевізори, радіоприймачі і електропобутові товари, то змушені бути простими, утилітарними і економічніші. Їх слід навести відповідність до місцевими умовами, приміром із мережним напругою, і наділити підвищеної надійністю, що вони витримували спеку і вологість в одних районах цієї великої країни й сухість і холод за іншими. Ці товари, сказав я, повинні легко ремонтуватися, бо якщо їм не вдасться широко поширити насіння соняшнику, доведеться пережити лихоліття, створюючи мережу обслуговування за показ такої величезної частини земної кулі. Це означає, що конструкція цих товарів повинна мати великим запасом міцності, а кожен випущений з заводу примірник буде абсолютно готовий піти на експлуатації і перевірений на надійність. Якщо справді хочуть забезпечити свій народ, то необхідний контроль якості. Але надійність і міцність завжди, були проблемою у Китаї, де розповіді про негаразди служать улюбленої темою для разговоров.

Вам слід усвідомити, сказав нею в висновок, такі міцні й прості товари будь-коли будуть конкурентоспроможними на високорозвинених ринках вільного світу, де споживачів цікавлять інші властивості товарів. «Коли хочете заробити іноземну валюту в електронній промисловості для, — сказав нею, — то тут для цього є лише єдиний шлях. Вам слід зайнятися складанням продукції іноземних компаній на примітивному рівні, додаючи спочатку лише свій дешеву працю. Виробляти на тому ж заводі товари для внутрішнього ринку виробництва і для експорту невозможно».

Я захоплююся сміливістю і рішучістю китайців. Вони багато дізналися про сучасної промисловості за період, але доведеться ще довгий шлях. На ринках у Китаї, на обмежену територію, зараз конкурують японські і європейські товари, але між товарами, зробленими дома, і іноземними товарами досі зберігається разючі контрасти з якості та дизайну, хоча китайські товари були кращими і це впевнений, що підвищення триватиме. Дійові зараз спільні підприємства, що виробляють товари по іноземним проектам, очевидно, роблять успіхи. Багато японські і європейських компаній задоволені результатами своєї роботи у текстильної промисловості Китаю, наприклад Hanae Mori, Yves St. Laurent і Pierre Cardin. До 1985 року обсяг експорту текстильних виробів досяг 4 млрд долларов.

Но чинник, який спонукає Японію до виробництва дедалі більше нові й кращих товарів хороших і також заряджає енергією значну частину американських промислових і видача торговельних компаній, — конкуренція на місцевому ринку Китаї досі відсутня. Без цього стимулу важко досягти прогресу. У 80-ті роки завдяки лібералізації у сфері послуг — тепер Закон дозволяє відкрити майстерню про ремонт велосипедів чи чайну — у народу з’явився інтерес до якості послуг у результаті конкуренції. Контроль над багатьма державними підприємствами був вирваний з залізних рук керівників Комуністичної партії і повернутий до рук професіоналів, котрі за крайнього заходу знали щось у справі, яким займалися. І відродження конкуренції, можливо, щойно розпочато. У певних місцях, хоч як дивно, конкуренція почалося з допомогою японців. Військовий на заводі Чунцине збирає мотоцикли і моторолери Yamaha, та якщо з конкурентів виробляє мотоцикли Honda, перемістивши в такий спосіб давню внутрияпонскую ворожнечу до іншої страну.

С 1979 року китайське уряд завдяки запровадженню ринкового механізму соціалістичного зразка сягнула значних б у підвищенні продуктивності в сільськогосподарських районах. Політика розвитку села привела також до плавного переливу робочої сили у трудомісткі галузі легку промисловість. Проте результати прогресу модернізації великих державних підприємств виявилися іншими, і це сектор досі отстает.

Мой китайський досвід ні моїм першим знайомством з комуністичної промисловістю. Упродовж років доти ми із дружиною запросили до Радянського Союзу. Перед від'їздом до Москви нас із Ёсико порадили взяти з собою пляшки із жовтою водою, і навіть рушники і туалетну папір, оскільки, як сказали, умови життя жінок у у Радянському Союзі примітивні. Але це обережності виявилися зайвими. З тим самої хвилини, як ми прибутку на Радянський Союз перед, нас приймали з пошаною. У аеропорту велика чорна «Чайка» під'їхала нас безпосередньо до літаку. Нам більше не довелося навіть ускладнювати собі життя звичайними митними формальностями. Крім гіда і які взяли нас російських до Ёсико була приставлена перекладачка, а до мене — перекладач. Вони намагалися надавати нам послуги, і на не залишали нас.

