Злиття і поглинання в юридичному бізнесі: економічний аспект проблеми

Злиття і поглинання в юридичному бізнесі: економічний аспект проблеми

Одним із трендів розвитку сучасної економіки є консолідація бізнесу. Від початку 2008 р. щорічно у світі укладається до 30 тис. угод вартістю близько 3% ВВП, а компанії, які беруть участь в об'єднаннях, отримують рекордні прибутки [1, с. 36]. Зазначені процеси не оминають і юридичний бізнес. Останній працює у конкурентному середовищі, що змушує юристів шукати шляхи посилення своїх позицій на національних та світових ринках юридичних послуг. Одним із них і є створення великих регіональних, національних та міжнародних юридичних фірм (далі - ЮФ), які концентрують фізичний та інтелектуальний капітал об'єднуваних організацій. Такий досвід укрупнення мають ЮФ США, Німеччини, Японії, Австралії, Іспанії, Франції, Італії.

В економічній літературі під злиттям та поглинанням (Mergers and Acquisitions, або М&А) розуміють один із способів укрупнення бізнесу, розширення діяльності компанії та сфер впливу на окремому ринку. Злиття — це угоди між двома і більше компаніями, в результаті яких з’являється нова компанія, що встановлює контроль і управління над активами і зобов’язаннями старих компаній, а останні припиняють самостійне існування. Причому йдеться як про утворення нової економічної одиниці, так і про появу нової юридичної особи. Послідовними кроками до цього можуть бути: 1) злиття активів, яке має місце, якщо до нової об'єднаної фірми передаються права контролю над рештою учасників угоди, проте останні продовжують здійснювати свою основну діяльність; 2) часткове злиття, яке передбачає формування асоціативних структур і здійснюється шляхом утворення за участі двох і більше фірм нового підрозділу, діяльність якого управляється разом учасниками об'єднання; 3) повне злиття — об'єднання двох або більше організацій, які раніше існували окремо, у нову. При цьому учасники угоди втрачають свій статус юридичної особи і ліквідовуються [2].

Поглинання — це взяття однією компанією під свій контроль іншої з метою управління і набуття абсолютного чи часткового права власності, що означає розширення її сфери впливу і господарської влади. Поглинання компанії здійснюється шляхом скуповування акцій або викуповування контрольного пакета акцій, тобто придбання підприємства. Компанія, що поглинається, перестає існувати як економічна одиниця і самостійна юридична особа, стає частиною або «дочкою» того, хто її поглинув. Ініціатором процесу може бути як поглинач, так і власник (власники) компанії, що поглинається [3]. Поглинання може бути як дружнім (за згоди власників і менеджменту фірми-мішені), так і ворожим (проти згоди власників і менеджменту фірми, яка поглинається). Може варіюватися також повнота поглинань. юридичний бізнес поглинання акція Процеси злиття і поглинань в юридичному бізнесі мають свою специфіку: об'єднання ЮФ відбувається переважно в межах своєї галузі (горизонтальне злиття); родові злиття із фірмами, які надають пов’язані послуги (наприклад, консалтинговими, аудиторськими або страховими), трапляються рідко; вертикальні і конгломератні злиття неможливі. У США Модельні правила Американської асоціації юристів прямо забороняють неюристам бути власниками ЮФ. Останні не мають можливості залучати у свою структуру сторонніх інвесторів, професійних менеджерів і фінансистів та виходити на ринок з IPO. Однак у країнах англо-саксонського права спостерігається тенденція до лібералізації законодавства. У 2007 р. Австралія дозволила ЮФ залучати зовнішні інвестиції за рахунок виходу на IPO, після чого велика австралійська ЮФ «Slater & Gordon Ltd» успішно розмістила свої акції на Австралійській фондовій біржі. У 2009 р. у Великій Британії вступив у силу Legal Services Act (2007), що дає можливість ЮФ виходити на Лондонську фондову біржу, залучати в ЮФ керуючих партнерів, які не мають відношення до юридичної діяльності (здійснювати вертикальне чи конгломератне злиття) [4]. Legal Services Act узаконив і так звані альтернативні бізнес-структури — юридичні компанії, власниками (співвласниками) і керівниками яких можуть бути не лише юристи, а й інші особи. ЮФ може вважатися альтернативною бізнес-структурою, якщо у ній має частку інша юридична особа, 10% якої належить неюристам, тобто особам, які не уповноважені здійснювати юридичні дії [5].

