Во що обходиться нераціональна оргструктура

Во що обходиться нераціональна оргструктура

Алексей Матвєєв, партнер Менеджмент консалтинг компанії - МС2.

Оптимизация оргструктури дає можливість підняти ефективність компанії. Але саме процес змін далеко ще не простий. У статті розглянуті реальні ситуації з практики. Їх досвід допоможе застерегти від основних помилок.

Организационная структура компанії - явище досить складна. Щоб відповідати завданням бізнесу, вона повинна переважно поєднувати у собі різні за своєю природою чинники — цілі й стратегії організації, особливості технологічних процесів, кваліфікацію персоналові та навіть життєві погляди керівництва та відносини у колективі. У зв’язку з не існує єдиної теорії по оптимізації структури компанії, застосовувану практично. Тому автор статті, не намагаючись дати універсальні рецепти чи стрункі концепції, хоче поділитися досвідом та корисними порадами на конкретні приклади.

Собственными силами але тільки

Представьте, що виробнича компанія середнього розміру (1500 працюючих) запросила зовнішніх консультантів для оптимізації організаційної структури. І їх була поставлено завдання: поліпшити взаємодія між підрозділами, скоротити виробничий цикл й тимчасово підвищити якість обслуговування клієнтів. Консультанти провели діагностику компанії, після чого запропонували нову модель організаційної структури. У ньому були описані бізнес-процеси і регламенти взаємодії підрозділів, задовольняють всі вимоги технічного завдання. Проте від запровадження нової виборчої системи довелося відмовитися. Чому? Просто вона була незрозумілою як рядовим співробітникам, а й керівництву.

Итак, ця ситуація наочно демонструє, що у оргструктуре би мало бути пов’язані з бизнес-планированием. Як очевидно з прикладу, робота з оптимізації проводилася ізольовано основної діяльності підприємства. Це позбавило її практичної через відкликання актуальними завданнями, що стоять для компанії, окремими керівниками і співробітників. Було вірніше будь-які зміни у структурі здійснювати у межах досягнення конкретних цілей, виражених у планових показниках. Слід також призначити керівників, які б відповідальні за результати. Це зацікавить в тому, щоб активно сприяти підготовки й реалізації змін.

В наведеному прикладі оптимізацію структури проводили зовнішні фахівці. Це спричинило те, що виконаний проект виявився чужорідних у створенні. Запропонована консультантами структура окремо не змогла відбити все внутрішні особливості компанії, (неформальні зв’язку, рівень кваліфікації конкретних фахівців тощо.). З іншого боку, співробітники ми змогли відчути співпричетність змін, оскільки перебували поза цієї роботи. Активне ж залучення персоналу компанії знімає значну частину такі проблеми, хоч і вимагає деякою додаткової підготовки.

Все ж, як і раніше, основна роль зміні структури відводиться співробітникам компанії, залучення зовнішніх фахівців годі недооцінювати. Їхня допомога буде корисною розробки концепції змін структури, виборі методики її аналізу та оптимізації, плануванні термінів і результатів роботи. З іншого боку, що з консультантами можна формувати групу внутрішніх фахівців й навчати їх обраної методиці. Участь експертів може також знадобитися під час роботи, якщо виникнуть складні питання, потребують високій кваліфікації.

Нужно врахувати щодо іншого моменту: працювати з компанією слід і з єдиним цілим. Багато проблеми оргструктури хто не наважується без паралельних змін — у системі планування, мотивації персоналові та т.п. Найчастіше, щоб підвищити ефективність компанії, досить узгодити роботу її елементів.

" М’які «і «жорсткі «інструменти.

Многие компанії, переживши етап бурхливого зростання, поступово переходить до фазу стагнації з наступним спадом. Одначе замість роботи щодо відновлення цілей і коригування структури керівництво продовжує оцінювати ситуацію крізь «рожеві окуляри ». Затягуючи зміни, воно підвищує які під час цьому витрати й ризики.

Именно такій ситуації виявилося невеличке приватне науково-виробниче підприємство (близько 250 співробітників). Протягом максимально восьми років з підстави у 1992 року воно успішно розвивалося і розширювало бізнес. Проте, починаючи з року, намітився ряд негативних тенденцій — зростання витрат став випереджати прибуток, мотивація персоналу початку знижуватися і зросли внутрішні конфлікти. З іншого боку, виникли організаційні проблеми: оскільки кількість персоналу зросла і ускладнилася структура, генерального директора компанії не зміг керувати нею колишніми методами. Протягом кілька років проблеми ігнорувалися. Через війну, становище компанії різко погіршилося, що вдарило по її фінансовий стан та ефективності управління. У такій несприятливу екологічну ситуацію керівництво просто змушене зайнятися серйозної оптимізацією структури компанії.

Здесь слід підкреслити, що зміни потрібно проводити поступово. У компанії співробітників зазвичай складаються певні стійкі, хоча вони часто й неусвідомлювані норми, формальні й неформальні взаємовідносини. А спроба різких змін у структурі, що порушують звичний порядок роботи, можуть призвести до неприйняттю із боку колективу та його опору змін. Тому керівництву компанії слід заздалегідь визначити швидкість і послідовність своїх дій, і навіть підготувати до них персонал.

Известно багато різних інструментів для роботи з структурою (назвемо їх «жорсткими ») — від посадових інструкцій, матриць відповідальності держави і регламентів взаємодії до моделей бізнес-процесів з допомогою спеціальних програмних продуктів. Поруч із ними важливо використовувати інший тип інструментів (назвемо їх «м'якими ») — терпляче пояснення співробітникам компанії цілей змін, нових засад роботи, спільне обговорення можливих труднощів і пошук рішень — одне слово, усе, що створює довіру.

Здесь можна надати іще одна рада. Проводячи зміни, акцент потрібно зробити на спрощення структури та стримуванні витрат. Якщо компанія розвивається, те, як правило, її оргструктура стає важче і, ростуть витрати. У цьому з’являються нові напрями, відкриваються нових проектів, під якими створюються підрозділи і наймається персонал. Частина проектів виявляється успішним, інша — немає, проте набраний персонал, у якому ми маємо необхідності, зазвичай, залишається у компанії. Не лише приводить до лавинообразному зростанню витрат, а й заплутує діяльність, формує грунт для внутрішніх конфліктам та інтриг. Основа успішної оптимізації структури — в першу чергу, це «викидання з організації зайвого «і стримування витрат. Але як виявити і усунути їх джерела?

Найти джерела витрат

Руководство великої компанії (більш 5000 співробітників) вирішило збільшити ефективність своєї діяльності. І тому воно провело масштабну програму з скорочення витрат: була оптимізована структура, скорочені кількість персоналу і управлінські витрати. У результаті вдалося знизити витрати на 10 відсотків. Але за рік витрати зросли на 15 відсотків порівняно зі своїми початкової величиною, причому масштаб бізнес не змінювався.

Этот приклад демонструє, що тенденція до зростання витрат і запізніле розуміння змін притаманні будь-який організації. Природним відповіддю цього із боку менеджменту компанії регулярні превентивні зміни. Зрозуміло, зміни структури — не самоціль й не бути «змін заради змін », тому будь-яку роботу з структурою варто у тісному прив’язці цілей, стратегії і бізнес-планам компанії. Ефективний інструмент при цьому — «План структурою і персоналу ». Керівництво компанії має її стверджувати при щорічному плануванні як частину річного бізнес-плану. У цьому вся документі враховуються мети компанії, зміни у структурі, завдання у сфері управління персоналом, бюджетні параметри. План структурою і персоналу може деталізуватися і входитимуть у індивідуальні плани окремих керівників. Це втягне в процес змін створить додаткову зацікавленість в результатах.

В прикладі ми бачили, що витрати зненацька і різко зросли. Причина тому — акселератори витрат, тобто закладені у структурі організації механізми, які посилюють зростання витрат. Якщо цього виявити, можна частково обмежити неконтрольований зростання витрат. Наведемо окремі, найхарактерніші приклади акселераторів:

Неконтролируемый зростання кількості ієрархічних рівнів компанії (перетворення відділів в управління, управлінь — в департаменти тощо. п.). Щоб запобігти таку ситуацію, необхідний регламент організаційної структури. Він визначати порядок створення підрозділів, і обмежувати поява нових ієрархічних рівнів.

Планирование кількості персоналу у компанії. Ця практика веде до того що, керівники підрозділів збільшують штати і скоротити витрати на персонал. Щоб не виникало такі проблеми, планування має здійснювати аж тим категорій персоналу, якими можна розрахувати чіткі нормативи чисельності в залежність від виконуваних операцій. На інших категоріям планувати потрібно чисельність, а витрати. У цьому важливо встановити жорстку залежність загального обсягу витрат від базових економічних показників, наприклад від прибутку. Можна ще преміювати керівника до скорочення витрат за персонал і під час інших планових показників.

Мы розглянули лише окремі базові принципи підвищення ефективності компанії з допомогою оптимізації оргструктури. Їх вдумливе використання у поєднані із сучасними підходами до управління й обліком особливостей конкретну компанію цілком може дати суттєвий ефект.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.