Однажды Ёсико сказала: «Мені хочеться пиріжків». Перекладачі спантеличено подивилися друг на друга. «Пиріжки, — терпляче пояснювала її перекладачка, — це їжа робочих, навряд чи будете їх є». Але Ёсико наполягала, і після довгих розмов між перекладачами і численних телефонних дзвінків нас нарешті доставили туди, на яких стояло робітники і їли пиріжки. Ми приєдналися до них і із задоволенням їли ці маленькі, смачні пиріжки з м’ясом і овощами.

Нас приймав Джермен Гвишиани, який був заступник голови Державного комітету з науки і техніці, і тепер він заступник голови Держплану. Це дружелюбний розумний людина, досконало володіючи англійською мовою. Я познайомився із ним Сан-Франциско прийомі, влаштованому Стівом Бектелом, відразу після чергової зустрічі, організованою Радою конференцій і Стэнфордским науково-дослідним інститутом. Мені випало бути здивований, побачивши, що це російський чудово виконує джазові мелодії фортепіано й дуже невимушено і поштиво тримається в капіталістичної среде.

В СРСР він знову був такий ж експансивним. Він наполіг, аби ми спробували його національні страви, багату селянську їжу. Він возив нас стало на заводи у передмістях Москви й Ленінграда, і це бачив, як там роблять радіоприймачі і кінескопи і збирають телевізори. Я бачив усе, що можна було, але ці не справило прямо мені враження. Тоді Ради відставали Японії Заходу у сфері побутової електроніки на вісім-десять років. Вони грубими інструментами і застосовували незручну і неефективну технологію виробництва. Мені ясно, що відсутність якості й надійності було безпосередньо з байдужим, незацікавленим ставленням робітників і керівництва, яке знало, як стимулювати інженерів і рабочих-производственников. Навіть радянські громадяни жартують з приводу поганої дизайну і низьку якість товарів, але сподіваюся, що від часу мого візиту цю рису улучшилось.

В кінці мого візиту Гвишиани навів моїй свій кабінет, де було офіційний представник Міністерства зв’язку й кілька чиновників. Гвишиани посміхнувся й сказав: «Тепер, пан Моріта, ви оглянули наші заводи і зрозуміли, що ми можемо. У нашій країні бідності інфляції чи зростання зарплати. В Україні дуже стабільна робоча сила. Ми б що з Україною використовувати цю через систему субконтрактов».

Он, очевидно, дуже пишався тим, що це показав, і, можливо, людині, що бачив, як завзято трудився радянський народ всі роки, прогресу видався феноменальним. І те, що побачив, не викликала в мене восторга.

Я подивився осіб людей, присутніх у кабінеті, ждавших мого відповіді. Я запитав в Гвишиани: «Чи мені можна сказати, що гадаю?» — «Так, звісно, будь ласка», — відповів він. Так і сделал.

«Я скажу вам правду, — почав я. — Ми з Японії використовували найкращі таланти та найрозумніші голови і витратили багато років пошуках шляхів підвищення ефективності і продуктивності навіть таких речей, як викрутка. Ми сушили голови й провели найдокладніші дослідження та досліди, щоб вирішити, яка точно температура потрібна для пайки заліза у цьому чи іншому разі. Ви не докладаєте таких зусиль; очевидно, у тому але немає потреби, що ніхто, здається, не заинтересован.

Откровенно кажучи, пан Гвишиани, мені не хочеться щось критикувати, коли ви влаштували мені про такий прекрасний прийом і що все мені показували, але мушу сказати вам, що би переніс, якби побачив, продукція Sony виробляється у такі умови, як ви. Не пропоную вам поки нашу технологию".

Он вислухав це зовсім спокійно і підійшов до жодного з своїх помічників, який гордо вручила йому маленький сокирний чорно-білий транзисторний телевізор радянського производства.

«Господин Моріта, — сказав, — ось телевізор, який ми плануємо зараз продавати у Європі. Скажіть, будь ласка, яка ваша думка звідси?» Я знову його запитав: «Я справді можу сказати, що гадаю?» Він кивнул.

Я глибоко зітхнув. «Пане Гвишиани, у Радянському Союзі є чудові, талановиті митці, — почав я. — Маєте великих музикантів, балет — велике художнє спадщина, а ваші виконавці славляться в усьому світі. Це щастя, що ваша країна має і технікою і искусством.

