Частка міжнародного ринку серед виробників автомобілів

Такий феномен стабільності провідних корпорацій А. Чандлер пояснює «перевагою» першого ходу". Коли приходить претендент ринок уже зайнятий продукцією лідера. Для того, щоб зрівнятися з лідером по ефективності претендент повинен організувати таке ж крупне виробництво, розгорнути не менш густу збутову мережу тощо.

Після руйнівних витрат на інвестиції, претендент не зможе зібрати їх плоди, а навпаки зіткнеться з проблемою збуту. В галузі виникне надвиробництво, упадуть ціни і прибутки всіх фірм, діючих на ринку. На долю новачка дістається лише та частка ринку, яку він відвоює у лідера. Але шанси на успіх невеликі, тому що у лідера краща вихідна позиція, який має: великий технологічний досвід, досвід обслуговування ринку, добру репутацію у споживачів, акумульовані фінансові ресурси. А тому, як вважає М. Портер, кардинальне правило наступальної стратегії полягає в тому, що лідера не можна атакувати в лоб. Двобій лідера і претендента швидше за все приведе до виснаження ресурсів претендента раніше, ніж лідера.

У масовому виробництві співіснування двох майже рівних фірм малоймовірно — одна з них виявиться сильніше і займе місце лідера, а друга буде відтиснена на другі ролі.

Зі світового досвіду відомо, що виникнення крупного підприємства можливе лише на базі крупномасштабних інвестицій.. Для досягнення успіху крупна корпорація повинна здійснити взаємозв'язані інвестиції в трьох напрямках:

• · створення крупного виробництва;
• · створення загальнонаціональної (а потім і інтернаціональної) збутової і маркетингової мережі;
• · створення дієздатного управлінського апарату[4].

Компанії, якій вдається першою в своїй галузі вирішити всі три інвестиційні задачі одержує перевагу першого ходу.: Слідом за масштабними інвестиціями, коли компанія перетворюється на гіганта, наступає етап швидкого зростання. Особливості позицій цих компаній на ринку пов’язані з технічними та організаційними перевагами у важливому і перспективному сегменті ринку.

Так, наприклад, «Філіпс» зростав разом з високою потребою його електроламп, «Нестле» — розчинної кави та шоколаду, «Тойота» — компактних автомобілів.

Саме на цій стадії крупні підприємства створюють у себе найпотужніші науково-дослідницькі структури, які в подальшому зберігаються. Компанії такого типу втрачають минулий динамізм, а натомість знаходять підвищену стабільність, в такому стані компанія може перебувати багато десятиліть. Стійкість забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікацією та наявністю широкої міжнародної мережі філіалів.

В умовах жорсткої конкуренції важко постійно бути першим у випуску на ринок новинок. Але широке охоплення ринку в асортиментному та географічному відношенні дозволяє стати менш залежним від наслідку самої гонки. Ні одна новина, яка запроваджена суперниками, не торкнеться всіх сегментів ринку. Таким чином, у корпорації завжди залишається час і знайдуться ресурси, для того, щоб наздогнати конкурентів.

Крупні фірми часто застосовують тактику, яка одержала спеціальний термін — тактика «спритного другого» [4].

Суть цієї тактики полягає в тому, що фірмі зовсім не обов’язково бути першою для того, щоб одержати від нововведення найбільший зиск. Треба мати на увазі, що відкриття стає комерційне вигідним лише при масовому тиражуванні і застосуванні в різних галузях.

У фірмі повинні бути створені спеціальні структури, які слідкують за чужими досягненнями і які забезпечують швидке створення аналогів, що переважує оригінал і т. ін. Загальна мета слідування за лідером — зниження ризику та зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам.

Фірми, які застосовують силову стратегію, одержали назву «гордих левів», «могутніх слонів» та неповоротких бегемотів". З часом починає проявлятися тенденція до переродження «левів» у «слонів», що відбувається незалежно від бажання керівництва фірми. Справа в тому, що потенціал зростання того сегменту ринку, у якому динамічно розвивається «лев», рано чи пізно вичерпується. Захист від цього несприятливого розвитку пов’язаний з проникненням на суміжні ринки та в інші країни. Стійкість при цьому зростає - десь обов’язково знайдуться можливості зростання. Але динаміка розвитку падає: одна справа коли (як у «лева») швидко розширюється весь бізнес, і зовсім інша, коли вдало розвиваються лише деякі напрямки діяльності, а інші відстають (ситуація «слона»). При цьому падає і творча здатність «слона». В деяких галузях він видає першосортні комерційні розробки, а в інших задовольняється роллю середняка. Це відбувається в результаті розпилення сил. І все ж становище «слона» залишається дуже сприятливим. Його основний бізнес, якщо і не такий динамічний як раніше все ж є цілком перспективним, а накопичена потужність фірми страхує від більшості небезпечностей[5].

Занепад крупного підприємства можливий у стані «неповороткого бегемота». Корпорації, зберігаючи гігантський оборот, поступово втрачають здатність добиватися відповідного прибутку, а іноді починають приносити збитки. Це буває пов’язане зі стратегічними помилками фірми, які виражаються у розпорошенні активності по надто широкому колу напрямів (надлишкова диверсифікація), або з загальним занепадом галузі.

Вихід з такого становища знаходять, як правило, в реструктуризації, тобто безжалісному позбавленні від збиткових виробництв і зменшенні витрат на підприємствах, які зберігаються. Якщо зменшити розміри, корпорація фінансове здоровішає і може повернутися до статусу «слона» [5].

В результаті спостережень над довгочасними змінами найбільших корпорацій встановлені деякі закономірності, які характеризують їх типову «лінію життя» :

1) Нові крупні фірми частіше всього з’являються в нових галузях або підгалузях, а у міжнародному масштабі - в нових країнах, які динамічно розвиваються.

Процес оновлення корпоративної верхівки, як правило, полягає не в тому, що старі лідери стикаються у гострій боротьбі з новими гігантами і витісняються останніми. Поповнення йде не за рахунок «слонів», які міцно утримують свої позиції, а за рахунок «Левів», які улаштовуються в нових сегментах ринку, що швидко зростають.

2) Компанії невдахи не деградують, а зникають зовсім в результаті захоплення більш потужнім конкурентом.

В цілому процес ротації провідних компаній має такий вигляд: молоді гіганти не займають місця старих, а стають поряд з ними. В свою чергу, виробничий потенціал корпорацій, які втрачають життєздатність, вбудовується в систему більш потужних компаній.