Вирішення та обмеження конфліктів

Незважаючи на всі найліпші наміри, конфлікт часом загострюється. Якщо він зумовлює надто велику ворожість або ще якось перешкоджає організації, то потрібно спробувати його вирішити. Деякі менеджери, які не хочуть займатися конфліктом, ухилятимуться від цього, сподіваючись, що все минеться. Уникнення конфлікту інколи ефективне у короткотерміновому періоді для деяких видів міжособових проблем, однак не впливає на довготермінові та хронічні конфлікти. Ще гірше згладжувати, мінімізувати конфлікт і запевняти всіх, що все гаразд. Унаслідок цього конфлікт часто лише поглиблюється.

Компроміс — це середина між двома екстремумами. Цей підхід може спрацювати, якщо його використовувати обережно, проте у більшості компромісних ситуацій хтось виграє, а хтось програє. Бюджетні проблеми є однією з небагатьох сфер, придатних для компромісу з огляду на об'єктивну природу. Уявіть, наприклад, що менеджер, про якого йшлося вище, додаткових коштів не має. Він повинен поділити 180 000 дол., а кожна з двох груп вимагає 100 000 дол. Якщо менеджер вірить, що обидва проекти заслуговують на фінансування, то він може виділити по 90 000 дол. Факт, що до кожної групи поставилися однаково, може мінімізувати потенційний конфлікт. Конфронтаційний підхід до вирішення конфлікту означає збирання усіх сторін разом для зіставлення і порівняння. Сторони обговорюють природу конфлікту та намагаються досягти згоди. Однак конфронтація потребує достатнього рівня зрілості учасників, і менеджер повинен детально структурувати ситуацію. За доброго керівництва цей підхід є ефективним засобом вирішення конфлікту. Останніми роками багато організацій випробовували метод, який називають альтернативним вирішенням диспутів. Він передбачає створення команди працівників для арбітражу конфліктів.

Незалежно від підходу організації та їхні менеджери повинні усвідомити, що конфлікт потрібно вирішити, якщо це слугує конструктивним завданням і не призведе до деконструктивних наслідків. Конфлікт в організаціях, як уже зазначено, неминучий, однак його наслідки можна обмежити правильними діями. Наприклад, Union Carbide якось послала своїх двісті працівників на триденний семінар з конфліктного менеджменту, їх залучали до багатьох вправ та дискусій для вивчення типу людей, з якими у них найчастіше може виникнути конфлікт, а також навчали, як його вирішити. Унаслідок цього менеджери на фірмі звітували, що ворожість та образи в організації значно зменшилися, а серед працівників фірми налагодилися сприятливі робочі стосунки.