Циклы розвитку бізнесу

Циклы розвитку бизнеса

Ясное виклад п’яти етапів розвитку та зростання організації з описом характерних ознак і проблем, виникаючих кожному етапі. Автор-практик рекомендує свої методи виходу з кризових ситуацій й уряд пропонує відповіді рішення виникаючих проблем.

Этап 1. Творчество

Творческая чи хаотична, «интуитивная» фаза роста.

На дуже ранньому етапі створення і зростання організації часто наголос робиться у дуже сильної ступеня на «продукт», розробку та її ринок (ринки). Ця фаза творчої еволюції має особливі характерні черты.

Основатель (засновники) компанії зазвичай мають певними технічними чи підприємницькими навичками, вміннями, здібностями. Не стільки фокусуються на менеджерські функції, скільки виробництво та продаж нового «продукту» (послуги),.

Общение між співробітниками досить інтенсивно і має скоріш неформального характеру,.

Долгие годинник роботи винагороджуються порівняно невисокими (середніми) зарплатами, ще й з надіями чи обіцянками майбутньої вигоди від участі у власності.

Управление діяльністю підпорядковане які є капітальним ресурсів і голову постійної зв’язком із відповідними ринковими нішами. Ось де можна — організація швидко реагує на будь-які запити клиентов, По мері зростання організації воно починає доставляти занепокоєння ключовим управляючим необхідністю зосередити всю більшої уваги який завжди бажаним менеджерським функцій: котре виросло кількість працівників не може ефективно управлятися лише неформальними методами, а знову прийняті працювати співробітники вже далекі від цього, щоб демонструвати ентузіазм і активність своїх попередників. Чим більший розмір організації, тим більше коштів менеджерського мистецтва потрібно здобуття права зможе ефективно управляти бизнес-процессами і контролювати якість вироблених продуктів та надаваних послуг.

В народних обранців (період) і настає криза лідерства. Долее вже неможливо дотримуватися колишніх стилів керівництва. Досить очевидна назріла потреба великому Виконавчому Директора, який, володіючи необхідними знаннями і навичками, зможе впровадити необхідні управлінські технології. Складність, звісно, передусім, залежить від пошуку правильної кандидатури, яка, при цьому, була прийнятною всім засновників справи. Співзасновники, розуміючи, з одного боку, необхідність запрошення сильної посухи й яскравою індивідуальності — для успіху справи, водночас не зможуть легко можу погодитися з приходом у тому бізнес іншого потенційно сильного лидера.

В дослідженні чинників успіху зростання американських технологічних компаній з прикладу вибірки з 21 «хай-тек» фірми зазначено, що у 2/3 випадках криз лідерства ситуація дозволяється приходом до управління нових професіоналів-управлінців, тоді, як 1/3 випадків демонструє стійкість позицій засновників бізнесу. Т.а., «на кожні дві історії у тому, що з метою просування до успіху компанії „Джон Кваліфікований“ замінив „Стіва Роботящого“, є приблизно одна історія якогось Кена Ольсена, зберіг своєї ролі засновника і керівника без шкоди фирмы».

Отечественные дослідники відзначають тенденції розвитку криз цього у сприйнятті сучасних умовах «дорослішання» російських предприятий.

Этап 2. Спрямований рост

Пригласив на роботу здатного професійного менеджера, організація, зазвичай, набуває спроможність до поданого зростанню, визначеного стратегічно засновниками.

Однако, при реалізації стратегії багато в чому безпосередньо керівна роль віддається новому лідеру. Цей період також має своїми характерними чертами:

Наличие функціональної організаційної структури з чітко певними ролями і посадовими обов’язками,.

Внедрение (чи активніше використання) чіткої системи облік і звітність, особливо, щодо закупівельних матеріалів, сировини, напівфабрикатів тощо.,.

Внедрение систем моніторингу і функцію контролю, планування бюджету та взагалі вырабатывания стандартів якості,.

Коммуникации (форми спілкування) стають більш формальними і знеособленими,.

Новый менеджер і его/ее ключові — помічники задають напрям і беруть він лідируючі ролі, тоді як контролери нижчого рівня функціонують швидше, у ролі функціональних фахівців.

Для російських підприємств сучасного етапу розвитку дослідники підприємницьких структур вже також зазначають як тенденцію посилення поділу функцій володіння і власності, у своїй також зазначено, крім переважної практики запрошення найманих менеджерів «за знайомством» набирає сили механізм знеособленою оцінки управлінської квалификации.

Между тим, проте, співробітники чи функціональні фахівці, обмежені рамками інструкцій і централізованої ієрархією, розвиваючи свої власні знання і набутий ноу хау у специфічних областях, згодом починають значно більше глибоко, ніж їх лідери нагорі, розумітися на цих питаннях. У результаті, вони починають відчувати дискомфорт від що розвивається протистояння між необхідністю слідувати рекомендуемым процедурам і намагаються своєю нагромадженим потенціалом для взяття ініціативи. Наступний — другий — криза автономії настає, коли менеджери відчувають складнощі у ситуаціях коли «фахівці хочуть брати самостійні решения».

Этап 3. Зростання через делегирование

Следующая ера розвитку організації визначається додатками й потенційними можливостями децентралізації організаційної структури. Мотивація поліпшується всіх рівнях через делегування повноважень та фінансової відповідальності.

Менеджеры децентралізованою оргструктури, які мають більшої владою, здатні швидше відповідати на запити клієнтів, краще адаптуючи до запитам і розвиваючи свої продукти і якість робочої середовища. Цей тип криз частіше притаманний вже зрілим і великим організаціям, й у час для вітчизняних підприємств відповідного розміру й етапу розвитку можна спостерігати досить суперечливу картину розвитку цього криз. Суперечності обумовлені, з одного боку, об'єктивної необхідністю прийняти відповідних заходів.

С інший боку, впровадження практики децентралізацію управління ускладнюється як углубляющимся після серпневого кризи 1998 року системним кризою, що змушує керівництво великих корпорацій на протилежні дії, створені задля посилення концентрації влади й централізації управління, і характерною загалом для вітчизняних підприємств незбалансованістю влади небагатьох засновників з власне структурою організації. Можна прогнозувати, у зв’язку з зазначеними тенденціями, у разі відсутності глибоких принципових змін у економічну політику резонансні загострення криз описаного типу значних вітчизняних підприємств у недалекому будущем.

В разі ж природного вирішення цієї типу кризи через децентралізацію управління, менеджерам треба бути готовими до наступній проблемі зростання організації. Вона йтиме з те, що менеджери вищої ланки почнуть відчувати втрату контролю за компанією загалом, — вона живе вже своєї — окремим від них життям, ставши вже, можливо, значною мірою диверсифікованим бізнесом. Оскільки топ-менеджери прагнуть зберегти сферу впливу над компанією, іноді навіть намагаючись повернутися до централізованої структурі управління, необхідно знайти розв’язання проблеми координації різних напрямів діяльності, зберігши важелі мотивації, засновані на «ентузіазмі автономії» співробітників чи подразделений.

Этап 4. Зростання через координацию

После того, як впроваджені системи, дозволяють досягти високий рівень координації різних напрямів діяльності компанії, і топ-менеджери взяли відповідальність за ініціювання і адміністрування цими системами, починається нову фазу поетапного зростання організації — фаза зростання через координацію.

Характерными рисами цього етапу можуть быть:

Внедрение і/або серйозний перегляд формальних процедур планування,.

Найм (чи навчання) спеціального корпоративного персоналу для ініціювання програм моніторингу і функцію контролю,.

Работа процедур ретельного моніторингу капітальних витрат,.

Функционирование груп розробки нових продуктів як «індивідуальних центрів витрат»,.

Передача прерогатив обробки даних, і інших схожих технічних функцій централізованої структурі,.

Использование можливостей випуску акцій підприємства міста і участі у його прибутках із єдиною метою заохочення і стимулювання розвитку в співробітників почуття власності і своєю зв’язки й з компанією загалом.

Не дивовижно, проте, що з часом виникає недолік впевненості у власній інформованості та адекватної залучення у менеджерів першої лінії (нижчого ланки) і персоналу, з одного боку, та між корпоративним менеджментом і керівниками «польовими операціями» — з іншого боку. Складність систем і процедур починає перевищувати їх доцільність і… насувається чергову кризу — криза «червоних записів» (або кризу запретов).

Обычно з цією фази характерні взаємні претензії на відсутність духу співробітництва Києва й недолік інформованості у менеджерів першої лінії усе разом критикують бюрократизм системи, яка розвинулася внаслідок складної еволюції. Виникають прецеденти, коли процедури починають превалювати над рішенням проблем, а впровадження інновацій гальмується. Необхідно відшукати рішення, що дозволяє управляти цим разросшимся великим і складнішим механізмом без використання занадто громіздких формальних та безліч контролюючих процедур (необхідний Ренесанс Творця — етапу творчого развития).

Этап 5. Зростання через сотрудничество

Ответ на рішення що виникли проблем лежать у посиленні міжособистісного співробітництва. Соціальний контроль і самодисципліна беруть гору над формальним контролем і значне наголос робиться працювати в командах і можливість управляти міжособистісними конфліктами.

Эта п’ята фаза чи етап зростання через співробітництво формує гнучкіші поведінкові підходи до менеджменту. Характерні риси цього этапа:

Фокус на розв’язання проблеми через командне взаємодія менеджерів,.

Команды комбінуються по кроссфункциональному принципу з вирішення конкретної проблеми (впровадження матричних організаційних структур),.

Снижение чисельності корпоративного персоналу з його одночасним перерозподілом по принципу комбінування різних функціональних і спеціальних областей експертизи. У цьому від корпоративного персоналу потрібно виконання функцій консультування, а чи не указування,.

Внедрение програм освіти, підвищення кваліфікації, і саморозвитку із єдиною метою вдосконалення необхідних навичок і умінь,.

Информационные системи, працюють у режимі реального часу, проникають у практику повсякденної роботи,.

Инновациям і творчості віддається найвищий пріоритет.

Таким чином, сучасні організації, які у умовах безперервних змін зовнішньої середовища, представляють нам, за словами англійського економіста Нормана Макрэя, приклади постійно «мутирующих» чи мінливих структур. Вони переживають низку процесів централізації і концентрації влади, злиттів, і децентралізації, а також реструктурування систем менеджменту, до процедур реструктуризації власності та розвитку мережі малих фірм навколо збереженого ядра материнської компании.

Список литературы.

Леон Данко (Leon Danko), Eclipse Marketing School.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.