Оценка і проведення атестації під час реформ

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Дані |Дані |Полностью|В |Дані — | |значител|выше |відповідає |основном|ниже — | |ьно выше|требован|требовани|отвечает|требова| — |требован|ий |ям |требован|ний — | |ий — | |иям — | |1 |2 |3 |4 |5 |6 — |1. Кмітливість — | — | — | — |здатність швидко і — | — | — | |диференційовано — | — | — | |сприймати справи — | — | — | |2. Розумові і — | — | — | |оцінені здібності: — | — | — | |здатність… Читати ще >

Оценка і проведення атестації під час реформ (реферат, курсова, диплом, контрольна)

смотреть на реферати схожі на «Оцінка і проведення атестації під час реформ «.

Актуальність оцінки й проведення атестації під час реформ.

Здійснювані у Росії економічних реформ істотно змінили статус підприємств, управлінь організацій, як основної ланки народного господарства. З’явилися організації поруч з які базуються державному власності приватні, змішані, мають колективну власність. Ринок ставить організацію в принципово нові відносини з колишніми державними організаціями, з виробничими й іншими партнерами, працівниками. У неперервному зв’язку з цим змінюються відносини між керівниками організацій, між керівником та його підлеглим, між всіма працівниками всередині організації. Змінюється і ставлення до персоналу організацій, т.к. соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу организации.

Управлінські процеси пронизують і супроводжують всі сфери життєдіяльності суспільства, держави й людини. У цьому плані аксиоматичным з’явиться твердження у тому, і що якість життя конкретної соціуму значною мірою залежить від рівня її організованою культури, якості управління. Організаційний криза, особливо коли має затяжного характеру, неминуче призводить до розпаду социума. 1].

Общесистемный криза, що охопив російське суспільство, багато в чому детермінований кризою системи управління, який виникла у результаті руйнації устоїв тоталітарної державності і розпочала радикальних реформ. У цьому преосвітній процес не супроводжується свідомістю адекватних реформаторським завданням організаційно-управлінських механізмів. У результаті - розвал союзної держави й державності взагалі, розпад Єдиного економічного і охорони культурної простору, розбалансованість соціальних інститутів, небувале розшарування общества.

Що Сформувався за умов тоталітаризму громадський організм надав продовжують серйозно протидіяти реформационному тиску, що що природно і навряд було б несподіваним. Всякі спроби масштабних нововведень без обліку менталітету народу, без відповідного культурного зсуву в громадській свідомості й, найголовніше, відповідної настройки державного управління, явно приречені на неуспіх. Більше того, реально спостерігаються цілком передбачені соціальні феномени, пов’язані з дією універсального закону історичної преемственности.

Якщо якесь суспільство руйнується, та заодно зберігається людський матеріал, те з залишків цього товариства може виникнути нове, близьку із соціального типу до зруйнованому. Причому, таке відтворення відбувається в всіх можна побачити модусах суспільства, у цьому однині і чи державній управлінні. Тому сказаного співзвучно судження правознавця Ю. Вєдєнєєва, зазначивши, що стихійно, практично і з суті елементи старої адміністративної практики управління громадською розвитком як зберігаються, а й відтворюються новому соціальної і політичній основі. Спроба разом демократизувати політичний режим в країні виявилася неадекватною стану політичної і правової культури общества.

Ця нашій країні ситуація, зміна економічної і політичної систем одночасно несе як більше можливості, і серйозні зміни кожної особистості, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожного человека.

Управління персоналом такій ситуації набуває особливої значимості: вона дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умовам, обліку особистісного чинника у будівництві системи управління персоналом організації. У цій необхідна розробка принципових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а й за межами — споживачі послуг. Необхідно повернути створення працюючого до споживача, а чи не до начальника, до прибуткам, а чи не до марнотратства, до ініціатору, а чи не до бездушному виконавцю, можливість перейти до соціальним нормам, побудованим на здоровому економічному плані, не забуваючи про нравственности[2].

Невипадково останнім часом проблема наведення ладу у управлінні, належного організаційного забезпечення функціонування державно-владних структур набуває гостре звучання. Фактично їй повністю присвячені послання президента Російської Федерації Федеральному Собранию «Порядок при владі - лад у країні (Про становище у країни й основних напрямах політики Російської Федерації) », програма Уряди Російської Федерації «Структурна перебудова і економічне зростання у 1997 — 2000 голах », і навіть комплексному плані дій Уряди РФ щодо реалізації 1997 року названих документів, затверджений постановою Уряди РФ, від 30 квітня 1997 № 495[3].

У комплексному плані, зокрема, передбачено цього року провести роботу з перегляду принципів організації державної служби, і навіть підготувати звід етичних правил державного службовця, провести атестацію установ, які ведуть підготовку і підвищення кваліфікації державних службовців і реалізувати чимало інших важливих мероприятий.

У декларації основних принципів кадрової політики регіональної та місцевої органів управління, прийнятої діючої комісією Європейського співтовариства, з питань діяльності цих органів записано, що систему набору кадрів має забезпечити залучення на робочих місць висококваліфікованих, ефективних і бездоганних осіб. Після прийому працювати службовець повинен мати просування службовими щаблями виходячи із власних заслуг, компетенції і опыта.

Основу концепції управління персоналом організації у час становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати відповідно до завданнями, що стоять перед организацией.

Федеральний закон № 119-ФЗ від 13 липня 1995 року «Про основи державної служби Російської Федерації» як один з основних принципів державної служби стверджується професіоналізм і компетентність службовців. Проте державна громадянська служба нового Російської держави немає удосконалених технологій управління персоналом, яка б повному обсязі реалізувати ці принципы[4].

Служба зайнятості Росії у час одна із найбільш динамічно та розвитку органів управління, створених у час. Специфіка організаційної структури, комплексний характер діяльності, котрі мають безпосередній ставлення до руху та розвитку людських ресурсів країни, багатоплановість розв’язуваних нею управлінських і операциональных завдань у сфері взаємодії суб'єктів управління економікою, ринком праці, процесами зайнятості, фінансами, соціальної захисту населення з’явилися вдалим полем для відпрацювання різних аспектів менеджменту, починаючи з визначення місії, організаційної структури та завершуючи оцінкою ефективності роботи територіальних підрозділів. Особливістю служби зайнятості було те, що до складу її функції як у концентрованому вигляді представлені основні функції іншого регіонального органу управління або взаємно проникають один у друга[5].

У процесі формування системи управління персоналом Тюменської обласної служби зайнятості виникла потреба створення і запровадження у практику нового механізму, виключає певні проблеми були менеджменту в державних адміністративних структурах, частиною якої є оцінка і атестація персонала.

Справжній дипломний проект ставить за мету впровадження оцінки й атестації персоналу, як частини нового механізму управління персоналом в державної службе.

Глава 1 Оцінка персонала.

1. Ділова оцінка персонала.

Ділова оцінка персоналу — це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого места.

Однією з недоліків класичної адміністративної теорії та практики управління негнучкість, відсталий, жорсткий характер розподілу функцій між підрозділами й між працівниками всередині підрозділів. Це призводить до того, що ситуація постійно випереджає розроблені «навіки «організаційні структури та посадові інструкції, вони неминуче відстають від вимог життя й у значною мірою стримують прогресивні процеси або взагалі перестають выполняться.

Спроби своєчасно переглядати всю сукупність що регламентують трудове життя організації документів, зазвичай, не розв’язують проблеми що це довготривала й трудомістка робота, до закінчення якої часто з’ясовується, що з’являються дедалі нових обставин, які виявляються неучтенными.

Тому найчастіше посадові інструкції в організаціях мають формально, ніким не виконуються і вытаскиваются світ з виникненням будь-яких юридично значимих ситуацій, а коло реально виконуваних працівниками обов’язків визначається якимись неписаними правилами, домовленостями, обстоятельствами.

Альтернативні формализаторской ідеології рішення дають програмноцільової підхід. Відповідно до нього, дії всієї організації у кожен момент спрямовані для досягнення обмеженої кількості цілком конкретних цілей. Цілі ці постійно змінюються, й відповідно до цим змінюється розподіл функцій між підрозділами і усередині підрозділів. Перерозподіл посадових обов’язків між працівниками може визначатися також появою нових працівників, зміною їх кваліфікації, появою нової мотивації чи накопиченням досвіду. Людський чинник не затиснутим в лещатах стандартних і незмінних вимог посади, а вільним, у прояві і враховуються фактором.

За цих умов з посадовими інструкціями відводиться роль загального вказівки цього разу місце посади на системі управлінських диспозицій. Вони визначати найзагальніші моменти у діяльності работников.

При програмно-цільовому управлінні задля досягнення чітко поставленим підрозділу мету колектив діє і як щодо самостійна єдина команда, що використовує усі наявні у її розпорядженні ресурси. Відповідно до вимог ситуації розподіляються обов’язки, визначаються конкретні завдання, критерії і :рокта їх виконання. І на цій ж база грунтується оцінка діяльності, оплата і преміювання праці працівників. Зрозуміло, що за такого методі управління найактивнішу на стадії планування робіт, в тому числі у процесі реалізації повинні приймати самі виконавці - рядові працівники отделов.

З ступеня зазначеного відповідності вирішуються переважно такі: n вибір місця у організаційну структуру встановлення функціональної ролі що оцінюється співробітника, n розробка можливих шляхів вдосконалення ділових чи особистісних якостей співробітника, n визначення міри відповідності заданим критеріям оплати праці та встановлення її величини. З іншого боку, ділова оцінка персоналу може допомогти вирішити ряд додаткових завдань: n встановлення зворотного зв’язку з співробітниками із професійних, організаційним й іншим питанням, n задоволення потреб співробітника щодо оцінки власної праці і якісних характеристик.

1.1. Види ділової оценки.

Ділова оцінка є важливим складової процесу добору, і розвитку персоналу. Розрізняють дві основні виду ділової оцінки: n оцінка кандидатів на вакантну посаду, n поточна періодична оцінка співробітників. Обидва виду оцінки дозволяють вирішувати переважно аналогічні (з наведених вище) завдання, у їх формулюванні слово «співробітник» слід розуміти також «кандидат посаду». Вітчизняна та зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє казати про чотирьох основні етапи, визначальних зміст процесу оцінки цього виду. До цих типовим етапах можна віднести: аналіз анкетних даних, наведення довідок про испытуемом працівника (за місцем колишньої роботи, чи навчання), перевірочні випробування, собеседование[6]. Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, зазвичай, до а) двом основним етапах: (а) оцінці результатів праці та чинників, визначальних б) ступінь досягнення цих результатів, (б) аналізу динаміки результативності праці за період часу, і навіть динаміки стану чинників (умов), які впливають досягнення результатів. Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання таких обов’язкових заходів: розробка методики ділової оцінки (якщо це доцільно, така методика то, можливо придбана) і прив’язка до умов организации,.

Формування оцінної комісії з допомогою безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівня ієрархії, і навіть фахівців служби управління персоналом організації, або спеціалізованих оціночних центрів, n визначення часу й місця проведення ділової оцінки, n встановлення процедури підбиття підсумків оцінювання, n проробка питань документального і інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплексу документації відповідно до методикою оцінки, його розмноження, розсилання й визначення каналів і форм передачі), n консультування оцінювачів із боку розробника методики чи спеціаліста, володіє ею.

Головним дійовою особою щодо оцінки персоналу є лінійний керівник. Він відпо-відає об'єктивність й повноти інформаційної бази, яка потрібна на поточної періодичної оцінки, і проводить уже оцінну розмову з співробітником. Думка майбутнього безпосереднього керівника є визначальним під час проведення оцінки кандидатів на вакантну посаду. При а) формуванні поточної періодичної оцінки узагальнюються: а) думки колег П. Лазаренка та б) працівників, мають структурні взаємозв'язку з оцінюємо ними співробітниками, (б) у підпорядкованих, (в) спеціалістів у галузі ділової оцінки, і навіть результати самооцінки працівника. Нерідко у складі комісії включають керівника вищого рівня організаційної ієрархії (наприклад, керівника функціональної підсистеми, загальної системи управління організацією). Крім оцінки процесу добору, і розвитку персоналу, під управлінням персоналом, ефективності і організацією загалом, мій погляд необхідно застосування методик оцінки ефективності діяльності роботи структурних і територіальних подразделений.

2. Показники ділової оценки.

Центральним питанням будь-який ділової оцінки є встановлення її показників. Вони можуть характеризувати як загальні моменти, рівноцінні для всіх працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки конкретної робочого місця чи конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають приналежність співробітника до конкретної организационно-социальной системі, у другому — відповідність співробітника професійним вимогам. За всього різноманіття показників оцінки їхньої можна умовно розділити на кілька груп: n результативності праці, n професійного поведінки, n особистісних качеств.

У оцінці результативності праці слід розрізняти звані «жорсткі» і «м'які» показатели.

«Жорсткі» показники досить легко вимірні і охоплюються, як правило, інформаційної системою організації. Показники цього виду можуть формулюватися суб'єктивно розробником методики оцінки, але мають піддаватися досить об'єктивної кількісної оцінці, наприклад, зі боку керівника. Найбільш відповідають «жорстким» показниками виробнича система організації, і навіть підрозділи системи управління, мають яскраво виражені взаємозв'язку з зовнішнім оточенням: відділ маркетингу, відділ матеріально-технічного постачання, відділ головного механіка і т.п.

«М'які» показники оцінки визначаються залежності від суб'єктивного думки оцінювачі і чи використовують у підрозділах з обмеженою можливістю виміру конкретного результату (наприклад, у дослідницьких подразделениях).

Попри всю важливість і пріоритетності показників результативності праці слід завжди пам’ятати такі правилах: не віддавати явного переваги якогось одного показнику у цілому цій групі показників, оскільки це веде до зневазі співробітниками іншими, найчастіше менш важливими аспектами деятельности,.

— визначати необхідну й достатню кількість показників, щоб, з одного боку, вони охоплювали всі істотні боку результативності праці, але, з іншого боку, не перевантажували оцінку. Ці правила важливі не лише даної, але й наступних груп показателей.

Показники професійного поведінки умовно діляться на чинники (чи умови) досягнення результатів праці та показники безпосереднього професійного поведения.

Під чинниками (чи умовами) досягнення результатів праці розуміються переважно здатності чи бажання до виконання загальних функцій управління, як стосовно інших об'єктах впливу, і по відношення до себе: планування діяльності, організація та регулювання процесу, облік контроль ходу роботи. Інакше кажучи, дані показники характеризують ступінь створення працівником своєї функціональної роли.

1.3. Оцінка результатів діяльності персоналу организации.

Оцінка результативності праці - одне з функцій із управління персоналом, спрямовану визначення рівня ефективності виконання роботи керівником і фахівцем. Вона характеризує спроможність показувати безпосередній вплив діяльність якого — або виробничого чи управлінського звена.

На показники кінцевих результатів праці працівників апарату управління. як і вкриваю його зміст, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких приведено в таблице.

Облік цих факторів обов’язковий під час проведення оцінки результативності праці конкретних посад осіб, у умовах місця й часу, так як підвищує ступінь обгрунтованості, об'єктивності і достовірності висновків оценивания[7].

Оцінка за зазначеними вище чинникам за умов Держслужби неможлива з — за великої кількості показників, проте його можна деякі показники використовуватиме колективної оцінки персоналу. Він трудомісткий і вимагає відповідних затрат.

У узагальненому вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, чи ступенем досягнення цієї мети управління при найменших видатках. У цьому важливе практичного значення має правильне визначення кількісних і якісних показників, оточуючих кінцеві мети організації, або подразделения.

Показники, якими оцінюються працівники, називаються критеріями оцінки. До них належать якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатов.

Для оцінки результативності праці потрібно досить велику кількість критеріїв, які охоплювали ще й обсяги роботи та її результаты.

Тому, за виборі критеріїв оцінки треба враховувати, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службовий зростання, звільнення тощо, п.), і, по-друге, для який категорії і компанії посади працівників встановлюються критерії, враховуючи, що вони диференціюватися залежно від складності, відповідальності зв характеру діяльності работника.

Як відомо, виділяють три категорії управлінських працівників (службовців): керівники, фахівці та інші службовці. Працівники кожної з цих категорій вносить свій внесок у управлінський процес: фахівці виробляють і готують рішення, інші службовці їх оформляють, а керівники приймає рішення, оцінюють їхня якість, контролюють терміни выполнения.

У з поділом управлінської праці результат праці керівника, зазвичай, виражається через «разом «производственно — господарської та іншої організації, або підрозділів, і навіть через соціально — економічних умов праці підлеглих йому работников.

Результати праці фахівців визначається з обсягу повноти, якості своєчасності виконання закріплених по них посадових обязанностей.

При виборі показників, характеризуючих ключові, основні результати праці керівників і спеціалістів, треба враховувати. що вони: n надають безпосереднє вирішальна впливом геть результат всієї діяльності організації, n займають значну частину робочого дня персонала,.

n призводять до досягнення цілей організації, або подразделения.

Насправді в оцінці результативності праці керівників зв фахівців поруч із кількісними показниками, тобто прямими, використовуються непрямі, що характеризують чинники, що впливають досягнення результатів. До таких факторів результативності ставляться: оперативність роботи, напруженість інтенсивність праці, складність праці, якість праці тощо. На відміну від прямих показників результативності праці непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним «ідеальним «уявленням у тому, як слід виконувати посадові обов’язки, і функції, що є основою цій посаді, про те, які якості мали бути зацікавленими виявлено цьому сенсі. Процедура оцінки результативності праці буде ефективної за дотримання наступних обов’язкових умов: n встановлення не чітких «стандартів «результативності праці кожної посади (робочого місця) і критеріїв її оцінки, n вироблення процедури проведення оцінки результативності праці (коли, як вони часто й хто проводить оцінку, методи оцінки), n надання повною і достовірною інформації оцінювача про результативності праці працівника, n обговорення результатів оцінки з працівником, n ухвалення рішення зі результатам оцінки й документування оценки[8].

У цьому важливо враховувати той час, щоб безпосередньо бачимо поведінка справді було необхідним і під час праці та що його включення до ролі критерію оцінки можна було, а сприяло досягненню певних результатів (часом цих результатів можна як спільні для взаємодіючих сторін). При виробленні даних показників важливо їх конкретизувати, що дозволить послабити чи усунути можливість множинної інтерпретації із боку оценщика.

1.4. Ще одна із показників ділової оцінки — особистісні качества.

За всієї простоті цю групу показників пов’язані з великими проблемами за її відборі, формулюванні і свідомому урахуванні. Це пов’язано з широкий спектр особистісних якостей, значним суб'єктивізмом за її сприйнятті та механізмів підвищеної ймовірністю порушення правил вибору критеріїв, хто був сформульовані раніше під час розгляду показників результативності праці. Головною проблемою у відсутності можливості безпосереднього спостереження властивостей личности.

Якщо ми бачимо у виконанні ними певної роботи, ми можемо говорити, у основному про їхнє образі поведінки чи досягнутих результатів і і меншою мірою про властивості особистості. Складність полягає тому, що якийсь образ поведінки може бути результатом дії не виявлених властивостей особистості. Однозначність оцінки цих властивостей можлива при кількаразовому і постійному спостереженні за співробітником, що фактично справа дуже складним; і нерідко веде до перекрученому сприйняттю співробітника оцінювачем, бо забезпечується систематичність оцінки. У цьому певне властивість особистості може розглядатися як потенціал досягнення результату на одне людини, а іншого таким може і быть.

Зазначені особливості застосування особистісних властивостей як показників оцінки персоналу вимагають обережного і зваженого підходу за обов’язкового сполученні з іншими групами показателей.

Найбільш давнім і найпоширенішим методом атестації є метод СТАНДАРТНИХ ОЦІНОК. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду по стандартної шкале.

Итоговая Аттестация:

П (чудово) Про (відмінно) Х (хорошо).

АЛЕ (нижчим за очікуваний) М (неудовлетворительно) Комментарии: Олексію Івановичу демонструє високу якість роботи, заснований на професійну майстерність і старанності. Він є цінним співробітником організації, які забезпечують її нормальне функціонування. Подальше розвиток має включати заходи. для вдосконалення навичок планування й комунікації. Поч. відділу Співробітник Затверджене І. Смирновський А. Фролов І. Хачатурова 14.03.96 14.03.96 21.03.96[9].

Він відпирається простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику непотрібен ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу, чи інших ресурсів. Використання цього методу також забезпечує однаковість атестації всіх сотрудников.

Проте метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків. Уперших, атестацію проводить одна людина — керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивності і однобічності оцінки. Хоча керівник суд має приймати до уваги лише фахові якості співробітника, з його оцінці можуть позначитися (і завжди відбиваються) особисті стосунки з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оценки.

Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок так: форма оцінки (кілька розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем щодо управлінню людські ресурси, котрий попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за період. Заповнена форма представляється затвердження керівника, котрі можуть доповнити нього свої корективи. З використанням цього атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки з допомогою використання професійного консультанта в цій галузі. Також посилюється однаковість оцінок всередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється у тому ж человеком.

Працівники, зазвичай, позитивно ставляться до залучення фахівців із людським ресурсів заповнення атестаційної форми, вбачаючи у цьому спосіб підвищення об'єктивності оцінки й захисту від свавілля керівника. У водночас, і за даному методі вдасться повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації реалізації оцінки як і служить одна людина — безпосередній начальник аттестуемого співробітника. Додаткові витрати, пов’язані з допомогою професійну допомогу до щодо атестації, роблять даний метод досить дорогою і складнішим до застосування в организации.

2. Способи оценки.

Одне з найважливіших питань під час проведення ділової оцінки персоналу є вибір способів, з допомогою яких оцінюються ті чи інші показатели.

У кожному разі спосіб чи метод оцінки має забезпечити можливо велику об'єктивність виміру конкретних значень показника. Слід зазначити важливість дотримання у комунікативній методиці оцінки наступного умови: необхідність докладну розповідь кількісної та якісної інтерпретації можливих станів показника. І йдеться про прагненні максимально скоротити суб'єктивність оцінок, оскільки навряд чи можна знайти метод, дозволяє досягти їхній повній объективности.

Принципи виділення дві групи методів оцінки можна сформулювати так: n показники оцінки задано заздалегідь, n оцінювач вільний у виборі цих показателей.

З використанням методів з попереднім встановленням показників оцінки розробник системи оцінки визначає, що має оцінюватися, на які ознаки орієнтується оценщик.

Зарубіжний досвід показує, що складної в програмно-цільовому методі є розробка конкретних цільових показників кожному за працівника. Процедура їхні виробки проходить кілька етапів: | |До кожного працівника визначається перелік головних | | |обов'язків, серед яких виділяються регулярно | | |здійснювані фахівцем функції і цільові | |1 етап |заходи разового характеру на запланований період,| | |наприклад, на четвертий квартал. У цьому мають на увазі, що | | |якщо виконання цільових заходів то, можливо | | |безпосередньо проконтрольовано і оцінений, то тут для | | |чіткого розуміння, контролю та оцінки виконання | | |функцій необхідно зробити подальшу | | |декомпозицію. | | | | | |Визначається підзвітний працівникові склад кожної | |2 етап |функції (там вона називається сферою | | |відповідальності працівника). Кожен виділений елемент| | |функції виявляється у конкретних соціальних, | | |економічних, статистичних категоріях (обсяг, | | |терміни, якість, витрати й т. п.) | | | | | |Для кожної категорії вибирається показник і | |3 етап |конкретна одиниця вимірювання (штуки, рази, дні, | | |рублі, учасники, відсотки, й т.п.) | | | | | |Щодо кожного з показників встановлюються еталон, | | |план, стандарт чи зразок. Цю базу порівняння може | |4 етап |бути задана в интервальной формі (від % до %, | | |наприклад) або у вигляді шкали. Порівняння показаних | | |працівником результатів з тими еталонами (планом, | | |стандартом тощо, п.) дозволяє визначити добре чи | | |погано, дуже добре або дуже погано, чи середньо тощо. | | |п. виконано конкретне цільове завдання. | | | | | |У разі, якщо передбачається | | |формализованное.(количественное) зведення оцінок | |5 етап |виконання фахівцем всіх цільових робіт і | | |отримання інтегрованої оцінки своєї діяльності, | | |розробляється система перекладних балів, у якій | | |враховується різна розмірність вимірювальних шкал | | |показників оцінки й різна значимість що стоять за | | |показниками елементів посадових функций[10]. |.

Проведена цих етапах робота дозволяє поставити працівникові цілком конкретну мету у сфері разових заходів, але й в реалізації функцій, дати їй орієнтири у діяльності, визначити показники роботи, які використовуватимуться виміру результатів його праці. Проте задля виробництва оцінки ще бракує бази сравнения.

Проте часто цей механізм формалізованого відомості приватних оцінок в інтегральну не створюється: для індивідуальної роботи начальника з підлеглим вистачає, і показників на окремі види работ.

Тут слід звернути увагу до ті обставині, що все діяльність із планування робіт і встановленню цілей проводится,.

по-перше, прямим керівником що оцінюється і, по-друге, з особистою участю последнего.

Первое обставина важливо оскільки, як засвідчило досвід, спроби виконання її з допомогою залучених з-за меж підрозділи фахівців (працівників центральних служб підприємства або вчених) терплять провал найчастіше оскільки у боці виявляються безпосередні виконавці робіт — керівник підрозділи та її підлеглий. Але вони не розуміють доцільності і правильності виробленої декомпозиції робіт, вибраних показників і одиниць виміру, їм здаються очевидними допущені помилки, пов’язані з не урахуванням місцевих обставин. В наявності відчуженість не від системи оцінки. Понад те, як у разі з посадовими інструкціями, розроблена система швидко застаріває і чекає наступного приходу «варягів » .

Виконання процедур аналізу робіт і шляхом створення системи оцінки підлеглих безпосередній керівник в у максимальному ступені пристосовує її для практичних цілей організації та підрозділи, дозволяє врахувати специфіку місцевих умов, знімає вини з них зайве наукоподібність, спрощує і наближає їх до вимог здорового смысла.

Другу — участь працівника у процесі обговорення, конкретизації цілей і розробки процедур оцінки їхньої досягнення — є наймогутнішим мотиваційним чинником його, дозволяє своєчасно врахувати його досвід минулого і побажання, включає тісну зворотний зв’язку з начальником, знижує рівень конфліктності на стадії оцінки результатів деятельности.

Отже, можна сказати, що найважливіша особливість робочих обов’язків кожної людини у системі - те, що є результатом М/б між працівником його безпосередній керівник в процессе.

У цьому мають на увазі, що — те, що: n це потрібно робити безпосередньо з цієї роботі, n сприяє поліпшенню даної роботи, n є частиною здійснення ніякого загального проекту з поліпшенню даної функції для всієї діяльності организации.

З кожної обов’язки (завданню) часто визначаються як ключові показники (з оцінки її виконання), а й конкретний (приймальник, споживач) роботи, чия думка береться до оцінці результатів роботи, і навіть щодо показників оцінки й напрямів совершенствования.

Усі вищеописане можна сформулювати наступній схемой:

Встановлення посадових обов’язків як процес систематичного досягнення результатов.

2. Методи оценки.

У сучасному міжнародної теорії менеджменту загальновизнана положення про те, що люЛЮДИ ПРАЦЮЄ КРАЩЕ І ДОСЯГАЮТЬ БІЛЬШОГО, якщо: n вони оцінюються за результатами своєї праці, n мети роботи їм зрозумілі й реальні, n вони особисто залучені у процес визначення цілей і завдань. Основні мети оцінки: |впорядкування зворотний зв’язок між рядовими працівниками та його | |безпосередніми начальниками за критеріями оцінки їхньої діяльності, | | | |контроль та вдосконалення роботи і розвитку, | | | |допомогу у постановці цілей професійного розвитку, | | | |визначення цілей і складу підвищення кваліфікації, | | | |вирішення завдань ротації персоналу, | | | |вирішення завдань створення резерву на висування кадрів, | | | |організація матеріального й моральної стимулювання. |.

Оцінюючи можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників: n характеристика значення встановлюється на шкалою кожному за співробітника (метод шкалювання), n кілька оцінок наводиться в ранжированный ряд щодо одного значення (метод упорядкування рангів), n окремий співробітник характеризується з погляду наявності або відсутність запропонованого значення показника (метод альтернативних характеристик)[11].

2.1. Метод шкалирования.

Метод шкалювання може почуватися у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала з балльным визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстровано нижче: |Показник: | | | | | | |дотримання | | | | | | |встановлених | | | | | | |(узгоджених) термінів | | | | | | | |1 |2 |3 |4 |5 | | |(редк|(часто не |(в |(з |(всегд| | |про) |соблюдаетс|основном) |деякими |а) | | | |я) | |винятками| | | | | | |) | |.

Цей метод, нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов’язані з великими витратами розробку й тому зручний і экономичен. Та заодно виникає певний ряд проблем. Числове позначення виразності показника уможливлює широке полі інтерпретації у оцінювача (наприклад, залежно від рівня її власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або за екстремальним (1 чи 5) значенням («тенденція до экстремумам»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середине»).

Щоб знизити суб'єктивізм під час використання методу градації, використовують іншу різновид шкалювання — метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. У цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом образу дій, відповідного даному числовому значенням. Відмінності полягатимуть в об'ємі та ступеня конкретизації окремих описаний.

Якість цього методу підвищується при зростаючій конкретизації описи відрізків шкали. У цьому слід йти до безпосередньому відображенню у шкалою вимог до робочого місцеві (посади). Тим самим було досягається менша схильність до спотвореним оценкам.

2.2. Метод упорядкування рангов.

Наступним методом оцінки є метод упорядкування рангів. Іноді зустрічається що ситуація, що чимало співробітники може бути порівняно лише з окремим значенням шкали, які відповідають двом градаціям. У цьому необхідно дотримуватися диференціацію співробітників (наприклад, за шкалою розміру зарплати певної категорії працівників). Така диференціація при ділової оцінці персоналу досягається використанням методу упорядкування рангів", який, проте, практично застосовується редко.

У межах аналітичної оцінки за кожному показнику складається ранжированный ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень: співробітник 1> співробітник 2> співробітник 3.

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується складанням окремих рангов.

Аналізований метод має низку недоліків: ненормируемые витрати часу в оцінці значних груп співробітників, відсутність можливості порівняння груп. Також не можна зробити достовірного висновку про якісної дистанції між двома оцениваемыми об'єктами: різниця у результатах роботи співробітників 1 і 2 можуть бути великими, а між співробітниками 2 і трьох — незначною. Ці розбіжності не можна виявити з упорядкування рангов.

3. Метод альтернативних характеристик.

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попереднього тим, що не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про спосіб співробітника. Оцінювач зазначає відповідність чи невідповідність конкретного висловлювання цьому образу.

2.4. Метод без попереднього встановлення показників оценки.

Крім розглянутих вище методів оцінки, є ще одна їх різновид: метод без попереднього встановлення показників оцінки. Такий метод встановлює перебіг процесу оцінювання, але не матимуть попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються суттєві і специфічні для робочого місця (посади) виміру результатів праці. Оцінювач стає більш незалежним і гнучким у виборі конкретних способів ведення оценки.

Ключова ідея методу лежать у вимірі результатів та ефективності праці співробітників, у якому встановлюється внесок працівника в досягнення цілей организации.

У цього методу виконуються такі послідовні кроки: а) встановлюються мети кожному за співробітника на конкретний період. При цьому визначається очікуваний трудовий внесок і, виходячи з установлених цілей, виробляються критерії оцінки наприкінці цього періоду часу, б) після закінчення оцінюються результати — як керівником, і самим співробітником. Запровадження самооцінки покращує інформаційну базу ділового оцінювання. Відмінність оцінках одного події обговорюються у межах оціночних розмов, в) керівник свідчить про можливості поліпшення та розвитку діяльності співробітника, і навіть що з співробітником передбачає накреслення мети нового период.

Багатосторонність ділової оцінки персоналу досягається з допомогою застосування про «оціночних аркушів», які заповнюються усіма учасниками процесу ділової оцінки. «Оціночні листи» служать підставою для підбиття підсумкового рейтингу конкретного співробітника після узагальнення всіх приватних оцінок, виставлених його зовнішнім окружением.

I. Приблизна форма оцінкової листа.

II. Показники оценки.

«Оціночні листи» заповнюються усіма сторонами-оценщиками (колеги, безпосереднє керівництво, підлеглі, співробітники суміжних підрозділів, мають робочі контакти з оцінюваним співробітником). Усі заповнені бланки прибувають безпосередньому керівнику що оцінюється співробітника. Керівник дає власний висновок за представленими оцінкам і знайомить із ним співробітника. Своє висновок і бланки «Оціночних аркушів» керівник передає до служби управління персоналом. Під час перебування чергу, зазначена служба повинна зараховувати в кадровий для висування співробітників, отримали вищі бали впродовж останніх двох-трьох планових оцінок, і навіть вимагати від керівника докладних пояснень, якщо його думку з окремим показниками оцінки будь-якого співробітника розминається з думкою більшості оценщиков.

У пункті 18 може статися звернуто увагу до важливість окремих показників оцінки керівників держави і співробітників, зарахованих у кадровий для висування. До таких показниками ставляться, наприклад: організаційні здібності (на додаток до пункту 6 «Оцінкової аркуша» можуть бути вказані такі ознаки, як визначення періодичності завдань, розподіл завдань із урахуванням можливостей виконавців, організація роботи до отримання кінцевого результату), n спроможність до рішенням, n вміння обумовити (і навіть наради, семінари тощо.), n стиль спілкування (зокрема спроможність до критике)[12].

5. Собеседование.

У процесі співбесіди, як оцінки, керівник є можливість виступити на відношенні підлеглого у ролі старшого товариша, порадника, наставника який допомагає його професійному визначенню, становленню і совершенствованию.

Які ж все-таки за діловим визначити чесноти та вади підлеглих, щоб оцінка була найточнішої і викликала здивування у співробітників? Чи можливі формалізація цієї процедури й застосування їх певної технології? Із якою метою проводиться співбесіду та яка мусить бути його результативність? Як довести результати співбесіди до до підлеглого і працівника управління персоналом. Ці та інші питання було задано розробки системи управління персоналом в регіональної службі зайнятості, й з частин — собеседовании.

Зарубіжний досвід показує, більш і особливо менш тривале співбесіду викликає в підлеглих зростання незадовільне, тому, користуючись досвідом у межах програми TACIS було визначено рекомендована тривалість співбесіди 1−1.5 часа[13]. n Співбесіда здійснюється сам на очей й не перериватися. n Основні моменти співбесіди документуються керівником і підписуються обидві сторони, у своїй підлеглий може дати коментар, пояснення до виробленим керівником висновків і решениям.

За підлеглими залишається право апеляції за підсумками співбесіди в службу персоналу, вищестоящому керівникові, або в атестаційну комісію. З досвіду Великобританії, де вже протягом багато часу діє така система оцінки персоналу, апеляції мають місце у середньому 10−15% случаев[14].

У процесі співбесіди обговорюється також: 1. Виконання кожної з поставлених працівникові завдань із урахуванням думок споживачів результатів його. 2. Трудові досягнення працівника. 3. Його особисті гідності. 4. Можливості вдосконалення роботи і развития.

Визначаються також: 5. Нові завдання на майбутній період, і критерії оцінки їхньої виконання. 6. Пріоритети у діяльності на майбутній період. 7. Потреба спеціальному навчанні, підвищенні кваліфікації. 8. Сподівання працівника на будущее.

Керівник фіксує основні тези співбесіди, висновки та оцінки на спеціальної формі аналізу та оцінки діяльності фахівця (прилож.) і дає загальну оцінку діяльності працівника за 5-бальною системе.

Оцінюваний працівник дає письмово свій коментар і процедурі співбесіди й отриманим оцінкам, пояснює значимі йому обстоятельства.

1. Запровадження системи періодичних співбесід начальників й з безпосередніми підлеглими одночасно з проведенням аналізу робіт з оцінкою їх результатів означає переклад роботи керівника з кадрами на зовсім інший, вищий, сучасний рівень, вимагає формування стилю відносини начальників до своїх підлеглих як до рівноправним партнерам єдиного трудового процесса.

2. Співбесіда керівника з підлеглим може розглядатися як конкретний організаційний привід обговорення із заздалегідь заданої схемою всієї сукупності складу виконуваних робіт, цілей, обсягів продажів і труднощів у виконанні, критеріїв оцінки й напрямів ділового і особистісного вдосконалення. Запровадження ж періодичності обговорень формує систему работ.

3. Документованість обговорення, оцінок і планування робіт передбачає також підконтрольність всієї оцінної роботи у організації вищестоящому керівництву, дає підстави оцінювати з цього погляду роботу нижчестоящих керівників, виявляти у ній вади суспільства і шляху совершенствования.

4. Запровадження системи веде до професійного вдосконаленню керівників держави і зростанню управлінської культури у організації у цілому, що сприяє облагороджуванню всієї атмосфери в коллективе.

5. Найбільш складними зв новими моментами системи співбесіди є аналіз праці та вибір критеріїв її оцінки. Методичне керівництво цієї діяльністю, навчання й консультування всіх керівників організації здійснюється службою персоналу. Це з відповідальних і нових функцій служби. Природно, що з його реалізації самим працівникам служби необхідно подолати відповідну подготовку.

6. Для вірної оцінки системи співбесід корисно було б відмовитися від дуже поширеною нашій країні ілюзією — надією те що, що коли-небудь буде створено «наукова », «суворо об'єктивна », позбавлена недоліків система оцінки персоналу, придатна всім випадків жизни.

Такий системи немає не залишиться створено ніколи. Причина тому розмаїття цілей, оцінки, неповторність виробничих ситуацій і умов оцінки, минущий характер наукових ідей концепцій, певна вузькість, некомплектність позитивістського підходу, відірваність від жизни.

7. Зарубіжні користувачі систем оцінки персоналу з урахуванням аналізу роботи у процесі співбесіди керівника і підлеглого застерігають від такої небезпеки, коли керівник і підлеглий обмежуються лише «штатними «зустрічами, присвяченими оцінці робіт, т. е. одного разу е квартал (півроку). Це перетворює систему співбесід в формальну процедуру організації, користь від якої окупає витрат (часу й нервів) їхньому проведение[15].

Форми аналізу та оцінки діяльності фахівця, шляхів удосконалення та її реалізації здібностей можна звести до однієї схематичну таблицу:

Вважається, що планові співбесіди повинні доповнюватися регулярним, не рідше двох кожного місяця, обговоренням решаемого кола проблем.

Досвід свідчить, що «суворо наукові «методики оцінки важко застосовні на практиці, і підходять для дуже вузьке коло ситуацій, інакше кажучи, мало практичні. З іншого боку, працівники практиці методики «недостатньо наукові «, грунтуються на чималою частці здоровим глуздом. Очевидно, саме якесь «оптимальне «нинішній момент поєднання науку й здорового глузду і є продуктивным.

ФОРМИ АНАЛИЗА.

І ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ФАХІВЦЯ Фахівці __________________________________________________________ Посада __________________________________________________________ Відділ __________________________________________________________ Керівник __________________________________________________________ Посада __________________________________________________________ Дата обстеження ____________________________________________________.

ДІЯЛЬНІСТЬ ФАХІВЦЯ ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА.

I. РЕЗУЛЬТАТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

(Соотносите досягнуті результати з поставленими на період завданнями, відзначте ті результати, які можна поставлені фахівцю заслугою, запитаєте, що вона сама оцінює як досягнення). | | | | | |.

II. ОСОБИСТІ ДОСТОИНСТВА.

(Не прагнете обмежити свої коментарі з позитивним діловим і особистісними характеристиками і заслугах що оцінюється). | | | | | |.

III. ОБЛАСТІ ДЛЯ МОЖЛИВИХ ПОЛІПШЕНЬ (Не прагнете обмежити свої коментарі) | | | | | |.

IV.ЗАДАЧИ НА МАЙБУТНІЙ ПЕРІОД ЗАВДАННЯ №____: _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _ Хто є основним споживачем результатів? (відділ, посаду) _______________ ___________________________________________________________________________ _ Чи має споживач дати додаткові пояснення? (так, немає) __________________ |Необхідні результати |Критерії оцінки результатів| | | | | | | | | | | | |.