Но чому ж це немає в вашому телевізорі? Коли ви Радянському Союзі є й світло мистецтво, і, чому ж ви сполучите їх, роблячи прекрасні речі? Якщо говорити відверто, добродії, судячи з того, що ми знаємо про ринку й смаки споживачів, ми думаємо, що така негарний телевізор можна буде потрапити продать".

На якусь мить все здивовано замовчали, і тоді Гвишиани звернувся до представника Міністерства зв’язку: «Скажіть, будь ласка, пану Морите».

Представитель міністерства цілком серйозно сказав: «Та ми розуміємо, що ви кажете, пан Моріта, але мистецтво за нашої части!».

Это був неймовірний відповідь. Я відчула себе ніяково: «Про, я розумію. Я сказав усе, що хотів сказати. Якщо ви дасте мені із цих телевізорів, я візьму його з собою у у Токіо й попрошу моїх інженерів дати вам наші рекомендації, як він поліпшити». Що й зробив, а наші інженери написали довгий звіт, пропонуючи певні зміни схему, і інші шляхи поліпшення телевізора. Але без технології Sony.

Хотя ідея справжньої конкуренції в інтересах споживачів не досягла великого прогресу Радянському Союзі, експеримент уже Китаї, мабуть, стимулює її. Проте на цей час росіяни й американці конкурують на другий області, і це конкуренція в озброєннях приносить великої шкоди економіці обох країн, попри можливість використання їх у цивільних цілях деяких військових розробок. У Радянському Союзі розвиток техніки, очевидно, зосереджене у таких областях, як космічна та військова програми, але, звісно, не так на споживчих товарах. Там, де йдеться населення, дизайн і навіть якість техніки отстают.

Мы продаємо Радянському Союзі в велику кількість обладнання радіостанцій. Sony — найбільший виробник цього устаткування в весь світ. Зрозуміло, ми продаємо ці товари тільки з схвалення Координаційного комітету з питань здійсненню контролю за експортом стратегічних товарів у соціалістичні країни. Ми також ведемо велику торгівлю радиотрансляционным устаткуванням з Китаєм. Обидві часто звертаються до нас із проханням надати технологію на основі ліцензійних угод, зокрема ліцензію на технологію виробництва кінескопів Trinitron. Але ми ще щось виробляємо і щось дозволяємо виробляти під нашим ім'ям ні з Радянському Союзі, ні з Китаї. Компанія Fiat давно продала Радянському Союзі автомобільний коли завод і технологію виробництва автомобілів, і цього у всій Європі з’явилося багато автомобілів, що як дві краплі води схожі на моделі Fiat, але насправді є погіршений радянський варіант. Репутація компанії Fiat від цього постраждала, і не хочемо, щоб така сама доля спіткала нас.

Года два після того розмовляв із Гвишиани в Зальцбурзі під час музичного фестивалю. «Ви повинні знову приїхати до нас», — сказав мені. Але в мене досі був такий возможности.

Рассказав дуже багато у тому, як конкуренція зробила нашу промисловість великої, маю звернути увага фахівців і в іншу бік медалі — сьогодні у суспільстві діє надмірна конкуренція. Їй системі освіти й у соціального життя і фактично підриває здоров’я багатьох молоді. Існує сильна конкуренція за місце у школі. І оскільки вступ у «кращі» школи залежить тільки від особистих якостей, єдиний спосіб потрапити туди — це витримати конкурсні іспити. У результаті Японії з’явилися знамениті «мамы-репетиторы», що змушують своїх дітей вести дуже складне і безрадісне життя, наповнену зазубрюванням і навчанням. Кілька років тому, коли ми переїхали до новий дім у районі Аояма у Токіо, знайшов поруч школу на підготовку до вступу в дитячий сад.

Токийский університет — це, мабуть, найвідоміше вищий навчальний заклад у Японії, і може пишатися тисячами чудових випускників, котрі почали прем'єр-міністрами, посадовцями, дипломатами та великими бізнесменами. Але сам колишній президент університету якось висловився мені: «Першокурсники приходять сюди по тому, як вони все життя зубрили й цілком истощены».

В Японії то це вже тема сумних жартів, що чимало студенти в університеті не роблять. Варто студентам вступити до університету, заради чого такий тяжкий потрудилися, як він починає здаватися, що вони досяг своєї мети у житті. Вони здаються настільки втомилися, що навіть відчувають ні бажання, ні потреби учитися далі. Майже ніхто з отримали декларація про вступ до університету будь-коли провалюється. У японський університет дуже важко потрапити, та його дуже просто закінчити; до й Англії — зворотна картина: там легше вступити до університету, але набагато важче його окончить.

Дух конкуренції у Японії проник навіть у міністерства. Сторонньому може бути, що японське уряд — це єдина безперебійно функціонуюча організація. Вона складається з великого числа дуже добре підготовлених, розумних випускників всіх елітарних університетів, і навіть Японія сьогодні, мабуть, має саму висококваліфіковану бюрократію в усьому світі. Ці специалисты-чиновники часто ревно оберігають своєю владою у тому чи галузі, нерідко бюро чи відділи в міністерствах, а також міністерства воюють друг з другом.

Наша газетна і телевізійна конкуренція зумовила серйозні проблеми. Якість телевізійної програми впала до низького рівня через конкуренцію працювати у «демонстрації найпопулярніших передач. У газетної області «холодні голови» вирішили однією проблемою, але створили безліч інших. Оскільки Україна — це країна майже загальної грамотності і оскільки всю її перебуває у одному годинному поясі, ми можемо мати загальнонаціональні газети, і тому конкуренція за інформацію дуже гостра. Великі газети мають літаки і вертольоти, і декого з тих навіть є фотолабораторії, щоб фотографи могли обробити свої плівки, повертаючись на літаку з евакуйованих далей відрядження до Токіо. Токійська газета Asahi використовувала в 1984 року під час Олімпійських ігор Лос-Анджелесі нашу беспленочную камеру і передавала фотознімки всіх змагань з каналу телефонного зв’язку з встановленого в автомобілі телефонного апарату Sony, який журналісти Asahi використовували у поїздках попри всі важливі змагання. Asahi перевершила й інші газети завдяки пряму передачу дискретизированных зображень. То справді був експеримент, яка принесла нам велике задоволення. Не їздив на Олімпійські гри, але із задоволенням розглядав кадри на телеэкране.

Однако жага інформації та велике кількість кореспондентів, які висвітлюють події, створюють багато проблем для всіх. Кореспонденти і телеоператори найчастіше ночують у наметах будинки, де живуть герої повідомлень друку, часом заважаючи виходу від цього вдома. Іноді приголомшує дуже багато кореспондентів. При міністерствах і великих відомствах кореспонденти, які зазвичай пишуть про події та працівників цих міністерств, створюють клуби, встановлюють правила висвітлення подій і поведінки. Вони зазвичай душать журналістську ініціативу, якщо сотні журналістів будуть вриватися до кабінету одного міністра чи будь-якої відділ, щоб зробити репортаж, ніхто зможе спокійно спать.

Несмотря певні з цих похмурих аспектів, конкуренція, на мою думку, головний чинник розвитку промисловості та її технології, і вважаю, так стан справ у Японії, а й у США. Будь-яке втручання у вільну і відкриту конкуренцію має бути зведено до мінімуму. У цьому сенсі новий підхід адміністрації Рейгана до антитрестовскому законодавству найбільш доречний при поверненні на розумний шлях у рішенні проблем, що більше відповідає реальностям економіки. Нам Японії також не доводиться докладати великих зусиль, щоб скасувати деякі непотрібні перепони та обмеження, заважають вільному функціонуванню ринку. Треба покласти край застарілими і безглуздими нормами та практикою від комерції. Я завжди боровся з рутиною і боротися з нею і впредь.

Но мені хотілося б застерегти моїх американських друзів. Джордж Кеннан колись назвав американську дипломатію «буквоедской і моралістичної». Гадаю, що це правильно і сьогодні. В усіх країн різна історія та культура, і думати, ніби американські ідеї, й американську правову доктрину можна використовувати в усьому світі, як, очевидно, вважають деякі американці, було б ошибкой.

Я усвідомив, що конкуренція в боротьбі ринки часто призводить до непорозумінь. Саме тому щоразу захищав ідею розширення особистих контактів між керівниками великих компаній всього світу. Адвокати часто застерігають нас від такого типу зустрічей, боючись, що можуть бути інкриміновано в антитрестовском справі. Я я дуже ціную їх ради, але у антитрестовских законах ніде не сказано, що керівникам компаній не можна зустрічатися між собою і злочини трохи краще пізнати одне одного. За наявності відповідних гарантій, підтримки уряду та відкритого доступу громадськості до протоколів такі зустрічі міг би закласти основу для поліпшення порозуміння, та його треба заохочувати. Яскравим прикладом можуть бути триваючі зустрічі між англійської та японської асоціаціями електронної промисловості, що проводяться вже дев’ятнадцяте рік. Важливі крок до зростанню порозуміння зроблено 1984 року на зустрічах так званої групи мудреців і пізніше на японско-американской конференції підприємців, а на зустрічах американо-японской консультативної комиссии.

Но на шляху зростання порозуміння необхідні великих зусиль. Мені було спостерігати, як обурилися американці, як у 1985 року оголосили протягом чотирьох років про «добровільних» обмежень імпорту автомобілів. Коли японські автомобілебудівники 3 роки поспіль утримували поставки автомобілів США на тому ж рівні, офіційні представників адміністрації там, включаючи американського торгового представника, заявили, що протягом чотирьох років обмежень не знадобиться, оскільки американська промисловість отримала необхідну перепочинок. Вона стала оснащена нової технікою, і його автомобілі стали конкурентоспособными.

Размеры премій управляючим американськими автомобільними компаніями в 1984 року було такі великі, що у газетах з’явилися редакційні статті, називаючи їх просто скандальними. Але General Motors і Ford зажадали значного збільшення кількості японських автомобілів, що вони міг би продавати під своїми марками США. Дрібні японські фірми, мали дуже низькі квоти по старим обмеженням, жадали їх скасування, щоб матимуть можливість розпочати збільшувати поставки автомобілів своїм замовникам США. Розумні в міністерстві зовнішньої торгівлі, і промисловості розуміли, що з скасування всіх обмежень усі будуть намагатися продати якнайбільше автомобілів, і якщо експорт надмірно зросте, США настане хаосу й спалахне невдоволення. Тому японське уряд вирішило оголосити іще одна рік роком обмежень, збільшивши експорт приблизно 24%, це великий збільшення, але, з духу суперництва в нашого народу, воно, мабуть, було б ще більше, якби обмежень був взагалі. У цьому було збільшено квоти дрібним компаніям, автомобілі яких продавали американські компанії як з так званого «пов'язаного» імпорту. Наприклад, автомобілі Mitsubishi, зроблені для Chrysler, машини Mazda — для Ford, Isuzu — для General Motors.

Это оголошення викликало великі хвилювання і невдоволеність в Детройті, і навіть на індустріальному Середньому Заході. Деякі американські газети опублікували редакційні статті у тому, що японці повинні продовжувати старих квоти, навіть якщо офіційні обмеження скасовані. Конгресмени підняли вереск. Не зрозуміти японський дух суперництва. До того ж, на подив, деякі американські автомобільні компанії почали скаржитися, але не те, що Японія продає занадто багато автомобілів, але в те, що вона недостатньо збільшує експорт автомобілів! Завдяки поставкам по збільшеним квот на японські автомобілі компанія Chrysler збільшила на 70% число імпортованих машин Mitsubishi проти квотами минулого року, a General Motors збільшила на 211,8% імпорт машин Suzuki і 140% імпорт машин Isuzus, Обидві компанії, і навіть Ford збільшили свої можливості поставляти американським клієнтам японські автомобілі. Настала черга у Японії дивуватися, що відбувається. Чому конгресмени й інші скаржаться на японську конкуренцію, у те час як американські автомобільні компанії самі збільшують закупівлю та навіть були незадоволені тим, що ні можуть одержати достатньо автомобилей?

Мы розуміємо, що під час конкуренції такому ринку, як той власний, японські компанії часом діють грубо у своїй нещадної тактиці. Компанії домагаються збільшення своєї частки над ринком, знижуючи ціни до мінімуму, іноді настільки, що в кого іншого ніяких особливих шансів отримання прибутків від послуг цього товару. Переможцем в боротьбі частку ринку стає той, хто дозволити собі довше терпіти збитки над ринком. Така практика в не зустрічає розуміння і вороже ставлення до ділових колах країн, зокрема у Південно-Східної Азії вже, куди японські компанії перенесли свою тактику конкуренції, ігноруючи порядки в цих країнах. Але щодо автомобілів, вони американськими компанії підтримують японську практику, хто ж може знати ринок та споживачів краще, ніж они.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.