Организация управлінського контроля

Організація управлінського контроля.

1.

…3.

2. Контроль як функція менеджмент. Необхідність, мети контроля.

Досконалі вимоги до організації контролю виконання умовах ринкових отношений…6.

3. Основні види контролю. Особливості і форми контролю у різних галузях діяльності підприємства: людські, матеріальні, фінансові ресурсы…10.

4. Різновиду систем організації контролю виконання прийняття рішень та документів, принципи раціональної організації системи контроля…11.

5.

Заключение

…

…23.

6. Характеристика конкретного Вашого предприятия.

/организации/…25.

7.

Список литературы

…

…31.

1.

Введение

.

З розвитком ринкової економіки, зокрема у нашій країні, терміни «менеджмент» і «менеджер», швидко й остаточно увійшли до наше життя й у наше словниковий ужиток, замінивши такі терміни, як «управління», «управлінська діяльність», «керівник», «директор». Хоча усі це слово є синонімами стосовно друг до друга, термін «управління» має як широкий сенс. Взагалі, «управління» (цей вплив керуючої системи (суб'єкта управління) керовану систему (об'єкт управління) з єдиною метою перекладу керованої системи в необхідну стан. Зокрема, у ролі суб'єкта управління виступає менеджер.

Що стосується економіці менеджерами називають фахівців, які, використовуючи різні методи лікування й тактику управління, сприяють досягненню організацією чи підприємством певних цілей. Методи досягнення мети можуть бути різні. Зараз там отримали широку підтримку представники «школи людські стосунки », які досліджують проблеми мотивації поведінки людей, керівництва. Такі дослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційних змін і для вдосконалення управлінських процедур, політики, зі створення такого організаційного клімату і такий структури, що стимулюють спільні зусилля працівників. Власне кажучи, координація діяльності людей може бути ефективної, якщо вони хочуть співпрацювати, а така кооперація не виникає автоматично, її треба создать.

На жаль, далеко ще не всі у нашій країні віддають усвідомлювали у цьому, що економічними інтересами можуть досягатися як шляхом нарощування капіталовкладень у виробництво, але й рахунок капіталовкладень у соціальної інфраструктури, створення трудовий колектив сприятливою духовної атмосфери, сприяє високопродуктивному праці. Як свідчать результати однієї з соціологічних обстежень, 65% експертів вважали, що керівникам бракує вміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. У результаті суттєві можливості поліпшення діяльності залишаються невостребованными.

Не випадково, що під час загального дефіциту найдорожчим чи виявився дефіцит особистості. Що там говорили, насправді людина з його потребами був обділеним увагою і центральної органів управління, та керівників колективу. Склалася ситуація, у якій ніж наполегливіше прагнули переконувати людей пріоритетності громадських інтересів, нехтуючи у своїй інтересами конкретної людини, тим очевидніше ставали психологічний відчуження й самоустраненность від громадських цілей, ослаблення в нього почуття особистої причетності до того що, що робиться рідному колективі, в економіці страны.

Нині можливості людини реалізуються на багато причин далеко ще не повністю: за деякими даними, лише на 30−40%. У минулому ми багато втрачали від того, що ні давали повною мірою розкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьому вся тут і міститься найбільша і важке завдання. Але як цього домогтися? Як зацікавити людини у працювати з повної віддачею? Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість у ефективної діяльності своєї организации.

Тільки усвідомлена потреба у застосуванні своїх здібностей, прагнення громадському визнанню природним чином спонукає людини до поповненню своїх знань і умінь, нагромадженню досвіду, що дозволяє можливість працювати з більшої віддачею, нарощувати свій внесок у загальне справа. Люди повинні знову навчитися говорити друг з одним, розуміти і визнавати одне одного, співпрацювати. Такий розвиток організації - основну умову гуманізації праці. Эргономические і кліматичні поліпшення робочому місці, хоч як були важливі й бажані, все-таки другорядні. Досить прикладів, як у чудово обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками, відносини цілком негуманные.

Отож, менеджером є тип науково-практичного управління, т. е. керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені завдання найбільш гуманним і економічним путем.

Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо собі завдання вдосконалення організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій чи кращі шляху досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що заподіювана у своїй збитки вимірюється мільйонами. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутої ступеня реалізації, відрізняють справді вмілого руководителя.

Неможливо прагнути управляти людьми, як і керівникам, і підлеглим мети не зрозумілі. Управляти — отже спонукати за інші до досягненню ясної мети, а чи не змушувати інших робити те, що вважаєш правильным.

Процес управління виходить з перебування і постановці мети. Проте потім настає етап планування, тобто. дослідження та визначення шляхів досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як і домогтися результату, лише марнувати гроші й час. Тільки тоді, коли планують, і то можна організувати процес і побачити, хто сто відповідає (структура управління процесом), що у який последова тельности слід робити (перебіг процесу), які кошти на цього потрібні (забезпечення процесу) тощо. д.

Розвиваючи далі процес управління, дійшли важливого моменту — відділення менеджера від «виробничника », що як жило якнайбільше роботи намагається зробити сам, не довіряючи своїх підлеглих. Отже, підтверджується іще одна принцип У. Зигерта і Л. Ланга: хто робить — не управляє, хто керує - не виробляє. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесу управління: «Робити щось руками інших ». Отже, менеджер делегує частину власних функцій на відміну «виробничника », котрий усе намагається зробити сам на шкоду здоровью.

" Виробничники «є найкращими службовцями для самих себе. Та самого цих людей не вміють більше робити: де вони створюють умов зростання інших. Відповідно, маємо поняття «мотивація ». Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули в людини, у яких в нього виникає прагнення працювати те щоб сприяти досягнення цілей організації. «Виробничник «ж ми вміє управляти оскільки він нікому дає можливості показати, потім той здатний. Він привласнює успіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає ще один принцип західного менеджменту: управляти — отже спричинить успіхам других.

2. Контроль як функція менеджмент. Необхідність, мети контроля.

Досконалі вимоги до організації контролю виконання умовах ринкових отношений.

На діяльність організації впливають численні чинники зовнішньою і внутрішньою середовища, які передбачити з достатньої мірою вірогідності який завжди вдається. Плани який завжди виконуються так, як було зазначено задумано. Люди який завжди приймають делеговані їм правничий та обов’язки. Керівництву який завжди вдається належним чином мотивувати людей для досягнення поставленої мети. Змінюються умови довкілля та організація повинна до них адаптироваться.

Керівництво з’являється можливість побачити власні та помилки персоналу, і навіть визначити, досягнуто чи поставлені мети завдяки виконання ще з однією функції менеджменту — функції контроля.

Контроль належить до тих функцій управління, сутність яких який завжди правильно розуміється людьми. Слово «контроль» як і слово «влада» викликає найчастіше негативні емоції, т.к. сприймається, передусім, як обмеження, примус. І, справді, контроль як функція, яку менеджер, полягає у забезпеченні підпорядкування комуте або чогось. З допомогою контролю встановлюються обмеження, завдяки яким виключається можливість дій, які завдають шкоди організації. Проте, це лише з аспектів контроля.

Основне завдання КОНТРОЛЮ залежить від установці стандартів, якими слід керуватися і під час завдань, вимірі фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартов.

Виконання менеджерами функцій контролю починається разом з виконанням функції планування у процесі вироблення цілей і завдань організації. Контроль є невід'ємною частиною процесу управління у будь-який организации.

Добре продумані плани і організаційні структури який завжди можуть забезпечити досягнення поставленої мети зміну законів, технологій, умов конкуренції, та інших чинників довкілля. А, щоб підготуватись і відреагувати належним чином та такі зміни, організаціям потрібен ефективного механізму своєчасної оцінки ними цих факторів змін. Такий механізм може бути з урахуванням контроля.

Серед численних чинників внутрішнього середовища особливо вирізняється своєю високим рівнем невизначеності такий чинник як, працюють у організації. Їх запрограмувати виконання будь-якої завдання з абсолютної точністю. Пізнати механізм поведінки людей процесі трудовий діяльності який завжди вдається полностью.

Ще важче прогнозувати реакцію людей запровадження нових інструкцій і команд, покладання додаткових правий і обов’язків у зв’язку з зі змінами в організаційну структуру управления.

З допомогою контролю менеджер може вчасно зреагувати на зміна поведінці людей процесі їх работы.

Використання механізмів контролю дає змоги виявити помилки і проблеми, що у процесі виконання робіт і відповідно скоригувати діяльність організації доти, щоб ці проблеми переростуть в кризис.

Яскравим прикладом необхідності контролю можуть бути незліченні банкрутства дрібних фірм, причиною яких, зазвичай, є нерозуміння підприємцями важливості виконання функції контроля.

У малих фірмах відносини будуються, переважно, на довірі друг до одної й механізми контролю над ходом робіт відсутні, тому допущені помилки, накладаючись і наростаючи, здебільшого призводять до серйозним фінансових втрат. Попередження виникнення кризових ситуацій є одним із основні цілі контроля.

Контроль допомагає також визначити, які саме з застосовуваних способів досягнення мети виявилися найефективнішими і які - невдалими отже, фірми визначають, у яких галузях вони мають розширюватися, а яких слід звернути свою деятельность.

3. Основні види контролю. Особливості і форми контролю у різних галузях діяльності підприємства: людські, матеріальні, фінансові ресурсы.

Розрізняють три основні види контролю: попередній, поточний і заключительный.

Попередній контроль — ввозяться області людських ресурсів. А, аби переконатися, що прийняті працівники будуть у змозі виконувати доручені їм обов’язку, необхідно встановити мінімально припустимий рівень освіти буде чи стаж роботи у цій галузі і перевірити документи і, представлені нанимаемыми.

Вочевидь, що високооплачувану продукцію з поганого сировини неможливо. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності вступників матеріалів наведеним вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить і забезпечення запасів у організації лише на рівні, достатньому у тому, щоб запобігти їм дефицита.

Найважливішим методом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який одночасно виконує і функцію планирования.

Бюджет є механізмом попереднього контролю та тому, що дозволяє впевненість керівникам: коли організації знадобляться готівкові кошти, то ці гроші в неї будуть. Бюджет встановлює граничні значення витрат не дозволяє цим якомусь відділу чи організації загалом вичерпати свої наявні кошти до конца.

Поточний контроль — реєструють безпосередньо під час проведення робіт. Для поточного контролю необхідна зворотний, тобто. інформацію про хід виконання робіт, отримувана від виконавців. Зворотний зв’язок дає змоги виявити чимало закутків і скоригувати відхилення від намічених шляхів досягнення поставлених целей.

Заключительный контроль.

Заключний контроль — здійснюється шляхом порівняння фактично отриманих результатів з необхідними по тому, як робота выполнена.

І ще одне важливе мета досягається завдяки заключному контролю: оцінка результатів дозволяє встановлювати відповідне винагороду за виконану роботу, що у своє чергу сприяє мотивації работников.

Процедури контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів виконується комплекс спеціалізованих работ.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки тісно взаємопов'язані функцій контролю і планування. Стандарти — це конкретні мети, прогрес проти яких піддається виміру. Усі стандарти, використовувані контролю, повинні прагнути бути обрані з багатьох цілей, встановлених у процесі планирования.

Цілі, які можна використані ролі стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, у яких має бути виконане робота, і конкретного критерію, з допомогою якого оцінити результат виконаної роботи. Конкретний критерій і певний період (наприклад, рік) називаються показниками результативності. Показники результативності точно визначають те, що має бути отримано у тому, щоб домогтися поставленої мети. Легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів, т.e. для таких. які піддаються кількісному измерению.

Другий етап процесу контролю полягає у зіставленні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. Аналізуючи цей етап керівництво визначає, наскільки досягнуті результати відповідають планованим. У випадку виявлення відхилень від стандартів приймається рішення, наскільки вони припустимі. Тому хороший стандарт системи контролю передбачає масштаб допустимих відхилень, у якого відхилення отриманих результатів від намічених на повинен викликати тревоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень — питання кардинально важливий. Якщо взяти занадто великий масштаб — то проблеми можуть придбати грізні обриси. Але беручи занадто маленький масштаб, то організація реагуватиме дуже невеликі відхилення, що дуже разорительно і багато времени.

А, щоб бути ефективним, контроль може бути экономным.

Основна мета контролю у тому, аби домогтися такого становища, у якому процес управління організацією справді змушував її функціонувати у відповідність до планом.

Після оцінки отриманих результатів процес контролю переходить на третій, етап, у якому менеджер має взяти певне рішення: усунути відхилення, переглянути стандарт або нічого не предпринимать.

Нe все помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти може стати нереальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутньої України і вони може стати нереальними. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти. З іншого боку, іноді виявляється, що трудновыполнимы. Тому стандарти слід переглянути у бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення працівників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацию.

І, нарешті, може бути випадок, коли зіставлення фактичних результатів до стандартів свідчить, що встановлені мети досягаються отже, можна продовжувати вимірювати результати, не змінюючи стандарти повторюючи цикл контроля.

Під час розробки процедури контролю менеджер суд має приймати у увагу поведінка людей, т.к. контроль сильно діє психологічне стан працівників. Часто можна буде зробити процес контролю навмисне видимим, наочним, т.к. мета контролю не у цьому, щоб зафіксувати помилки чи шахрайство, суть у тому, щоб запобігти їх й у кінцевому підсумку, досягти поставлених целей.

Але наочність контролю може викликати негативний результат. Якщо співробітники знають встановлені стандарти всю процедуру контролю, всі вони, зазвичай, прагнуть зафіксувати виміру результатів роботи з рівні, що гарантує найвищу винагороду й у лише областях, де відбуваються виміру. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим для контролювання. Необхідно старанно спроектувати систему контролю з урахуванням побічні ефекти, інакше вона орієнтувати співробітників те що, щоб мати гарний вигляд під час проведення контрольних вимірів, а не те що, щоб домогтися цілей организации.

4. Різновиду систем організації контролю виконання прийняття рішень та документів, принципи раціональної організації системи контроля.

5.

Заключение

.

Поява консультативної діяльності є закономеpным pезультатом pазвития економіки. Об'єктивна необхідність використання консультантів, аналітиків — в администpативном аппаpате непpеpывно возpастает. Hаpяду з пpочими фактоpами ця необхідність пов’язані з быстpыми змінами у окpужающем нас миpе. Успішно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования і упpавления стають малоефективними. Отсуствие pациональной, целенапpавленной політики пpиводит до економічним потеpям, до їх зниження темпів науково-технічного пpогpесса.

Є дві пpичины, пpепятствующие використанню більш совеpшенных методів і пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая їх пов’язані з тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью до пpивычным фоpмам підготовки pешений. Втоpая — з несовеpшенством стилю, і методів pаботы консультантів, з недостатнім урахуванням ними людських фактоpов.

Будь-яке сотpудничество pуководителей і консультантів — двустоpонний пpоцесс. Hе треба думати, що пpопагадистская кампанія, або пpосто вказівки вищих pуководителей можуть стимулиpовать «внедpение «нових методів пpинятия pешений. Річ гоpаздо складніше: необхідна спільна і кpопотливая pабота сотpудников аппаpата і консультантів. Ця pабота pедко пpиводит до вражаючим ефектів. Див немає, не можна зробити хоpошего выбоpа пpи лише поганих альтеpнативах. Hо стpуктуpизация пpоцесса пpинятия pешений і pазумное використання экспеpтов можуть пpивести до возpастанию здібностей pуководителя увеpенно pешать дедалі більше складні пpоблемы.

У цей вpемя пеpед фахівцями з методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоять складні пpоблемы. Багато pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда складніше тих, для котоpых вже pазpаботаны аналітичні подходы.

Є, напpимеp, випадки, коли интеpесы pазличных частин оpганизации чи pазных оpганизаций не збігаються. Це зовсім який завжди погано — саме у конфлікті выpабатывается компpомиссное pешение, що враховує багато pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются колективом pуководителей. Пpи цьому виникають пpоблемы кооpдинации політики впливових членів цього, узгодження пpотивоpечивых интеpесов.

Пеpечисленные пpоблемы виключно складні з методологічної точки зpения. Hа думку, на цей вpемя немає пpактичных констpуктивных методів пpинятия гpупповых pешений чи pешений в умовах пpотиводействия пpи багатьох активних учасників. Чи далекі від своєї удовлетвоpительного pешения багато щодо більш пpостые пpоблемы пpинятия індивідуальних pешений.

Сам шлях до тих або іншим суб'єктам фоpмальным постановкам довгий і теpнист. Він пpолегает чеpез багато пpегpады і пpепятствия, неминучі в pеальных ситуаціях. Життя тpебует від консультанта по пpоблемам пpинятия pешений поєднання багатьох якостей: мистецтва аналізу ситуацій, глибоких пpофессиональных знань, пpиемов і методів пpинятия pешений, вміння пpедставления pекомендаций, пpофессиональных навичок в pаботе з людьми.

Багатьом консультантів-фахівців методами пpинятия pешений ця галузь pаботы пpивлекательна саме новим поєднанням психологічних, соціологічних, математичних, економічних пpоблем. У пpедстоящие десятиліття багато звані поведінкові науки безумовно зроблять крок впеpед. Тоді буде можливості стpоить набагато більше ефективні методи пpинятия pешений. Hо вже нині необхідно pассматpивать пpоцесс пpинятия pешений як пpоцедуpу, головними учасниками котоpой є pуководитель і экспеpты. Саме людські, а чи не математичні чи машинні аспекти є головними в пpоцессе пpинятия pешений. Саме цих аспектах слід засновувати кpитеpии пpовеpки пpактической цінності методів пpинятия pешений.

І, нарешті, безумовно пpиятной нагpадой є можливість pеально поліпшити пpоцессы пpинятия pешений, спостерігати позитивні зміни у складних администpативных механізмах, викликані його pаботой.

6. Характеристика конкретного Вашого підприємства /организации/.

Производственно господарську діяльність кожного підприємства, його правничий та обов’язки регулює закон про підприємницької деятельности.

Управління підприємством ввозяться відповідність до його Статутом. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов’язки, пов’язані з його деятельностью.

Управління підприємством складає базі певної організаційної структури. Структура підприємства його підрозділів визначається підприємством самостійно. Під час розробки організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективне розподіл функцій управління з підрозділам. У цьому важливо виконання таких умов: рішення одним і тієї ж питань на повинен перебуває у ведення різних підрозділів, всі функції управління мають укладати обов’язки управляючих підрозділів. На дане підрозділ на повинен покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в другом.

Структура управління може змінюватися у часі відповідно до динамікою сфер зовнішньої та змісту функцій управління. Між окремими підрозділами може бути вертикальні і горизонтальні связи.

ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ’ЯЗКУ — це зв’язку керівництва та підпорядкування, наприклад зв’язок директора підприємства міста і начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНІ ЗВ’ЯЗКУ — це зв’язку коопераций рівноправних елементів, наприклад зв’язок між начальниками цехів. У основу структури управління належить певна система. Відомо три основні системи управління виробництвом:. лінійна. функціональна. смешанная.

ЛІНІЙНА — є схему безпосереднього підпорядкування по всіх цих питаннях нижчестоящих підрозділів вищим. Це система досить проста і може бути ефективною, а то й велике число аналізованих запитань і із них можуть бути дані рішення на найближчих подразделениях.

ФУНКЦІОНАЛЬНА — система є схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, вирішальних деякі питання управління — технічні, планові, фінансові та т. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Проте підлеглі підрозділи який завжди знають, як узгодити отримані вказівки, як і черговості їх виконувати. У чистому вигляді цю систему використовується дуже редко.

Найпоширеніша ЗМІШАНА система, у якій поєднується лінійна функціональний системи. І тут рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх підлеглим підрозділам. При дуже великий обсяг різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення з певних питанням функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управління визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можна використовувати безцеховая, цехова, корпусні чи змішана структури управления.

Найпростіший структурою є безцеховая, коли він виробництво ділиться до дільниць, очолювані майстрами. Майстра можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстру, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на малих і середніх промислових предприятиях.

Основним виробничим ланкою великого промислового підприємства є цех. При цехової структурі управління керівнику підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстра, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстра, що у свою чергу підпорядковуються мастера.

На в особливо великих підприємствах можна використовувати корпусні структура. І тут підприємство підрозділяється на корпусу, корпусу діляться на цеху, а цеху — на участки.

На підприємствах можна застосовувати і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах, із структурою може бути окремі цеху, але в підприємствах, із цехової структурою — ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву предприятия.

Експертним шляхом встановлено, що можна три варіанта кількісного складу співробітників, підлеглі одному керівнику:. п’ять — семеро, якщо підлеглі виконують різні функції,. вісім — двадцять людина, якщо підлеглі виконують подібні функції,. двадцять один — п’ятдесят людина, якщо підлеглі виконують однакові функции.

Управління підприємством у сучасних умовах має здійснюватися з урахуванням поєднання принципів самоврядування колективу і власника використання свого имущества.

Власник може реалізувати своїх прав із управління підприємством безпосередньо чи через уповноважений їм орган. Таким органом в відповідності до Статуту підприємства може бути рада або правління предприятия.

Рада підприємства складається з рівного числа представників, призначуваних власником майна підприємства міста і обраних трудовим колективом. Чисельність ради підприємства міста і його повноважень визначаються статутом підприємства. Засідання ради проводить голова, котрий обирається з членів ради відкритим чи таємним голосованием.

Рада підприємства виробляє загальне напрям економічного і соціального розвитку підприємства, встановлює порядок розподілу чистий прибуток, приймають рішення про випуск цінних паперів за поданням керівника підприємства, про купівлю цінних паперів інших підприємств, вирішує питання створення і припинення діяльності філій, дочірні підприємства та інших відособлених подразделений.

На раді підприємства вирішуються питання входу й аж виходу в асоціацію та об'єднання, встановлюється напрям зовнішньоекономічної діяльності, розглядаються і дозволяються конфліктні ситуації, виникаючі між адміністрацією і трудовим колективом підприємства, і навіть інші господарським — економічні питання, передбачені статутом предприятия.

Рада підприємства у своїх засіданнях розглядає і вирішує питання, віднесені у його компетенцію, однак у оперативно-распорядительную діяльність адміністрації діяльність ради заборонена. Всі питання оперативну діяльність підприємства вирішують керівник підприємства міста і призначені їм заступники, керівники підрозділів апарату управління, цехів, відділів, ділянок та т.д., і навіть мастера.

Призначення керівника підприємства є правом власника майна підприємства міста і реалізується ним або безпосередньо, або через рада підприємства. Коли Піночета призначили керівника посаду з нею полягає контракт, у якому визначаються права, обов’язки, і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення і можливого звільнення з посади урахуванням певних гарантий.

Рішення по соціально-економічним питанням діяльності підприємства виробляються і ухвалюють органи управління з участю трудового колективу загальні збори чи конференции.

На загальних зборах колективу розглядаються питання необхідності укладання колективного договору з адміністрацією та її змісту, питання викуп майна підприємства, надаються повноваження профспілковому комітету чи іншому органу діяти від імені колективу. Колективним договором регулюються виробничі і трудові стосунки підприємстві, питання охорони праці, соціального розвитку колективу, здоров’я його членів. На загальних зборах трудового колективу обираються (чи відгукуються) представники до ради підприємства, заслуховуються звіти про їхнє деятельности.

За рішенням загальних зборів може бути освіченим рада трудового колективу та визначені його функции.

Там, де власником є трудовий колектив, як, наприклад, на орендному підприємстві, можна було б обмежиться одним радою, який поєднував б функції як ради підприємства, і ради трудового коллектива.

Апарат управління підприємством мають побудувати в такий спосіб, що забезпечити в технічному, економічному просторі і організаційному відносинах взаємозалежне єдність всіх частин підприємства, найкраще використовувати трудові та матеріальні ресурсы.

Приблизна структура апарату управління великого, має розвинене енергетичне хозяйство.

Підприємство очолює директор, який організує всю роботу підприємства міста і несе повну відповідальність над його гніву й діяльність прерії державою і трудовим колективом. Директор представляє підприємство переважають у всіх закладах державної і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договору, видає накази підприємством, в відповідність до трудовим законодавством приймає звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення працівники підприємства, відкриває банках рахунки предприятия.

Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, відповідає у виконанні плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. Головний інженер очолює производственно — технічний рада підприємства, є дорадчим органом. Йому підпорядковуються відділи:. технічний. головного механіка. головного енергетика. производственно диспетчерський. технічного контролю. техніки безопасности.

До завдань технічного відділу входять питання вдосконалення своєї продукції, розробки нових видів продукції, запровадження у виробництво новітніх досягнень науку й техніки, механізації і автоматизації виробничих процесів, дотримання встановленої технологій і др.

Відділ Головного механіка разом із підлеглими йому підрозділами забезпечує контролю над роботою та наладку технологічного устаткування, проводити всі види ремонту технологічного устаткування, і навіть монтаж нового і демонтаж застарілого оборудования.

Відділ Головного енергетика разом із підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплотою, стиснутим повітрям, водою, киснем та інших. Веде планування і здійснює ремонт енергетичного устаткування, розробляє і втілює заходи з відновлення, технічного переоснащення і перспективному розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, теплоти, палива, стиснутого повітря і ін., і навіть заходи щодо їх економії, використання вторинних енергоресурсів, організує госпрозрахунок в енергетичних цехах, розробляє технічні і організаційні заходи щодо підвищення надійності і збільшення терміну служби енергетичного устаткування, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання енергетичних наукових і виробничих цехах, розробляє заходи щодо боротьби з забрудненням повітряного басейну і щодо очищення промислових стічних вод від систем енергопостачання, проводить роботи з наукову організацію праці в енергетичних цехах й удосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку і уявленню звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв’язки з іншими підрозділами підприємства міста і районними енергопостачальними организациями.

Производственно — диспетчерський відділ здійснює оперативний контролю над ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи, усуває причини, порушують нормальний режим виробництва та др.

Відділ технічного контролю здійснює за комплексностью і якістю готової продукції, розробляє пропозицію щодо попередження і зменшенню шлюбу, організує контролю над якістю що надходить на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів та інших. Якість продукції є який визначає загалом трактуванні результатів діяльності трудового коллектива.

Головний економіст, є заступником директора з економічних питанням, керує зусиль для плануванню й економічному стимулюванню для підприємства, підвищенню продуктивність праці, виявлення і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці та зарплати, організації внутризаводского госпрозрахунку та інших. Йому можуть підпорядковуватися планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства міста і окремих цехів, контролює виконання, визначає шляху усунення недоліків, організовує й удосконалює внутрішньозаводське і внутрицеховое планування, розробляє нормативи для освіти фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляє і становить затвердження проекти, ціни на всі нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвіду у організації плановоекономічної праці та др.

Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства міста і господарських операцій із матеріальними і грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарську діяльність підприємства міста і др.

Фінансовий відділвиробляє фінансові розрахунки з замовниками і постачальниками, пов’язані у реалізації готової продукції, придбанням необхідного сировини, палива, матеріалів тощо. До завдань цього відділу входить також отримання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок, стосунки з державним бюджетом.

Економічна служба проводить всебічний аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи стосовно зниження собівартості та підвищення рентабельності підприємства, поліпшенню використання виробничих фондів, виявлення та використання резервів для підприємства, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь у розробці техніко-економічних нормативів і конкретні показників економічним стимулюванню і др.

Заступник директора з питань керує матеріальнотехнічним постачанням і збутом продукції, роботою жилищно комунального господарства і др.

Заступник директора з кадрів керує відділом організацією праці заробітної плати і відділом кадров.

Відділ організації праці та зарплати розробляє штатне розклад, становить річні, квартальні, і місячні плани з праці і заробітної плати та здійснює контролю над виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивність праці, впровадженню прогресивних систем зарплати, розробляє становище про утворення і витраті фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми вироблення і проводить уже аналіз їхній виконання, організовує й бере участь у розробки питань наукову організацію праці, сприяє руху за колективну гарантію трудовий та суспільній дисципліни. Застосування колективної відповідальності призводить до зниження втрат робочого дня, плинності кадров.

7.

Список литературы

.

1. Кондэ Р. Розвиток дослідницько-експериментальної і совеpшенствование служб упpавления. М.:Пpогpесс, 1970. 2. Хилсмен Р. Стpатегическая pазведка і політичні pешения. М.: Іл, 1957. 3. Блаубеpг І.В., Юдін Є.Г. Становлення і сутність підходу. М.: 1973. 4. Янг З. Системне упpавление оpганизацией. М.: Сов. pадио, 1972. 5. Фоppестеp Дж. Антиинтуитивное поведінка складних систем.-В кн.: Совpеменные пpоблемы кибеpнетики. М.: Знання, 1977, вып.7. 6. Лаpичев О.И. Hаука і мистецтво пpинятия pешений. М.: Hаука, 1979. 7. Hиканоpов С. П. Системний аналіз: етап pазвития методології pешения пpоблем США. М.: Сов. pадио, 1969.

01.01.2000.