Классические типи організаційних структур: теорія і практика

Классические типи організаційних структур: теорія і практика.

Часть перша

Классические організаційні структури формуються з 6-и простих законів побудови організації.

Главным елементом побудови будь-який організаційної стриктуры є його функціональне ланка.

Оптимизация організаційної структури викликана ситуаційними чинниками, пов’язані з особливостями товарів, клієнтів чи часом, якими володіє фірма.

ВВЕДЕНИЕ

Практически немає жодного підручника з теорії менеджменту, у якому питання організаційних структур було втрачено не врахували. То що нового збирається повідомити автор читачам відомим вопросу?

Главная особливість даної роботи, як разів, і у тому, автора не збирається робити якихось відкриттів у питаннях організаційних структур.

Пятилетний досвід практичної консультаційної роботи з фірмами у різних сферах діяльності, багатогодинне спілкування з керівниками цих фірм привели до наступним выводам.

Во-первых, виявляється, що розділи підручників із теорії управління, присвячені організаційним структурам, недостатньо прості для самостійного їх розбору непідготовленим читателем.

В той час приклади, наведені підручників для ілюстрації різних типів організаційних структур, навпаки, значно спрощують реальний стан справ із цього питання. У результаті керівники, навіть по уважного вивчення відповідних параграфів у книжках з теорії управління, часто вже не можуть застосувати представлений матеріал з питань побудови організаційних структури своєю практичною роботі.

Целью даної статті є бажання заповнити наявний прогалину у відомому питанні: ми хочемо зняти ореол значущості зі фахівців із організаційним структурам, показавши у своїй, які самі керівники, нехай інтуїтивно, але часто краще професіоналів розуміються на організаційної архітектурі сучасних фирм.

Мы розглянемо такі типи організаційних структур: функціональну, дивизиональные (продуктову, регіональну, орієнтовану на споживача), проектну і різні види матричних структур. Розгляд проблем про штабних підрозділів ми откляяадываем у майбутнє, скажімо, до підготовки частині даної роботи. Оскільки тема статті - класичні оргструктури, не будемо також стосуватися новомодних мережевих організаційних структур і реинжиниринговых процессных структур.

Исходные постулаты

При проектуванні організаційних структур слід виходити із кількох простих законів побудови организации.

Первый закон — це закон поділу праці. Він говорить — застосування поділу праці призводить до підвищення ефективності діяльності як окремого працівника, і організації у цілому. Поява у створенні, яка перебуває тільки з людини, другого члена організації природно призводить до поділу праці між ними.

Второй закон — це позитивний ефект від участі масштабів діяльності: збільшення кількості підприємства або/та в обсяги виробництва товарів чи послуг також призводить до підвищення ефективності праці. Передусім, цей ефект обумовлений можливістю глибшого поділу праці фірмі, де чисельність працюючих досить высока.

Третий закон — негативний ефект масштабу, яка у поєднаному тому, що з деякого моменту зростання розмірів підприємства сам стає гальмом задля її подальшого розвитку організації. Причина цього — у зниженні керованості великий організації: приходить момент, коли негативний ефект масштабу починає превалювати над позитивний ефект масштабу (якщо, звісно, не прийняти спеціальних заходів, розгляд яких за межі першій його частині даної роботи).

Четвертый закон — це гранична норма керованості - кількість підлеглих, якими може зможе ефективно управляти один керівник. Існування граничною норми керованості призводить до появи кількох рівнів управління у організації: вищий керівник, його підлеглі, підлеглі підлеглих тощо. Збільшення кількості рівнів управління природно веде до утрудненням в обміні інформацією між членами організації та, як наслідок, до їх зниження швидкості адаптації організації до змін над ринком.

Пятый закон — наявність оптимальної ступеня централізації підприємства. Ступінь централізації підприємства визначається кількістю і якістю управлінські рішення, які «дозволяється «самостійно приймати керівникам середніх і нижніх рівнів управління. Йдеться делегуванні завдань та обмеження повноважень вниз по ієрархічної ланцюжку від керівника підлеглих: низький рівень делегування (висока централізація організації) зазвичай призводить до зниження ініціативи керівників середнього та нижчої ланки, і навіть підлеглих їм працівників.

И шостий закон — принцип єдиноначальності, застосування якого дозволяє забезпечити координацію всіх ресурсів організації та підвищити індивідуальну відповідальність кожного керівника за доручену справу.

Рассмотрим, як перелічені закони побудови організації реалізуються в різних типах класичних організаційних структур.

1. Функціональна організаційну структуру — головна ділянка будь-який организации Рассмотрим, які закони організації реалізуються в ФС.

ПЛЮСЫ Функціональної структуры Очевидно, що у функціональної структурі керуватися законом поділу праці - підрозділи фірми організовані виконуваних функцій — виробництво, маркетинг тощо.

Кроме того, кожне підрозділ фірми, організоване по функціональному ознакою, об'єднує людей, виконують схожі види роботи. Це своє чергу, наводить позитивного ефекту масштабу, який зумовлено можливістю ощадливо застосовувати устаткування вирішення завдань функціональних підрозділів, і активно використовувати внутрішню спеціалізація. Наприклад, в підрозділі маркетингу, при достатньої його чисельності, можна назвати фахівців із рекламі, відповідальних за дослідження ринку, відділу збуту з підлеглими йому працівниками та т.д.

Обычно керівники функціональних підрозділів мають досить повноважень для розв’язання власних функціональних завдань. Наприклад, головний бухгалтер вирішує багато питання у своєї сфері компетенції без узгодження з вищим керівником.

Норма керованості для керівників функціональних підрозділів досить висока (в однієї керівника може у підпорядкуванні до 20 людина), оскільки легше видавати завдання й контролюватиме їх виконання у разі, якщо підлеглі виконують схожі роботи.

В функціональної структурі добре реалізується також принцип єдиноначальності, це надзвичайно важливо задля забезпечення координації робіт, організованих в відповідно до закону поділом праці.

МИНУСЫ ФС Как правило, керівники функціональних підрозділів не володіють всієї необхідної інформацією до ухвалення важливих рішень, лише інформацією, що з діяльністю свого підрозділи, тому зазвичай функціональні структури мають високий рівень централізації - більшість важливих рішень приймає вищий керівник фірми. Не лише знижує ініціативу підлеглих, але ще часто призводить до перевантаження вищого керівника.

Начиная з чисельності підприємства у кілька сотень людей, ФС призводить до того, що керівники відповідних підрозділів починають більше цікавитися своїми функціональними обов’язками, ніж цілями всієї корпорації у цілому. Тому зазвичай кажуть, що функціональна структура менше орієнтована на ринок, і понад розв’язання своїх внутрішні проблеми. Через це функціональна структура раніше, ніж інші типи організаційних структур, починає виявляти негативний ефект масштабу.

Однако при невеличкий чисельності підприємства, функціональну структуру може бути оптимальної. На етапі початкового розвитку будь-якої організації ФС сприяє з того що завдяки спеціалізації окремих членів організації кожен працівник досить швидко підвищує свою кваліфікацію у своїй (функціональної) області діяльності, що з нормальному управлінні (координації людей, виконують різні функції) підвищує ефективність організації у целом Однако з часом, а то й прийняти спеціальних заходів для боротьби з «вузьким поглядом високопрофесійного фахівця », це не плюсом, а недоліком.

В будь-якому разі, треба сказати, що попри відзначені недоліки, функціональна структура є основним функціональним ланкою у будівництві будь-яких організацій як минулого та нинішнього, а й майбутнього.

Ряд авторів при розгляд питання організаційних структур вводять поняття «жорсткі «і «м'які «організаційні структури, відносячи до останнім проектну і матричну структури. Проте серйозних причин на таку класифікації, на погляд, немає.

Дробление функціональної структури — дивизиональные і проектна організаційні структуры В ролі основний причини появи організаційних структур, від функціональної, зазвичай називають повільну реакцію підприємства, побудованого по функціональному принципу, на ринкові зміни. Як головний нестачі «роздрібнення «функціональної структури на щодо самостійні частини підприємства виділяють дублювання функцій — порушення закону поділу праці та ефекту масштабу. Розглянемо, наскільки справедливі ці тезисы.

Продуктовая структура.

Это така організаційну структуру, у якій виділяються щодо самостійні великі підрозділи, відповідальні конкретні продукти або ж послуги фірми. Кількість продуктових підрозділів то, можливо практично будь-яким.

Главное відмінність продуктової структури від функціональної у тому, що спеціальний керівник — директор по продукту чи начальник відділу, відповідальний за даний продукт. У іншому, з наведеної схеми, продуктова структура повторює, в мініатюрі, функціональну структуру.

Внутри продуктового підрозділи відбувається його природне розподіл на функціональні блоки — фінанси (Ф), маркетинг (М), дослідження й розробки (R&D), виробництво (П) тощо., кількість функціональних блоків може бути, у принципі, будь-яке, на розсуд руководства.

Обычная критика на адресу продуктової структури, приведений у навчальної літературі, як на мене зовсім бездоказовою, як і загальноприйнята позитивна оцінка. Так, зазвичай говорять про дублювання функцій — у кожному продуктовому підрозділі є своє виробництво кристалів, маркетинг та інших., що зумовлює порушення поділу праці та ефекту масштабу.

Однако на справі таки головною причиною роздрібнення організації на продукти пов’язана саме про те, організація досягає такої розміру, коли негативний ефект масштабу починає превалювати над позитивний ефект масштабу. Усередині ж продуктового підрозділи і поділ праці і позитивний ефект масштабу застосовують у повну силу.

Можно було б критикувати продуктову структуру з погляду появи додаткового управління — директора по продукту, але також цілком невиправдано, оскільки інший важливою причиною роздрібнення функціональної організації є перевищення граничною норми керованість у вихідної структурі.

Единственным реальним позитивний ефект продуктової структури стало зниження ступеня централізації підприємства — все основні рішення з продукту спускаються на рівень керівника продуктового подразделения.

В той час, часто недооцінюється певне порушення принципу єдиноначальності в продуктової структурі, зазвичай його розглядають тільки прикладі складних матричних організаційних структур. Не правильно. Річ у тім, що у великої організації, що пішла на роздрібнення функціональної структури, завжди залишаються суто функціональні блоки лише на рівні всієї корпорації, наприклад, корпоративні фінанси. Через війну харчове підрозділ крім вищого керівника отримує ще додаткових керівників від імені функціональний працівників вищого ешелону управления.

С інший боку, головним недоліком функціональної структури зазвичай вважається превалювання функціональних інтересів відповідних підрозділів над корпоративними цілями. Проте очевидно, керівники продуктових підрозділів практично також завжди більше стурбовані проблемами своїх продуктів, ніж корпоративними цілями і ценностями.

Таким чином, з прикладу аналізу продуктової структури можна дійти невтішного висновку, що його позитивного при організаційному роздрібненні функціональної структури завжди супроводжується такою ж кількістю негативного. Особливо це важливий висновок для фірм невеликого розміру, які найчастіше, сліпо женучись за модою, поспішають зробити відповідний реорганізацію свого підприємства, сприяючи тим самим необґрунтованого попиту на фахівців із організаційному проектированию.

Быть може, іноді спочатку слід подумати про пошуку кращих методів боротьби із вадами суто функціональної структури, ніж витрачати сили та нерви на часто малоефективну скоропалительную реструктуризацію предприятия.

Список литературы

Владимир Токарев, кандидата технічних наук. Класичні типи організаційних структур: теорія і практика.