Витрати якість

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Витрати якість (реферат, курсова, диплом, контрольна)

СОДЕРЖАНИЕ СОДЕРЖАНИЕ… 1.

ВВЕДЕНИЕ

…. 2.

1. ВИТРАТИ НА КАЧЕСТВО.

1.1. Хто ж качество…

1.2. Інструмент управління… 3.

1.3. Основні видатки якість… 3.

1.4. Що таке видатки якість і як возникают…

1.5. Приблизний їх перелік складових елементів витрат за якість… 4.

1.6. Неминучі чи видатки якість… 6.

2. ВИТРАТИ НА ЯКІСТЬ І РІВЕНЬ ДОСЯГНУТОГО КАЧЕСТВА.

2.1. Загальні видатки якість… 7.

2.2. Зниження загальних витрат… 7.

2.3. Збільшення загальних витрат… 7.

3. ЕКОНОМІЧНЕ РАВНОВЕСИЕ.

3.1. Припущення… 8.

3.2. Небезпека помилковою інтерпретації… 8.

3.3. Факт чи помилка … 8.

4. ДОЛЯ ВИТРАТ НА ЯКІСТЬ У ОБОРОТІ… 9.

5. ВИЗНАЧЕННЯ ВЕЛИЧИН ЗАТРАТ.

5.1. Як ідентифікувати видатки якість… 11.

5.2. Як виявити видатки якість… 11.

5.2.1. Витрати для контролювання… 11.

5.2.2. Внутрішні видатки дефект… 11.

5.2.3. Зовнішні видатки дефект… 12.

5.2.4. Витрати на попереджувальні заходи… 12.

5.3. Джерела… 13.

5.4. Відповідальність за збирання інформації та її аналіз… 13.

6. БАЗА ИЗМЕРЕНИЙ.

6.1. Типові бази измерений…

6.2. Інші бази вимірів… 14.

6.2.1. Додана вартість… 14.

6.2.2 Трудомісткість… 15.

6.2.3. Собівартість… 15.

6.2.4. Альтернативні співвідношення… 15.

6.2.5. Використання співвідношень… 15.

7. ЗВІТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО.

7.1. Загальні засади… 16.

7.2. Звіт вищого керівництва… 16.

7.3. Звіт для керівників середньої ланки… 16.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

… 19.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ… 20.

Життєздатність підприємства, що займається як виробництвом, і обслуговуванням залежить від його здатності домагатися задоволеності споживача. Багато менеджери вважають за головне на продаж ціну й терміни поставки, у своїй недостатньо приділяючи увагу цінності продукції. Необхідно розглядати підвищення цінності як із найважливіших чинників у визначенні конкурентоспроможності. Багато споживачів розглядають збільшення цінності чимось важливіше, ніж ціни. Майстерний продавець може мати простий замовлення виконання робіт у умовах конкуренції інших фірм, проте якість товару або ж послуги визначає більшої ступеня — повторить чи споживач своє замовлення від цього продавця ще раз.

Дехто з керівників вважають, задоволення очікувань споживача за якістю призводить до збільшення витрат постачальника (виробника), що у своє чергу знижує прибуток або збільшує ціну. Така позиція полягає в двох предположениях:

* поліпшення продукту, поставленого споживачеві, передбачає проведення більш інтенсивних перевірок і сортування за результатами продукції, що підлягає відправлення, переробці чи выбросу;

* поліпшення якості продукції передбачає поліпшення сорта.

Коли б одна з цих припущень було б вірно, то витрати ясна річ зросли. На щастя, обидві ці концепції хибні, та експлуатаційні витрати не збільшуються при поліпшенні якості. Програма «поліпшення якості», якщо вона розроблена правильно, скоріш призведе до їх зниження, ніж збільшення затрат.

У цьому роботі я поставила мета з’ясувати економічні аспекти Забезпечення Якості, і навіть знайти відповіді питанням як ідентифікувати Витрати на Якість можна побачити способи, з допомогою яких можна використовувати Витрати на Якість як інструмент управления.

" Якість продукції - основне полі сражений.

на світові ринки… і програшу у боротьбі ;

економічна катастрофа «.

(Д. Харрингтон).

1. ВИТРАТИ НА КАЧЕСТВО.

1. Хто ж качество.

Відповідно до підходу стандартів системи якості: якість — це сукупність характеристик об'єкта, яка має стосунок для її здібності задовольнити встановлені й гадані вимоги споживача. При цьому, це важливо, під об'єктом якості можна як власне продукція (товари або ж послуги), процес її виробництва, і виробник (організація, система і навіть окремий працівник). Управління якістю в світі зазвичай згадується у контексті двох систем: total quality management (TQM) і «стандартів системи якості «ІСО-9000 (ISO-9000). Управління організацією має бути з поруч основних моментів, однією із є і управління якістю. Але про яке управлінні може бути мови без інструмента управления.

2. Інструмент управления.

У нашому финансово-ориентированном суспільстві, ефективність бізнесу вимірюється величиною прибутку. Фінансовий контролю над діяльністю фірми є життєво важливих. Більшість витрат, що з діяльністю підприємства, реєструються у фінансових звітах і надаються керівництву. Знання і аналіз цих витрат чинить велике допомогу у успішному керівництві компании.

На більшості підприємств, котрі займаються виробництвом і які обслуговуванням, видатки задоволення очікувань споживача у сфері якості становлять значні суми, які справді не знижують величину прибутку, тому представляється логічним, що видатки якість би мало бути виявлено, оброблені і подано керівництву подібно іншим затратам. Найчастіше керівники немає можливості отримувати наочну інформацію про рівень витрат за якість. Це з тим, що у компанії немає системи їхнього збирання й аналізу, хоча реєстрація і підрахунок витрат за якість — не складна, вже відпрацьована процедура. Певні одного разу, вони забезпечать керівництво додатковим потужним інструментом управления.

3. Основні видатки качество.

Припустимо, що вищий керівництво компанії вже визначило свій ринок, тобто. встановлені відбиті з достатньої переконливістю комплекси вимог щодо продукту чи послузі різної градації (сорти) для споживачів різних рівнів: потребують розкіш, середнього класу тут і бережливых.

Зазначимо до витрат, пов’язані із забезпеченням те, що «якість» товару або ж послуги реально відповідатиме очікуванням споживача, тобто. до витрат, пов’язані з виконанням цих ожиданий.

Визначимо основні питання, пов’язані з «витратами качество»:

* Що таке видатки якість і як возникают?

* Неминучі чи видатки качество?

* Яка залежність між витратами якість і досягненням качества?

* Чи видатки якість значну частину від обороту компании?

* Яку користь можна з аналізу витрат за качество?

4. Що таке видатки якість і як возникают.

Витрати на якість зазвичай діляться ми такі категории:

* видатки запобігання можливість виникнення дефектів, тобто. витрати, пов’язані з якоюсь діяльністю, яка знижує чи цілком запобігає можливість появи дефектів чи потерь.

(видатки попереджувальні заходи попереджувальні затраты);

* видатки контроль, тобто. видатки визначення та підтвердження досягнутого рівня качества;

* внутрішні видатки дефект — витрати, понесені всередині організації, коли обумовлений рівень якості ні, тобто. доти, як продукт було продано (внутрішні потери);

* зовнішні видатки дефект — витрати, понесені поза організації, коли обумовлений рівень якості ні, тобто. по тому, як продукт було продано (зовнішні потери);

* сума всіх таких витрат дає Загальні Витрати на Якість (рис.1).

Мал.1. Складові витрат за качество.

Складові кожної з чотирьох основних категорій витрат за якість визначені вже багато років тому. Категоризація цих елементів переважно умовна незначні розбіжності у деталях зустрічаються у різних організаціях. Не істотно, бо збирання, класифікація і аналіз витрат за якість — суто внутрішня діяльність його компанії. Ось що справді важливо, те, що б всередині компанії порозуміння і згоду по деталей було однозначно. Категорії витрат би мало бути постійними, вони повинні дублювати одне одного; якщо якась витрата з’являється під заголовком, вона має з’явитися за іншою, й у подальшому, в усіх подальших випадках, ця витрата повинна з’являтися під тим самим, початковою заголовком.

5. Приблизний їх перелік складових елементів витрат за качество.

6. Неминучі чи видатки качество.

Насправді, неможливо цілковито виключити видатки якість, але вони можуть бути приведені до прийнятного рівню. Деякі види витрат за якість є явно неминучими, тоді, як деяких можна избежать.

Останні — це, що потенційно можуть зникнути, якщо буде відсутні дефект, чи котрі зменшуватимуться, якщо кількість дефектів уменьшится.

Можна уникнути витрати на:

* невикористані материалы;

* доопрацювання і/або переробку дефектів (виправлення дефектов);

* затримки, зайве виробниче час, викликані дефектним продуктом;

* додаткові перевірки контроль виявлення який був відомий відсотка дефектов;

* ризики, зокрема по гарантійним обязательствам;

* втрати продажів, пов’язані з незадоволеністю потребителя.

Неуникненні витрати — це, що ще необхідні, як страховка, навіть якщо рівень дефектності принизливий. Їх використовують для підтримки досягнутого рівня якості, задля забезпечення збереження того низького рівня дефектов.

Неуникненні витрати можуть містити витрати на:

* функціонування і аудит системи качества;

* обслуговування може й калібрування випробувального оборудования;

* оцінка поставщиков;

* навчання питанням качества;

* мінімальний рівень перевірок і контроля.

Витрати на якість може бути мінімізовані, проте навіть думка про тому, що є підстави було зведено до нулю — це заблуждение.

2. ВИТРАТИ НА ЯКІСТЬ І РІВЕНЬ ДОСЯГНУТОГО КАЧЕСТВА.

1. Загальні видатки качество.

Сума всіх витрат за якість становить Загальні Витрати на Качество.

Взаємозв'язок між всіма витратами якість, загальними витратами якість і низькому рівні досягнутого якості зазвичай представляють оскільки це показано на рис. 2.