ЗАДАЧА №____: _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _ Хто є основним споживачем результатів? (відділ, посаду) _______________ ___________________________________________________________________________ _ Чи має споживач дати додаткові пояснення? (так, немає) __________________ |Необхідні результати |Критерії оцінки результатів| | | | | | | | | | | | |.

|Согласны ви з цим переліком, що складається з _____ завдань? _____ (так, | |немає) |.

V. ПРІОРИТЕТИ ДІЯЛЬНОСТІ на майбутній квартал.

(За які обов’язки підлеглому слід звернути увагу, як у найважливіші) | | | | | |.

VI. ПОТРЕБА У СПЕЦІАЛЬНОМУ ОБУЧЕНИН із зазначенням сроков.

(У новому періоді заплановано провести спільне навчання всіх керівників і спеціалістів. Чи є якісь особливі потреби у навчанні чи самообучении для даного фахівця? Служба персоналу надасть спеціальні программы.).

VII. ОЧІКУВАННЯ СПЕЦНАЛИТА.

(заповнюється фахівцем обговорюватимуться з руководителем).

(Чим незадоволений співробітник у роботі: умовами, процесом, організацією в інших сферах життя і забезпечення діяльності Департаменту зайнятості? Що пропонує змінити, що хоче організації) | | | | | |.

VIII. ПІДСУМКОВА ОЦІНКА (Якщо ви відчуваєте складнощі у використанні цих оцінок, будь ласка, зверніться по допомогу до службу персоналу.) |0 |1 |2 |3 |4 | |Неудовлетвори|Ниже ожиданий|Приемлемо |Добре |Чудово | |тельно | | | | | | | | | | | | | | | | |.

|Дата наступного співбесіди __________________________________ |.

IХ КОМЕНТАРІ ОЦЕНИВАЕМОГО.

(Для написання коментарю оцінюваного дають можливість побути самому у приміщенні, де проводилося співбесіду, за тридцяти хвилин.) | | | | | |.

Будь ласка, підпишіть даний документ, що з ___ сторінок, обидва: Фахівець ________________ Керівник __________________.

КОНФІДЕНЦІЙНА ЧАСТИНА Фахівець _______________________________________ Керівник _______________________________________ | |.

Х. ДУМКА НЕПОСРЕДСЮЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

(Висловлюються міркування і щодо подальшому використанню спеціаліста у організації - підвищення на посади, оплати праці, переміщення інші посади, перенавчання, зниження, звільнення та інших.) | | | | | |.

Подпись ______________________ Дата _____________________.

ХI. КОМЕНТАРІ КЕРІВНИКА СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ (Коментується процедура оцінки й позиції яка оцінює оцінюваної сторін.) | | | | | |.

Подпись ______________________ Дата _____________________.

&3 Методика оцінки персонала.

Оцінка персоналу у створенні - процес визначення ділових та особистісних якостей співробітників та результативності своєї діяльності. Оцінка здійснюється за проведенні періодичної атестації, і навіть для прийняття обгрунтованих кадрових рішень у разі підвищення працівників у посади, напрямку навчання, поданні до заохоченню тощо. п. Оцінка, ще, допомагає виявити слабкі боку фахівця і вжити заходів із їх устранению.

Відомо, що працівники неоднаково виконують свої виробничі обов’язки — у будь-якій організації, або підрозділі є свої лідери, середняки і відстаючі. Проте, щоб виявити цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ділових та особистісних якостей та ефективності виконання кожним співробітником службових обязанностей.

Справжня методика також розмірковує так узвичаєного припущення, що у результативності роботи і діловим здібностям люди розподіляються в примірному відповідність до нормальним законом розподілу ймовірностей, саме, що з них демонструє середні результати й уміння, а видатні і, навпаки, надзвичайно низькі результати й уміння має меншість людей.

Якщо ж взяти якусь. звичайну конкретну організацію, то ній завдяки добору співробітників демонструються результати й уміння, зсунуті в цю справу. Кращих працівників, загалом більше, ніж гірших, що б результати нижчий від середнього для организации.

На цьому обставини можна дійти невтішного висновку у тому, що у нормально функціонуючої організації при 5-ступеневою шкалою оцінок більшість співробітників повинні розміститися на 3-ї та 4-ї ступенях.

Оцінка зрештою покликана збільшити ефективність керівництва співробітниками у плані через такі соціальні механізми: n позитивний вплив на мотивацію працівника. Зворотний зв’язок дозволяє працівникам скоригувати своє веління й тимчасово підвищити віддачу, n планування професійного навчання. Оцінка персоналу гавкає можливість визначити вади на кваліфікаційному рівні кожного працівника і передбачити заходи для їх усунення, n планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі й сильні професіоналізм, що дозволяє підготувати індивідуальні плани щодо розвитку і ефективно спланувати кар'єру, n прийняття рішень про винагороду, просуванні і звільнення. Регулярна і систематична оцінка працівників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення чи зниженні зарплати, підвищенні чи зниженні на посаді та увольнении.

У разі наявність задокументированной інформації про про незадовільне виконання звільненим працівником службових обов’язків значно полегшує становище організації у ситуації можливого судового разбирательства.

Названі переваги, одержувані організацією, використовує систему оцінки персоналу, реалізується найповніше при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотриманні конфіденційності результатів і активної участі сотрудников.

Оцінити — отже порівняти і зважити бачимо з певних точок зору. Лише те, що експерт знав про працівника з урахуванням регулярних спостереженні чи внаслідок розмов, може вірно оцінити. У цьому від усіх експертів потрібно, що вони оцінювали співробітників правильно і безсторонньо без тенденційності, заснованої на почуттях симпатії чи антипатії чи залежність від настрої експерта в останній момент оценки.

У цілому нині, висока ймовірність зробити помилкову оцінку є тоді, коли експерт: n приймає висловлювання третіх осіб, не перевіривши їх, n власні спостереження веде поверхово, не порівнює їх з іншими спостереженнями і оцінює їхню соціальну значимість до створення цільною картини поглядів на працівника, — зробить поспішні висновку про особистості з урахуванням недостатнього числа спостережень і навіть по однократному вчинку, n недостатньо враховує умови життя співробітника чи. незвичні умови праці, n недостатньо диференціює сильні й слабкі боку співробітника (навряд людина може бути в усіх відношеннях однаково хорошим чи однаково поганим), — застосовує, в справою, занадто м’які або занадто прогин критерии.

Правовий основою оцінки персоналу Російській Федерації є указ президента РФ від 09/03/9б М~ 353.

Справжнім указом Президент затвердив Положення про проведенні атестації федерального державного службовця і рекомендував органам структурі державної влади суб'єктів Російської Федерації керуватися положеннями указу під час проведення атестації державних службовців органів структурі державної влади суб'єктів Російської Федерації і муніципальних службовців органів місцевого самоуправления[16].

Становище визначає формальну бік організації та проведення атестації, і навіть правові наслідки результатів оцінки для службовців. Проте він не визначає сутності оцінки, мало розкриває критерії, якими роблять висновок про відповідність або невідповідність працівника займаній должности.

Методика є інструментом підготовки вмотивованою, максимально об'єктивної оцінки ділових та особистісних якостей і результатів службову діяльність специалиста.

Оцінка ділових та особистісних якостей є підвалинами підготовки відкликання про державному який слугує, представляемым до комісії під час проведення періодичної офіційної атестації персонала.

У межаттестационный період (коли після попередньої оцінки минуло не більше два роки) оцінка здійснюється бал обгрунтованого прийняття рішень на ситуаціях, потребують обліку досягненні працівника в службову діяльність та її особистісних та ділових рис. Наприклад, підвищення на посаді, присвоєння класного чину, напрями навчання і т.д.

Оцінка може бути для службовця, який працював у організації упродовж як мінімум года.

Не підлягають оцінці вагітним жінкам, жінки, перебувають у відпустці після виходу дитину, і службовці, досягли граничного віку, встановленого для заміщення державної должности.

До важливим особливостям даної методики службової оцінки те, що здійснює кілька керівників різного рівня життя та що окремо фіксується думка кожного їх. Це, по-перше, підвищує об'єктивність і точність оцінки, знімає вплив міжособистісних відношенні, по-друге, робить оцінку прозорою, дозволяє простежити, формування підсумковій оцінки з оцінок окремих експертів й утретіх, встановлює відповідальність кожного експерт на власний внесок у оценку.

Слід звернути увагу користувачів методики те що обставина, що моральну дієвість оцінка купує лише тоді, коли її результат буває добровільно прийнято аттестуемым І що тому керівникам у процесі повідомлення й обговорення результатів оцінки з підлеглими бажано шляхом роз’яснення, переконання, залучення фактів досягти з нею згоди сутнісно оценки.

1. Основні засади методики оцінки персонала.

Опис методики персоналу вироблено виходячи з розробок фахівців Тюменського обласного центру зайнятість населення, однією з учасників якого є автор справжнього дипломного проекту й застосованої на підготовку відгуків під час проведення атестації фахівців і керівників Департаменту державної служби зайнятості по Ханти — Мансийскому автономному округу.

Що стосується оцінки провідних фахівців і фахівців 1-ї та 2-ї категорії всі функції другого експерта, згадані вище, переходять до першого експерту, а функції третього експерта, відповідно, до второму.

По-друге, все працівники однієї категорії оцінюються за однаковими характеристикам. Провідні фахівці й фахівці 1-ї та 2-ї категорії - по п’яти, головні фахівці - за дев’ятьма, керівники — за десятьма обов’язковим характеристикам.

По-третє, все характеристики представлені у оціночних формах описом п’яти рівнів виразності тієї чи іншої якості - від гіршого прояви (перший рівень) на краще (п'ятий рівень). Перший експерт хіба що приміряє ці описи до обмениваемому працівникові, вибирає найбільш підходящі і зазначає их.

По-четверте, кожен працівник по-своєму неповторний і унікальний, кожен має власний коло обов’язків і з виконанням успіхи. Тому методика передбачає формулювання першим експертом цих відмітних ознак і досягнень працівника у вільному, неформализованном вигляді. Це робиться у підрозділі 1.2 оцінної форми. (Додаток № 1).

П’ятим принципом методики і те, що лише після оцінки за обов’язковим характеристикам і формулювання додаткових якостей і досягнень визначається підсумкову оцінку відповідності фахівця які подані проти нього вимогам. У методиці передбачено 3 за рівень підсумкової оценки.

І, по-шосте, працівникові право висловити свої докази в письмовій формі у разі, якщо він згоден із думкою оцінюють його руководителей.

3.2. Зміст оценки.

Методикою передбачається оцінка ділових та особистісних якостей фахівця, найважливіших щодо його спільної з фахівцями діяльності, рівня спеціальних знанні і загальної ефективності роботи деятельности.

Обмінювані ділові і особисті якості об'єднують у 10 груп для оцінки керівників, 9 груп — з оцінки провідних фахівців і п’яти груп — з оцінки що вели фахівців і фахівців 1-ї та 2-ї категорії. (Див. Додаток № 1).

Керівники оцінюються за такими групам якостей: інтелектуальний рівень — як швидко сприймає інформації і правильно розуміє обставини справи зв’язку, як швидко і гнучко мислить, наскільки точної та зваженою є оцінка того що відбувається, яке вміння планувати власну работу.

Уміння висловлюватися — наскільки зрозуміло і формулює думки, наскільки багатим є словниковий запас, яке якість письмових матеріалів і усних выступлении.

Спеціальні знання — наскільки широкі і обгрунтовані професійні знання на своєї зрілості й суміжних областях діяльності, наскільки добре вміє застосовувати їх у практиці, як справи охоче продовжити образование.

ГОТОВНІСТЬ До РОБОТІ / АКТИВНІСТЬ / ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ — наскільки цілеспрямовано, охоче, обов’язково й рішуче виконуються завдання, наскільки приймаються відкрито й виконують рішень, наскільки сміливо висловлюється власне мнение.

СУМЛІННІСТЬ І НАДІЙНІСТЬ У РОБОТІ - наскільки старанно, саме і сумлінно виконуються завдання, наскільки надійними є результати работы.

ТЕМП РОБОТИ — як швидко й успішно виконуються задачи.

ГРАНИЧНО ДОПУСТИМІ ДОВАЖКУ — наскільки наполегливо і концентровано виконуються завдання, як гарно переносяться незвичні (більші навантаження) долаються трудности.

СТАВЛЕННЯ До НОВОМУ, ЗДАТНІСТЬ До ТВОРЧОСТІ - як ставиться до нових підходів, методикам, технологіям, наскільки може робити нові театральні ідеї, як і готовність до навчання і самообучению.

ВМІННЯ КЕРУВАТИ ПІДЛЕГЛИМИ — наскільки вміє організовувати колективу, здатність спонукати працівників до діяльності, вміння забезпечувати дисципліну, прийнятні відносини у колективі, який загальний управлінський потенциал.

СОЦІАЛЬНЕ ВЕЛІННЯ — наскільки впевненим у собі, контактним є співробітник, як і вміє вести переговоры.

Завдання експертів у тому, аби вибрати з описів найбільш відповідний обмениваемому рівень прояви якостей, відзначити його й уточнити, підкресливши найяскравіші характеристики і викресливши йому неподходящие.

Їх завдання й тому, щоб оцінку інших рис, не які у наведеному стандартному переліку, які яскраво проявляється в обмінюваного і добре характеризує його деятельность.

Експерт також має викласти інші відомостей про обставин, які вплинули на об'єктивні результати своєї діяльності і дозволять дати понад справедливу оценку.

З всіх перерахованих вище приватних оцінок експерт дає фахівцю загальну оцінку по трирівневої шкалою: n досягнення не відповідають вимогам, n досягнення відповідають вимогам, n досягнення перевищують требования.

Другий та третій експерти (керівники вищого рівня управління) уточнюють ці оценки.

Якщо службова оцінка ввозяться зв’язки Польщі з проведенням черговий атестації, то однією з експертів, за перевагою першим експертом (як правило, безпосередній керівник), готується окремий документ — відгук на роботу специалиста.

3. Эксперты.

Перевіряльники оцінку фахівця висококваліфіковані співробітники в справжньої методиці називаються експертами. Як експерта можуть виступати особи, спостерігали керівником роботу обмінюваного не менш як шести месяцев.

Які ведуть фахівців і фахівців 1-ї та 2-ї категорії оцінюють два експерта, провідних фахівців та керівників, зазвичай, — три эксперта.

Правилом є й те, що на посаді першого експерта в оцінці фахівця виступає його безпосередній керівник. Як другого і третього експерта виступають керівники вищого управління лінійної чи функціональною ієрархії подчинения.

При службовому обмеривании співробітників експерти виконують різні функции.

Перший експерт завдяки своїм тісною службовим контактам отримує велику інформацію про якостях співробітника, його повелении на роботи і фактичних досягненнях робочому місці. Він може точніше оцінити в цілому, але лише з тлі відносно малій групи — первинного трудового коллектива.

Другий експерт, навпаки, має краще поняття про рівень продуктивність праці більш чисельної групи порівнюваних співробітників. Тому, оцінюючи працівника, він виходити із порівняння його веління і працездатності з більшою чисельністю работников.

Третій експерт покликаний забезпечити об'єктивність оцінки, він виступає в ролі арбітра у разі виникнення розбіжностей між перших вражень і другим експертами, л також за незгоді співробітника з результатами оцінки. Якщо якого є першим керівником організації, він згодом приймає остаточне постанову по переміщеннях сотрудника.

Беручи до уваги значимість свої оцінки, третій експерт повинен особливо ретельно стежити, щоб дотримувалися узвичаєні критерії обмеривания.

Порядок відбору експертів кожної посадовий категорії працівників визначається наказом начальника департаменту зайнятість населення. Відхилення від цього допускається лише у тому випадку, якщо котрий рекомендується порядок неможливо дотриматися через структурних чи інших особливостей конкретного підрозділи служби занятости.

Рішення про зміну порядку відбору експертів у випадках приймаються також першим керівником обласної служби занятости.

При визначаючи порядок добору експертів у непростих випадках пропонується виходити з таких методичних правил:

Що стосується неможливості забезпечити необхідну кількість експертів — лінійних керівників з оцінки окремих співробітників чи категорій співробітників варто використовувати принцип поєднання лінійних і функціональних керівників. Перший експерт, зазвичай, лінійний керівник, якому безпосередньо підпорядкований працівник. За відсутності другого лінійного керівника наступний експерт вибирається у складі функціональних керівників вищестоящої организации.

Приміром, в оцінці начальників відділів управлінь зайнятості другим експертом може бути начальник відповідного відділу департамента.

Підбір експертів для начальників територіальних управлінь зайнятості в аналогічній ситуації може бути здійснений иначе.

Відповідно до ст. 15 Федерального закону «Про внесення і доповненні до Закону Російської (Федерації «Про зайнятість населення РФ «органи служби, зайнятості координують своєї діяльності з діяльністю відповідних органів виконавчої влади межах їхніх компетенции[17]. У зв’язку з цим у ролі другого експерта з метою оцінки начальників управлінь і директорів центрів зайнятості то, можливо визначено заступник відповідної територіальної адміністрації з домовленості із главою администрации.

Першим експертом у разі виступить функціональний керівник: заступник. начальника департаменту чи начальник відвела управління персоналом. Відповідно, начальник департаменту і директори ОЦЗН виступають третього эксперта.

Слід також сказати чітко обумовити роль процедурі оцінки керівників всіх рівнів та його заместителей.

Якщо заступник має у підпорядкуванні певні структурні підрозділи чи конкретних фахівців й виступає проти них у ролі лінійного керівника, наприклад, це заступник начальника департаменту, він є експертом нижчого рівня, а начальник департаменту — експертом вищого уровня.

Так, в оцінці провідних фахівців відділів, підлеглих заступнику начальника департаменту, він (заступник. начальника департаменту) є другим експертом, а начальник департаменту третім экспертом.

Якщо заступник немає безпосередньо закріплених його підлеглих відділів чи фахівців, він виступає експертом з керівником рівня. І тут, наприклад, заступник начальника відділу може бути першим експертом для що вели фахівців, а начальник відцвіла — для провідних фахівців. Або підлеглі розподіляють між ними по будь-якому іншому, заздалегідь обговореним принципу, наприклад, пропорционально.

Вибір експертів у складі начальників відділів департаменту зайнятості при оцінці головних напрямах і провідних фахівців, і навіть фахівців 1-ї та 2-ї категорій територіальних управлінь зайнятості здійснюється начальником департаменту уявленню керівника територіального органу зайнятості одного чи двох кандидатур начальників функціональних відділів, найтісніше що з діяльністю обмінюваного специалиста.

Поіменне розподіл фахівців між експертами у разі закріплюється наказом керівника відповідної службы.

У разі, якщо перший експерт керував своїм безпосереднім підлеглим менш як шести місяців, може власним рішенням доручити провести оцінку своєму: заступнику, при цьому виявляється соблюденным вимога стажу їх спільної деятельности.

Експерти є центральної постаттю службової оцінки персоналу, від дій яких вирішальним чином об'єктивність, справедливість оцінки й ефективність всієї хірургічної роботи, тому організації виробництва їхньої діяльності має приділятися найбільшу внимание.

4. Терміни оценки.

Усі співробітники служби зайнятості проходять обов’язкову регулярну оцінку раз на три года.

Протягом одного року здійснюється атестація одній з категорій фахівців: які вели фахівці, фахівці 1-ї та 2-ї категорій чи головні фахівці, чи руководители.

Тож якщо 1997;го голові проводиться оцінка провідних фахівців і фахівців 1-ї та 2-ї категорій, то 1998 голові оцінюються головні фахівці, а 1999 року всі керівники, починаючи з начальників відділів та його заместителей.

Оцінка здійснюється з березня травень включно. У тому місяці зроблять свою оцінку перші експерти, квітень дається працювати других експертів, а травні підбивають підсумок треті эксперты.

Не пізніше першого числа наступного місяці перший і другий експерти повинні передати матеріали, відповідно, першому, і третьому экспертам.

Відділам, виконуючим функцій управління персоналом, необхідно узгодити графіки відпусток відділів з яку проводять у підрозділах оценкой.

У разі, коли випадає вирішувати питання підвищення співробітника в посади після закінчення два роки з останньої оцінки, проводиться його позачергова (спеціальна) оценка.

3.5. Процедури оценки.

Перший експерт, вивчивши методику, вдається до заповнення оціночних форм своїх підлеглих однієї посадовий категории.

Рекомендується проводити оцінку всіх своїх підлеглих однієї посадовий категорії, наприклад, провідних фахівців, з кожної групі якостей одночасно. Робиться у тому, щоб надати оцінці більш системний, конструктивний характер, зняти зайве вплив емоцій як наслідок цього, підійти для оцінювання більш объективно.

З поданих описів п’яти рівнів виразності якостей (наприклад, групи якостей «ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ЗДІБНОСТІ «) експерт повинен, оцінивши ступінь їх прояви у обмінюваних, вибрати (відзначити галочкою чи іншим чином) один, найбільш виявляється з фахівцем, рівень (наприклад, рівень 2 — «Розуміє повільніше, ніж безліч співробітників. Перебудова налаштувалася на нові завдання який завжди здійснюється своєчасно. У оцінці повільна емоційний. Роботу планує не завжди вміло. Запам’ятовує лише добре заучений »). Це означатиме, що лайливий провідний фахівець у порівнянні з іншими провідними фахівцями більше відповідає цієї характеристиці в целом.

Потім у обраної характеристиці слід підкреслити ті затвердження, які найбільш підходять для що оцінюється, т. до. риси в нього найбільш яскраво виражені тоді як іншими обмінюваними, і викреслити непідходящі затвердження, якщо вони имеются.

Експерт може знайти у інших правило, сусідніх описах окремі затвердження, кращі для обмінюваного. Тоді він має їх підкреслити, а відповідні невідь що підходящі затвердження в основний характеристиці - вычеркнуть.

Ця робота виробляється також із приводу кожного обмінюваного даної посадовий групи. Тільки потім експерт переходить до другої групи якостей «СПЕЦИАЛЬ-НЫЕ ЗНАННЯ » .

Підкреслення одним і викреслювання інших тверджень в основний рахунок і сусідніх характеристиках покликане відбити індивідуальність обмінюваного в порівнянні зі стандартним описанием.

Наприклад, працівник може у основному відповідати другому рівню виразності якостей — повільно розуміти, який завжди своєчасно перелаштовуватися і т.д., але водночас може працювати планомірно і досить добре запоминать.

Це означає, що оцінюючий працівника експерт мушу підкреслити висловлювання «Працює планомірно «і «Запам'ятовує досить добре «третьому рівні шкали виразності і викреслити погано відповідні затвердження другому рівні («Роботу планує який завжди вміло «і «Запам'ятовує лише добре заучений »).

Якщо експерт помилково підкреслив чи викреслив твердження, він повинен риску, якою це зробив, добре помітним перекреслити в кількох місцях і рылом, з полів оцінної форми, виставити власну подпись.

Через можливої неоднозначності інтерпретації результатів роботи першого експерта такими експертами при застосуванні їм текст-маркера (незрозуміло текст виділено чи закреслять) рекомендується не використовувати в оцінці текстмаркери. Найліпше це робити кульковою ручкой.

Виконавши роботу послідовно за всіма групами якостей, експерт в підрозділі оцінної форми «ДОДАТКОВІ ВАЖЛИВІ ДЛЯ ОЦІНКИ СВЫЕНИЯ «повинен записати важливі характеристики обмінюваного відомості, які не відбилися в стандартних описаниях.

Це можуть бути якісь яскраві особливості індивідуальності обмінюваного, які входить у оцінюваний перелік, але істотно визначає особливості його трудовій діяльності. Спеціаліст також міг проявити в оціненого періоді свої сильні боку у сфері діяльності, прямо не що входить у коло його посадових обов’язків тощо. Але тут слід надати додаткові відомості, здатні показати (пояснити співвідношення) зв’язок між умовами роботи, зусиллями фахівця (витратами його) і результатами діяльності. Вони мають зробити картину особистості і досягнень працівника повнішої і ясной.

Якщо це можна говорити про, слід вказати. вплив якихось особливих чинників, які у обмениваемом періоді помітно вплинули з його працездатність і вивести результати праці. Наприклад: n багаторазові переміщення /переклади при посаді з різними функціями, n ухудшившиеся умови праці, n проблеми особистому житті (важка ступінь інвалідності, тривала хвороба, їхні стосунки і т.п.).

У інтерв'ю обласній службі зайнятість населення у низці підрозділів діє система періодичних співбесід працівників зі своїми безпосередніми керівниками, яку здійснюється планування і - оцінка різних сторін діяльності фахівців. Результати оцінок, отриманих фахівцями у процесі цих співбесіді, в узагальненому вигляді викладаються експертом у спеціальній підрозділі «РЕЗУЛЬТАТИ ПЕРІОДИЧНИХ СПІВБЕСІДІ «.

У ньому. повинні викладатися основні, найвидатніші досягнення обмінюваного час проведення співбесід, галузі діяльності, в яких обмениваемым досягнуто час проведення співбесід самі значні поліпшення діяльності, узагальнені, оцінки, отримані фахівцем від безпосереднього керівника від показуємо співбесіді за цей период.

3.6. Оцінка экспертов.

Загальна ж оцінка першого експерта не виводиться безпосередньо з попередніх оцінок і немає кількісного висловлювання. Узагальнена оцінка має своєю метою загалом висловити хоч чином трудові досягнення що оцінюється відповідали у минулому періоді посадовим требованиям.

Вибирається одне з трьох формулировок:

Досягнення не відповідають вимогам. n Досягнення відповідають вимогам. n Досягнення перевищують вимоги. Інші формулювання не допускаются.

Оцінюючи провідних фахівців і фахівців 1-ї та 2-ї категорії перший експерт також має внести свої пропозиції щодо професійної кар'єрі. Як підстави під час вироблення пропозицій використовуються матеріали підрозділів оцінної форми і матеріалів періодичних співбесід. (Див. Додаток № 1.).

У цьому керівник може рекомендувати: — залишити працівника на колишній посаді задля її подальшого накопичення досвіду, при цьому необхідно відзначити — яких навичок бракує працівникові, — залишити на колишній посаді й у із високим ефективністю роботи встановити підвищений оклад, персональну надбавку, — горизонтальне переміщення з метою підвищення мотивації, — горизонтальне переміщення працівника підвищення ефективності використання працівника з впровадження підвищеного окладу / персональної надбавки чи ні таких, — зарахувати в резерв для висування більш посаду, — переклад більш посаду — зниження на посаді, оклада/персональной надбавки і др.

Керівник у цьому підрозділі також потреба працівника у навчанні, тобто. зміст, вигляд і форму обучения:

— короткострокові спеціальні курси чи семинары,.

— професійна переподготовка,.

— отримання першого чи другої вищого образования,.

— послевузовское освіту, зокрема аспирантура,.

— другое.

У цьому необхідно враховувати те, як займається самоосвітою та яка була результативність попереднього обучения.

Треба зазначити, якою спеціальності і кваліфікації потрібно обучение.

Не слід обмежувати своїх висновків щодо потрібного обсягу навчання. Реальний обсяг навчання буде визначено, з можливостей організації уповноваженими те що фахівцями служби занятости.

Навчання то, можливо рекомендовано незалежно від запропонованого переміщення чи як він необхідне условие.

Якщо співбесіди в підрозділі не проводяться, то перший експерт повинен провести з оцінюваним розмову з перспектив його обучения.

Якщо Сталін перший експерт перестав бути безпосередній керівник що оцінюється, він повинен ознайомитися з такими матеріалами періодичного співбесіди працівника з його безпосередній керівник або за їх відсутності провести розмову з оцінюваним та її начальником.

Робота з оцінки якості та заповнення форми оцінки всіх своїх підлеглих мусить бути завершено експертом протягом 1 місяці. Після закінчення її передає оціночні матеріали другому експерту (вищестоящому руководству).

Другий експерт, вивчивши методику, вдається до заповнення II розділу оцінної форми «ОЦІНКА ДРУГОГО ЕКСПЕРТА » .(Додаток № 1.).

Він знайомиться з оцінними матеріалами першого експерта й висловлює свою думку. У разі, коли він повністю поділяє оцінки першого експерта, він викреслює з запропонованих оцінної формою твердженнях фрази «крім таких моментів «і «з такими змінами / доповненнями », залишаючи вираз «я приєднуюся до попередньої оцінці «.

Якщо у нього є певне незгоду з оцінками, то він виписує з тверджень першого експерта ті формулювання, із якими незгодний, і вносить свою редакцію формулювань, і навіть свої дополнения.

Оцінюючи провідних фахівців та керівників пропозиції щодо професійна кар'єра вносить другий експерт, а чи не перший. Заодно він здійснює ті самі дії, що виконує перший експерт при оцінці провідних фахівців і фахівців 1-ї та 2-ї категорий.

Для цього полраздела другий експерт повинен ознайомитися з матеріалами періодичного співбесіди фахівця з його безпосереднім керівником чи, за її відсутності, провести розмову з обмениваемым та її начальником.

Що стосується, якщо другий експерт недостатньо добре знає що оцінюється працівника, він повинен вжити заходів для отримання додаткової інформації про специалисте.

Другий експерт може відзначити у своїй розділі оцінкової аркуша обставини, з яких неспроможна зробити оцінку працівника, і передати оціночний бланк наступному эксперту.

Другий експерт також має здійснити оцінку всіх своїх підлеглих в протягом 1 місяці та передати матеріали третьому експерту. І тут, якщо третя експерт представник вищестоящої організації, то другий експерт перелает матеріали своєму безпосередньому керівнику для передачі третьому эксперту.

Третій експерт, вивчивши методику, завершує службову оценку.

Він може приєднатися до співпадаючим оцінкам першого і другого експертів, при розбіжних оцінках можу погодитися з однією або іншим експертом, він він може винести оцінку, відрізнятиметься від оцінок обох экспертов.

Якщо в нього є своє, не на попередніх, думка про оціненого, він виписує з тверджень першого і/або другого експерта такі, з яким він неспроможна погодитися, і вносить в оцінну форму свою редакцію формулювань, і навіть свої доповнення. Його оцінка є решающей.

Що стосується, якщо хтось третій експерт відчуває складнощі у оцінці працівника через свою недостатньої поінформованості щодо діяльності останнього, він повинен вжити заходів для отримання якої бракує информации.

Третьему експерту з оцінки і заповнення свого розділу оцінної форми також відводиться 1 месяц.

Узгодження оценок.

Інколи справа істотного, принципового розбіжності оцінок другого і третього експертів з оцінками попередніх експертів необхідно узгодження оцінок. Організатором узгодження є останній эксперт.

Узгодження здійснюється шляхом переговоров.

Результатом узгодження може бути зміна оцінок будьяким зі експертів, відповідна переробка забезпечення і заповнення нового бланка оцінної формы.

Що стосується незгоди попередніх експертів з аргументами останнього ці розбіжності виявляються зафіксованими в оцінної форме.

Результати оцінки необхідна за обсязі повідомити оцінюваного і обговорити його з ним.

Повідомлення обговорення результатів оцінки має бути підтверджено обмениваемым і сообщающим своїми подписями.

За можливості оцінку працівникові повідомляє останній эксперт.

Якщо він є представником вищестоящої організації, то повідомлення результатів та його обговорення здійснює другий эксперт.

У окремих випадках, особливо великих центрах зайнятості, роботу проводить безпосередній керівник (перший експерт) чи працівник служби персонала.

Розмова з оцінюваним працівником повинно бути з усією відвертістю й у дусі взаємної довіри. У цьому важливо виждати і визнавати сильні боку співробітника, також, якщо необхідно, слід здійснювати ділову критику вказувати співробітнику, як той може усувати наявні вади суспільства і може далі підвищувати свою трудоспособность.

Розмова слід націлювати у майбутнє. Вона має вказувати, які висновки слід здійснити у майбутнє з зроблених критики за обмінювався період, і навіть підказувати шляхи розв’язання існуючих проблем, поліпшення веління і працездатності. Нерідко керівник повинен надихнути співробітника більш впевнене виконання завдань та обіцяє надати йому допомогу у важкою ситуации.

Дії при незгоді що оцінюється з оценкой.

Якщо оцінюваний вважає, що його оцінили неправильно, йому дають можливість викласти письмово важливі нього обставини, а експертам розпочати збору подальшої інформації, або визначити, чи варто оцінку зберегти у силі чи замінити новой.

Якщо повідомлення обговорення оцінки призведе до того що, що винесено нову оцінку, слід знищити неточно винесену оцінку, оскільки вона стала суто особистого справи і тим самим окремо не змогла ще отримати правового значения.

Знову винесену оцінку слід також повідомити оцінюваного і обговорити з ним. Якщо працівник висуває заперечення чи вносить пропозиції, які не можна виконати, йому слід повідомити про відмову у письмовій формах з зазначенням причин.

Підготовка відкликання для аттестации.

Відповідно до становища, проведення атестації співробітників оголошується наказом керівника служби зайнятості, у якому вказуються терміни проведення атестації і смерті відгуків про работе.

Перший эксперт (как правило, це безпосередній керівник) на підставі матеріалів оцінної форми готує письмове висновок на роботу сотрудника.

Відкликання підписують все експерти, і навіть перший керівник, якщо він є экспертом.

Співробітнику надають можливість пізніше, за тиждень до атестації ознайомитися з відкликанням і разі потреби, викласти письмово свої возражения.

Що стосується, коли третій експерт перестав бути членом атестаційної комісії, він повинен представити з засіданні атестаційної комісії обгрунтування про неможливість зміни оцінки сотрудника.

У атестаційну комісію подається як відгук, і оцінна форма працівника з усіма приложениями.

Після закінчення атестації відгук підшивається на особисте справа, а оціночні форми передаються до відділу управління персоналом (відділ кадров).

3.7. Збереження матеріалів «ОЦЕНКИ».

Оціночні форми співробітників територіальних служб після завершення процедури оцінки зберігаються в керівників територіальних управлінь зайнятості або за наявності відділів управління персоналом (кадрів) у керівників відповідних отделов.

Оціночні форми керівників територіальних центрів (управлінь) і співробітників обласного департаменту зберігаються у відділі кадрів (управління персоналом) департамента.

Оціночні форми зберігаються до завершення наступній оцінки, але з менше трьох лет.

Складає за зберігання оціночні форми той керівник (експерт, кому доручено ознайомити співробітника результат оценки.

3.8. Організація службової оценки.

Функції руководства.

Робота з службової оцінці персоналу починається з видання начальником департаменту зайнятості наказу, у якому визначаються категорії персоналу чи конкретні особи, порядок вибору експертів, підготовки й веління оцінки, терміни проведення оцінки й відповідальні її проведение.

Найбільш відповідальним моментом у своїй є максимально конкретне визначення порядку вибору експертів на місцях про те, щоб знизити ймовірність їх тенденційного підбору і опенки.

Начальники територіальних управлінь подають у обласної департамент пропозиції щодо призначенню експертів у складі керівників департамента.

Наказом по департаменту призначаються експерти з оцінки конкретних співробітників територіальних центрів. Наказ розсилається поважним по территориям.

З вищезгаданого наказу керівники територіальні управління видають накази із зазначенням працівників і сповненого складу, їх экспертов.

Функції працівника служби управління персоналом (фахівця, виконує функції кадровика).

Робітник служби управління персоналом вивчає методику службової оцінки персоналу, готує і погоджує проект наказу по департаменту зайнятості чи територіальному управлінню занятости.

Размножает у необхідному кількості оціночні форми і роздає їх першим экспертам.

Контролює строки й дотримання технології проведення службової оцінки (заповнення оціночних форм і підсумкового документа).

Організує і контролює своєчасну передачу оціночних форм другим і третім експертам, особливо представникам місцевих адміністративний і иногородним.

Вносить керівництву пропозиції щодо особливим і спірним случаям.

Функції экспертов.

Експерти виконують основну роль оцінці персоналу, від виконання якої у певною мірою залежить її эффективность.

Їх службовий борг полягає у максимально об'єктивному, несуетливом, вдумливому підході до цієї роботи. Виконуючи її, треба відкинути емоції, особисті уподобання і зосереджено, системно, порівнюючи послідовно все характеристики працівників однієї посадовий групи, дати справедливу оцінку кожному з них.

У там разі, якщо оцінюючий сумнівається, що вона досить добре знає прояви будь-якої групи якостей, правильніше пошукати по цьому поїду додаткову інформацію чи лажі відмовитися від оцінки якості, ніж ставити випадкову, формальну оценку.

Роль першого експерта найбільш відповідальна. Виставляючи загальну оцінку, він повинен врахувати як якості фахівця, дані в стандартному переліку, а й інші, які знайшли у ньому, але важливі справи, характеристики працівника, особливі обставини його життя та банківської діяльності, і навіть матеріали періодичних співбесід в обмениваемом періоді. Йому, як правило, доводиться також узагальнювати матеріали всіх експертів й готувати відгук (підсумковий документ) для аттестации.

Перший експерт (в оцінці провідних фахівців і фахівців 1-и і 2-и категорії) і друге експерт (в оцінці провідних фахівців і керівників) вносять ще пропозицію з побудови подальшої професійної кар'єри фахівця та молодіжні організації його обучения.

Виставивши оцінки, слід також своєчасно передати оціночні форми наступному експерту або, якщо це пояснити неможливо, працівникові служби управління персоналом.

Що стосується виступати проти оцінкою попереднього експерта, особливо суттєвої розбіжності, бажано до фіксації цієї обставини в оцінної форми і доведенні до обмінюваного, спробувати з’ясувати причини перебування, пошукати додаткову інформацію про обмениваемом, спілкуватися з попередніми експертами і знайти компромісне решение.

Узгодження оцінок експертів сприятиме як підвищенню об'єктивності оцінки фахівця, а й загальному зближенню критеріїв оцінки, систем цінностей і єдності дій керівників. Тривалий період, виділених для проведення оцінки, дається саме з уточнення поданні про обмінюваних і технічні узгодження оцінок в разі їх расхождения.

Відповідальна також роль експерта, сообщавшего результати обмениваемому.

Повідомлення має робитися вони в спокійній обстановці, за відсутності сторонніх осіб, максимально доброжелательно.

Перед початком доведення результатів опенки обмениваемому необхідно роз’яснити мети оцінки й його права.

3.9. Інформація для оцениваемого.

Підставою оцінки є такі законодавчі акти федерального рівня: Положення про проведенні атестації Федеральної державної службовця (утв. Указом Президента РФ від 9 березня 1996 р. М «353),[18] регіонального уровня:

Положення про порядок проведення атестації працівників Адміністрації області й структурних підрозділів (утв. Розпорядженням області від 20 березня 199б р. М 219-р)[19]. наказ по обласному центру зайнятості _______ від ______________.

Оцінюваний має право:

Ознайомитися у відповідному відділі управління персоналом (у відповідному відділі кадрів) з наказом проведення об'єктивної оцінки й відповідними правовими документами федеральних і місцевого уровня.

Одержати усні роз’яснення від імені, передає оцінку, сутнісно отриманих характеристик.

Висловити свою незгоду із оцінкою в усній чи письмовій формі й вимагати від урахуванням викладених їм обставин перегляду оцінки на протягом 10 дней.

Одержати від експертів повідомлення письмовій формах про неможливість перегляду оценки.

Що стосується, якщо оцінка використана з метою офіційної атестації і погляд обмінюваного, необгрунтовано призвела до зниженню у посаді або окладі, звернутися у суд.

Оцінюваний зобов’язаний засвідчити підписом факт повідомлення йому результатів оценки.

Треба сказати, що оцінка персоналу проводиться залежно від неї мети — прийому працювати, у процесі практичної діяльності, при визначенні особистісного потенціалу працівника і прогнозування його кар'єри. Усі оцінки вимагають відмітних друг від друга технологій і рівня формалізації процедуры.

Прагнучи оптимізувати діяльність кадрової служби, використали зарубіжний досвіду у межах програми «TACIS» за своїми організаційним принципам Федеральна державної служби зайнятість населення Росії подібна до Федеральним відомством за працею Німеччини, у якому вже 20 років здійснюється оцінка персоналу на чітко формалізованої основе.

Вищеописана методику оцінки персоналу є технологією підготовки відкликання на роботу співробітника, його ділових та особистісних якостей для подання у атестаційну комиссию.

За підсумками розробленої методики було проведено оцінка та атестація персоналу в Департаменті зайнятість населення Ханти — Мансийского автономного округу, у якої виявлено такі недоліки невраховані розробниками: n Передача оцінкової аркуша від першого експерта другому і третьому експертам з результатами оцінки може надати упереджене вплив жодного експерта іншим до оцінюваного. Наприклад: Перший експерт оцінив співробітника більшою мірою негативно і обіймаючи пост керівника структурного підрозділи побічно впливає інших экспертов.

Тому бажана експертизу ділових та особистісних якостей співробітників проводити автономно, тобто. незалежно, кожним експертом в окремішності. n Негативна оцінка, висловлена усіма експертами надає психологічне впливом геть що оцінюється, що може спричинити до втрати впевненості співробітника в силах та обмежених можливостях подальшого роста.

Внесення корективів в методику з урахуванням вищевикладених зауважень допоможе якісніше і тому об'єктивно підготувати відгук фахівця для проведення аттестации.

Глава 2 Атестація персонала.

&1 Підготовка та проведення аттестации.

1. Підготовка аттестации.

Атестація складає основі комплексної оцінки рівня кваліфікації, управлінського професіоналізму й продуктивності діяльності работников.

Метою атестації є стимулювання природного зростання кваліфікації, і професіоналізму працівників, продуктивності їх управлінської праці, розвиток творчої ініціативи, забезпечення соціальної забезпеченості працівників шляхом диференціації оплати труда.

Завданнями атестації є цілеспрямоване, безупинне підвищення фаховий рівень керівних працівників і фахівців, встановлення відповідності між якістю й оплатою труда.

Основними принципами є: добровільність, відкритість і коллегиональность, що забезпечує об'єктивне, гуманне і доброзичливе ставлення до работникам.

Нормативної підвалинами проведення атестації являются:

положение про атестації, затверджене керівником организации, тарифно — кваліфікаційних характеристик, затверджувані у встановленому порядку, містять критерії відповідних кваліфікаційних категорій і що визначають їх количество, нормативные акти які регламентують рівень оплати труда.

Графік проведення атестації стверджується керівником державного органу та доводиться до кожного аттестуемого державного службовця щонайменше як місяць до його початку аттестации.

У графіці вказуються: -найменування державний орган, підрозділи, у якому проводиться атестація, -дата й проведення атестації, -дата подання у атестаційну комісію необхідні документи з зазначенням відповідальних би за таке уявлення керівників відповідних підрозділів державного органа.

Аттестационная комісія складається з голови, заступник голови, секретаря і членів комісії. Керівник державного органу залучає до роботи комісії незалежних експертів. Оцінка експертами якостей державного службовця одна із аргументів, характеризуючих аттестуемого.

До складу атестаційної комісії включаються представники кадрової і юридичної служб державний орган, і навіть може включатися представник відповідного профспілкового органу. Кількісний і персональними склад атестаційної комісії, строки й порядок її затверджуються керівником державний орган, прививающим рішення про призначення посаду чи про звільнення від посади відповідних служащих.

Задачами атестаційної комісії являются:

обобщение підсумків діяльності работников, обеспечение об'єктивності експертних оценок, соблюдение основних принципів аттестации.

Комісії бувають наступних видов:

главная атестаційна комиссия, территориальная атестаційна комісія, городская, аттестационная комісія предприятия.

Форми і проведення атестації і діяльність атестаційних комісій визначаються органом створив комиссию.

Персональний склад атестаційної комісії, терміни повноважень і графік проведення атестації визначаються відповідним наказом директора підприємства міста і доводиться до аттестуемых працівників не пізніше за два тижня на початок аттестации.

Головна атестаційна комісія вносить постанову по відповідність кваліфікаційних категорій керівним працівником структурних підрозділів що у безпосередньому підпорядкуванні підприємства. До складу головною комісії входять: голова — заступника керівника підприємства, заступник голови, члени комісії - кваліфікаційні фахівці предприятия.

До складу територіальної (районної, міської) атестаційної комісії входять: голова комісії - представник підприємства, заступник представника і члени комісії можуть бути працівники територіальних структурних підрозділів, представники органів виконавчої влади і управления.

До складу атестаційної комісії входять: директор (заступник директора) члени комісії секретаря — высококвалификацированные фахівці підрозділи, представники виконавчої влади і управления.

За працівниками включеними у складі атестаційних комісій, на період їх безпосередньої діяльності, зберігається заробітна плата.

Фінансування витрат, пов’язані із проведенням атестації, виробляється у залежність від системи фінансування, або у відповідність до калькуляцією договора.

Результати атестації визначаються відкритим голосуванням на підсумковому засіданні комісії. За результатами проведеної атестації комісія виносить в кожному працівникові одна з решений:

а) згідно посаду та заявленої кваліфікаційної категории, б) про невідповідність посаду та заявленої кваліфікаційної категории, в) після перенавчання або підвищення квалификации.

Рішення вважаються дійсними, тоді як голосуванні брало участь не менш 2/3 членів затвердженого складу комісії воно було прийнято більшістю голосов.

Аттестационная комісія можете ставити питання перед вищестоящої атестаційної комісією про атестації працівника більш високу кваліфікаційну категорию.

У разі визнання працівником який заявленої категорії повторна атестація ту категорію може здійснюватися не раніше, ніж через год.

Результати атестації оформляються протоколом і заносять у атестаційний лист, повідомляються атестаційному, під розписку. Протокол і атестаційний лист підписуються усіма членами комиссии.

1.2. Проведення аттестации.

Проведення атестації включає следующее:

определение складу атестаційної комісії, відповідно до вышеизложенного, организацию роз’яснювальної роботи про цілі, завдання й порядок проведення аттестации, подготовку необхідної документації щодо аттестации.

Не пізніше за два тижня на початок проведення атестації в атестаційну комісію представляється відгук, на що підлягає атестації державного службовця, підписаний його безпосередній керівник і затверджений вищим керівником. Методи оцінки аттестуемого для підготовки відкликання описані у главі 1 дипломного проекта.

Відкликання мусить мати інформацію про федеральному державному який слугує: прізвище, ім'я, отчество, замещаемая державна посаду на даний момент проведення атестації й час призначення цю должность, перечень основних питань, у вирішенні яких брав участие, мотивированная оцінка професійних, особистісних якостей і результатів службової деятельности.

Відкликання записується в розділ «відгук» (характеристика) атестаційного листа.

При кожної наступної атестації в атестаційну комісію представляється також відгук про державному який слугує, коротка оцінка виконання рекомендації попередньої атестації і атестаційний лист попередньої аттестации.

Кадрова служба державний орган щонайменше за тиждень до початку атестації повинна ознайомити кожного державного службовця з представленим відкликанням і оцінкою про його службової деятельности.

У цьому аттестуемый державний службовець вправі явити у атестаційну комісію додаткові інформацію про службову діяльність за попередній період, і навіть заяву про свою незгоду з представленим відкликанням у відповідній розділі атестаційного листа.

На засіданні атестаційної комісії розглядається уявлення — відгук і заслуховуються повідомлення аттестуемого й керівника. При аналізі роботи аттестуемого необхідно дотримуватися об'єктивність, вимогливість і доброжелательность.

Якщо аттестуемый працівник дійсних членів атестаційної комісії, то не бере участь у голосовании.

Підставою для проходження атестації є наказ вищестоящої організації «про пределении атестації» чи особистий обгрунтоване заяву працівника із зазначенням кваліфікаційної категорії, оскільки претендует.

Атестація проходить за двом направлениям:

Перше — узагальнення підсумків діяльності працівника, що може здійснюватися у формі співбесіди, звіту, захисту який — або розробки, та інших формах.

При атестації враховуються спеціальні знання, рівень практичних навичок і умінь, і навіть оцінюється творча деятельность.

При атестації керівних працівників враховується знання основ теорії управлінської діяльності, тенденцій розвитку системи підприємства, рівень управлінських навичок і умінь, знання тих нормативних документів, регулюючих роботу предприятия.

Друге — експертну оцінку діяльності працівників, може здійснюватися шляхом застосування різної форми психологічної діагностику і вивченням результатів професійної деятельности.

Атестаційні комісії з огляду на специфіку підприємства самостійно визначають порядок проведення атестації, вносять доповнення, розробляють й використовують критерії оцінки діяльності працівника за умови, якщо вони не суперечать законом і нормативних актів Російської Федерации.

Глава 2.

&1 Види аттестации.

1.3. Аттестационное собеседование.

У центрі атестаційного процесу перебуває аттестационное співбесіду — зустріч керівника з аттестуемым співробітником, у якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, і самим співробітником, стверджується план роботи співробітника наступного року і перспективу. Аттестационное співбесіду відіграє важливу роль атестаційному процесі, тому вона вимагає ретельної підготовки як від співробітника, і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників тому, як проводити аттестационное співбесіду. Як свідчать дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить її й на 20% від аттестуемого сотрудника,[20].

Керівник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити неї співробітнику, надавши можливість старанно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатні проведення співбесіди час (щонайменше години), вибрати приміщення, який виключає присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, гомін лісу і інші відривають чинники. Практика показує, що потрібно всіляко уникати перенесення дати атестації, оскільки це негативно б'є по стані аттестуемого співробітника, змушує її зайве нервувати, заважає концентрації оцінці власної работы.

З початку співбесіди керівник повинен встановити контакт з співробітником, який би робочу атмосферу доброзичливу діалогу. Цього досягти з допомогою тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, усмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а чи не покарання промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у її розвитку і готовність надати помощь.

Власне атестацію рекомендується розпочати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися з його досягненнях. Під час обговорення недоліків керівник може бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, зосередившись на посадових обов’язки. Дуже важливо було уникати критики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшенню роботи аттестуемого. Виносячи загальну оцінку, керівник має старанно обгрунтувати її, надати співробітнику можливість висловити власну думку, проте допустити перетворення атестації в словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивної ноті, вкотре підкресливши свою повагу до співробітнику і щиру зацікавленість у його развитии.

Протягом усього співбесіди керівник повинен уважно ознайомитися з станом аттестуемого й за необхідності вносити корективи в власні дії. Особливу увагу варто привернути до себе атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційного співбесіди зберігається у пам’яті на багато годы. 21].

Сповідуючи перелічені вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований самовдосконалення діалог з співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти у роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу дітям і розробляючи разом із співробітником план дій, керівник надає у розпорядження кошти, необхідних самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, і недоглядів підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку працівники правоохоронних і постійна увага до того що, чому він занимается.

А, щоб успішно провести аттестационное співбесіду, керівник має старанно підготуватися щодо нього. Головними елементами підготовки є: проведення виваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадовий інструкцією, і індивідуального плану співробітника на період, підготовка плану розвитку співробітника наступного року період, обмізковування детальний план проведення співбесіди. Природно, що підготуватися до співрозмови відразу неможливо, цього потрібно увагу керівника на роботу своїх співробітників у протягом всього атестаційного периода.

Підготовка до співрозмови аттестуемого співробітника полягає у оцінці власної роботи за період (з методів щодо оцінки, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи з період, і навіть списку питань, що він хотів би поставити своєму руководителю.

Обговорення роботи співробітника протягом атестаційного періодів. У протягом атестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними «індивідуальних планів і посадових інструкцій, вносити коригування у тому поведінка робочому місці (якщо це потрібно), допомагати у роботі. Керівник повинен перебувати у постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати із нею оперативну зворотний зв’язок, що сприяє підвищення ефективності їх праці та значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнути неприємних сюрпризів і недоразумений.

Кульмінацією атестаційного процесу є оцінка виконання працівником службових обов’язків протягом атестаційного періоду. Існує безліч способів оцінки, використовуваних сучасними організаціями, з які ми розглянули выше.

1.4. Методи аттестации.

Різновидом атестації співробітників є порівняльні методи. За умов їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділи з результатами інших. При ранжируванні керівник «вибудовує «своїм співробітникам в умовну ланцюжок — від кращого до найгіршого результатами роботи за атестаційний період. За асиметричного розподілу все співробітники класифікуються за групами — наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.

Порівняльні методи є дуже у простий спосіб атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, які результати може бути успішно використовуватимуться прийняття рішень у сфері компенсації. Проте, ці методи занадто однобічні і приблизні у тому, щоб зроблені з допомогою оцінки застосовувалися з метою розвитку персоналу, професійного навчання тощо. З іншого боку, порівняння співробітників підрозділи між собою є дуже жорсткої формою оцінки, використання якій у змозі спричинити у себе тертя всередині підрозділи, образи, недовіру до. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо ограничено.

Однією з найпопулярніших сьогодні методів оцінки співробітника (часто що застосовуються у доповнення до традиційної атестації) є метод Управління у вигляді установки цілей. УПРАВЛІННЯ у вигляді Установки цілей починається з спільного (співробітник та її керівник) визначення ключових цілей співробітника визначений період (рік чи шість місяців). Таких цілей має бути трохи, вони мають відбивати найважливіші завдання діяльності співробітника наступного року період, і бути: ° конкретними, тобто. предметними і специфічними, ° вимірними, тобто. піддаються кількісної оцінці, ° досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає ланцюг, ймовірність досягнення якої 50%), ° значимими, тобто. що відносяться до професійної діяльності працівника можна й пов’язані з завданнями організації у ціпом, ° орієнтованими у часі, тобто. кожної мети мають визначити термін її исполнения.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної мети (зазвичай, у відсотках) і всього особового плану співробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом після ухвалення остаточного решения.

На додачу до простоти, чіткості і економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кількома достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує у його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріям його оцінювати, а як і посилює мотивацію. Діалог з співробітником підвищують об'єктивність оцінки керівника, посилює зв’язок індивідуальних цілей з завданнями організації та підрозділи, і навіть цільову спрямованість професійної діяльності сотрудника.

Основна хиба цього методу у тому, що оцінюються в повному обсязі аспекти роботи співробітника, лише ступінь виконання їм ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки й можливості її участі використання прийняття рішень про призначення посаду, професійної підготовці, підвищенні заробітної плати т.д. 22].

&2 Нетрадиційні методи аттестации.

Розглянуті вище методи атестації (у яких співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними більшість сучасних компаній. Вони досить ефективні у крупних ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної довкілля. У водночас, цим методам притаманний ряд недоліків, роблять їх неадекватними сучасних динамічних компаній, що функціонують за умов глобальній конкуренції. Традиційні методы:

° сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділи, провалившего стратегічно важливий проект, може мати простий вищу атестаційну оценку.

° грунтуються виключно оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває у становищі «царя і бога «стосовно підлеглому — він визначає її за дачі, контролює і оцінює наприкінці року. Повністю ігнорується думку інших контрагентів аттестуемого — колег із організації, підлеглі, керівників вищого рівня, клієнтів, поставщиков.

° орієнтовані до минулого (на досягнуті результати) і враховують довгострокові перспективи розвитку організації та сотрудника[23].

Невдоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів для оцінювання персоналу, більшою мірою відповідних реаліям сьогодні. Можна виділити декілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів. Уперших, нові методи атестації розглядають робочу парламентсько-урядову групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основного одиниці організації, наголошують оцінку працівника колеги і можливість працювати у групі. Приміром компанії, широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а чи не регулярно через певні періоди часу ~раз на рік~. По-друге, оцінка окремого працівника можна й робочої групи здійснюється з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги приймається як (тоді як у багатьох і й не так) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки спроможність до професійному розвитку і освоєння нових професій і навиків. Американська аерокосмічна компанія атестує своїх співробітників та підвищує їх зарплатню на підставі оцінки ступеня оволодіння новими спеціальностями і методами работы[24].

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно — 10−15 років тому вони, тому їх досі часто називають експериментальними. Проте, окремі вже знайшли широке застосування й остаточно утвердилися як «стандартних «методів оцінки персоналу багатьох компаній. До таких методів, безумовно, належить «360 АТЕСТАЦІЯ » .

При «360 атестації «співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (все аттестующие заповнюють те ж форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами, і підлеглими здійснюється з допомогою комп’ютера та т.д.), проте суть цього методу чітко відбито у назві, саме — отримання всебічної оцінки, сотрудника.

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати властиві традиційної системі недоліки, проте їх використання як і може створювати певні проблеми в організацію. Насамперед, розширення складу співробітників, оцінюють аттестуемого, дає підстави цілого низки конфліктів останнім та її колегами чи підлеглими, що з об'єктивністю оцінки й сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим аттестуемым. Зміщення акценту убік потенціалу, який досить складно оцінити й, найголовніше, пояснити оцінюваного людині, як і може бути джерелом образ та політичних конфліктів. Тому методи атестації мали бути зацікавленими старанно продумані фахівцями та добре зрозумілі усіма іншими співробітниками организации.

ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ ОЦІНКИ є своєрідною різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи з допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і рівень розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективності роботи на посади), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого рівня точності й діють деталізації оцінки, проте значні витрати, пов’язані із необхідністю залучення професійних психологів, обмежують область їх застосування. У середовищі сучасних організаціях ці методи використовують у основному задля визначення працівників із лідерським потенціалом — майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїм співробітникам з допомогою психологічних методів, що дістали назву центрів оцінки потенциала[25].

&4. Практика підготовки й проведення атестації в структурах служби зайнятості Тюменської области.

Законом про Державної служби передбачені кваліфікаційні розряди державних службовців (1,2 і трьох класи), визначено вимогами з заміщенню державної посади, які включають рівень професійного освіти, стаж та досвід роботи за фахом і гаданої державної должности. 26][27].

У зв’язку з цим мною розроблено й запропонована методику оцінки володіння навичками, необхідні роботи державного службовця (додаток № 2). За результатами оцінки й пропозицій атестації аттестуемому встановлюється відповідний клас на оплату його труда.

Ця методика (додаток № 2) дозволяє, під час проведення атестації, об'єктивно оцінювати ділові і особисті якості співробітників і можливість установити їм той чи інший ступінь його відповідності посаду та рівня оплати труда.

Відповідно до Указом Президента № 981 від 03.09.97 г. «Про затвердження переліків державних посад Федеральної державної служби», Указом Президента № 353 від 09.03.96 г. «Про положення про проведенні атестації федерального державного службовця» і Постановою Верховної Ради Російської Федерації № 5131 — 1 від 08.06.93 г. «Про положення про Федеральної державній службі зайнятість населення Російської Федерації» розроблено Положення про атестації фахівців Департаменту Федеральної державної служби зайнятість населення по тюменської області (додаток № 3), затверджене наказом керівника (додаток № 4)[28].

З вищевказаних документів і майже методик щодо атестації створено територіальні атестаційні комісії з висококваліфікованих фахівців та керівників структурних подразделений.

Для оцінки ділових та особистісних якостей і підготовки відгуків на фахівців, які підлягають атестації, створено експертні комісії у складі яких (враховуючи психологічне напруження у колективі) включені незалежні эксперты.

Атестація у низці структурних підрозділів проведено відповідно до графіка (додаток № 5) з усіх правил проведення атестації і формалізації її оформления.

У результаті атестації виявлено такі результати (довідка про результатах атестації - додаток № 6).

Про результативність атестації свідчать такі показники: 1. всього аттестуемых ___________ чол. ___________ % 2. відповідають займаній посаді в з наданням класного члена Госслужбы:

1 клас ___________ чол. ___________ %.

2 клас ___________ чол. ___________ %.

3 клас ___________ чол. ___________ % 3. перекладені вищеоплачувану посаду ___________ чол. ___________ % 4. зараховано в резерв ___________ чол. ___________ % 5. направлені на Вузи ___________ чол. ___________ % 6. 7. 8. 9. 10. 11. З вищесказаного можна дійти такого висновку: проведення оцінки ділових та особистісних якостей фахівців і атестації давно назріла процедура, у яких кожен співробітник і керівник отримали об'єктивна оцінка і зовсім визначили конкретне ситуацію і місце у роботі. Це своє чергу привела до поліпшення психологічного клімату в колективі, до підвищення працездатності, якості роботи, матеріального стимулирования.

Робота атестаційної комісії завершується підсумковим укладанням, на якому голова доповідає про результати її діяльність, відрізняє позитивні й негативні боку у створенні і проведення атестації, зачитує проект рекомендацій атестаційної комісії адміністрації Департаменту ФГСЗН по Тюменської області з поліпшенню організації праці, підвищити рівень знань, поліпшенню якостей соціального поведінки, корпоративности.

Результат роботи атестаційної комісії з оцінки працівників обобщающихся у спеціальній довідці (додаток № 6). Довідку про результати атестації комісія стверджує відкритим голосованием.

З довідки про результати атестації керівники департаменту і структурних підрозділів вирішили щодо змін у розстановці кадрів, тверджень посадових окладів і доплат, зарахування перспективних працівників у для висування, а як і інших заходів для заохоченню позитивно оттестированных працівників і неаттестированных працівників з повним дотриманням КЗпП РФ і засад делопроизводства.

Вывод.

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Як свідчать дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення працівників, їх навчання дітей і развития.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації унікальна завданням, вирішити яке може лише керівництво самої організації (можливе з допомогою професійних консультантів). Як і системи компенсації, система атестації повинна враховуватиме й відбивати ряд чинників — стратегічні цілі організації, стан довкілля, організаційну культури і структуру, традиції організації, характеристики зайнятою у ній робочої сили в. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічної структурою, зазвичай, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки, для динамічних організацій, які у умовах мінливих довкілля, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи атестації слід звернути особливу увагу їхньому відповідність інших систем управління персоналом — компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, аби домогтися синергетичного і уникнути конфліктам та противоречий.

Коли у період соціалізму до проведення атестації керівники багатьох організацій підходили до проведення її суто формально, оскільки існував так званий надлишок робочих місць і дефіцит робочої сили в, то епоху становлення ринку праці питання проведення атестації з оцінкою персоналу входить у перше место.

Зібравши у об'єднані групу висококваліфікованих фахівців із освіті, але з провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного в окремішності чи оцінку роботи групи, керівник може мати простий «важкий колектив», як і психологічному і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігаються з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу та молодіжні організації в целом.

У другому прикладі - співробітник, якого покликати «душа — людина» чи «сорочка — хлопець», вміє знайти спільну язик, і підхід до кожного, як фахівець, чи керівник може бути никчемным, що в результаті негативно може спричинити виконання виробничої завдання й цели.

Тож багато хто керівники сучасних підприємств, причому будь-який форми власності, вже дійшли висновку, що попередньої оцінки — тестування, кому надалі проведення атестації і в об'єктивній оцінки співробітників за всіма параметрами не домогтися стабільну роботу підприємства міста і зрештою отримання позитивних результатів як діяльності підприємства і кожного з сотрудников.

Отже у проведенні об'єктивної оцінки й атестації мали бути зацікавленими зацікавлені усе як керівники, і сотрудники.

———————————- [1] Зинов'єв А. А. Загибель «Імперії зла» (Нарис Російської трагедії). — Соціологічні дослідження, 1994. № 10. З. 67. [2] Постанова Уряди РФ від 30 квітня 1997 року № 495 // Збірник нормативних актів № 2. 1997 року. [3] Постанова Уряди РФ від 30 квітня 1997 року № 495 // Збірник нормативних актів № 2. 1997 року. [4] Федеральний закон № 119 — ФЗ від 13 липня 1995 р. «Обгрунтованих державної служби Російської Федерації». [5] Закон РФ «Про зайнятість населення РФ"от 19.04.91 г. З урахуванням змін доповнень від 15.07.92 г. [6] Гаузнер М. Інноваційна стадія розвитку, Нова модель використання «Людських ресурсів"// Проблеми теорії та практики управління М. 1991 № 10. [7] Див. Штаффельбах Б. Теоретичні основи розвитку та функцій управління персоналом // Проблеми теорії та практики управління 1996 р. № 5 з. 106 — 110. [8] Потерянен А. Зворотний зв’язок під управлінням персоналом // Проблеми теорії і практики під управлінням персоналом 1996 р. № 5 з. 88 — 93. [9] Методичні рекомендації. Коментар фахівця, газета «Економіка і життя» № 46. 1992 року. [10] Збірник доповідей з питань управління персоналом Мінпраці 1997 р. З. 18 — 20. [11] Основи менджемента В.В. Глухів. Соціальна література 1995 р. З. 100 — 116. [12] Див. Івановська Л. В. Технологія управління персоналом та її розвиток в організації // Забезпечення системи управління персоналом для підприємства М. ГАУ, 1995 р. З. 12 — 18. [13] Матеріали програми «TACIS» Минтруд 1996 р. [14] Див. Матеріали програми «TACIS» Минтруд 1996 р. [15] Див. Матеріали програми «TACIS» Минтруд 1996 р. [16] Див. указ президента РФ від 09.03.96 р. М — 353 Положення про проведенні атестації Федерального Державного службовця. [17] Див. Закон РФ «Про зайнятість населення РФ» від 19.04.91 р. Зі змінами і доповненнями від 15.07.92 р. [18] Див. Положення про проведенні атестації Федеральної державної службовця (утв. Указом Президента РФ від 09.03.96 р. М 353). [19] Див. Положення про проведенні атестації працівників Адміністрації області і структур підрозділів (утв. Розпорядження області від 20.03.96 р. М 219 — р). [20] М. М. Бархатова «Методичний досвід підприємств і закупівельних організацій Західної Європи» БІГ 1992 р. Новосибірськ. [21] Проблеми менджемента як у державних адміністративних структурах випуск 2. Е. А. Бахалов Кемерово — 97. [22] С. В. Шекшна «Управління персоналом сучасної організації М — 1997 р. ЗАТ» Бізнес — школа. [23] Т. И. Агулина «Методичні рекомендації щодо організації та проведенню атестації» ВИЭМС Москва 1984 р. [24] Див. Праця там МНИИ Праці 1995 1 — 4. [25] Збірник тез доповідей на семінарах «Досвід Фінляндії» Минтруд 1995 р. [26] Закон Тюменської області «Про державну службу в Тюменської області» від 25 березня 1996 року // збірник нормативних актів Тюменської обласної Думи на 1996 рік. [27] Постанова Губернатора Тюменської області № 108 від 14.11.97 р. «Про проведенні атестації Державних службовців Тюменської області» // Збірник нормативних актів Тюменської обласної Думи 1997 рік. [28] Збори Законодавства РФ № 8,9 1997 р. № 36 ст. 4129. Збори законодавства РФ 11.03.96 г. № 11, ст. 1036. Відомості СНР і ЗС РФ 24.06.93 № 25, ст. 910.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою