Планирование бюджету руху коштів на предприятии

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Планирование бюджету руху коштів на предприятии (реферат, курсова, диплом, контрольна)

смотреть на реферати схожі на «Планування бюджету руху коштів для підприємства «.

року міністерство освіти Російської Федерации.

Сибірська аерокосмічна академія імені академіка М. Ф. Решетнева.

Курсова работа.

ПЛАНУВАННЯ БЮДЖЕТУ (сМЕТЫ).

РУХУ ГРОШОВИХ СРЕДСТВ.

Виконав: студент грн. ФКЗВ 01.

Кайнов Є. С.

Перевірив преподаватель:

Смородинова М. И.

Красноярськ 2001.

Содержание Введение 1. Компоненти обігового капіталу… 2. Концепція руху потоків коштів… … 3. Рух потоків коштів і потоків фондів… … 4. Організація короткострокового фінансового планування… 5. Принципи короткострокового фінансового планування… 6. Цикл руху потоків коштів та її визначення… 7. Аналіз, прогнозування і планування потоків коштів… 8. Готівкова кошторис. 9. Орієнтація готівкової кошторису на попит, капітал та витрати … 10. Використання прогнозів про наявність коштів і бізнес-планів … 11. Обрій планування і тимчасові інтервали готівкової кошторису … 12. Від прогнозу до написання готівкової кошторису і планування … Укладання Литература.

Короткострокове управління і планування у сфері фінансових рішень починається із грошових коштів, фінансовий менеджер повинен розуміти джерела та спрямування їх витрати. Знаючи обстановку, у якій діє компанія, менеджер може задля досягнення певних цілей використовувати різні способи управління грошима і планування расходов.

У межах управління компанією щоденне управління засобами часто сприймається як рутинна і малозначуща діяльність. Але результати цієї бурхливої діяльності зачіпають добробут організації у цілому. І хоча надійне й розумне управління коштами лише у малою мірою може зашкодити добробуті організації, погане і непродумане управління, можуть призвести до. дуже сумним результатам.

Рух коштів — одне з найбільш важливих аспектів операційного циклу організації. У межах підготовки загального бюджету кошторис (бюджет) коштів розробляють по тому, й усе періодичні бюджети і прогнозований звіт прибутки і збитках вже завершено. Кошторис (бюджет) коштів (прогноз грошових потоків) є план надходження коштів і платежів наступний період. У ньому підсумовані все потоки коштів як наслідок планованих операцій усім фазах формування бюджету. У цілому нині ця кошторис (бюджет) показує очікуване кінцеве сальдо на рахунку коштів і фінансовий становище кожному за місяці, котрій її розробляють. Отже, можуть бути заплановані періоди найбільшого і найменшого наявності грошових коштів. Дуже велика сальдо на рахунку коштів означає, що кошти були використані із найбільш можливої ефективністю. Низький рівень може вказувати те що, організація неспроможна розплатитися за своїми поточним зобов’язанням. Ось чому потрібно ретельне планування грошових средств.

У цьому роботі, на конкретному прикладі показаний весь процес прогнозування, планування та управління грошовими средствами.

1. Компоненти обігового капитала.

Оборотний капітал (working capital) — це поточні активи організації, які включають кошти, легкореализуемые цінних паперів, товарноматеріальні запаси й дебіторської заборгованості. Ці поточні активи вважаються ліквідними, що їх можна легко і швидко перетворити на гроші. Величина кожного компонента обігового капіталу залежить від результатів діяльності чи інших підрозділів організації. Виробництво, збут, маркетинг, фінансові рішення, встановлення цін, і зарплати — це найкоротший перелік видів діяльності, які впливають як на величину обігового капіталу, а й у швидкість перетворення окремих активів на гроші. На об'єм і швидкість змін обігового капіталу впливає також зовнішнє оточення компанії (товарні ринки, ринки капіталів і фінансові установи). Типовим прикладом є наші сильні коливання обсягу товарно-матеріальних запасів у сезонних галузях. Коли попит продукції таких галузей починає зростати, запаси готової продукції скорочуються, а дебіторська заборгованість зростає. Цикл можна вважати завершеним, коли дебіторська заборгованість звертається до гроші. У багатьох галузях величина обігового капіталу значною мірою залежить від сезонних і циклічних коливань, що веде до нестабильности.

Концепція короткострокового фінансового планування набагато ширше, ніж управління оборотним капіталом, оскільки входять також управління поточними активами і пасивами та його взаємозв'язками. Насправді не робиться різниці між і інвестиційними рішеннями, які порушують поточні активи, і фінансовими рішеннями, які порушують поточні пасиви. Найчастіше поточні активи і поточні пасиви тісно пов’язані, як, наприклад, в разі приросту товарно-матеріальних запасів, коли компанія з допомогою кредиту збільшує запаси сировини й матеріалів. У цьому активи і пасиви зростають одновременно.

Чистий оборотний капітал (net working capital) — це різницю між поточними активами і поточними пасивами, його як фінансовий показник, які вимірюють ліквідність. Надлишок чистого обігового капіталу теоретично вважається бажаним, оскільки є тим запасом коштів (ліквідності), що дозволяє погашати короткострокові зобов’язання. Але теорія який завжди відповідає практиці. Насправді однієї з цілей короткострокового фінансового планування є скорочення витрат утримання надлишкових активів, навіщо слід скорочувати обсяг обігового капіталу до минимума.

Виробнича діяльність супроводжується безперервним переміщенням фондів з однієї форми активів до іншої. Час їхнього повного обороту відбиває середнє час вкладення засобів у запаси й дебіторської заборгованості, що є прикладом неприбуткових активів. Отже, інтересам організації відповідає максимально можливе скорочення тривалості цього цикла.

2. Концепція руху потоків грошових средств.

Рух потоків коштів визначається специфікою діяльності організації. До завдань короткострокового фінансового планування входят:

1) проектування циклу руху грошових средств,.

2) управління інвестиціями і фінансуванням обігового капитала.

Сьогодні однією з найважливіших напрямів фінансового менеджменту є забезпечення ліквідності, т. е. підтримку здібності організації своєчасно оплачувати свої витрати і боргові обязательства.

У ситуації економічної стабільності фінансові менеджери підкреслюють першорядної важливості розвитку і прибутковості, а чи не ліквідності. Навіть порівняно слабкі менеджери можуть процвітати з допомогою загального економічного подъема.

У разі невизначеності сучасний фінансовий менеджер неспроможна піклується переважно про зростання і прибутковості, а повинен постійно враховувати ситуація з ліквідністю. Сьогодні, коли має працювати з високими відсоткові ставки, невизначеністю майбутньої урядової політики і нестабільністю грошових потоків, передусім доводиться думати скоріш про виживання і підтримці ликвидности.

3. Рух потоків коштів і потоків фондов.

Ліквідність і рух потоків коштів тісно пов’язані між собою. Але концепція руху коштів і рух фондів мають різне походження й застосування їх в фінансах і свідомому урахуванні. Концепція прибутковості, чистого обігового капіталу, чистого прибутку і потоку фондів, із якими мають справу бухгалтери, не виходить з концепції руху потоків коштів. У центрі уваги цих концепцій перебуває прихід і витрати, фиксируемые бухгалтерським урахуванням, зміст якого в фіксації витрат і надходжень поза певні періоди. Фінансових менеджерів, банкірів, кредиторів і інвесторів більше його цікавить поточні і майбутні потоки коштів, бо їм треба знати, що вони мають (зможуть розташовувати) для реінвестування, виплати дивідендів, відсотків і основний суми кредитов.

Прибутковість вимірює співвідношення прибутків і витрат за певний період, і з цього здається, що пов’язана з концепцією руху грошових коштів. Але оскільки доходи включають продажу кредит й надходження майбутніх періодів, а витрати входять рахунки до оплати і заборгованості, концепція прибутковості прив’язана і до концепції руху фондов.

Чистий оборотний капітал також прив’язаний до концепції руху фондів. Ця величина є різницею між поточними активами і поточними пасивами в момент часу. Чистий оборотний капітал — виключно кількісне поняття, яке містить інформацію про ролі поточних активів чи пасивів. Оскільки поняття чистого обігового капіталу пов’язані з поточними активами, які, зрештою, будуть перетворилися на кошти, існує зв’язок між чистим оборотним капіталом компанії та її грошима. Однак це зв’язок не відрізняється жорсткістю і є функцією часу реалізації активів і для отримання грошей (тому говорять про русі, або про потоці, грошових коштів). Тільки коли ми починаємо враховувати час перетворення активів в гроші час платежів з поточним пассивам, може виникнути промову про плануванні руху коштів, оскільки цю концепцію — динамическая.

Літочислення суми чистого прибутку і амортизації зазвичай співвідноситься з рухом фондів, хоча у такому разі ця сума дорівнює потоку грошових засобів і це співвідноситься з концепцією руху коштів. У першому випадку йдеться про бізнес, що ведуться лише розрахунок готівкою. У другому — про статичної компанії, що оперує за гроші чи кредит, що має немає ніяких змін у статтях балансу. Щоправда, нелегко уявити існування такої компанії, у реальному мире.

Фінансовий менеджер, займається короткотерміновим фінансовим аналізом і плануванням, повинен розуміти відмінність між потоком коштів (фінансова концепція) і рухом фондів (облікова концепція). При плануванні короткострокового руху коштів основним інструментом аналізу та рамкою для планування є кошторис (касовий план).

Основним цілями планування руху коштів являются:

1) передбачити майбутній попит організації на грошові средства,.

2) оцінити фінансові наслідки цього спроса,.

3) визначити можливі способи дії і вибрати найкращий задоволення спроса.

Деякі аспекти майбутніх операцій можна припустити з великою точністю. У це належить до витрат. Витрати виплату зарплати досить легко прогнозовані. Якщо потрібне найняти ще людина, то величину додаткових витрат можна оцінити із високим ступенем надійності. Але попит на вироблені компанією товари або ж послуги і вплив конкурентів на майбутні доходи навіть приблизно передбачити нелегко. Щоб вирішувати ці складні завдання прогнозування, менеджер повинен розробляти сценарії типу «Що буде, якщо???». Що буде, якщо попит виросте на 20%? Що буде, коли він впаде 5%? Що станеться, якщо основні конкуренти знизять ціни? Той, хто керує рухом коштів, фактично висуває і перевіряє гіпотези дій споживачів і конкурентів, перетворюючи ці гіпотези в цифри потоків грошових средств.

До планування можна приступати після завершення аналізу різних сценаріїв з оцінкою потоків коштів. Планування руху грошових коштів охоплює дві основні сюжета:

1) вкладення вільних (надлишкових) грошових средств,.

2) отримання короткострокових позик покриття дефіциту грошових средств.

З огляду на розмаїття інструментів грошового ринку, куди можна вкласти надлишкові кошти, і безліч джерел короткострокових кредитів, менеджеру доводиться вирішувати проблему вибір інструментів, які забезпечують найбільшу прибуток за мінімальної ризик (для інвестування) і найменший відсоток (для заимствования).

4. Організація короткострокового фінансового планирования.

Підхід до організації короткострокового фінансового аналізу та планування залежить передовсім від розміру компанії. У табл.1 дано перелік співробітників, які очолюють роботу з короткотерміновому фінансовому планування в компаніях різного розміру, і кількість персоналу, зайнятого виконанням цих функцій. У малих компаніях звичайним є суміщення функцій, тому одна людина може бути Президентом компанії та її скарбником. У середніх компаніях, зазвичай, існує спеціалізація й у управління грошима доводиться тримати окремий штат працівників. У великих організаціях, якими проходить великий потік коштів, існує спеціальний штат для планування та управління рухом коштів, нерідко навіть у регіональних відділеннях таких компаній буває посаду менеджера по готівковим средствам.

Таблиця 1.

Планування і управління рухом грошових средств.

5. Принципи короткострокового фінансового планирования.

Цілі короткострокового управління таковы:

1) забезпечення дотримання графіка производства,.

2) забезпечення сбыта,.