Загальні видатки якість складаються з витрат за попереджувальні заходи, витрат за контроль й гіркоти втрат (зовнішніх і враження внутрішніх). З зміною досягнутого рівня якості змінюються і величини складових витрат, і, їх сума — загальні видатки качество.

2. Зниження загальних затрат.

У прикладі, на мал.2 видно, що який досягається рівень якості вимірюється в категорії «багато дефектів» — «немає дефектів» чи «досконалість». Розглядаючи лівий бік графіка («багато дефектів»), ми бачимо, що загальні видатки якість високі, переважно оскільки високі втрати на дефект. Витрати на попереджувальні заходи дуже малы.

Рис. 2. Взаємозв'язок між витратами якість і досягнутим рівнем качества.

Якщо рухатимемося вправо за графіком, то який досягається рівень якості збільшуватиметься (зниження дефектів). Це відбувається поза рахунок збільшення обсягів запобіжних заходів і скоротити витрати ними ростуть. Втрати (видатки дефекти), очевидно падають, як наслідок запобіжних дій. Як зазначено на графіці, в цій стадії витрати на втрати падають швидше, ніж зростають видатки попереджувальні заходи. Як наслідок — загальні видатки якість зменшуються. Вплив зниження рівня витрат за контроль незначительно.

3. Збільшення загальних затрат.

Якщо рухатися за графіком вправо (тобто. який досягається рівень якості підвищується), то відповідність до теорією, ситуація починає змінюватися. Домагаючись стійкого зниження витрат за дефекти, бачимо, що видатки попереджувальні заходи зростають дедалі більш швидко. Підходячи ближчі один до «досконалості», значну кількість коштів має бути витрачено для досягнення дуже малого зниження дефектности.

Проте, як побачимо далі, було хибним припускати, що прагнення «досконалості» є економічно не доцільним. Графік, навіть коли він красиво описаний, може вводити на заблуждение.

3. ЕКОНОМІЧНЕ РАВНОВЕСИЕ.

1. Предположения.

Графік, показаний на мал.2, побудовано з урахуванням деяких припущень, які можуть бути обоснованными.

Перше припущення у тому, що попереджувальна діяльність, спрямовану запобігання можливість виникнення дефектів, відповідає правилу Парето: тобто. ми першу чергу працюємо з тих проблемами, вирішення яких дає найбільший результат зниження витрат. Не слідувати цієї моделі, то вид графіка стане зовсім иным.

Друге припущення у тому, що це званий економічне рівновагу не змінюється у часі. Насправді це оману й ігнорування двох істотно важливих факторов:

* По-перше, ми ведемо справжню попереджувальний (превентивну) діяльність, що насправді непросто псування папери, і який дозволяє бути впевненими, що вдруге помилка не повториться. Найчастіше, така діяльність вимагають великих витрат, але завжди окупаються дають прибуток. Цей то може зрушувати економічний баланс в право по диаграмме.

* По-друге, нові конструкторські розробки та нові процеси можуть викликати нові проблеми, вирішення яких зажадає додаткових запобіжних витрат. Це може змістити економічне рівновагу у напрямку до лівому краю диаграммы.

Необхідно пам’ятати у тому, що графік неспроможна відобразити кожен конкретний случай.

2. Небезпека помилковою интерпретации.

Було виявлено [4], більшість менеджерів переконані, що вони працюють у тому рівні якості (рівні виконання), що відповідає економічному рівноваги. (Найчастіше вони мають вагомих доказів на утвердження цього предположения).

Публікується графік ідеалізований і рівень виконання (рівень якості) в термінах «добре» і «погано» і не співвідноситься з відсотком дефектов.

Менеджер, впевненого, що він дбає про рівні 5% дефектності, схильний вірити, що і є економічне рівновагу, тоді як менеджер, який думає, що він дбає про рівні 1% дефектності, вірить, що економічне рівновагу перебуває на цьому уровне.

Наведений графік вселяє цим менеджерам у тому, що підвищення якості виконання їх компаніях супроводжуватиметься лише збільшенням витрат. У результаті, ніякої додаткової запобіжної діяльності не осуществляется.

3. Факт чи заблуждение.

Якщо попереджувальні заходи проводяться належним способом мислення й є ефективними, досить важко знайти докази, що як і або компанії сталося підвищення загальних витрат за якість внаслідок збільшення витрат за попереджувальні мероприятия.

З іншого боку, якщо підприємство є безумовним лідером як і своєї країни і там, і має дуже низький рівень дефектності, наприклад, одна деталь на мільйон тобто. 0,001%, то таке найвищою мірою конкурентоспроможне й успішне підприємство має проте вельми низькі загальні видатки качество.

Обидва ці факти, взяті разом, можуть призвести нас до висновку, що концепція економічного рівноваги не підтверджується. Насправді ж, фактом і те, що чимало менеджери впевнені у правомірності представленої концепції, проте використовує її як у тому, ніж підвищувати рівень качества.

4. ДОЛЯ ВИТРАТ НА ЯКІСТЬ У ОБОРОТЕ.

Частка витрат за якість в обороті є істотною величиною. Там, де видатки якість належним чином враховані, можуть складати від 2% до 20% і більше від обсягу продажу (обороту). Інформація, опублікована останніми роками у виданнях таких органів, як Інститут забезпечення якості у Великій Британії (Institute of Quality Assurance), Американське суспільство із управління якістю (American Society for Quality Control) і Європейська організація за якістю (European Organization for Quality) [4], насправді показують, що це співвідношення існує у широке коло підприємств в усіх галузях Західного світу. Типове поділ витрат за якість у сфері машинобудування то, можливо следующее:

Продемонструємо те на диаграмме:

[pic].

Рис. 3. Типове співвідношення елементів витрат за качество.

Припустимо, що ці видатки якість становлять 10% від обороту. Далі припустимо, за рахунок збільшення обсягів запобіжних заходів, і отже, збільшення запобіжних витрат, вдалося знизити загальні видатки якість на 6% від обороту. Тепер розподіл загальних витрат за якість то, можливо следующее:

Проте загальні видатки якість становили лише 60% від своїх початкової величины.

Стосовно початковою загальним затратам на якість, нове їх розподіл виглядає наступним образом:

Проілюструємо цю ситуацію з допомогою діаграми (рис.4).

[pic].

Рис. 4. Співвідношення елементів витрат за якість після преобразований.

Одне з найавторитетніших світових лідерів у сфері якості професор Джуран [6] представив процес економії витрат за якість, як: «The Gold in the Mine» («Золото — в шахті!»). Без зусилля неможливо добути золото з шахти. Так само, без зусилля, недосяжна економія витрат за качество.

Найважливішим об'єктом на роздуми у будь-якій компанії має бути відсоткове співвідношення загальних витрат за якість і спільного обсягу продаж.

Витрати на якість може лише частиною прибыли.

Будь-яке зниження витрат за якість підвищує прибыль.

5. ВИЗНАЧЕННЯ ВЕЛИЧИНИ ЗАТРАТ.

1. Як ідентифікувати видатки качество.

Перше завдання — визначити перелік елементів витрат, які ставляться до діяльності компанії, і згрупувати их.

Друга — назвати ці елементи в такий спосіб, щоб їхній смисл був ясний персоналу компании.

Третя — призначити кодові символи кожному за елемента. Це може бути, наприклад, цифра, літера чи його комбинация.

Загальний сенс збирання цих за затратами на якість — забезпечити керівництво інструментом управління. Особливо важливим є, щоб елементи витрат були виразні у вигляді, у якому вони названо й розподілені для різних категорій, у цьому числе:

* для подразделения;

* для будь-якого участка;

* для типу продукта;

* для будь-якого робочого места;

* для будь-якого типу дефекта.

Вимоги необхідно встановити організацією, для власного (внутрішнього) користування. Однак цьому годі було забувати, що зібраної інформації має вистачити щодо наступного анализа.

Система обліку, і аналізу витрат за якість, яка узгоджена зі існуючими всередині організації особливостями має мало шансів на успіх. Цю систему мусить бути її вмонтовано до організації, хіба що «зшита по мірці». Її не можна «взяти з вішалки», тобто. вже готовую.

2. Як виявити видатки качество.

Потому, як вже установлено систему класифікації і кодування різних елементів витрат за якість, потрібно буде виявити джерела даних про затратах.

Деяка інформація вже існувати. Деяку можна досить легко отримати, тоді як інші дані визначити буде значно складніше, і деякі — поки що може бути недоступны.

1. Витрати на контроль.

Подивимося нині є разів замірялися вбити елементи витрат за контроль.

У тому числі видно, що його обсяг витрат становить оплата праці персоналу, зайнятого контролем і випробуваннями. Насправді, це може становити понад ніж 90% від витрат для контролювання. З іншого боку, ці витрати можуть визначити дуже точно.

Решта витрати, головно пов’язані зі вартістю використовуваних матеріалів, закупівлями і з вартістю технічного обслуговування. Вони можуть визначити напрямую.

Отже, бачимо, які можна без особливих зусиль отримати точну картину по затратам на контроль.

2. Внутрішні видатки дефект.

Визначення елементів витрат цієї групи трохи складніше, однак безперечно визначити більшість із следующих:

* Вартість матеріалів (марна работа).

* Накладні расходы.

* Оплату праці що з исправлениями.

* Вартість матеріалів (помилки у работе).

* Накладні расходы.

* Оплату праці що з повторними работами.

* Вартість матеріалів (випробування і контроль).

* Накладні расходы.

* Оплата понаднормових робіт для наверстывания втраченого времени.

* Недоотриманий прибуток, пов’язана з зниженням класу (сорти) продукции.

Картину наведених вище витрат можна з достатньою мірою точності. Важче виявити обсяги заробітної плати накладних витрат, пов’язаних с:

* аналізом причин виникнення дефектов;

* роботою над возвращенным продуктом;

* підготовкою виробництва до исправлениям.

Ця діяльність пов’язана со:

* штатом виробничого контроля;

* штатом відділу поставок; штатом контролеров;

* штатом відділу забезпечення качества.

Оскільки кожна залучений співробітник навряд у протягом всього робочого дня розв’язує проблеми, лише лише з внутрішніми втратами, оцінка втрат мусить бути зроблена з урахуванням реально витраченого з цього діяльність часу й по результуючим показателям.

Отже, ми знову бачимо, основні види витрат у цієї категорії можуть визначити з достатньою мірою точности.

Витрати, що їх оцінені, припадає лише дуже малу частку общих.

3. Зовнішні видатки дефект.

Частина зовнішніх витрат за дефект пов’язана з тим, що продукт був повернутий споживачем або відразу, або протягом гарантійного періоду. Якщо продукт повернули, то витрати, пов’язані з невиправним шлюбом чи переробками і ремонтом, визначаються так само, як у разі внутрішніх потерь.

Проте, є й інші витрати, які так усе просто визначити. У тому числі следующие:

* Оплату праці, накладні витрати й інші витрати, пов’язані з дослідженням невдоволень та розгляд скарг потребителей.

* Оплату праці, накладні витрати й інші витрати, викликані обслуговуванням незадоволеного потребителя.

* Додаткові транспортні расходы.

* Недоліки, викликані розглядами (зокрема судовими) і, можливо, наступної оплатою компенсаций.

Перелічені витрати може бути навлечены персоналом різних відділів, таких как:

* Проектний отдел;

* Технологічний отдел;

* Экономический;

* Відділ сбыта;

* Відділ технічного обслуживания;

* Транспортный;

* Юридический;

* Відділ забезпечення качества.

Оскільки співробітники всіх таких відділів навряд чи зайняті повний робочого дня питаннями зовнішніх втрат, то встановлення обсягу витрат, знову таки, необхідно мати з урахуванням реально витраченого времени.

І все-таки, одне із елементів зовнішніх втрат дійсно не відбудеться отримати — це втрати, пов’язані з зниженням іміджу компанії, зниженням довіри й схильності споживача стосовно ній. Деякі організації встановлюють величину цих втрат (витрат) лише на рівні 2,5% від загальних витрат за якість [5]. Проте, багато ігнорують ці видатки підставі, що їх можна установити з який або ступенем точності — вони лише предположительны.

4. Витрати на попереджувальні мероприятия.

Ці витрати, мабуть, найскладніше виявити, оскільки їх викликала діяльністю великої кількості відділів більшість співробітників присвячують цієї роботи лише деякі з свого робочого дня. Подивіться ще раз складові витрат за попереджувальні заходи, аби зрозуміти, що є у виду.

Ці витрати можуть з’являтися наступних етапах деятельности:

* производство;

* продаж і маркетинг;

* проектування разработка;

* інженерне обеспечение;

* планування процесса;

* исследования;

* лабораторні испытания;

* фінансово-економічне обеспечение;

* обробка данных;

* обучение.

На додачу до цього, більшість витрат цієї категорії пов’язані з роботою персоналу відділу забезпечення качества.

Витрати на попереджувальні заходи у основному включають зарплатню і накладні витрати. Проте ступінь точності їх визначення значною мірою залежить від точності встановлення часу, витраченого кожним співробітником в отдельности.

Деякі попереджувальні витрати легко виявити безпосередньо. Вони, в частковості, можуть включати оплату робіт сторонніх організацій за:

* Обслуговування, калібрування і перевірку вимірювального оборудования;

* Консультации;

* Курси обучения.

3. Источники.

При визначенні витрат за якість пам’ятаймо, что:

* Витрати на матеріали можна отримати з аналізу накладних, записів в складської документації і т.п.;

* Виплати персоналу можуть бути взяті з ведомостей;

* Вартість поставок може бути оцінена по відповідним рахунках чи накладным;

* Обсяги виплат зарплати мали бути зацікавленими взято з урахуванням реально витраченого часу для проведення робіт з забезпечення якості кожним втягнутим сотрудником;

* І якщо частина часу співробітника витрачається на діяльність із забезпечення якості, то доцільність оцінки кожної з складової витрат його часу має піддаватися сомнению;

* Класифікація витрат за якість і розподіл їх за елементам мають стати частиною повсякденного роботи всередині організації. Для цього він для персоналу повинні прагнути бути добре відомі різні елементи витрат відповідні їм коды.

Якщо всі елементи зібрано й розподілені з достатньої точністю, то наступний аналіз витрат за якість може вилитися лише інтерпретацію данных.

4. Відповідальність за збирання інформації та її анализ.

Хто збиратиме й аналізом даних, упорядкуванням звіту за затратами на якість? Не має відбуватися від нагоди випадку; мусить бути вироблено система. У цьому треба бути впевненим у цьому, що це дані узгоджуються із саудівським фінансовим матеріалами, рахунками тощо. Необхідно спиратися на реальні бухгалтерські дані і при отриманні елементів витрат. Так, здається логічним, щоб економісти були до цієї роботи. Проте, вони потребуватимуть допомоги за класифікацією та аналізу елементів витрат; то це вже робота Уповноваженого по Якості (Quality Manager). Розподіл роботи і відповідальності ми за неї то, можливо следующее:

Необов’язково має бути у такий спосіб. Кожна організація встановлює своє власне систему контролю та аналізу витрат за качество.

6. БАЗА ИЗМЕРЕНИЙ.

Витрати на якість, взяті власними силами за абсолютним (вартісному) вираженні, можуть вводити на оману. Через війну, буде складено невірні висновки. Для ілюстрації сказаного розглянемо приклад. Припустимо, що якась організація отримала загальні видатки якість за чотири періоду поспіль (в умовних единицах):

10 11 12 13.

Ці дані, розглянуті ізольоване, призводять до висновку у тому, що збільшення витрат за якість йде з-під контроля.

Проте, коли ми подивимося обсяги виробництва свої самі періоди часу, то виявимо такі величины:

80 100 120 140.

Якщо тепер порівняти загальні видатки якість (TQC), віднесені до обсягу виробництва (VP) за ж період (в %), можна отримати такі данные:

12,5% 11% 10% 9,3%.

Вочевидь, що управління витратами якість не погіршувався по періодам, як це передбачалося спочатку, а скоріш поліпшувалося. Хоча загальні видатки якість і збільшувалися, обсяги виробництва збільшувався більшою мірою. Таким образом:

Ми повинні співвідносити видатки якість з іншою характеристикою діяльності, яка вразлива щодо зміни производства.

У розглянутий вище прикладі, обсяги виробництва є так звана база измерений.

При визначенні відносини витрат за якість до якоїсь підходящої базі вимірів, важливо бути впевненим, що період котрій всі ці характеристики визначалися, був той же.

1. Типові бази измерений.

Багатьом організацій задовільно буде співвідносити видатки якість з обсягом проданої продукції. Причому, під проданої тут розуміється та продукція, що вже оплачена.

Але якщо обсяг продажу залежить від сезонних чинників, чи якихось інших циклічних змін (наприклад, продаж ялинкових прикрас), обсяг проданої продукції може бути достовірної базою, оскільки вона буде занадто мінливий, тоді, як обсяги виробництва та експлуатаційні витрати на якість можуть залишатися щодо постійними. З іншого боку, тут слід відзначити, що міра проданої продукції відрізняється від обсягу поставленої продукції, оскільки продукція, поставлена споживачеві, нині може й не оплачена. Так само і обсяг вироблену продукцію може збігатися з обсягом реально проданої чи поставленої. Звісно ж, рішення, якої базі вимірів відносити видатки якість: до вартості вироблену продукцію; до вироблених одиниць продукту; до обсягу проданої продукції; до вартості поставленої продукції — має бути прийняте саме підприємство, і керівництво у своїй має бути впевнена, що отримане результати справді відбивають реальну і об'єктивної картини витрат за качество.

2. Інші бази измерений.

Нижче розглянуті деякі часто використовувані бази вимірів і пояснюється, чому їхній рекомендують использовать:

* Додана стоимость.

* Трудоемкость.

* Себестоимость.

* Альтернативні соотношения.

1. Додана стоимость.

Додана вартість — це вартість, додана обробкою до вартості матеріалів і напівфабрикатів, витрачених у процесі производства.

Використовуючи додану вартість як база вимірів, автоматично учитываются:

* зміна обсягу виробництва, оскільки цю базу відповідає зробленому кількості продукции;

* інфляційні тенденції, бо якщо вартість матеріалів підвищується, те й підвищується ціна кінцевого продукта.

З іншого боку, результати не залежить від нерівномірності (зокрема. сезонної) продажу продукции.

Отже, ми можемо використати для аналізу ставлення загальних витрат за якість до доданої стоимости.

2. Трудоемкость.

Трудомісткість то, можливо представлена, як величина оплати праці, безпосередньо витраченого виробництва продукції. Це часто використовувана практично фінансова категорія, і тому дані, потрібні від використання цієї бази вимірів мали бути зацікавленими безумовно доступні. Проте, трудомісткість повинна використовуватися обережно, оскільки він може змінюватися у часі вследствие:

* автоматизації процессов;

* поліпшення технологии;

* зміни обслуговуючого персонала.

Отже, трудомісткість як вимірів можна використовувати лише коротких проміжків времени.

Важливо пам’ятати следующее:

Трудомісткість може бути використана як вимірювальної бази у разі, а то й враховується ефект инфляции;

Необхідно завжди порівнювати величини у тому вартісному выражении.

Типовий досвід використання даної бази: ставлення внутрішніх витрат на дефект до трудоемкости.

3. Себестоимость.

Собівартість може бути оцінена як сума величин оплати праці, безпосередньо витраченого виробництва продукції, вартості матеріалів і дистрибуції комплектуючих, накладних расходов.

У різні періоди часу, на собівартість можуть впливати такі факторы:

* автоматизації процессов;

* впровадження нових технологий;

* застосування альтернативних материалов;

* зміни обслуговуючого персонала.

Проте, що у цю категорію втягнута цілу групу витрат, вплив тимчасових змін так істотно, коли б в як база вимірів використали лише один елемент затрат.

Зокрема, трудомісткість знижується у впровадженні автоматизації на виробництві, але це побічно компенсується збільшенням накладних витрат, викликаних капітальними вкладеннями та розширенням споживання энергии.

Типове співвідношення із цієї бази вимірів то, можливо таке: втрати на шлюб, віднесені до себестоимости.

4. Альтернативні соотношения.

Не мусимо зупинятися лише за тими співвідношеннях, які вже розглянули вище. Можна також використовувати будь-які співвідношення, які допоможуть розсортувати цікаву для нас информацию.

5. Використання соотношений.

Метою використання всіх розглянутих співвідношень є порівняння ефективності діяльність у різні періоди часу. Тому, необходимо:

* Бути послідовним використання бази измерений.

* Використовувати в співвідношеннях величини, виражені у грошових одиницях, а чи не в одиницях часу, чи кількості продукции.

* Стежити, щоб у кожному співвідношенні і чисельник і знаменник відповідали одному й тому періоду времени.

7. ЗВІТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО.

1. Загальні положения.

Ще одне завдання — проведення аналізу витрат за якість і впорядкування звіту у вигляді, який міг би допомогти керівникам різних рівнів, представивши їм об'єктивної картини щодо качества.

Аналіз витрат за якість — сильний інструмент управління, він у частковості використовується керівництвом компанії для виміру досягнутого якості і виявлення проблем, під час встановлення цілей з досягнення качества.

Поданий у термінах і складений простою мовою, звіт за затратами на якість має значні переваги над іншими видами звітів по менеджменту. Аналіз Основних напрямів надає негайне поєднання дає сильний поштовх кожному, хто получает.

Зміст звіту за затратами на якість великою мірою залежить від того, кому він призначається і зажадав від того, яку роль грає у рамках організації той, кому даний конкретний звіт предназначен.

Вище керівництво повинно отримати звіт у загальних форм, узагальнюючих загалом завод, відділ, групу тощо. Звіт повинен давати загальне полотно про стані якості у компанії й можуть бути виконаний у суто фінансових термінах. Вона має бути доступно і це об'єктивно изложен.

Середнє й лінійне керівництво повинно отримати детальнішу інформацію про досягнутому рівні якості у сфері діяльності, якою вона керує. Звіт повинен бути дуже докладним і уявляти дані про типам продуктів, номерам партій та т.д. Основний принцип всіх видів аналізу витрат за якість — уявити кожному, кому він призначається, інформацію з затратам на якість у тому формі, яка було б йому найбільш корисна і найзручніша в использовании.

Читає звіт повинен мати інформацію, яка позволит:

* порівняти поточний рівень досягнень з рівнем минулого періоду, тобто. виявити тенденции;

* порівняти поточний з поставленими целями;

* виявити найзначніші області затрат;

* вибрати області для улучшения;

* оцінити ефективність програм по улучшению.

Керівник очікує отримати звіт за затратами на якість, который:

* розповість йому про ті речі, які стосуються тільки в його сфері компетенції і нічого более;

* чіткий, виразний, короткий, який змушує «копати» у тому, щоб «добути» информацию;

* підказує про можливі напрямах деятельности.

2. Звіт вищому руководству.

Звіт, предназначаемый вищого керівництва, буде побудовано як таблиці і супроводжуватися графіком, і навіть, за необхідності, лаконічними і чіткими коментарями. З іншого боку, найважливіші моменти може бути підкреслено особливо. Наприклад, то, можливо представлена економія, що виникла результаті посилення запобіжної деятельности.

[pic].

3. Звіт для керівників середнього звена.

Припустимо, що складається звіт для цеху, відповідального упродовж трьох виробничі лінії, наприклад, «X», «Y» і «Z». Припустимо також, що це лінії різняться між собою тільки лише обсягом випущеної продукції (тобто. продуктивністю). А сама продукція, а як і технологічні процеси дуже схожі друг з одним з кожної з линий.

Начальник цеху повинен мати кожної із трьох ліній інформацію з затратам на якість, аналогічну тій, що її описано на п. 7.2, як звіту для вищого керівництва. Проте мусить бути представлена лише та інформація, що стосується лише сфери діяльності цеху, тобто. відокремлена будь-який інший і доповнена необхідними розділами. У результаті, начальник цеху може мати простий підсумковий звіт за затратами на якість кожної лінії, як, наприклад, таблиці 1.

Таблиця 1. Фрагмент звіту за затратами на якість середньому руководству.

Через війну аналізу відповідної інформації, наданої таблиці 1, можна виявити різні тенденції. Наприклад, за наявності високих зовнішніх чи внутрішніх витрат за дефект керівник може затвердити рішення проведення додаткових запобіжних заходів щодо зниження цих витрат, і простежити за результатами виконаної роботи наступного периоде.

Та перш ніж вводити якісь заходи щодо поліпшенню, постає запитання: З чого треба розпочинати? У чому причини того що відбувається? тощо. Керівнику необхідна значно більша інформація, ніж представлена в суммирующей таблиці. Керівник знає, що він виникла проблема, але не знає, якими причинами їх викликала. Він потребує детальнішому роздрібненні елементів витрат за якість. Тільки таким чином він зможе виявити причини происходящего.

Більше докладна інформація, що становить внутрішні видатки дефект то, можливо представлена, наприклад, як таблиці 2:

|КОД |ДЖЕРЕЛО ВИТРАТ |СУМА |ДОЛЯ (%)| | | |(усл.ед.) | | |С1 |Відходи виробництва | | | |С2 |Переробки і ремонт | | | |С3 |Аналіз несправностей і заперечень | | | |С4 |Зниження сорти | | | |С5 |Відходи, переробки, ремонт, виниклі з вини | | | | |постачальників | | | |РАЗОМ: | |100 |.

Таблиця 2. Складові витрат за внутрішні потери.

Припустимо, що значення графи «Відходи виробництва» (С1) має найбільше значення. Тоді ця галузь є істотною областю для поліпшення. Докладніша інформація відіб'є етапи, у яких у процесі різноманітних діяльності виникають відходи производства:

Таблиця 3. Етапи, у яких виникають видатки отходы.

Керівники вже у досконало володіють аналізом Парето, ранжирующим окремі області з значимості чи важливості. Отже, в першу чергу, попереджувальні заходи мають бути направлені на розв’язання проблеми, мають найбільший результат зниження витрат, відповідних даному етапу производства.

Проте начальник цеху продовжує аналізувати. Він знає, що речі не завжди є тим, ніж це. Тому, як витрачати кошти на попереджувальні заходи у області, наприклад, механообработки, він докладно і досконально розглядає можливі причини виникнення втрат, наприклад, такі как:

* недостатні можливості оборудования;

* недбалість оператора;

* неточність технологічного процесса;

* неточність контрольного і випробувального оборудования;

* неточні (неоднозначні) технічні вимоги, і характеристики;

* непридатні инструменты;

* пошкоджені пристосування, і технологічна оснастка.

Витрати на мінімізацію перелічених втрат будуть істотно різні залежно від розв’язуваної проблеми: найменші у разі запобігання використання непридатних інструментів, і, можливо, дуже значні при переході обладнання з вищими возможностями.

Усі виявлені причини втрат заслуговують коригувальних заходів, проте, керівник шукає галузі, що дадуть найбільшу віддачу в у відповідь витрачені зусилля. Без доступною детальної інформації, боротьби з дефектами буде рівносильна боротьби з «вогнем» замість «попередження пожаров».

Отже, ми мусимо зазначити, что:

Витрати на якість би мало бути знижено значною мірою з допомогою те, що буде виявлено специфічні причини втрат перезимувало і запропоновані програми коригувальних впливів. Усі рекомендації по поліпшень повинні містити даних про вартості застосування запропонованих програм. Коригувальні впливу повинні переслідувати таку мета: з найменшими витратами отримати найкращі результаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Усе вищевикладене мабуть видається дуже важким і складним для реалізації. Мабуть, у зв’язку з цим щодо мало організацій впровадили систему збирання й аналізу витрат за якість. Менеджер може бути переконаний у корисності перш ніж він почне будувати систему збирання й аналізу витрат на якість в компании.

Витрати забезпечення якості продукції частиною загальних витрат виробництво та експлуатацію продукції за період її служби. Аналіз витрат на якість проводиться переважно з метою визначення найважливіших і першочергові завдання підвищення качества.

Політика підприємства має бути спрямована для досягнення високого якості. Шлюб, є його протилежністю, може виникнути на підприємстві. Але за будь-якого разі видатки шлюб також потрібен аналізувати і вчасно приймати відповідні рішення забезпечення високої якості продукции.

Уміло організований збір інформації з затратам на якість, її аналіз стану та обробка, дозволять керівнику здійснювати повноцінну управлінську діяльність, що може стати джерелом значної економії для підприємства, і навіть підвищити імідж організації у очах потенційних клиентов.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Карначева Т. Р. Оцінка витрат за якість продукції // Автоматизація сучасні технології, № 6, 1999.

2. Крилова Р. Д. Зарубіжний досвід управління. — М (Видавництво стандартів, 1999.

3. Управління якістю й ИСО 9000/ С. Колесников [[email protected]].

4. internet дані Європейського інституту по качеству.

5. internet дані Всеросійської організації качества.

6. internet матеріали професора Джозефа М. Джурана.

7. Управління якістю / під ред. З. Д. Ильенковой. — М (ЮНИТИ, 1998. ———————————;

Внутрішні потери.

Зовнішні потери.

Контроль.

Предупредительные.

Витрати на несоответствие.

Витрати на соответствие Общие видатки качество Общие затраты Затраты на дефект Затраты на контроль Затраты на попереджувальні мероприятия Минимум загальних затрат Экономическое равновесие Затраты на качество Достигнутый уровень Много дефектов.

Ні дефектів (совершенство).

Загальний обсяг продажу продукции х 100%.

Зниження витрат за шлюб — Збільшення витрат за попереджувальні мероприятия.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою