Список використаних джерел

Автор

Види (класифікація) та функції оцінювання персоналу.

Колот А.М.

Оцінка персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини—професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, атому потребують оцінки. Отже, правомірним с твердження, що оцінювати персонал — це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді.

Шегда А.М.

Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Крушельницька О.В., Мельничук Д.П.

Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає: оцінювання потенціалу працівника; оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці); атестацію кадрів.

Базаров Т.Ю., Ереміна Б.Л.

Оцінка персоналу—це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей працівника—це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Основні цілі оцінки персоналу:

• — оцінка потенційних здібностей і можливостей працівників;
• — оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні працівників; — оцінка результатів трудової діяльності;

Оцінка персоналу виконує такі основні функції:

• — адміністративну, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розстановка, просування, оплата праці),
• — інформаційну — забезпечення керівників необхідними даними про роботу їхніх підлеглих;
• — мотиваційну, яка дає змогу орієнтувати працівників на поліпшення трудової діяльності в необхідному для керівництва підприємства напрямку.

Виноградський М.Д., Беляєва С.В.

Об'єктивна оцінка персоналу ґрунтується на розв’язанні чотирьох основних питань:

• — визначенні суб'єктивних критеріїв оцінки персоналу;
• — пошуку чинників, що конкретизують кожний з критеріїв;
• — виявленні методів, що кількісно з допомогою показників виражають кожний із чинників і загальну сукупність їх;
• — оптимізації процедури оцінки.

Критерії оцінки — це основні вимоги, що їм повинен відповідати працівник, вони виражають лише загальні вимоги до працівників і потребують конкретизації. Виділяють 5 основних критеріїв оцінки: — кількість праці; —якість праці; —ставлення до роботи; — старанність у роботі; — готовність до співробітництва всередині підприємства.

Слиньков В.Н.

Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконує принаймні дві основні функції: орієнтувальну і стимулюючу.

Орієнтувальна функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи дальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Як переконливо свідчить практика управління, оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах:

• а) невідворотності (обов'язковості);
• б) загальності (оцінюють кожного);
• в) систематичності (оцінка здійснюється постійно);
• г) всебічності (оцінці підлягають усі сторони діяльності та особистості людини);
• д) об'єктивності (використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності та поведінки; використання вірогідної інформаційної бази для розрахунку показників; охоплення достатньо тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду);
• е) гласності (широкого ознайомлення персоналу з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб);

є) демократизму (участі громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих);

ж) результативності (обов'язкового й оперативного вжиття дійових заходів за результатами оцінки).

Французький спеціаліст Б. Галамбо.

У книзі «Управління людьми» аналізує два підходи до оцінки працівників. За першого наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця (посади) і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. «Якщо оцінку здійснюють два працівники одночасно, — зазначає Б. Галамбо, — то вони мають дійти однакових висновків». Тоді співбесіда керівника з підлеглим необов’язкова. Однак на практиці повна ідентичність оцінок явище досить рідкісне. Реальна дійсність підтверджує необхідність особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання. Другий підхід засновано на «концепції людських відносин». Він визнає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, оскільки під час співбесіди можна ліпше пізнати працівника, з’ясувати його труднощі, визначити способи їх подолання. Але й цей підхід не без недоліків. І головний з них — невміння чи нездатність керівників вести бесіду з підлеглими.

Англійський економіст Томас Х. Паттен.

У посібнику з оцінювання персоналу зазначає, що питання полягає не в тім, оцінювати персонал чи ні (адже така оцінка в той чи інший спосіб відбувається в реальному житті завжди), а в тім, чому віддавати перевагу: методичній системі чи неформальним оцінкам. Визначення цінності працівника на основі аналізу рис його характеру, на думку Т. Паттена, не дає надійних висновків, які до того ж легко опротестувати, посилаючись на їхній «суб'єктивізм». Тому ліпше оцінювати працівників за результатами їхньої праці й поведінки. Але обов’язковими мають бути й особисті контакти керівника і підлеглого в ході оцінки останнього, бо такі контакти можуть стати ефективним стимулом для поліпшення роботи.

Можливості (О).

• 1. Зниження вартості грошових ресурсів за рахунок єврокредитів банків Європи
• 2. Зниження вартості матеріальних ресурсів за рахунок освоєння власного розведення та вилову прісноводної риби на шельфі Азовського моря та Дніпровської акваторії
• 3. Атестація виробництва для отримання сертифікатів на право експортної поставки продукції на ринки Євросоюзу після вступу в СОТ
• 4. Розширення обсягів переробки імпортної морської та океанської риби для внутрішнього ринку України
• 5. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій АТЗТ та їх рефінансування в ЕБРР

Погрози (Т).

• 6. Низька платоспроможність населення та зниження активності на ринку рибної продукції в Україні
• 7. Поява конкурентів в галузі переробки прісноводної риби після відкриття України (після вступу в СОТ) в.
• 8. Можливість рейдерського захвату підприємства за рахунок низького рівня автономії та загрози з боку кредиторів.

Сильні сторони (S).

• 1. Наявність іноземних ліній по технологічній переробці прісноводної риби тривалого зберігання
• 2. Наявність досвіду переробки прісноводної риби та позитивний імідж фірми на іноземних ринках збуту в США
• 3. Монопольний стан на ринку експортних поставок прісноводної риби (судак, окунь) в Україні
• 4. Відроблені канали поставки експортної продукції в США
• 5. Переорієнтація підприємства на переробку імпортної морської та океанської риби для внутрішнього ринку України
• 6. Участь підприємства у європейських комітетах по стандартизації умов вилову та переробки риби в Україні при вступі до СОТ
• 7. Високий рівень атестації екологічного та санітарного рівня переробки риби на підприємстві за сертифікатами США
• 8. Наявність досвідченого персоналу з досвідом ЗЕД роботи 4 8 років

Слабкі сторони (W).

• 1. Зниження експортної частки в продукції з 58,8% у 2010 році до 19% у 2011 році
• 2. Проблеми з джерелами поставки прісноводної риби за рахунок зниження вилову
• 3. Зниження рентабельності роботи підприємства з рівня 84,4% у 2010 році до 0% у 2011 році.
• 4. Значний рівень ризику банкрутства підприємства;
• 5. Низький рівень коефіцієнта автономії (0,317 замість норми не менше 0,5), що приводить до ризику покриття позикових коштів;
• 6. Практична відсутність моментальної платоспроможності за рахунок відсутності грошових коштів;
• 7. Негативні тенденції зростання рівня дебіторської заборгованості при зниженні рівня валових доходів;
• 8. Ризикові форми ЗЕД — розрахунків

SO-стратегія.

• 1. Розширення участі на ринку рибної продукції в Євросоюзі
• 2. Розширення участі на ринку переробки імпортної риби на внутрішньому ринку України
• 3. Освоєння давальницької схеми переробки прісноводної риби

WO-стратегія.

• 1. Створення спільного підприємства з російською фірмою для отримання доступу до великих ресурсів прісноводної риби в Росії та в російській частині Азовського моря
• 2. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства

ST-стратегія.

1. Розширення участі на ринку переробки дешевої імпортної морської та океанської риби риби на внутрішньому ринку України.

WT-стратегія.

• 1. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства
• 2. Участь у створенні вертикально-інтегрованих ФПГ по переробці рибної продукції в Україні