Об'єднання ЮФ у більшості випадків має конкурентну природу. Сучасна ЮФ постійно вступає в конкуренцію з іншими учасниками ринку юридичних послуг з метою отримання не тільки кращого правового результату, а й більшого прибутку. Причому чим ефективніше функціонує ринок юридичних послуг і чим сильнішою на ньому є конкуренція, тим актуальнішим стає укрупнення юридичного бізнесу. Його головною перевагою є синергетичний ефект: консолідація інтелектуального капіталу об'єднуваних ЮФ; кроспродажі нових юридичних послуг для клієнтів ЮФ; розширення видів діяльності, що особливо важливо для ЮФ, які виробляють взаємозв'язані послуги; доступ на нові ринки юридичних послуг, збільшення їх «географічного покриття»; зміцнення фінансового стану фірми шляхом скорочення витрат на організацію та управління юридичним бізнесом за рахунок усунення дублюючих підрозділів та інтелектуального ефекту масштабу; покращення менеджменту ЮФ.

До об'єднання ЮФ активно спонукають і споживачі юридичних послуг. Тільки великі ЮФ можуть швидко реагувати на зростаючі темпи розвитку бізнесу своїх клієнтів, постійно розв’язувати нові правові завдання. ТНК узагалі зручніше мати справу з глобальною, транснаціональною ЮФ, здатною забезпечити високоякісне обслуговування у різних сферах права та прийняти на себе великі обсяги роботи [6]. Тобто новим мірилом якості і показником успішності ЮФ стає розмір її «виробничих потужностей» [7]. Змінюється і розуміння поняття «велика ЮФ». Якщо на початку 2000;х рр. у Великій Британії та США такою вважалася ЮФ, яка налічувала 100 осіб, то зараз до великого юридичного бізнесу відносять ЮФ із кількістю персоналу понад 500 юристів. У Японії, де традиційно ЮФ були малими та середніми, чисельність юристів сягає 200 і більше.

Як наслідок — найуспішнішими гравцями на ринку юридичних послуг стають міжнародні ЮФ. Так, трансатлантична угода 2005 р. між фірмами Piper Rudnick і DLA, а також Gray Cary Ware & Freidenrich породила міжнародного гіганта DLA Piper. Зараз він налічує понад 3600 юристів, які працюють у 64 офісах по всьому світу. Гучне злиття у 2010 р. американської ЮФ Hogan & Hartson із британською ЮФ Lovells дозволило новоствореній ЮФ Hogan Lovells відразу увійти до десятки найкращих ЮФ світу з чисельністю персоналу майже 2 300 юристів [8]. Після злиття у 2011 р. китайської ЮФ King & Wood з австралійською фірмою Mallensons Stephen Jaques в об'єднану міжнародну компанію King & Wood Mallensons стався прорив китайської фірми на світовий юридичний ринок, а австралійський офіс новоствореної фірми отримав можливість обслуговування найбільших приватних та державних підприємств КНР, що є принципово важливим, адже іноземним юристам і ЮФ заборонено займатися у КНр юридичною практикою [9]. Прикладом вдалого злиття ЮФ в Україні є об'єднання у 2011 р. міжнародної ЮФ Magisters (Україна) та адвокатського бюро «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв і Партнери» (РФ): утворена ЮФ суттєво випередила всі міжнародні й національні юридичні компанії за розміром команди та діапазоном областей практик у Росії та СНД.

Злиття та поглинання ЮФ можуть мати й антикризову природу, адже навіть в успішних ЮФ із періодичністю у 6−7 років виникають кризи [7], більшість із яких є управлінськими. Так, відповідно до моделі життєвого циклу організації Л. Грейнера [10], в ЮФ можуть спостерігатися: криза лідерства, якщо компетенції партнерів і менеджерів не відповідають завданням розвитку організації; криза автономії, якщо централізоване управління ЮФ перешкоджає прийняттю самостійних рішень керівниками юридичних практик та інших підрозділів; криза контролю, якщо ЮФ розширює географію і сфери своєї діяльності, що передбачає децентралізацію управління; криза заборон, коли формальні процедури беруть верх над загальними цілями і завданнями; криза зростання (оновлення), якщо має місце посилення інтенсивності праці і психологічне виснаження юристів. Завданням менеджерів є своєчасне реагування на такі ситуації. Перший спосіб — виокремити найбільш конкурентні підсистеми старої системи (стратегічні індустрії, юридичні практики і послуги) і забезпечити їх розвиток. Другий спосіб — укрупнити ЮФ. Причому, якщо ЮФ ще не вичерпала ресурси свого внутрішнього розвитку, її можна злити з іншою, «молодшою» за віком із тією ж головною функцією; якщо ж фірма є неспроможною до розвитку, доцільним є її поглинання або ліквідація. Зарубіжні ЮФ вдаються до об'єднань на будь-якій фазі життєвого циклу, якщо не можуть подолати чергову управлінську кризу у своєму розвитку. В Україні, на противагу світовим тенденціям, юридичний бізнес під час управлінських криз тяжіє не так до об'єднання, як до подрібнення Саме в такий спосіб були утворені АФ ENGARDE (2009), юридичні фірми «Антіка» (2010), Legart (2010), Ulysses (2010), MVP Legal Group (2010), «Кібенко, Оніка і Партнери» (2011), «Авеллум Партнерс» (2011), GTA Partners (2012), Aequo (2014) та ін. Утім очікується, що об'єднання ЮФ в Україні рано чи пізно розпочнеться і піде або по лінії поглинання столичними ЮФ перспективних регіональних ЮФ, або шляхом злиття невеликих столичних і регіональних ЮФ, як це відбувалося у США, Великій Британії та Німеччині.

Об'єднання бізнесу ЮФ потребує особливого менеджменту. Як слушно зазначає П. Моросіні, виникнення міцного структурного взаємозв'язку і/або синергії між компаніями, що об'єднуються, є результатом, який піддається вимірюванню, але не фактором, який сприяє створенню цінності. Реальними факторами створення об'єднаною компанією цінності для своїх основних зацікавлених осіб (клієнтів, працівників, акціонерів та інших представників громадськості і різних установ із середовища цієї організації) є унікальні способи перетворення нею своїх матеріальних і нематеріальних активів і ресурсів на винятково конкурентоспроможні продукти і послуги. Вирішальну роль у забезпеченні цього перетворення відіграє формування «загальної згуртованості» компаній, що об'єднуються [11]. Для юридичного бізнесу це є теж актуальним. річ у тім, що укрупнення юридичної організації супроводжують як операційні, так і стратегічні зміни. Операційні зміни, як правило, пов’язані з процесами передавання прав власності й укладенням відповідних угод, подальшою модифікацією способів організації надання правової допомоги, взаємодії партнерів, юристів та іншого персоналу ЮФ. Стратегічні зміни є набагато глибшими і стосуються суттєвих змін в місії юридичних фірм, їх цілях та структурах, управлінських моделях, організаційній культурі тощо. Ні операційні, ні стратегічні зміни не можна здійснити шляхом адміністрування, без узгодженості інтересів і згуртованості організацій (колективів), які об'єднуються.

Управління об'єднанням ЮФ повинно включати:

управління підготовкою до об'єднання ЮФ: 1) проведення комплексного аудиту об'єднуваних ЮФ, виявлення ризиків об'єднавчого процесу; 2) розроблення стратегії та планування конкретних дій для проведення трансформації. Укрупнення ЮФ має сприяти здійсненню місії та цілей юридичної організації, бути адаптованим до стану макроекономічного середовища, забезпечувати зростання конкурентоспроможності та досягнення стратегічних показників розвитку ЮФ; 3) прийняття рішень із питань розробки нових процесів, систем, процедур, продуктів і ринків; 4) визначення необхідних ресурсів та бюджетів;

управління самим переходом від поточного стану ЮФ до бажаного. На цьому етапі зростає необхідність подолання опору організаційним змінам, перешкод управлінського і психологічного характеру. Серед них: неузгодженість внутрішніх норм життєдіяльності об'єднуваних ЮФ; певне ослаблення сильних ЮФ та складнощі з управлінням новоствореною фірмою; проведення змін без урахування думок співробітників; можливість виникнення психологічного дискомфорту партнерів і юристів при роботі в нових колективах та інше. Для міжнародних ЮФ украй важливою є імплементація злиття в юрисдикціях/містах, де є офіс кожної ЮФ. Наприклад, після об'єднання у Hogan Lovells був запроваджений дворічний перехідний період в одинадцяти юрисдикціях/містах, де була представлена кожна фірма. Звичайно, в такий період уникнути змін у команді партнерів і юристів складно. З Hogan Lovells за час адаптації звільнилися близько 35 партнерів (із більш ніж 800 до об'єднання, у тому числі непайових);

постоб'єднавче управління новоствореною ЮФ, оцінку економічної ефективності об'єднавчих процесів. Досвід укрупнення зарубіжних ЮФ показує, що економії на масштабі та високої довгострокової рентабельності досягають далеко не всі ЮФ, які пережили злиття (поглинання). Витрати, понесені ЮФ через злиття, часто призводять до зниження рентабельності відразу після злиття ЮФ. Економічна вигода навіть успішних об'єднань ЮФ виявляє себе не раніше ніж через 2−4 роки після злиття. Синергія у вигляді зростання рентабельності має місце лише тоді, коли нарощується не тільки сукупний обсяг, а й якість юридичних послуг об'єднаних ЮФ. До того ж великі ЮФ завжди мають більші накладні витрати в розрахунку на одного юриста, ніж малі ЮФ [12]. Особливої актуальності набуває усвідомлення впливу трансакційних витрат (вартості угод) укрупнення. Останні збільшують загальні витрати фірми, серйозним чином модифікують взаємовідносини між об'єднуваними організаціями, можуть спричинити низку небажаних явищ, як-от: розбалансування ринку юридичних послуг. Високі трансакційні витрати взагалі здатні зробити об'єднання економічно недоцільним. Загальна ж економічна вигода від укрупнення юридичного бізнесу виникає лише тоді, коли ринкова вартість новоствореної ЮФ стає вищою за суму ринкових вартостей тих юридичних фірм, які об'єдналися та її утворили. Це той синергетичний ефект, заради якого консолідувався бізнес.

Висновки

Характер і глибина змін в укрупнюваних ЮФ визначаються багатьма факторами: організаційно-правовою формою ЮФ, її «віком», розмірами та фінансово-економічним станом, ризиками об'єднавчого процесу тощо. Через це партнери і менеджери ЮФ вдаються не тільки до злиття і поглинання, а й до альтернативних варіантів укрупнення юридичного бізнесу. Серед них: стратегічні альянси, що зберігають юридичну самостійність учасників кооперації, проте збільшують імовірність успішного функціонування об'єднаної структури в майбутньому; спільні підприємства, створювані без зміни юридичного статусу учасників угоди, але такі, що приводять до появи нових юридичних осіб; партнерські договори, у рамках яких ЮФ допомагають своїм клієнтам в інших регіонах або країнах. Перевагу здобуває та форма консолідації, яка в умовах чинного законодавства дає найбільший економічний ефект (мінімізацію витрат, досягнення конкурентних переваг, зменшення контролю з боку антимонопольних органів держави тощо). Усе це потребує продовження досліджень процесів укрупнення юридичного бізнесу.

Список використаної літератури

Старе на смітник // Укр. тиждень. — 2016. — 23−28 груд. (№ 51). — С. 36−37.

Борзенко-Мірошніченко, А. Ю. Проектно-кластерне управління регіональним освітнім простором як складова реформування системи вищої освіти / А. Ю. Борзенко-Мірошніченко // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. — Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2013. — № 2(46). — С. 117−124.

Волков, О. Злиття і поглинання компаній: технології та результати [Електронний ресурс] / О. Волков. — Режим доступу: http://www.ufin.com.ua/analit_mat/sdu/031. htm.

Юридична фірма [Електронний ресурс]. — Режим доступу: https://uk.wikipedia.org/ wiki/.

Космина, А. International: Непрофільна активність [Електронний ресурс] / А. Космина // Укр. юрист. — 2012. — № 9. — Режим доступу: http://jurist.ua/?artide/232.

Руженцева, Є. Тема: З'їж мене, якщо зможеш [Електронний ресурс] / Є. Руженцева // Укр. юрист. — 2012. — № 5. — Режим доступу: http://jurist.ua/?artide/134.

Основные тенденции развития рынка юридических услуг [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://accl.pro/o_nas/o_proekte/osnovnie_tendencii_razvitiya_rinka_ yuridicheskih_uslug/.

Our History [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://www.hoganlovells.com/ en/about-us.

Космина, А. International: Пороблено у Китаї [Електронний ресурс] / А. Космина // Укр. юрист. — 2012. — № 5. — Режим доступу: http://jurist.ua/?article/142.

Greiner, L. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review. May-June.

Моросини, П. Ведут ли M&As к созданию ценности [Електронний ресурс] / П. Моросини // Управление комплексными слияниями. В помощь руководителю компании, использующей стратегии M&As / ред. Пьеро Моросини, Ульрих Стеджер. — Режим доступу: http://www.cfin.ru/investor/m_and_a/value.shtml.