Психологічні аспекти стимулювання персоналу

Психологические аспекти стимулювання персонала.

Борис Михайлович Майстрів, кандидат психологічних наук, керівник програми Інституту професійного зростання, експерт Інституту Відкритого общества.

Обычно говорити про систему стимулювання праці. Співробітнику з думкою те що, що він почне працювати продуктивніше і якісніше, пропонується деяке заохочення за необхідний чи переважаючий необхідний рівень виконання роботи, чи ж, навпаки, покарання недосягнення цього рівня (інакше кажучи: «честь слава «чи «сором і ганьба «як, наприклад, принародной лестощі або осуду, що передбачає моральне стимулювання; премії ж, прогресивки, цінні подарунки — це з області матеріальним стимулюванням). Як стимулів виступають також певні умови праці та соціального забезпечення співробітника, володіння яким він має почитати за щастя і винагороду і трудитися те щоб їх утратить.

С погляду здоровим глуздом очевидно, та якщо з практики відомо, що ні всякий стимул спонукає співробітника трудитися оскільки жде від нього компанія (пригадаємо світле комсомольські вчора: «Хочеш мільйон? — Ні! Хочеш на місяць? — Так!!! »). З іншого боку, цілком несподівані речі й явища стають потужними «чинниками підвищення продуктивності і забезпечення якості «на когось із співробітників і навіть для колективу, у цілому, наприклад: прихід симпатичного молодого керівника жіночий колектив, новий секретар в Генерального, ліквідація буфета, запровадження (або скасування) фірмової уніформи і символіки та інші. Почему?

С психологічної погляду мотив, а чи не стимул сам собою, спонукає спрямовує діяльність людини. Стимул, стимуляція, стимулювання є щось зовнішнє стосовно людині. Стимул може бути або стати мотивом. Мотивом він буде тоді, коли зустрітися зі «внутрішнім «— потребою, системою потреб або вже сформованій системою мотивів.

Грубо кажучи, якщо вовк ситий (потреба у їжі зараз актуальний), він не побіжить за зайцем (заєць — стимул), і якщо від зайця пішла улюблена зайчиха і його нема охоти як є, а й жити (нині у бідолахи потреба у любові не знаходить дозволу, її сильніше впливу потреби у їжі та безпеки), то ніяка морквина (стимул) їх розрадить і вона стане тікати від вовка (стимул), хоч як його лякай. Але коли він моркву любить незгірш від, ніж изменщицу-зайчиху, то ми не виключено, що його депресію як рукою (даруйте, лапою) зніме. Тут ідеться про конфлікт потреб і боротьбі мотивів. Це дещо знаємо думку і з класики: «Чи то конституції хочеться, чи севрюжини з хроном «— певні суми цілком втішають гігантів думки і батьків російської демократии.

Мотив, в такий спосіб, виявляється продуктом зустрічі «зовнішнього «(стимул) і «внутрішнього «(системи потреб чи сформованих у минулому мотивів) чи, кажуть психологи, мотив є опредмеченная потреба. У цьому сенсі будь-яка мотивація нематеріальна, навіть якщо вона від зустрічі з дуже вагомим матеріальним стимулом.

Мы, в сенсі формування мотивації живемо за тими ж законам, що зайці, вовки і гіганти думки. Тому керівництву мусить думати й не так в термінах стимулювання, як у термінах мотивування. Потрібно породжувати в співробітників мотиви, інакше кажучи, грамотно опредмечивать їх потреби, а чи не закидати різноманітними стимулами. Давайте ближче познайомимося із самими потребами. Спочатку запам’ятаємо формулу: стимул + потреба = мотив.

Иерархия потреб і мотивов.

Знаменитый американський психолог Абрахам Маслоу, запропонувавши ієрархічну класифікацію потреб людини (від базисних фізіологічних до вищих духовних), сформулював психологічний закон, за яким людину тільки можна буде спонукати до діяльності, апелюючи для потреб вищого порядку, коли його «забезпечені тили «— задоволено потреби нижчого порядку. Найпростішим, але переконливим прикладом може бути що ситуація. Потопаючому людині кидають зліва рятівний пояс, а справа — мільйон доларів на непромокальному пакеті. З високою імовірністю можна стверджувати, що людина спочатку віддасть перевагу вхопитися за коло, тож якусь-там потім, відчувши себе у безпеки, займеться вылавливанием мільйона (якщо пригадає про ньому). Протилежне поведінка більшістю людей оцінюватиметься як психічна аномалия.

Следствия зі сказаного вирішення проблеми нематеріального стимулювання компанії можна сформулювати так:

в системі нематеріального стимулювання в обов’язковому касаційному порядку мають може бути стимули, відповідні базисним потребам; якщо цього немає, то стимули, відповідальні потребам більш високого порядку, працювати ні;

если базисні потреби фрустрируются певними чинниками (зовнішніми чи внутрішніми стосовно діяльності компанії), то регуляції поведінки співробітника виходять першому плані, а стимули, відповідальні потребам вищого порядку, перестають діяти.

Маленькая ілюстрація часів фінансової кризи серпня 1998 року. У певної великої західної компанії Х, щойно розпочалися відомі події, різко впала продуктивність співробітників. Керівництво вже безпосередньо до кінця серпня поспішило запевнити персонал, що ні збирається закривати фірму і звільняти людей. Ось тільки доведеться заощаджувати — зняти бонуси, знизити зарплати тощо. На що час це мотивувало персонал у потрібному напрямку: люди продовжували працювати. У разі була простимулирована потреба у стабільності та безпеки. Співробітники не думали про професійному зростанні, «не ображалися «на зриви і непослідовні вимоги начальства. Навіть такі близькі до базисним потреби, як в позитивну оцінку і позитивної самооцінці, годі було й проводити їхня поведінка і емоційне стан. Люди продовжували працювати й у окремих випадках «поліпшили свої виробничі показники «(там, де це можливо). Щоправда, завжди перебували співробітники, досить впевнених у собі особистісно і професійно, які боялися звільнень. Вони відразу тверезо оцінили ситуацію, зрозуміли, що звільнень неминуче, і почали активно планувати своє життя поза зв’язки й з компанією: шукати нові робочі місця, нові сфери діяльності. Зрозуміло, що вони не були мотивовані працювати як і, як кризи. Та через два що час продуктивність всього персоналу початку падати — службовці зрозуміли, що обіцяну безпеку і стабільність у цьому непевному світі компанія їм гарантувати неспроможна за бажання. