Мотивація праці

смотреть на реферати схожі на «Мотивація праці «.

ПЛАН: 1. Запровадження 2. Еволюція розвитку систем мотивації. Етапи розвитку систем мотивації. 3. Форми стимулювання работников.

1. Моральне стимулирование.

2. Матеріальне стимулювання. 4. Організаційний клімат і на функціонування організації. 5. Форми й фізичні методи економічного стимулювання праці Японии.

1. Заробітну плату і бонусы.

2. Одноразові пособия.

3. Вихідні пособия.

4. Участь прибутках. 6.

Заключение

.

1.

Введение

.

Проблеми мотивації працівників підприємств будь-яких форм власності, завжди і залишаються по сьогодні найактуальнішими незалежно від суспільно-політичного ладу, що функціонує в окремо взятому країни й усієї світової спільноти загалом, тому що від чітко розроблених систем мотивації залежить як соціальна, і творча активність працівників, а й кінцеві результати підприємств у їх багатогранної соціально-економічної роботи і особливо у області запровадження у виробництво інноваційних процесів, заходів науковотехнічного прогресса.

Актуальність проблем мотивації не заперечується ні наукою, ні практикою, тому що від чіткої розробки ефективну систему мотивації залежить як підвищення соціальної і творчу активність конкретного працівника (менеджера, робочого), а й кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничу краще й невиробничій сфер діяльності. Щоб дане твердження не здавалося бездоказовим, у роботі будуть розглянуті як теоретичні основи побудови систем мотивації, але і виробити конкретні результати соціологічних досліджень з оцінки ефективності функціонуючих мотиваційних систем (форми та фізичні методи економічного стимулювання праці в підприємствах Японии).

Метою згаданої роботи є підставою аналіз основних мотиваційних моделей, розкриття їх достоїнств і повним вад, області застосування практично, а також можливостей вдосконалення механізму мотивації і застосовуваних на практиці моделей мотивації работников.

Як наслідок, предметом дослідження та аналізу є працю й мотиваційні моделі, які б чи що перешкоджають підвищенню його эффективности.

2.Эволюция розвитку систем мотивації. Етапи розвитку систем мотивации.

Управління людські ресурси був і залишається у кожному державі найактуальнішою проблемою, зрівнятися з якою неспроможна жодна інша проблема, оскільки правильним дозволом проблеми управління працею багато в чому визначатися поступальний соціально-економічне розвиток підприємств держав загалом. Розробка і практичне застосування нових мотиваційних систем безпосередньо самих підприємствах, а чи не масштабу країни, більшою мірою дозволяють залучати нових висококваліфікованих фахівців, здатних насправді управляти як малими, і великими колективами, орієнтуючись переважно у своїй на індивідуальне мотивування відповідно до кількістю і якістю праці, витраченого индивидом.

Вивчення систем мотивації на підприємствах Росії й багатьох-багатьох зарубіжних країн дозволило виявити еволюцію їх вдосконалення початку XX в. по справжнє время.

Процес еволюції можна розділити на вісім этапов:

У першому етапі, починаючи з вчення Тейлора, система мотивації вивчає реакцію особи на одне обов’язкові умови праці та його результати, порівнюючи із нею розміри оплаты.

З другого краю етапі людина пізнається як істота соціальне, групове, здатне нормально існувати лише у умовах соціальної колективу. Праця купується, а система стимулювання й розміри оплати праці визначаються работодателем.

На етапі система мотивації під управлінням залежить від методів та способів управління. Розміри оплати й результативність праці похідні від стилю управління, застосовуваного руководителем.

На четвертому етапі система мотивації вивчає вплив позитивних і негативних факторів на результативність праці та величину його оплаты.

На етапі формується здійснюється нова філософія мотивації, суть якої зводиться до розвитку самомотивації як явища, вытекающему з ієрархії потреб человека.

На шостому етапі апробується нову концепцію мотивації, яка вказує працівникові шляхів досягнення своєї мети, з ієрархії потреб та психологічної теорії мотивации.

На сьомому етапі система мотивації орієнтується для досягнення групових цілей і завдань з урахуванням делегувати їм повноваження малим колективам. Розміри стимулювання визначаються результативністю роботи цих груп (японський опыт).

На восьмому етапі основою системи мотивації закладаються чинники соціальної кар'єри та шляхи задоволення особистих потребностей.

Розробка і реалізація ефективних мотиваційних моделей серед управлінців сприятиме впровадження нових принципів управління кадровим потенціалом, які вдало застосовують у низці країн (США, Японії, Германии).

3.Формы стимулювання работников.

Потреби співробітників різні, тому найефективнішими формами стимулювання працівників є індивідуальні. Величезне значення має тут виявлення потреб кожного працівника також спроба знайти методи їхнього задоволення. Під час розробки власної програми мотивації конкретної колективу необхідно зрозуміти всю складність це завдання. Адже кожен організація має власну структуру, і завдання мотивації підлеглих повинно вирішуватися всіх рівнях ієрархії підприємства. Тут значної ролі має підготовка спеціальних методик, дозволяють безпомилково діагностувати потреби співробітників. У цьому треба думати, що персональна мотивація співробітників має зводиться тільки в надання додаткових матеріальних благ за успішне виконання работы.

3.1 Моральне стимулирование.

Існують численні нематеріальні чинники, які спонукають людину трудитися ефективніше. Найважливішим цьому плані є «чинник свого місця ». Мистецтво керівника полягає у такого розподілу людських ресурсів, у якому працівники максимально відчували би корисність й отримували б задоволення від зробленого. У цьому вся разі усвідомлення значимістю стане до працівників повністю мотиватором. Іншими сильними стимулюючими чинниками до працівників можуть бути можливість підвищення на службовій драбині і можливість творчості. Ці прагнення слід усіляко заохочувати, щоправда, слід розуміти, що мотивувати вони тільки для тих людей, які у цьому потребують. Інакше, результат буде прямо протилежним. Величезне значення має тут також чинник особистого прикладу керівника. Не можна домогтися ефективнішої роботи персоналу, якщо начальник не спонукає їх до цьому своїми действиями.

Дуже важливо було розуміти, що фірму дозволити собі застосувати ті заходи мотиваційного впливу, використання є принесе їй реальний. Витрати на додаткове стимулювання працівників не повинно перевищувати тієї віддачі, яку компанія одержить від їхньої застосування. Можна розробити гігантські програми стимулювання праці, але вони не принесуть ніякого ефекту, якщо не правильно адресованы.

Проте є мотиваційний чинник, застосування якого обов’язково для будь-якої компанії, що прагне домогтися успіху. Як правило, у сприйнятті сучасних розробках мотивація персоналу зводиться, під час першого чергу, до того що, якими засобами винагороди стимулювати працівника більш продуктивний працю. Створення іміджу компанії є серьёзнейшим мотивуючим чинником, причому тим чинником, які впливають на мотивацію працівника апріорі, тобто ще доти, як і приймається на роботу, і допомагає вплив протягом усього час його роботи у компанії. Хоч би якими були основні людській потребі, можливість працювати у відомої компанії, що пропагує чіткі, ясні, відомі далеко її межами, що отримують громадське схвалення мети, буде тією чи іншою мірою порушувати у людині гордість за можливість належати до цієї самої корпорації, відчувати себе її частью.

Отже, створення «корпоративного духу «стає найважливішим ланкою програми мотивації будь-якого коллектива.

Іншим чинником, безумовно який впливає на ефективність праці працівників, є обстановка всередині компанії. Тут керівникам необхідно зрозуміти, що за яких умов не можна заощаджувати за умов праці працівників та створення сприятливого психологічного клімату всередині компанії. Виконання цих умов саме не приносить економічного ефекту в чистому вигляді. Але якщо компанія не піклується звідси, її працівники відчувають почуття фізичного чи морального дискомфорту, що, безумовно, знижує продуктивності праці. Тому важливо пам’ятати, створення сприятливою обстановки у компанії є також щонайсерйознішої завданням мотивации.

Перераховані вище умови є необхідні створення атмосфери зацікавленості у роботі у даної компанії. Без їх виконання неможливо прогнозувати залучення і збереження висококваліфікованих фахівців, і високу віддачу із боку працівників. Проте наявності цих елементів замало створення ефективної мотиваційної стратегії компанії. Треба розробити спеціальні заходи стимулювання праці працівників. Вони може бути колективними і индивидуальными.

Питання формування спільних форм стимулювання персоналу впритул зтикається з поняттями «корпоративного духу «і «корпоративної культури ». Для керівника дуже важливо «намалювати «психологічний портрет всього колективу. Це правильно оцінити ті загальні потреби, які може бути ефективно задоволені організацією. Такий вид мотивації обходитися компанії негаразд дорого, та віддача вже від цього інколи буває дуже значної, оскільки, крім задоволення потреб окремих працівників, колективні форми стимулювання сприяють сплочённости колективу, формуванню «корпоративного свідомості «, що, безсумнівно, б'є по продуктивність праці. Список цього то, можливо досить великою. Серед форм стимулювання, які треба рекомендувати до застосування выделяют:

. організація харчування всередині компании.

. оплата транспортних расходов.

. медичне обслуживание.

. допомогу у отриманні додаткового образования.

. програми страхования.

. організація корпоративних пенсійних і ощадних фондов.

. проведення фізкультурно-оздоровчих мероприятий.

. організація спільних поездок.

Застосування такі форми колективної мотивації може бути як корисним, а й вигідним. Річ у тім, що всі працівники змушені витрачати грошей обіди і транспорт. Ці цифри вони мають ми як зарплати. Існуюча нині систему оподаткування така, що виплачувати співробітникам високі оклади і навіть не порушувати закон компанії над стані через немислимо високих податкових витрат. У той самий час, оплата таких витрат фірмою не влечёт у себе настільки високих витрат. Таким чином, система оплати частини витрат співробітників компанією вигідна і тих та інших. З іншого боку, більшість працівників хочуть мати доступом до якісному медичному обслуговування, спортивним спорудам, отримувати додаткову освіту, мати страховки та створює додаткові пенсії. Проте ці витрати на кишені далеко ще не всім. Якщо такі витрати він компанія, всі вони стають набагато доступнішими тому, що компанії легше забезпечити меншу вартість цих послуг, ніж окремої людини. Отже, одержання компанії тих додаткових благ, які працівник може дозволити сама, підвищило б його зацікавленість у роботі у компанії, тобто серйозно мотивує його. Необхідно зрозуміти, що у сьогоднішніх умовах надання значного соціального пакета то, можливо значно більше привабливим способом компенсації співробітникам фірми, аніж простий підвищення зарплати. У цьому важливо визначити, які форми колективного стимулювання будуть найефективніші для конкретної компанії. Особливо це стосується компаній, котрі з певному етапі розвитку значно обмежені у засобах щодо соціальних программ.

Одержання нового місця роботи, а як і зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає у нього бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і був поважають, він розчаровується у своїй работе.

У цьому, навіть з економічної погляду, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, потрібно використовувати з максимальної ефективністю. Керівник як і зобов’язаний розуміти, що на таке є і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою має бути ідеальна для підлеглих работа?

Врахувати розбіжність у смаки та особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, зазвичай, прагне підвищенню інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками керівник є шанс отримати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Ідеальна робота должна:

— мати цілісність, тобто. спричинить певному результату. Оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною. Давати можливість службовцю приймати рішення, необхідних виконання, тобто. мусить бути автономія (в встановлених межах). Або, як варіант, — групова автономія. Забезпечувати зворотний зв’язку з працівником, оцінюватися залежно від ефективність його роботи труда.

— приносити справедливе з погляду працівника вознаграждение.

Спроектована відповідність до цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, т.к. стимулює якісне виконання роботи, а як і, згідно із законом вивищення потреб, стимулює до виконання складнішою работы.

Розглянемо кожен із основних параметрів работы:

Розмаїття умінь і навыков.

Цей термін характеризує ступінь, у якій робота вимагає різноманітних дій у її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персонала.

Якщо працівник відчуває, що хтось зробити роботу так ж, добре, вона навряд буде цікавити нього цінність і малоймовірно, що він викликаючи почуття гордості від виконання завдання. Робота, не яка використовує цінних навичок працівника бракує і потреби у подальшому обучении.

Існує як і оптимальний рівень розмаїття. Він індивідуальний кожному за працівника. Так однакова робота одним можна розглядати як нудна, а іншого здається, що вона не має хитливий і переривчастий характер, у зв’язку з ніж неможливо встановити якийсь певний режим її выполнения.

Якщо члени колективу застосовують обмежена кількість навичок, то слід шукати спосіб стимулювати потреба до підвищення їх количества.

Проте чи завжди співробітники зустрінуть охоче збільшення розмаїття. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі виконання, але досить внести елемент розмаїття розмови стануть скрутними, до того ж час нічого очікувати ніяких компенсацій зі боку самої работы.

Працівникам як і треба дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто слід прагнути перейматися співробітникам із єдиною метою публічно оголосити про виняткової цінності даного досвіду у працівника. Такий їхній підхід, зазвичай, стимулює працівника на вдосконалення навичок, розширення діапазону його способностей.

Цілісність работы.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілою й певній його частині роботи, тобто. виконання роботи від початку до кінця з очевидною результатом. З цією поняттям міцно пов’язана визначеність завдання із боку менеджера.

Підвищення цілісності завдання можна досягнути з допомогою додавання щодо нього пов’язаних із нею завдань. Це, зазвичай, якісь підготовчі чи заключні операції, які виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю якості роботи значно підвищує цілісність. Необхідно як і пам’ятати те, що додавання робочих операцій нижчого рівня, які роблять роботу більш цілісної, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку работников.

У разі труднощів із забезпеченням «змісту» роботи краще цю операцію автоматизувати. Але навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботу з виробництву ідентичних деталей можна надати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, та був коробку нести доречно призначення. Робітник робиться відповідальних підготовку сырья.

Об'єднання кількох операцій на одну завершену роботу поліпшить багато показників роботи — від тимчасових до стимуляционных. Проте важливо вчасно зупинитися і доручити всю роботу одному исполнителю.

Важливість работы.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи з життя чи на роботу іншим людям у створенні чи в зовнішньому оточенні. Робітники, затягивающие гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну робочих, що заповнюють скріпками паперові коробочки. У цьому рівень навичок приблизно одинаков.

Робота може зацікавити і захоплюючої, але люди залишатися незадоволеними до того часу, поки вони відчують, що й робота представляє важливість та її треба выполнить.

Якщо працівник знає, як конкретно буде використано результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшому виконання роботи за хорошому її качестве.

Робітник завжди знати, для чого студент робить той чи інший роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочуть знати яку мету переслідує цей звіт. Тому, за формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, у тому, що реально залежатиме від швидкості і забезпечення якості виконання даної роботи, як робота «вливається» в роботу фірми загалом. По виконанні роботи виконавець чекатиме результата.

Автономия.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує волю і незалежність службовця під час вироблення графіка виконання праці та дій, що використовуються досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються на інших людей, хороше виконання роботи навряд буде розглядатися як винагороду. Людина відчуватиме, і що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а чи не з його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на работу.

За відсутності (по будь-яким причин — наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива і автономія т.к. може відбутися порушення загальної координації виконання окремих действий.

Розмір рівня автономії залежить від чоловіка. Для будь-якого службовця є своя оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особисту відповідальність і призводить до стрессам.

Робота менеджера складається з вирішення завдань різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні нестиковок більш високого рівня життя та, одночасно, надає позитивний вплив на мотивацію работников.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені правильно розуміють все особливості роботи, зокрема, де отримати необхідну інформації і коли саме прийняти решение.

За умов знання підлеглими всіх своїх вимог і інструкцій, які у організації, менеджер може надати можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо частково беруть участь у процес прийняття таких рішень, вулицю значно більше ймовірність те, що вони відчувати відповідальність до праці і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується з допомогою системи кваліфікованих співбесід. У результаті таких співбесід необхідно запобігти ситуацію, коли підлеглий ставить собі нереальні мети, які явно неможливо знайти реалізовані по будь-яким причин, залежним, зокрема і зажадав від поточного стану речей фирмы.

Інструменти, матеріали й устаткування, і навіть методи їхньої організації використання утворюють ще одне область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники немає права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Можна здогадуватися до чого можуть призвести у разі, якщо далі за ходу технологічного процесу передбачено контроль якості. Адже обов’язок контролерів — пред’являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

Що стосується, коли менеджер визначає, як та яким устаткуванням користуватися працівникам не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, й те ж час, позбавлені свободи вибору працівники невдовзі втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також має відповідати за обслуговування може й ремонт використовуваного ними оборудования.

Час є надзвичайно важливий чинник в усіх проявах роботи. Якщо людина немає достатньо часу для якісного виконання роботи, він вважатиме, що у неї годі витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з’являється можливість розстановки пріоритетів, планувати роботи з урахуванням своїх схильностей, отже, отримувати більше удовлетворение.

Темп виконання роботи також істотно впливає на мотивацію. Тому менеджер повинен йти до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам волю виборі темпу. Якщо йому це неможливо і темп повністю задається машиною, необхідно запровадити систему буферних накопителей.

Зворотний связь.

Зворотний зв’язок забезпечує отримання працівниками інформації про ролі виконуваної ними роботи. Ефективність назад зв’язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв’язок за результатами «закінченою роботи», ніж окремому її фрагменте.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав протягом кількох взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той самий що час цей збільшує цілісність роботи, отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв’язок. У цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто. особисту зворотний зв’язок. В нього з’являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, тоді як конфлікт йому хтось інший зазначив цю ошибку.

Важливість зворотний зв’язок очевидна. Люди ж повинні знати, наскільки добре виконують своєї роботи. Менеджери є важливим джерелом як і зворотний зв’язок. Проте найкраща зворотний має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної работы.

Розглянуті вище три перших чинника вносять свій внесок у оцінку роботи з погляду її складності, цінності й необхідності. Якщо робота не має такими параметрами, вона нічого очікувати внутрішньо мотивируемой. Хороше якість виконання нічого очікувати створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни чи придбання чогось полезного.

Робота, яка задовольнить всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує гарна риса виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює враження особистого внеску до свою продукцію чи надані послуги, дає працівникам почуття сопричастности.

Тільки така дає можливість людині до самовыражению.

3.2 Матеріальне стимулирование.

Попри те що, що від було розглянуто безліч коштів стимулювання персоналу, саме ця способи матеріальним стимулюванням працівників є распространёнными.

Виділяються такі заходи матеріального поощрения:

. заробітна плата.

. бонусы.

. що у прибылях.

. плани додаткових выплат.

. що у акціонерному капитале.

Керівництву компанії необхідно розробити таку стратегію, яка давав змоги дотримуватись балансу між такими протилежними інтересами компании:

. забезпечення стабільного доходу компанії, тобто підтримку гарантованої оплати праці в належному уровне.

. виділення великого обсягу коштів на додаткового заохочення найефективніших сотрудников.

Центральне місце у системі матеріальним стимулюванням займають форми і системи оплати праці, тарифні оклади, преміальні системи та додаткові види доплат.

Організація заробітної плати колективі здійснюється з целью:

1. стимулювання рішення поставлених перед колективом задач,.

2. підвищення якості праці та ефективності праці работающих,.

3. сприяння підвищенню кваліфікації, зростанню творчу активність та розвитку здібностей работников,.

4. забезпечення зростання задоволеності працею, його умовами і результатами,.

5. забезпечення принципу оплати праці залежність від його кількості і забезпечення якості з урахуванням її умов і результатов.

Відрядна оплата.

Заробіток дорівнює числу вироблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, які у США, дедалі ширше поширення отримує система «СКЭНЛОН», вперше застосована в 50-і роки. З нею заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат за робочої сили у спільній вартості умовно-чистої продукції. Що стосується успішної роботи підприємства міста і при економії на заробітної плати утворюється преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорції: 1. 25% іде у резервний фонд на покриття можливого перевитрати витрат за робочої сили, 2. 75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і рабочими.

(50%).

Загалом в всієї компаніям, використовує неї, відсоток доплат коливається не більше від 5 до 20%.

Система «РАККЕРА».

За цією системою виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від цього, отримала чи компанія прибуток за минулий проміжок часу, чи немає. Обсяг преміальної фонду визначається вигляді частки від умовно-чистої продукції. 25% загального обсягу фонду відраховується в для покриття можливого у майбутньому перевищення витрат на робочу силу. Решта ділиться між працівниками і його адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться за виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині поради з премій, куди належать факти й працівники допоміжних служб, які беруть безпосередню у цій работе.

Участь прибылях.

Найпоширенішою формою колективного заохочення є так звану систему «УЧАСТІ У ПРИБУТКАХ». Сутність системи «участі у прибутках» у тому, за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з яких працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничу краще й комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам і службовцям (зокрема і повноваження представникам вищої адміністрації) гаразд «участі у прибутках» а також податком. Отже, підприємці заохочуються державою для поширення цією системою. В багатьох випадках «що у прибутках» передбачає виплату всієї або це частини премії як акций.

У системі «участі у прибутках» премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої підприємств: підвищення продуктивність праці та подальше зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, зазвичай, пропорційно заробітної плати кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірми й т.п.

Складність тут у тому, щоб вірно знайти ту частку фонду оплати праці, що призначалася для регулярних виплат, у своїй залишивши досить коштів на додаткових виплат. Найбільш перспективної тут є практика участі у прибутках, оскільки він заохочує працівника так будувати своєї роботи, щоб дати компанії максимальну користь. Важливо також створити фінансові орієнтири кожному за співробітника. І тому слід відбивати всіх можливих додаткові матеріальні винагороди в контрактах працівників чи додатках до них і ставити їхнє одержання в пряму залежність від досягнення співробітником розв’язання тих чи іншої мети. У цьому це питання необхідно щорічно переглядати. Не слід забувати, що, попри наявність багатьох інших мотиваційних чинників, розмір оплати праці усе ж таки залишається найзначимішою формою стимулювання більшість сотрудников.

Завдання менеджера, від застосування економічної мотивації, залежить від розробці преміальною схеми виплат за продуктивність, системи відрядній оплати чи трудових угод. Це завдання зовсім на проста, оскільки у кожному фірмі унікальна й, отже, преміальна система мусить бути унікальної кожному за випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робочим на фірмах з динамічним виробничим процесом, орієнтованим, переважно, на роботу під заказ.

Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, є кілька засад про премії, які ущемляють специфіку фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер у впровадженні методів економічної мотивации:

— Премії нічого не винні бути надто загальними і поширеними, що у іншому разі сприйматимуть просто частина звичайній зарплатні на звичайних условиях.

— Премія мусить бути пов’язані з особистим внеском працівника у виробництві, чи це індивідуальна чи групова работа.

— Мушу існувати будь-якої прийнятний метод виміру цього збільшення производительности.

— Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а чи не нормативних усилий.

— Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні відшкодовуватиме мінімальні витрати на виплату цих премий.

4.Организационный клімат і на функціонування организации.

Відповідно до теорії управління, функція мотивації включає два аспекти — інструментальний, що полягає в примус підлеглих виконувати запропоновані їм обов’язку, і соціально-психологічний, належить до усунення напруг й уникати конфліктів, заважаючих трудовому процесу та її активізації. Співвідношення між тими аспектами у різних організаціях різна. Залежно від своїх поєднання виділяють чотири типи організаційного клімату (див. схему).

Для успішного функціонування організації найліпшим є активно-личностный клімат, який поєднає турботу про розвиток і самореалізації особистості із високим вимогливістю і підпорядкуванням діяльності співробітника інтересам організації. Насправді такий клімат існує у ряді великих компаній, які сповідують японську філософію менеджменту, соціальній та малому підприємництво. Протилежність йому становить пассивно-безличностный клімат, характеризується низькою вимогливістю і байдужістю до постаті співробітника. На щастя, не набула достатнього поширення. Проміжне становище займають пасивноособистісний і активно-безличностный климаты. Перший виходить з інтенсивному використанні социоэмоционального компонента при недостатньому обліку інструментального. І тут працівник відчуває турботу керівництва, але з відчуває вимогливості. Основне правило організації діяльність у таких колективах — щось змінювати та «не висуватися». За одним з «законів Паркінсона», така організація немає будущего.

[pic].

При активно-безличностном кліматі працівникові видаються значні стимули і щодо нього пред’являються жорсткі вимоги. Однак уся його суворо регламентована, а прояв індивідуальності, якщо і припиняється, те й не заохочується. З іншого боку, через брак корпоративного духу співробітники відчувають дискомфорт і незадоволеність. Проте, така організація більш пристосована до ринкових умов, ніж організація попереднього типа.

З розглянутим концепції мотивація співробітників до праці тісно пов’язана з розвитком організаційного клімату компанії відрізняється від пассивно-безличностного типу до активно-личностному, сприятливому найповнішої реалізації можливостей співробітника. У цьому важливо визначити рівень потреб фахівця, у яких полягає суть социоэмоционального аспекти мотивации.

Результати проведеного анкетування співробітників інноваційних організацій показали, що потреби позиціонуються, принаймні, на четвертий рівень (егоїстичні потреби) з теорії потреб А. Маслоу, а деяких випадках сягають навіть п’ятого рівня (самоактуализация).

Значна частина потреб двох вищих рівнів можна задовольнити шляхом здійснення ряду організаційних заходів, наприклад, відповідного перерозподілу повноважень співробітників інноваційних організацій рамках матричної, дивизиональной або сітьової структури, використання японського досвіду «гуртків якості», відкритості й гласності прийняття рішень тощо. Проте до теорії А. Маслоу, задоволення вищих запитів не дозволить досягти поставленої мети до тих пір, коли будуть задоволено потреби нижчих рівнів, які, як правило, мають матеріальну основу. Рівень матеріальної винагороди повинен цілком відійти покривати соціальні й фізіологічні потреби співробітників, і навіть їхні потреби в безопасности.

Так само важливе значення має розробка системи методів задоволення потреб співробітника. Вона має бути прозорою і зрозумілою поступово переорієнтовуватися під індивідуальні мети співробітника. Нині вже розроблено кілька систем мотивації, які спираються різні теоретичні посилки. У тому числі теорія «стимул — внесок», мотиваційна теорія «очікування — винагороду», система «кафе» та інших. А використання окремо взятої методу мотивації (наприклад, тільки зміну посадового окладу) не дозволить домогтися бажаних целей.

Разом про те жодна система стимулів не призведе до бажаного зростанню продуктивність праці, при цьому нічого очікувати враховано інструментальний компонент. На його успішного застосування у створенні повинна використовуватися система оціночних показників ефективності роботи, з урахуванням якої здійснюватися зміна рівня матеріального забезпечення конкретного специалиста.

5.Формы та фізичні методи економічного стимулювання праці в підприємствах Японии.

Однією з чинників дальшого поступу японської економіки є ефективну систему стимулювання праці. Вона інтегрує добре продумані і беззастережно використовувані (особливо у великих і найбільших підприємствах) форми та художні засоби підвищення трудовий активності персоналу, котрі за своєму характеру поділяються на дві тісно пов’язані між собою групи економічних пріоритетів і психологічних стимулов.

5.1 Заробітну плату і «бонуси «.

Головним економічним стимулом підвищення трудовий активності працівників є вести. Затримка її виплати на японських підприємствах виключена. До другої половини 80-х за середнім рівню зарплати Японія помітно відставала країнах Заходу, але у середині 1990;х років ситуація докорінно змінилася змінилася і навіть Японія у цій показнику вийшла лідери (табл. 1).

Таблиця 1.

Погодинна заробітна плата обробній промисловості розвинених стран.

(в дол. США по офіційному курсу)[1].

|Країна |1987 рік |1997 рік | |Японія |10,41 |22,70 | |США |9,91 |12,06 | |Німеччина |9,75 |15,17 | |Англія |6,93 |9,69 | |Франція |6,82 |9,12 | Така картина характерна як для обробній промисловості, а й інших галузей господарства. Основною причиною настільки серйозного зсуву — успішний розвиток Японії перетворення його в другу економічну державу світу. Певну роль і багаторічна боротьба профспілок за поліпшення умов праці, що протягом багато років велася під гаслом «зарплатню — до рівня західноєвропейських країн » .

З огляду на значного загального підвищення середній рівень заробітної плати останніми роками особливо помітний її зростання на велику промисловість, що пов’язано з більш високий рівень їх прибутків та конкурентоспроможності. Традиційний принцип — що більший підприємство, тим більша вести — продовжує діяти й сьогодні (табл.2).

Таблиця 2.

Середньомісячна номінальна заробітна плата японської промисловості, у залежність від розміру підприємства (в тис. иен)[2].

|Годы |Підприємства із кількістю зайнятих, людина| | |більш 500 |100−449 |5−25 | |1993 |462,1 |374,1 |271,0 | |1994 |476,3 |381,5 |287,8 | |1995 |482,8 |391,1 |294,6 | |1996 |482,7 |398,2 |294,8 | |1997 |488,8 |410,0 |298,7 |.

На середину 90-х середньомісячна вести на великих підприємствах досягла майже 500 тис. єн. Щоб краще уявити реальне значення цієї суми, наведемо середні ціни на всі деякі продукти харчування споживчі товари до Токіо — одному із найдорожчих міст світу. Так, 1997 р. ціна 1 кг високоякісного рису становила 572 єни, білого хліба — 404, тунця — 4 850, яловичини — 3 920, масла — 1 650, картоплі - 280, яблук — 532 єни тощо. Для підприємств предмети першої необхідності теж відрізнялися відносної помірністю. Чоловічий осеннезимовий костюм, наприклад, коштував порядку 42 тис. єн, жіночий -26 тис., чоловічі шкіряні черевики — 12 тис., жіночі - 9 тис. єн. Цілком доступні і товари тривалого користування: холодильники -240 тис. єн, пральні машини — близько сорока тис., кондиціонери — 160 тис., кольорові телевізори — 60 тис. єн. Крім основний зарплати працівники двічі на рік (влітку, і взимку) отримують грошові премії («бонуси »), розмір яких залежить від результатів діяльності компанії. Система «бонусів «широко практикується не лише великими фірмами, але багатьма середніми і деякими дрібними підприємствами. Природно, розміри «бонусів «на велику промисловість значно вища. Розмір цих одноразових виплат на підприємствах, із числом зайнятих понад 34 людина сягає загалом трьох із половиною місячних зарплат (табл. 3).

Таблиця 3.

Середні розміри «бонусів «.

на підприємствах із кількістю зайнятих понад 34 человек[3].

|Годы |Літні «бонуси «|Зимові «бонуси «| | |тис. єн |кількість місячних |тис. иен|количество місячних | | | |зарплат | |зарплат | |1980 |348,7 |1,56 |416,2 |1,85 | |1985 |411,0 |1,47 |490,6 |1,75 | |1990 |501,7 |1,51 |563,1 |1,78 | |1997 |540,3 |1,52 |602,7 |1,8 |.

Цю суму можна купити, наприклад, нову малолитражную автомашину. На деяких чималих підприємствах загальна сума літніх і зимових «бонусів «в окремі роки сягає 4-х і навіть шести місячних зарплат.

5.2 Одноразові пособия.

Ефективним стимулом є надання працівникам матеріальної допомоги у вигляді різних одноразової допомоги — на житло, деяких видів комунальних послуг в, харчування, одяг, транспорт, культурні і медичні потреби. Ці посібники носять разовий характері і виплачуються лише виняткових випадках, будучи, власне, своєрідною благодійної помощью.

Через благодійного характеру таких посібників оцінювати розміри важко, але розмови з працівниками великих японських підприємств дозволяють дійти невтішного висновку, що у більшості випадків досить весомы.

Особливо важливими стають різні види посібників на житло. У зв’язку з постійним зростанням цін землю, що підвищує вартість будівництва житла і його оренду, практично всі великі компанії будують власні житлові вдома. Значна частка власності квартир у яких надається працівникам безплатно чи мінімальну плату. Поруч із останніми роками помітні масштаби набуває видача компаніями всім бажаючим спеціальних довгострокових позичок для будівництва власного жилья.

5.3 Вихідні пособия.

Працівникам великих компаній здійснюється заздалегідь оговоренная одноразова виплата у вигляді вихідної допомоги під час догляду пенсію по досягненні віку. Це або особлива одноразова сума, або сума, еквівалентна заробленої пенсії. Насправді переважна більшість великих підприємств виплачує обидві суми одночасно. Ці виплати не потребують якихось попередніх внесків із боку працівників, а здійснюються на основі з допомогою прибутку підприємства. Єдине умова, дає декларація про отримання таких виплат, — безперервний стаж на цьому підприємстві щонайменше 20 лет.

Розмір вихідної допомоги (одноразова сума плюс сума, еквівалентна пенсії) залежить як від стажу роботи (але з менш 20 років), так і підвищення рівня освіти працівника. Середня його величина на великих підприємствах обчислюється, зазвичай, десятками мільйонів єн, досягаючи 26 — 50 місячних зарплат, чи двох — чотирьох річних (табл. 4).

Поруч із внутріфірмової системою вихідної допомоги діє і кілька інших загальнодержавних видів соціального страхування, якими обов’язковому порядку охоплені всі підприємства із кількістю зайнятих 5 і більше людина. Отже, існує усеохоплююча загальнонаціональна система соціального страхування, куди входять як власне соціальне страхування (виплата різноманітних допомог), і пенсійне обеспечение.

Таблиця 4.

Середня величина вихідної допомоги на великі підприємства Японии[4].

|Образование |Стаж роботи |Розмір посібники (млн. |Кількість щомісячних | | | |єн) |заробітної плати | | | |1990 |1997 |1990 |1997 | |Университетское|20 — 24 года|12,9 |13,7 |27,6 |26,9 | | |25 — 29 років |18,3 |19,7 |35,6 |37,5 | | |30 — 34 года|22,7 |27,8 |42,3 |43,5 | | |більш 35 лет|24,8 |30,6 |46,5 |50,0 | |Повна середня |20 — 24 года|9,6 |11,1 |26,6 |27,3 | |школа | | | | | | | |25 — 29 років |13,4 |15,2 |36,5 |35,7 | | |30 — 34 года|16,5 |19,0 |42,2 |40,9 | | |більш 35 лет|20,1 |24,0 |49,0 |50,2 |.

Йдеться страхуванні та пенсійне забезпечення від старості, інвалідності та з нагоди втрати годувальника, страхуванні через хворобу, вагітності і пологам, страхуванні безробітним і південь від від нещасного випадку на виробництві. На відміну від внутрішньофірмових систем вихідної допомоги всі ці види страхування носять платний характер. Страхові фонди утворюються з допомогою обов’язкових щомісячних внесків самих застрахованих, підприємства міста і государства.

5.4 Участь прибылях.

Працівникам великих підприємств дозволили участі у прибутках компанії шляхом придбання її акцій. Проте даної можливістю можуть скористатися далеко ще не всі у силу як об'єктивних, і суб'єктивних причин. Це з тим, у країні точиться процес концентрації акцій у руках різних юридичних, включаючи банки, фінансові установи, страхові компанії, торгові й промислові підприємства. Через війну питому вагу індивідуальних акціонерів у загальному числі власників акцій рік у рік скорочується, хоча раніше їх абсолютне число растет.

З іншого боку, багато працівників, побоюючись ризику і вірить у 100-відсоткову гарантію отримання пристойних дивідендів, воліють тримати свої заощадження в солідних і інших надійних зі своїми погляду ощадних учреждениях.

Проте, володіючи навіть незначних числом акцій «своєї «компанії, працівники почуваються причетною до результатам її деятельности.

У цілому нині японський досвід економічного стимулювання трудовий активності найманого персоналу може бути корисним російським підприємствам в ході проведення реформ.

6.

Заключение

.

Порівняльний аналіз мотиваційних систем, застосовуваних на підприємствах (фірмах) багатьох країн наочно показала, кожна окремо модель мотивації немає адекватних ознак й суттєво відрізняється з інших як формою, а й у змісту. І можна вважати цілком закономірним явищем, позаяк у сутності, може бути якоїсь єдиної мотиваційної моделі, яка б успішно застосовуватися не враховуючи специфіки розвитку кожного підприємства, а тим паче окремого держави загалом. Навіть у умовах централізованого управління економікою, коли тарифна і преміальна системи суворо регламентовані, окремі підприємства знаходили і свої модернізовані системи мотивації, спонукало працівників конкретного підприємства трудитися більш ефективно і якісно, хоча інновації у цій галузі відбувалися, як правило, за умови надання їм певних правових переваг в порядку эксперимента.

Ефективність тій чи іншій мотиваційної системи в практичної діяльності в що свідчить залежить від органів управління згори донизу, хоча за останні роки зроблено певні передумова підвищенню ролі самих підприємств до розробки власних систем мотивації, котрі з конкретному відрізку часу дозволяють впроваджувати які стоять перед підприємствами цілі й завдання у умовах ринкових отношений.

Зараз навряд чи треба когось переконувати, що мотивація є основним чинником спонукання працівників до високопродуктивному праці. Натомість функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежить від працівників апарату управління, від своїх кваліфікації, ділових якостей та інших якісних характеристик.

Нині домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагають великих витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме працівники є головним ресурсом будь-якої компанії. Ефективність його роботи визначає результат діяльності організації. Досягти найбільшої віддачі можна лише тому випадку, якщо зиск із праці працівника має і компанія, і вона сама. Тож досягнення найкращих результатів компанії необхідно знайти мотиви, що рухають кожним співробітником у його праці, і створити йому такі умови, щоб він міг й хотів би виконати поставлені проти нього задачи.

Матеріальне заохочення — це лише зовнішній стимул стосовно роботі, т. е. зовнішня мета. Тому багато хто керівники, які знають такий закономірності дії стимулів, бачать лише у матеріальному винагороду мотивуючу силу праці. Матеріальне винагороду буде діяти не лише тоді як стимул, як його буде постійно увеличиваться.

У однієї й тієї самої людини може бути завжди сама й той самий мотивація. Життя постійно змінюється, а під впливом її змінюється особистість і зв’язана з нею мотивація як система спонукальних сил. З знання мотивації, можна визначити, чому керівник вибирає той чи інший тактику поведінки під час вирішення певної управлінської завдання, свідомо проявляючи у своїй активність і, намагаючись досягти поставленої цели.

Вчені довели, що найбільш потужним мотивуючим засобом трудового поведінки людини інтерес на роботу. Чим більший знань має людина, що стоїть його кваліфікація, тим більше вона може сягнути цікавою роботі. Задоволення приноситиме зміст роботи, її процес, Не тільки Плата працю. У цікавою роботі людина самоактуализирует здібності, реалізує свій психологічний потенциал.

1. Афонцев С. А. «Стимулювання праці та стимулювання зайнятості у Росії: економіко-політична перспектива», М, 99 г. 2. Барышева, А «Батіг як основний мотивирующее засіб?"// Управління персоналом 99 г. № 5 3. Батьковский А., Попов З. «Прийоми мотивації до праці і фахового зростанню"// Проблеми теорії та практики управління 99 г. № 2 4. Голушко А. «Мудрий мотив"// Управління персоналом 99 г. № 3 5. Кокорєв В.П. «Розвиток систем мотивації під управлінням інженерноуправлінським працею у Росії». Барнаул 98 г. 6. Колесницкий З. «Роль мотивації в ефективному управлінні предприятием"//.

Проблеми теорії та практики управління 99 г. № 1 7. Корнієнко У. «Стилі управління, як мотивуючий чинник"// Управління персоналом 99 г. № 5 8. Старобинский Еге. «Мотивація (Роздуми на задану тему)"// Управління персоналом 99 г. № 5 9. Шепеля У. «Стимулювання праці - «Архімедівський важіль» регулярно працюють з персоналом"// Управління персоналом 99 г. № 5.

———————————;

[1] Источники: Japan 1990. An International Comparison. — Tokio. — Keizai Koho Center. — 1989. — P. 68, Japan 1994. International Comparison. — Tokio. -Keizai Koho Center. — 1993. — P. 65, Japan Koho Center. — 1997. — P.97. [2] Джерело: Родо токэй гонти гэппо. — Міністерство праці Японії. — Токіо, травень 1997. — С.44.

[3] Джерело: Родо токэй еран 1988. — Дослідницький відділ канцелярії міністра праці. — Токіо. — 1988. — С.100,.

Родо токэй еран, 1991 — Дослідницький відділ канцелярії міністра праці. — Токіо. — С.106. Родо токей тёса гэппо. — Міністерство праці Японії. — Токіо, травень 1997. — С.51.

[4] Джерела: Japanese Working Life Profile. Statistical Aspects 1988. — The Japan Institute of Labor. -Tokio. — 1991. — P. 81,.

Japanese Working Life Profile. Labour Statistics 1996 -1997. — The Japan Institute of Labour. — Tokio. — 1996;1997. — P. 80. * Для мужчин-администраторов, клерків, технічних працівників на підприємствах із кількістю зайнятих 1 тис. і більше человек.