Основні типи систем керування

ДАЛЕКОСХІДНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБЫ.

ЗАОЧНЕ ОТДЕЛЕНИЕ.

КОНТРОЛЬНА РАБОТА.

По курсу: ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.

На тему: ОСНОВНІ ТИПИ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ: ЗМІСТ, ЛОГИЧЕСКОЕ.

ПОБУДОВУ, РАЗЛИЧИЕ.

Студента 2 курсу 3 г/о.

Групи № 124 вз.

Антипова Віктора Ивановича.

2000 год.

ПЛАН.

Вступ 2.

Типы систем взаємодії з довкіллям 2.

Типы систем у стосунках підрозділів 2.

Типы систем взаємодії з людиною 2.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 2.

Вступление.

" Системи управління організацією ", чи «організаційна систему управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням організацій. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації Kak створення єдиного цілого. ССУ визначається як і форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у межах якій здійснюється процес управління з відповідним функцій, .спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій системи управління представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку й форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язку (відносини), рівні й повноваження. До структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципи формування ССУ, розробці яких неможливо було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати для формування (чи перебудові) структури управління безлічі різних чинників на ССУ. Головний чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріям. Велика розмаїтість організацій Російської Федерації визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є на різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу. і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що системи управління великими підприємствами складніша проти тієї, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необход имости проектувати формальні структурні параметри. Принаймні зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці, і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає императивом.

Типи систем взаємодії з зовнішньої средой.

У сучасному теорії менеджменту виділяються два типу управління організаціями: бюрократичний (механічний) і органічний. Вони побудовано на принципово різних підставах і мають специфічних рис, дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання коштів і перспективи її подальшого розвитку. Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер. Запропонував він нормативну модель раціональної бюрократії, кардинально менявшую які раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин з виробництва. У основі цієї моделі - уявлення підприємства як про «організованих організаціях », предъявляющихжесткиетребования. как до людей, і системи, у межах яких діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткий поділ праці, використання з кожної посади кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, коли він нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим; 3) наявність формальних правив і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і управлінських обов’язків: 4) дух формальної знеособленості, властивій виконання офіційними особами своїх зобов’язань: 5) здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оцінками. Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток усунення «людини «і «посади », бо склад парламенту й зміст управлінських робіт мають визначатися з потреб організації, а чи не людей ній працюючих. Чітко сформульовані настанови з роботі (що треба робити і якими прийомами) немає місця для прояви суб'єктивізму і індивідуального підходу. У цьому вся принципова різниця бюрократичної структури від історично що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо великих й надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працівників єдину мета. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю у рішенні складних проектів, у масовій і крупносерийном виробництві. Проте їм притаманні недоліки, особливо помітні у тих сучасних умов і завдань економічного розвитку. Вочевидь, передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише ті частини своїх здібностей, що безпосередньо потрібно характером виконуваної роботи. Зрозуміло: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються тільки рівні, а й інші рівні зайняті виключно виконанням «спущених згори «рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який сьогодні як важливий чинник управління). Ще одна недолік структур бюрократичного типу — неможливість з допомогою управляти процесом изме нений, вкладених у вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що й розвиток характеризується нерівномірністю різноманітної швидкістю. У результаті виникають протистояння між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації. Другий згаданий — органічний тип структур управління має порівняно недовгу пам’ятати історію та виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність на більш гнучких і адаптованих системах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації, як «організованою «і яка з чіткістю годинникового механізму: навпаки, вважається, що ця модель проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовуваність організації до об'єктивних. вимогам реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють; поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями вулицю значно більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а чи не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а чи не віру. У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності між традиційної бюрократичної ієрархії, як більше висока гнучкість, менша зв’язаність правилами та аналогічних норм, використання кронштейна як бази груповий (бригадній) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, характеризуючих органічний тип структури управління. Йдеться наступних рисах. По-перше, рішення приймає на основі обговорення, а чи не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях. По-друге, обставинами, затверджені до уваги під час обговорення проблем, є довіру, а чи не влада, переконання, а чи не команда, робота на єдину мета, а виконання посадовий інструкції. По-третє, головні що інтегрують чинники — місія і стратегія розвитку організації. Учетвертих, творчий підхід до до роботи й кооперація базуються на зв’язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок. По-шосте, розподіл роботи співробітників обумовлюється не їх посадами, а характером розв’язуваних проблем. По-сьоме, має місце стала готовність до проведення у створенні прогресивних змін. Аналізований тип структури передбачає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає потреба у функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за успіх. Реальний перехід до органическому типу структури управління потребує серйозної підготовчої роботи. Перш всього компанії вживають заходів до участі що працюють у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищити рівень інформованості, зацікавленості тощо.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи зніми в спілки або створюючи віртуальні компанії, де партнерські відносини). Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління перебуває в початковій фазі свого розвитку, й у «чистому «вигляді його використовують поки деякі организации.

Типи систем у стосунках подразделений.

Бюрократичний тип системам управління має багато різновидів, але найпоширенішої є линейно-функциональная організація, до цього часу широко використовувана компаніями усього світу. Основу лінійнофункціональної структури становить «шахтний «принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу з функціональним підсистемам організації. З кожної підсистемі формуються «ієрархія «служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу. Результати роботи будь-який служби апарату управління оцінюються показниками, котрі характеризують реалізацію ними своєї мети і завдань. Наприклад, робота служб, управляючих виробництвом, — показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивність праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, здійснюють управління персоналам, Використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і системи матеріального заохочення, орієнтована насамперед досягнення високих показників кожної службою. У цьому кінцевий результат роботи організації у цілому стає хіба що другорядним, бо вважається, що це служби у тому мірою працюють з його досягнення. Багаторічний досвід використання лінійнофункціональних структур управління показав, що вони найефективніші там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльної стабільності управлінських завдань та зняття функцій: у вигляді жорсткої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та молодіжні організації загалом. У той водночас було виявлено і значні недоліки, серед що у першу чергу відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками та працівниками апарату управління, зобов’язаними суворо дотримуватися правилами і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безлічі погоджень (як у вертикалі, і за горизонталлю); уповільнення прогресу управлінських рішень. Аналогічні характеристики має й дуже звана линейно-штабная системи управління, теж яка за принципом функціонального поділу управлінської праці, що у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут — координувати дії функціональних служб і їх в конструктивне русло спільних інтересів організації. Ще однією різновидом бюрократичного типу є системи, що у зарубіжної літератури отримав назву дивизиональной. Формування цього виду структур там пов’язані з процесами «розукрупнення «гігантських корпорацій у роки. Прагнучи піднести гнучкість і пристосовуваність до змін у зовнішній середовищі, найбільшими компаніями почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у виконанні оперативно керувати. У цьому все найважливіші загальнокорпоративні функцій управління залишалися у веденні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації у цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових і розробок. У запровадження цього системи управління сопрягалось з формуванням об'єднань. До їх складу включалися різні підприємства міста і організації, які почасти зберігали свою самостійність. Управління об'єднаннями будувалося з передумови органічної взаємозв'язку їх складових частин, що реалізують спільну мету. Проте мало місце істотну відмінність у рівнях централізації: поруч із об'єднаннями, у яких управління було цілком централізовано і здійснювалося апаратом головне підприємство (або спеціально створеним органом), практикувалися і децентралізовані структури, особливо там, де підприємства зберігали свою господарчу та юридичну самостійність. Ключовими постатями під управлінням організаціями сдивизиональной структурою стають не керівники функціональних підсистем, а управляючі виробничими відділеннями. Структурування організації з відділенням виробляється, зазвичай, однієї зі трьох критеріїв: за видами своєї продукції чи надання послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією тих чи інші групи споживачів (споживацька спеціалізація), по які обслуговує територіям (територіальна чи регіональна спеціалізація). Такий їхній підхід забезпечує тіснішу зв’язку з споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації зміни, що відбуваються в зовнішнього середовища. Світова практика показала: після запровадження дивизиональных принципів структура управління організацією (і які входять у нее, отделениями) основу своєї залишається линейно-функциональной, але водночас посилюється її ієрархічність, то є управлінська вертикаль. Через війну істотно зменшується навантаження На верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації у цілому. У той самий час відділення, обретающие оперативно-хозяйственную самостійність, починають працювати як «центри прибутку », які використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності. І все-таки загалом системи управління виявляється ускладненою, передусім з допомогою проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління різних рівнях у кінцевому рахунку вело до зростання витрат за зміст управлінського апарату. Аналогічні у принципі результати виявили й вітчизняні об'єднання, котрі застосовували той самий вид структури. Збереження лінійнофункціонального побудови управління посилювало недоліки у всій ланцюга прийняття управлінські рішення, подовжувало терміни узгоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішою негативом виявилося те, що ні сталося очікуваного прориву у сфері науковотехнічного прогресу. Система управління об'єднаннями і які входять у до їхнього складу підприємствами і міжнародними організаціями нацеливала насамперед виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, зокрема науково-технічні, зазвичай, відсувалися другого план; ними бракувало як часу, і коштів. І прямий зацікавленості у їх постановкою рішенні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і зараз, за підсумками поточної производственногосподарську діяльність. Усе це негативно позначилося на продуктивності праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до простішим і гнучким системам, краще пристосованим до динамічним змін у економіці, став об'єктивною ситуацією і настійної необхідністю. Проектні структури формуються розробки організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін — у системі (наприклад, модернізацію виробництва, часом з’являтимуться нові виробів чи технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення мети клієнта, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Один із форм проектного управління — створення спеціального підрозділи — проектної команди (групи), яка працює тимчасової основі, тобто у перебіг часу, який буде необхідний реалізації завдань проекту. До складу групи зазвичай вмикаються всілякі фахівці, зокрема із управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіка й багато хід виконання, витрачання виділених коштів, і навіть за матеріальне заохочення працюючих. У зв’язку з цим велике значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити завдання між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішенню конфліктів. Після закінчення проекту системи розпадається, а співробітники переходить до нову проектну команду чи повертаються зважується на власну постійну посаду. При контрактної роботі вони звільняються згідно з умовами угоди. Аналізованого типу структури мають великий гнучкістю, досить прості й економічні. До того вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Щоправда, у своїй виникають проблеми розподілу ресурсів (зокрема персоналу фахівців) між проектами, як від керівників проектів потрібні лише вміле керівництво всіма стадіями життєвого циклу розробки, а й облік тієї ролі, що вони грають у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні керівні органи з керівників проектів або використовуються матричні структури. Матрична структура управління то, можливо охарактеризована як «ґратчаста «організація, побудована з урахуванням принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділи, яке надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, — керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і за терміни, якість і ресурси. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі двома групами підлеглих: з членами проектної групи і коїться з іншими працівниками функціональних підрозділів, котрі підпорядковуються йому явище тимчасове і по обмеженого кола питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів — відділів, служб). Перехід до матричним структурам охоплює не всю організацію, а лише значна її частина, причому успіх тут у значною мірою залежить від цього, якою мірою керівники проектів мають фаховими якостями менеджерів і здатні виступити на проектної групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структури організаціях досить значні, що свідчить про їх ефективності, хоча система подвійного (а деяких випадках навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблеми з управлінням персоналом та її ефективним використанням. У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувались у тому випадку, коли із ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з єдиною метою повышени їхньої зацікавленості в реалізації проектів і цільових программ.

Типи систем взаємодії з человеком.

У корпоративна організаціях, чи, в корпораціях, розглядається взаємодія як особлива система зв’язок між людьми у процесі здійснення ними спільної прикладної діяльності. Таке розуміння корпорації слід відрізняти від розуміння корпорації як суб'єкта права — юридичного особи, часто ассоциируемого з формою акціонерного об'єднання. Корпорації як соціальний тип організації є замкнуті групи людей обмеженим доступом, максимальної централізацією і авторитарністю керівництва, противопоставляющие себе інших соціальних общностям з урахуванням своїх вузько корпоративних інтересів. Корпорація — це найдавніша форма людського об'єднання, Вдавалися ще мисливськими групами до освіти парної сім'ї. Своєрідним корпораціями були сім'я" і рід, забезпечили процес відтворення певних відносин всередині групи. Корпоративні структури були досить притаманні античного азіатського суспільства, коли не мислили себе поза специфічного замкнутого в більшої або меншою мірою співтовариства, організованого по професійному, кастовому чи іншому принципу. У середньовічний Європі існували як міських ремісничих цехів і купецьких гільдій. Пізніше такими стали господарські монополістичні об'єднання, професійні організації та політичні партії. У Росії її через неї специфіки корпорації перебувають у господарського і культурного життя жінок у основному формі різних (міністерства, відомства і псевдоприватизированные природні монополії) і громадських організацій (союзи, суспільства, академії і політичні партії) інститутів. Завдяки об'єднанню ресурсів, й у першу чергу людських, корпорація ніж формою організації спільної прикладної діяльності людей надає і відданість забезпечує змога існування і відтворення тій чи іншій соціальної групи, професій касти тощо. Проте об'єднання людей корпоративної організації відбувається після їх поділ за соціальною, професійним) кастовим і іншим (класовим і расовим) критеріям. Крім об'єднання ресурсів, важливим знаряддям корпоративної організації у боротьбі виживання є монополія, головним чином, монополія на інформацію. Підтримуючи монополію, корпорація прагне стандартизувати власну діяльність і його результати, недопущення руйнівною нею внутрішньої конкуренції. Підтримка слабких і її сильних — основний принцип побороти внутрішніх конкурентів. Звідси — тенденція до зрівнялівки. Об'єднання людей через їх розведення економіки і підтримку монополії неможливо в корпоративної організації, тоді як ній домінують ієрархічні владні структури. Так, інтереси «розділених» людей погоджуються лідерами корпорацій. Це і є є основним джерелом їх до влади. У основі даної схеми лежить принцип «розділяй і владарюй». • Важливим умовою і засобом підтримки існування корпоративної організації є постійна підтримку в ній дефіциту тих чи інших ресурсів, і якщо необхідно, те й загострення дефіциту. Розподіл за умов монополії лідерами корпорації цього дефіциту служить ще однією істотною джерелом влади. З поняття корпорації видно, що суб'єктом інтересу у ній є саме група чи вся організація. Персоналізація індивіда здійснюється з допомогою деперсоналізації інших індивідів. Відповідно до цим встановлюється пріоритет з метою, характерне переважанням цілей організаційних над індивідуальними. У індивіда може бути свої, які від організаційних, стоять особисті інтереси чи мети, але щоб отримати щось від корпорації умови підтримки їхнього існування, він може на самопожертву заради группы/организации, ототожнюючи їх із собою. Звідси —помилкова солідарність, квазипатриотизм, групівщина та інших корпоративна атрибутика. Може здатися, що організація постає як єдине ціле. Складається оманливе враження її могутності й всесильности. Насправді нерідко може бути, що це «колос на глиняних ногах». Корпоративна організація перебирає відповідальність за своїх членів, за людини. Це дозволяє їй свобода у дії щодо відношення до людині. Існує суверенітет організацій. У резуль-тате організація або всі її члени стають над кожною окремою людиною. Такая «колективна» відповідальність ставить людини у сильну залежність та практично позбавляючи її самостійності. Діє принцип «організація завжди права» Прийняття рішення на корпоративної організації будується принципу більшості чи старшості. Боротьба меншини своє думка нерідко закінчується відставкою з організації Прагнення завоювати підтримки більшості змушує керівника до популістським діям. Так, наприклад, введена під час перебудови у СРСР виборність керівників підприємств істотно вплинула перекачування грошей із прибутку підприємств у фонди заробітної плати стимулювання на шкоду технічному розвитку. Боротьба за прибічників у організації більше розвиває політичні здібності в керівника, ніж професійні й ділові навички та вміння. У корпоративної організації інтереси виробництва (будь-якої іншої її діяльності) визначають інтереси відтворення самого працівника. Створюються умови, у яких працівники організації в усі більшою мірою неспроможні забезпечити себе у роботі необхідними ресурсами, особливо інформацією. Інтереси працівника існують завжди у «завтра», а інтереси корпорації — в «сьогодні». Корпоративної організації відповідає певна мораль. Остання постає як подвійна мораль поведінці — мораль индивидуалистская і мораль корпоративна. Індивідуалізм врамках корпоративної ідеології немає права існувати і оскільки як би регламентується. Насправді ж вона часто виступає в збоченій формі, ігноруючи правила цивілізованого, а де й законного поведінки. Звідси, наприклад, корупція і хабарництво. Корпоративна мораль діють лише у випадках, коли є зацікавлені у ній. Багато хто може брати хабарі. Але коли хтось попався, то, на нього виливається гнів всіх членів організації. Міжособистісні стосунки часом опосередковуються антисоциальными ціннісними орієнтаціями. У корпоративних системах домінує лояльність по відношення до організації, вітаються слухняність і послужливість, рождающие зрештою безвідповідальність. Протилежним корпоративному є индивидуалистский тип організації. Це теж об'єднання людей, здійснюють спільну діяльність, але об'єднання вільне, відкрите добровільне. Сама організація є сукупність чи співтовариство полуавтономных утворень. Наприклад, колективна власність в організаціях — це власність всіх, а власність кожного члена колективу. Монополія в индивидуалистской організації замінюється поєднанням конкуренції, та кооперації у діяльності її членов.

1. Афанасьєв В. Г. Суспільство, системність, пізнання, управління. М., 1982 р. 2. Ансофф І. Стратегічне управління. М., 1989 р. 3. Валуїв С.А., Ігнатьєв А.В. Організаційний менеджмент. М., 1993 р. 4. Виханский О. С., Наумов О. И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес., М., 1995 р. 5. Мильнер Б. З. Системний підхід до організації управління. М., 1983 р. 6. Доблаев В. Л. Теорія організації. М., 1995 г.