3) зведення до мінімуму витрат на финансирование,.

4) забезпечення ліквідності компании.

Досягнення цього краще прагне, щоб терміни погашення коштів (кредитів) збігалися з тривалістю активів. Якщо такого збіги немає, то компанія нести непотрібний ризик та додаткові витрати. Якщо довгострокові активи фінансуються з допомогою короткострокових пасивів, то менеджерам доведеться постійно шукати можливостей рефінансування, що підвищує ризик, оскільки замість необхідних у якийсь момент кошти може стати недоступними чи доступними по більш високі ціни. До того ж повторення операції рефінансування веде до зростання трансакційних витрат (та відмиванні грошей, і часу менеджерів). З іншого боку, фінансування короткострокових потреб з допомогою довгострокових зобов’язань веде до того що, що витрати довгострокового фінансування виявляються вищими, ніж прибуток від короткострокового інвестування активів, а результаті знижується прибыль.

Значення ліквідності високо, оскільки менеджери завжди би мало бути готові оплачувати зобов’язання компанії та використовувати несподівані можливості. Тож у короткостроковому фінансовому плануванні потрібно врівноважувати вимоги до ліквідності з утратами тому, що ні використано можливості вигідного вкладення оборотних засобів. У табл. 2 є такі типи проблем, які виникають за прагнення до оптимальному управлінню ліквідними средствами.

Таблиця. 2.

Проблеми, які під час прагнення до оптимальному управлінню ліквідними средствами.

Домагатися збіги термінів життя активів і вибір джерел фінансування можна по-різному. У деяких обставин навмисне розбіжність між термінами життя поточних активів і поточних пасивів можуть призвести до зниження витрат. Але зазвичай зниження витрат веде до підвищення риска.

6. Цикл руху потоків коштів та її определение.

Час, витрачене те що, щоб мати гроші пройшли за рахунках обігового капіталу і знову почали грошима, можна виміряти, і це називається циклом руху потоків коштів. На початку циклу організація вкладає гроші у поточні активи, а завершується цикл, коли гроші повертаються до як плату за поставлені товари та. Якщо говорити точніше, то тривалість циклу руху потоків коштів дорівнює середньої тривалості обороту поточних активів чи запасів плюс середній термін затримки платежів за поставлені товари або ж послуги (дебіторська заборгованість) мінус середній термін затримки за оплатою кредиторської заборгованості. Розрахунок тривалості циклу руху потоків грошових коштів є важливим завданням для менеджера, управляючого оборотними засобами. Ще однією завданням є віднайдення засобів прискорення надходження засобів і уповільнення їх оттока.

Цикл руху потоків коштів визначають наступним образам:

Цикл руху потоків коштів = Середня тривалість обороту товарно-матеріальних запасів + Середній термін затримки за оплатою дебіторську заборгованість — Середній термін затримки за оплатою кредиторської заборгованості = Кількість днів, у плановому періоді x (Середній обсяг товарноматеріальних запасів / Витрата запасів у виробництві + Середня затримка оплати дебіторську заборгованість / Обсяг внутрішнього продажу — Середня затримка оплати кредиторську заборгованість / собівартість даної продукции).

У цьому середній обсяг запасів дорівнює середньої арифметичній показників початку і поклала край планового періоду, середня затримка оплати дебіторської заборгованості дорівнює середньої арифметичній дебіторську заборгованість на початок і поклала край планового періоду, середня затримка оплати кредиторської заборгованості дорівнює середньої арифметичній кредиторську заборгованість на початок і поклала край планового периода.

Дії менеджера, що впливають тривалість циклу рухи різноманітних потоків коштів, таковы:

Дії менеджера = Фінансування товарно-матеріальних запасів, забезпечення позичок, ліквідація зайвих активів + Факторинг, жорсткість політики кредитування споживачів, підвищення ефективності процедури збору боргів — Зміна частоти регулярних виплат, затримка оплати счетов.

7. Аналіз, прогнозування і планування потоків грошових средств.

Аналіз, прогнозування і планування є головними компонентами те, що називають процесом планування в корпорації. Планування сприяє підвищенню прибутковості, вдосконаленню процесу прийняття прийняття рішень та зменшенню серйозних помилок. Триступінчастий процес планування передбачає рішення і здійснення заходів, які впливають у майбутнє компанії. Бо неспроможна точно передбачити майбутнє, процес планування може бути безперервним. Потрібно постійно відбивати в аналізі, прогнозування і планування кожну ситуацію у міру надходження нової інформації. Постійно изменяющиеся зовнішні умови вимагають, щоб процес перегляду планів був непрерывным.

Через те, що відбуваються досить часто, годі й говорити прогнозувати точне виконання будь-якого плану. Плани потрібно пристосовувати до змін, що відбуватимуться щодня, щокварталу, щомісяця і навіть щодня. Тому менеджер по планування повинен мати достатньої гнучкістю, щоб оцінювати і аналізувати потенційно мінливі ситуации.

8. Готівкова смета.

Готівкова кошторис (cash budget) задає очікуване в різних сценаріях майбутнього рух коштів. Кошторис перестав бути простий сумою прибутків і витрат, але є спробу передбачити термін надходження й витрачання коштів. Точність кошторису залежить від особливостей організації, невизначеності середовища, у якому працює компанія, і здібності менеджерів точно передбачити майбутнє рух средств.

Процес складання кошторису включає п’ять этапов:

1) прогнозування сбыта,.

2) оцінка всіх майбутніх поступлений,.

3) оцінка всіх майбутніх расходов,.

4) виявлення залежності між статками і видатками, з одного боку, і рішеннями керівництва компанії - з другой,.

5) виявлення дефіциту чи надлишку коштів у плановому периоде.

Саме після п’ятого етапу процес аналізу та прогнозування перетворюється на процес планирования.

Упорядкування готівкової кошторису завжди починається з прогнозування продажів, який зазвичай здійснюється службою маркетингу. Але є основним джерелом надходження коштів не є продажу, а збір дебіторської заборгованості. З іншого боку, компанія може залучати зовнішні кредити (короткострокові чи довгострокові), і навіть діставати кошти з допомогою продажу активів. Такі надходження також має висвітлені в смете.

Вихідним пунктом оцінки надходжень від продажу служить динаміка збору боргу по дебіторську заборгованість. Якщо компанія змінювала умови надання кредит або концесію кредитну політику або якщо змінився коло її споживачів, тоді менеджер повинен врахувати вплив цих змін збір коштів за поставлені товари та. Вона має бути уважний до будь-яких змін структури надходжень, щоб усвідомити, щоб ці зміни б’ють по доході. Приклад зв’язок між продажами і збиранням боргів показаний в табл. 3.

Стрілки в табл. 3 показують зв’язок між місяцем продаж і місяцем надходження коштів за поставлені товари. Наприклад, у березні надійшло 60 000 дол. Ця ж сума складається з 15 000 дол., отриманих за товари, продані цьому місяці (20% продажу березні), з 35 000 дол., отриманих за товари, поставлених попередньому місяці (70% від лютневих поставок) і десяти 000 дол., отриманих за товари, поставлених січні, двома місяцями раніше (10% від січневих поставок).

Таблиця 3.

Продажі і потік грошових средств.

|Продажи |У листопаді |Декабрь|Январь |Февраль|Март |Квітень |Травень | | |100 000|100 000|100 000|50 000 |75 000 |100 000|100 000| | |дол. |дол. |дол. |дол. |дол. |дол. |дол. | |Продаж за | | |20 000 |10 000 |15 000 |20 000 |20 000 | |готівкові (20%| | | | | | | | |від продажу | | | | | | | | |поточного | | | | | | | | |місяці) | | | | | | | | |Збір | | |70 000 |70 000 |35 000 |52 500 |70 000 | |дебіторської | | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | | |(70% від | | | | | | | | |продажів | | | | | | | | |попереднього | | | | | | | | |місяці) | | | | | | | | |Збір | | |10 000 |10 000 |10 000 |5 000 |7 500 | |дебіторської | | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | | |(10% від | | | | | | | | |продажів місяці | | | | | | | | | | | | | | | | | |(t — 2)) | | | | | | | | |Усього | | |100 000|90 000 |60 000 |77 500 |97 500 | |надходжень від| | | | | | | | |продажу та | | | | | | | | |дебіторської | | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | |.

Більшість витрат — це чотири виду платежів: (1) Плата сировину й матеріали, (2) вести, орендні платежі, технічне обслуговування та інші операційні витрати, (3) оплата короткострокових і частка довгострокових фінансових ресурсів (дивіденди, відсотки, й погашення основний суми кредитів), (4) налоги.

Розмір операційних витрат мінлива і від прогнозованих обсягів продажу. Оплата фінансових ресурсів (дивіденди, відсотки, й погашення основний суми позик) відбувається у межах договірних зобов’язань та повинна перевірятися просто щоб уникнути банкрутства. У короткостроковій перспективі ці витрати неможливо пов’язані з обсягом продажів. Через те, що коли частина витрат постійна, скорочення продажу чи уповільнення темпів їх розвитку і зростання доходів не веде до пропорційному зменшенню витрат. Зауважте, що амортизаційні відрахування та інші нараховані (але з здійснювані реально) платежі не позначаються на готівкової кошторисі. Ці платежі є нормативні нарахування, якими немає реальних перерахувань грошових средств.

Установивши вихідний рівень коштів, їх надходження і відтік, менеджер може обсяг дефіциту чи надлишку коштів. Саме дефіцит чи надлишок обумовлює вибір типу планування управління грошовими средствами.

Найбільша свобода прийняття рішень виникає на останньому етапі планування — розробці стратегії покриття дефіциту чи вкладення надлишкових коштів. Якщо дефіцит коштів буде вищою певного заздалегідь рівня, менеджер має взяти заходи, наприклад, залучити позикові кошти, змінити схему оплати боргових зобов’язань чи кредитну політику, щоб скоротити обсяг дебіторську заборгованість і такою чином прискорити надходження коштів. Будь-яке з таких заходів чи його комбінація допомагає подолати дефіцит коштів. Надлишкові кошти підлягають інвестуванню, отже, має бути прийняте рішення тому, які вкладення найбільш привлекательны.

Експериментуючи з різними варіантами і шукаючи на запитання «Що станеться, якщо…? », менеджер із планування здатний переконливо відстоювати певний курс дій перед кредиторами та інші керівниками. Передбачення подальших проблем дозволяє менеджеру випереджати події та виконувати своєї роботи ефективно. Нездатність передбачити проблеми змушує його займати оборонну позицію, що дає невелику свободу действий.

Зазвичай найпростішим і дешевий спосіб розв’язання проблеми дефіциту коштів є відкриття кредитної лінії на, яка передбачає отримання позик на величину максимально можливої нестачі власних грошей. Ця позика то, можливо погашений у майбутньому, коли в компанії виникне надлишок коштів. Але передбачення ситуацій надлишку чи дефіциту коштів відкриває можливість випереджальних заходів, які можуть зняти проблему без звернення до зовнішніх джерелам финансирования.

У окремих випадках організація може вважати, що їй вигідно фінансувати дефіцит з допомогою уповільнення власних платежів. Цю стратегію слід оцінювати у тій, як затримка платежів може позначитися на кредитному рейтингу компании.

Втім, яка б стратегія було обрано, менеджер із планування повинен працювати у тісному контакту з іншими менеджерами і з кредиторами, старанно відстежувати всю доступну інформації і правильно визначати які стоять перед ним проблеми. Головний внесок цього менеджера в успіх власної компанії залежить від вірної оцінці складності проблем, які підлягають решению.

9. Орієнтація готівкової кошторису на попит, капітал та издержки.

Кошторис має відповідати як внутрішнім особливостям організації, і її оточенню. У деяких компаніях успіх чи неуспіх, а найбільшою ступеня визначаються попитом чи надходженнями, за іншими найважливіше — це капіталовкладення, а по-третє ключовою характеристикою є структура затрат.

Залежність попиту (demand-driven) й у компаній сфери обслуговування. Упорядкування кошторису у разі починається з прогнозу обсягу продажу, що є базою з метою оцінки часу й обсягу надходжень. Менеджер по коштами з урахуванням прогнозних оцінок часу й обсягу надходжень вибирає стратегію фінансування потоків коштів чи керівники відповідних расходов.

Залежність від капіталовкладень (capital-driven) й у компаній переробних галузей, які потребують досить великих виборі засобів задля обслуговування довгострокових фінансових потреб. У цьому вся разі політика надходження й витрачання коштів відрізняється відомої гнучкістю, і менеджер має можливість експериментувати з тими компонентами сметы.

Залежність від структури витрат (cost-driven) означає, що операційні витрати є головним елементом кошторису. Така ситуація зазвичай й у трудомістких виробництв або заради урядових організацій. Оскільки компаніям що така нелегко змінювати структуру витрат, визначених законними чи договірними зобов’язаннями, витрати стають ключовим елементом процесу планування бюджету. Головне завдання таких організацій — не випускати витрати з-під контролю. У багатьох урядових організацій, наприклад, спочатку оцінюється вартість необхідних послуг, та був приймаються закони про податки на фінансування цих послуг. У подібного типу організаціях упорядкування бюджету починають із оцінки витрат, а ці оцінки використовують із виправдання необхідного финансирования.

10. Використання прогнозів про наявність коштів і бизнес-планов.

Поза тим, що прогноз про наявність коштів дозволяє компанії заздалегідь підготуватися до ситуації надлишку чи дефіциту і прийняти відповідних заходів, ці прогнози служать ще виконання таких завдань: Ефективне використання грошей. Точний прогноз дозволяє менеджеру змогли ефективно використати доступні кошти, уникаючи здобуття права спочатку брати позики, а ще через тиждень вирішувати проблему надлишкових грошей. Фінансування сезонних коливань ділову активність. Точний прогноз дозволяє передбачити сезонні зміни потреби у грошових засобах. Залучення короткострокових і частка довгострокових кредитів. Заздалегідь знаючи потреба гроші, менеджер може підібрати найвигіднішу комбінацію короткострокових і частка довгострокових кредитів, аби до мінімуму витрати на залучення позикових коштів. Своєчасно оплата боргових зобов’язань. Прогноз забезпеченості грошима передбачає погашення великих кредитів чи облігаційних позик. Фінансування розширення справи. Точний прогноз допомагає заздалегідь готувати емісію акцій і облігацій на фінансування розвитку. Прогноз також допомагає уникнути передчасного запозичення грошей. Використання торгових знижок. Компанія, яка очікує надлишку грошових коштів, може це без будь-якого ризику використовувати переваги продажу зі знижкою. Вона може також заощадити гроші, закуповуючи про запас необхідні матеріали на розпродажах чи роблячи більші, ніж зазвичай, закупівлі. Оцінка кредитоспроможності. Маючи прогноз забезпеченості грошовими засобами, можна оцінити здатність погашати, отже, і залучати кредити. Формулювання політики виплати дивідендів. Прогноз дає гарантію те, що кошти на виплати дивідендів акціонерам будуть получены.

11. Обрій планування і тимчасові інтервали готівкової сметы.

Планування коштів охоплює короткі часові відтинки. Активи і пасиви, що входять до склад чистого обігового капіталу, також короткострокові, оскільки вони обертаються кілька разів протягом року. Мета планування коштів у тому, щоб виявити ситуації тимчасового надлишку чи дефіциту від грошей і знайти метод розв’язання цих проблем. Постійні, чи довгострокові, фонди є предметом рішень про структуру капіталу. Планування капіталовкладень належить до довгостроковим інвестиційним решениям.

Деякі компанії становлять кошторис коштів і планують витрати й доходи терміном понад рік. Для будівельних та інших компаній є зміст у плануванні терміном понад рік, тому що в них як на завершення робіт з проектам витрачається від 18 місяців до 3 років. Для більшості компаній обробній промисловості, торгівлі, і обслуговування рік є цілком достатнім терміном (обрієм) планування, тоді як у часто досить та шість месяцев.

Бо у центрі уваги планування потоків коштів перебувають коливання касового залишку (cash balance), найчастіше важливіше буває не загальна тривалість планового періоду, а тимчасової інтервал. Частіше всього тимчасовим інтервалом планування є місяць. Фінансовий менеджер прогнозує витрати й надходження наступний місяць, та був розраховує касовий залишок початку і поклала край інтервалу. Якщо обрій планування дорівнює одному року, то її повторюють ще 11 раз. Перевага місячного інтервалу планування у тому, що такий ж інтервал планування в багатьох компаній. Але хто компанії використовують більш короткі інтервали планування, а деяких компаніях він дорівнює тижню і навіть одному дня. Навіщо потрібні такі короткі інтервали? Якщо компанія робить місячний прогноз, тож під кінець місяці з’ясовує, що її касовий залишок цілком задовільний, хіба коротший інтервал не служить просто зайвою витратою час і? Відповідь залежить від конкретних обставин. Припустимо, що інтервал планування в компанії дорівнює одному місяцю Її місячна готівкова кошторис може бути як і табл. 4.

Місячний план потоків коштів справляє враження, що всі у повному порядку — компанія має стійкий позитивний касовий залишок в 30 000 дол. Але коли ми поглянемо на щотижневі потоки коштів, то виявимо, у перші за три тижні компанія потребує короткострокових позиках. За такого стану було б розумним встановити тижневий або ще коротший період планування. Сенс цієї у тому, щоб гарантувати подолання дефіциту коштів у перші три недели.

Таблиця 4.

Готівкова кошторис і планування интервалов.

|А. Місячний інтервал планування (в дол.) | |1 |2 | |Касовий залишок початку інтервалу |30 000 | |Надходження коштів | | Збір дебіторську заборгованість |55 000 | | Надходження ліцензійних платежів |25 000 | | Продаж зайвих активів |15 000 | | Надходження коштів, всього |95 000 | |Наявність коштів, всього |125 000 | |Витрата коштів | |Заробітну плату |24 000 | |Закупівлі сировини |19 500 | |Закупівлі матеріалів |5 000 | |Оплата оренди |14 000 | |Прибутковий податок |25 000 | |Податки на фонд зарплати |7 500 | |Усього витрат |95 000 | |Наявність коштів наприкінці інтервалу |30 000 | | | |Б. Тижневий інтервал планування | |1 |2 |3 |4 |5 | | |Тиждень 1 |Тиждень 2 |Тиждень 3 |Тиждень 4 | |Касовий залишок на |30 000 |(2 250) |(9 500) |(2 250) | |початок інтервалу | | | | | |Надходження коштів | |Збір дебіт., заборгованості |12 000 |15 000 |11 000 |17 000 | |Надходження лиценз. | | | |25 000 | |платежів | | | | | |Продаж зайвих активів | | |10 000 |5 000 | |Надходження коштів всього |12 000 |15 000 |21 000 |47 000 | |Наявність коштів, |42 000 |12 750 |11 500 |44 750 | |всього | | | | | |Витрата коштів | |Заробітну плату |6 000 |6 000 |6 000 |6 000 | |Закупівлі сировини |5 500 |5 000 |4 000 |5000 | |Закупівлі матеріалів |1 250 |1 250 |1 250 |1 250 | |Оплата оренди |6 500 |2 500 |2 500 |2 500 | |Прибутковий податок |25 000 | | | | |Податки на ФЗП | |7 500 | | | |Усього витрат |44 250 |22 250 |13 750 |14 750 | |Наявність коштів на|(2 250) |(9 500) |(2 250) |30 000 | |кінець інтервалу | | | | |.

Обираючи тривалість періоду планування, потрібно брати до уваги ще кілька чинників, а именно:

Темп інфляції і альтернативні витрати. У періоди швидкої інфляції потрібно мінімізувати запаси грошей до касу і потреба у короткострокових позиках. Обсяг потоків коштів. Компанії з щоденним плануванням потоків коштів зазвичай відрізняються дуже великими сумами доходів населення і витрат. Наприклад, 1 млн. дол., вкладений під 12% річних, приносить 328,75 дол. доходу на день, тому є зміст у тому, щоб щодня приймати рішення про вкладанні цих грошей. З іншого боку, 10 000 дол., вкладені під 12% річних, несуть день лише 3,28 дол. прибутку і заради цих грошей немає сенсу витрачати час. Запаси у менеджерів, планують рух потоків коштів. Час менеджерів є одне із найбільш цінних ресурсів у більшості компаній. Прибуток від щоденного планування коштів може бути менше, ніж витрата часу. За такого стану потрібно вибирати більш тривалий період планування. Необхідний залишок коштів. Обираючи період планування і переймаючись запобігання ситуації неплатоспроможності, потрібно враховувати ставлення мінімального залишку коштів обсягу доходів населення і витрат. Якщо касовий залишок великий, то малоймовірно, що його коливання всередині тривалого планового періоду створять серйозні проблеми. Але якщо компанія оперує дуже маленьким касовим балансом, то великий витрата може за кілька днів поставити компанію до межі краху. У разі потрібно заради виживання вдаватися до зменшення планового періоду, навіть якщо це економічно невыгодно.

12. Від прогнозу до написання готівкової кошторису і планированию.

Перший етап прогнозування готівкової кошторису — складання детального переліку припущень про доходи та витратах за плановий інтервал. Деякі типові позиції такого переліку дано у табл. 5.

Таблиця 5.

Припущення потоках доходів населення і расходов.

З другого краю етапі складається графік витрат і доходів по крайнього заходу до трьох сценаріїв майбутнього — гіршого, найімовірнішого і найкращого. Розмір і продовжити терміни виникнення прибутків і витрат дуже залежить від особливостей сценарію. Будь-які числа, що здаються необгрунтованими, повинні оцінені наново, яка має підтвердити упевненість у розумності вихідних даних. У табл. 6 дана схема прогнозування потоків коштів для трьох сценаріїв майбутнього — найгіршого, найімовірнішого і наилучшего.

Таблиця 6.

Шестимісячний прогноз потоків грошових средств.

|Наиболее ймовірний сценарій | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Касовий залишок на |Січень |Лютий |Березень |Квітень |Травень |Червень | |початок інтервалу | | | | | | | | |20 000 |16 000 |(63 000)|(3 000) |(5 000) |25 000 | |Надходження коштів | |Продаж за готівкові |50 000 |65 000 |75 000 |65 000 |75 000 |65 000 | |і валовий збір дебіторської | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | |Надходження по | | |25 000 | | | | |страховці | | | | | | | |Дивіденди і проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 | |Надходження денежных|55 000 |67 000 |100 000 |70 000 |75 000 |67 000 | |коштів, всього | | | | | | | |Наявність грошових |75 000 |83 000 |37 000 |67 000 |70 000 |92 000 | |коштів, всього | | | | | | | |Витрати | |Заробітну плату |23 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 | |Платня |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 | |Сировина й матеріали |4 000 |16 000 |10 000 |15 000 |15 000 |10 000 | |Дивіденди |2 000 | | |2 000 | | | |Прибутковий податок |25 000 | | |25 000 | | | |Нове устаткування | |100 000 | | | | | |Витрати, всього |59 000 |146 000 |40 000 |72 000 |45 000 |40 000 | |Наявність грошових |16 000 |(63 000)|(3 000) |(5 000) |25 000 |52 000 | |коштів у кінець | | | | | | | |інтервалу | | | | | | | |Найгірший сценарій | |Касовий залишок на |Січень |Лютий |Березень |Квітень |Травень |Червень | |початок інтервалу | | | | | | | | |15 000 |12 500 |26 500 |82 500 |83 500 |109 500 | |Надходження коштів | |Продаж за готівкові |47 500 |62 000 |70 000 |62 000 |70 000 |62 000 | |і валовий збір дебіторської | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | |Надходження по | | |25 000 | | | | |страховці | | | | | | |.

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Дивіденди і проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 | |Надходження денежных|52 500 |64 000 |95 000 |67 000 |70 000 |64 000 | |коштів, всього | | | | | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Наявність грошових |67 500 |66 500 |121 500 |149 500 |153 500 |173 500 | |коштів, всього | | | | | | | |Витрати | |Заробітну плату |25 000 |25 000 |26 000 |26 000 |26 000 |26 000 | |Платня |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 | |Сировина і матеріали |3 000 |10 000 |8 000 |13 000 |13 000 |10 000 | |Дивіденди |2 000 | | |2 000 | | | |Прибутковий податок |20 000 | | |20 000 | | | |Нове устаткування | | | | | | | |Витрати, всього |55 000 |40 000 |39 000 |66 000 |44 000 |41 000 | |Наявність грошових |12 500 |26 500 |82 500 |83 500 |109 500 |132 500 | |коштів у кінець | | | | | | | |інтервалу | | | | | | |.

|Наилучший сценарій | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Касовий залишок |Січень |Лютий |Березень |Квітень |Травень |Червень | |початку | | | | | | | |інтервалу | | | | | | | | |25 000 |17 000 |(112 |(49 000)|(55 000)|(29 000)| | | | |000) | | | | |Надходження коштів | |Продаж за |55 000 |70 000 |85 000 |73 000 |78 000 |73 000 | |готівкові і валовий збір | | | | | | | |дебіторської | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | |Надходження по | | |25 000 | | | | |страховці | | | | | | | |Дивіденди і |6 000 |3 000 | |6 000 | |3 000 | |відсотки | | | | | | | |Надходження |61 000 |73 000 |110 000 |79 000 |78 000 |76 000 | |коштів, | | | | | | | |всього | | | | | | | |Наявність грошових |86 000 |90 000 |(2 000) |30 000 |23 000 |47 000 | |коштів, всього | | | | | | | |Витрати | |Заробітну плату |25 000 |27 000 |27 000 |27 000 |27 000 |27 000 | |Платня |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 | |Сировина й матеріали |6 000 |20 000 |15 000 |20 000 |20 000 |15 000 | |Дивіденди |3 000 | | |3 000 | | |.

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Прибутковий податок |30 000 | | |30 000 | | | |Нове устаткування| |150 000 | | | | | |Витрати, всього |69 000 |202 000 |47 000 |85 000 |52 000 |47 000 | |Наявність грошових |17 000 |(112 |(49 000)|(55 000)|(29 000)|0 | |коштів у кінець | |000) | | | | | |інтервалу | | | | | | |.

Коли зроблено прогноз потоків прибутків і витрат, менеджер по планування може становити прогноз касового залишку початку і поклала край планових періодів у межах горизонту планування. Результати прогнозування касового залишку вони дають у початок і наприкінці таблиці. Саме ці числа, що дають величину надлишку чи дефіциту коштів, є головна мета прогнозування. На них спиратися менеджери під час упорядкування короткострокового фінансового плана.

Порівнявши касовий залишок за трьома сценаріями, ми з’ясовуємо, що у найгіршого сценарієм потреба в зовнішньому фінансуванні немає, а при найкращому варіанті розвитку виникає у найбільшому залученні позик. Це історія, оскільки зростання активність за найкращому варіанті розвитку підвищує потреба в зовнішньому финансировании.

Готівкова кошторис, з табл. 6, служить ряду завдань. Його можна використовувати як відправну точку планування потоків прибутків і витрат. Він може бути базою з оцінки досягнень компанії, використовувати як механізму контролю — відхилення від плану можна виявляти і робити коригувальні дії. Його можна використовувати як вихідний пункт для аналізу типу «Що буде, якщо…? ». Наприклад, що станеться, якщо надходження зростатимуть повільніше, чому ми припустили? Як вплине на потреба у короткострокових кредитах?

До цього часу ми наголошували на прогнозуванні потоків готівки і складанні готівкової кошторису, які є відправною точкою процесу планування. З допомогою планування потоків прибутків і витрат організація визначає способи оптимізації касового залишку. У цьому вся процесі ми розрізняємо два етапу: (1) визначення бажаного рівня забезпеченості грошима, (2) засоби бажаного уровня.

Компанії відчувають потрійну потреба у грошових засобах: (1) обслуговування щоденних операцій, (2) для випадок несподіваних потребностей,.

(3) для врівноважування касового залишку. Обсяг коштів на обслуговування повсякденних операцій компанії залежить від кількості, частоти і обсягу предвидимых виробничих та комерційних операцій. Єдине вимогу до цьому елементу касового залишку у тому, що він може бути достатній на оплату виставлених у цій поділу счетов.

Для оцінки величини резерву готівки менеджер може підрахувати щоденні чи щотижневі зміни касового рахунки (cash account). Серед цих змін будуть як дуже значні, і мінімальні. Оскільки головною небезпекою є брак готівки, то менеджера особливо цікавлять найбільші витрати і може встановити що обсяг касового залишку, що його вистачило усім рахунків, крім самих значительных.

Нарешті, організація повинна підтримувати необхідну банком рівновагу прибутків і витрат. Щоб виявити мінімальний касовий залишок, менеджер просто підсумовує три його складові. Якщо виявляється серйозний надлишок грошових ресурсів, організація може використати його купівля легкореализуемых цінних паперів. Якщо ж баланс зведений дефіцит, можна запланувати продаж цінних паперів чи залучення короткострокових позик. Щоб завершити складання плану руху коштів у основі готівкової кошторису, менеджер має виявити, як яку можна скоригувати, щоб він відповідала мінімального касовому остатку.

Зараз ми визначили лише готівкову кошторис, але з короткостроковий фінансовий план. Планування перестав бути відбитком подій, очікуваних менеджером у майбутньому, а представляє ряд майбутніх подій, реалізацію яких менеджер маю намір дати. Маючи готівкову кошторис (див. табл. 6) і мінімальні вимоги до касовому залишку, ми можемо розпочати планированию.

Наприкінці планованого періоду касовий залишок може бути вище чи нижче, ніж потрібно. Може навіть виявитися дефіцит коштів. Менеджер повинен спочатку вибрати канали інвестування зайвих грошових коштів, щоб них найбільшу прибуток. Вибір залежить від суми зайвих засобів і тривалістю періоду, що вони будуть зайвими. Потім менеджер має вирішити, як він покривати виявлений прогнозом тимчасовий недолік коштів. Можна ще відкласти платежі чи закупки в пізніше, певні видатки можна скоротити чи усунути зовсім, можна цінні папери піклуватися про прискорення збору долгов.

Результат що така планування для найімовірнішого сценарію показаний в табл. 7. У цьому вся прикладі менеджер приймають рішення перенести купівлю нового устаткування в лютому на березень і 30 днів відтягнути сплату за рахунками за сировину й матеріали. З іншого боку, він вирішує вкласти зайві 10 000 дол. на 30 днів, у казначейські векселі. Дефіцит коштів буде покриватися з допомогою кредитної лінії на, відкритої комерційним банком. До прийняття плану розглядатимуться та інші можливі решения.

З допомогою цього плану менеджер забезпечив підтримку мінімального касового залишку лише на рівні 10 000 дол. і навіть звів все запозичення по кредитної лінії на до 2469 дол. у березні. З іншого боку, він інвестував грошові надлишки, які утворилися у лютому, березні, травні та у червні, в інструменти грошового ринку. Коли менеджер вирішить, як розпорядитися зайвими грішми і покрити дефіцит, рішення беруть у готівкову кошторис, котра стає планом потоків коштів. Завдання менеджера зводиться забезпечувати точного виконання цієї плана.

Таблиця 7.

План потоку коштів на шість місяців для наиболее.

ймовірного сценарію майбутнього (долл.).

| |Січень |Февраль|Март |Квітень |Травень |Червень | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Касовий залишок на |20 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 | |початок інтервалу | | | | | | | |Надходження коштів | |Продаж за готівкові |50 000 |65 000 |75 000 |65 000 |75 000 |65 000 | |і валовий збір дебіторської | | | | | | | |заборгованості | | | | | | | |Надходження по | | |25 000 | | | | |страховці | | | | | | | |Дивіденди і проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 | |Надходження від | |10 100 |43 531 | |498 |30 803 | |капіталовкладень у цінні | | | | | | | |папери* | | | | | | | |Надходження денежных|55 000 |77 100 |143 531|70 000 |75 498 |97 803 | |коштів, всього | | | | | | | |Наявність грошових |75 000 |87 100 |153 531|80 000 |85 798 |107 803| |коштів, всього | | | | | | | |Витрати | |Заробітну плату |23 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 | |Платня |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 | |Сировина й матеріали | |4 000 |16 000 |10 000 |15 000 |15 000 | |Дивіденди |2 000 | | |2 000 | | | |Прибутковий податок |25 000 | | |25 000 | | | |Погашення | | | |2 506 | | | |зобов'язань по | | | | | | | |кредитної лінії на** | | | | | | | |Нове устаткування | | |100 000| | | | |Витрати, всього |55 000 |34 000 |146 000|69 506 |45 000 |45 000 | |Наявність грошових |20 000 |53 100 |7 531 |10 494 |40 498 |62 803 | |коштів у кінець | | | | | | | |інтервалу | | | | | | |.

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |Мінімальний кассовый|10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 | |залишок | | | | | | | |Вкладення в легко |10 000 |43 100 | |494 |30 498 |52 803 | |реалізовані цінні | | | | | | | |папери під 12% | | | | | | | |річних | | | | | | | |Короткострокові позички | | |2 469 | | | | |під 18% річних | | | | | | | |* Передбачається, що вкладення легкореализуемые цінних паперів приносять | |по | |1% на місяць (12% / 12 місяців = 1% на місяць), отже 10 000 (1,01 = 10 | |100 дол. за лютий. | |** Передбачається, що позичка узята озер місяцем під 1,5% (18% / 12 місяців =| |1,5% на місяць), отже 2469 (1,015 = 2506 дол. за квітень. |.

Під час розробки плану надзвичайно важлива точність прогнозу, оскільки саме з прогнозу розробляється готівкова кошторис, та був і саме план потоків коштів, що є корисний інструмент реалізації готівкової кошторису. Чим менш надійний прогноз чи менш менеджер певний визначеності майбутніх подій, що потенційно можуть спричинити об'єм і терміни надходження доходів населення і на витрати, то більше вписувалося мусить бути величина мінімального касового залишку, кредитна лінія чи якась комбінація цих двох параметрів. Для позначення таких прогнозів застосовується абревіатура GIGO (garbage — in, garbage — out) — «сміття на вході, сміття не вдома ». Якщо планувальник невпевнений як прогнозу, то від будь-яких планів буде мало пользы.

Заключение

У цьому роботі показано взаємозв'язок прогнозу, кошторису і плану. Коли проблема виявлено, менеджер має знайти варіанти її задовільного рішення. Найчастіше менеджер може вибирати між кількома шляхами розв’язання проблеми. Іноді стоїть потрудитися над пошуком оптимального рішення, іноді у цьому сенсу. Досвідчений менеджер легко дізнається ситуації, коли прийнятно будь-яке потрібне рішення і немає необхідності шукати теоретично найкраще. Він також витрачати час і сили на вдосконалення плану, який мало впливає загальні підсумки торішньої діяльності корпорации.

Оскільки точне передбачення майбутнього неможливо, рекомендовано використовуватиме аналізу три сценарію — найгірший, найімовірніший і найкращий. Тому, починаючи планування, потрібно спочатку визначити ймовірні у майбутньому витрати й доходи. Складаючи кошторис і плануючи, менеджер повинен постійно поцікавитися: чи має цей план зміст у світлі мого особистого досвіду? Чи збігається разом з тим, що чекаю від наступаючого года?

Процес планування передбачає обов’язкову існування механізму зворотний зв’язок, який би дозволяв оновлювати змінювати прогноз у світі нову інформацію і/або нового сприйняття ситуації. Менеджер повинен розуміти, що це процес сам собі є найважливішим аспектом короткострокового управління рухом коштів. Остаточний план не то, можливо догмою. Він використовують тільки для вибору напрямку діянь П. Лазаренка та підлягає постійному пересмотру.

———————————- [pic].

[pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою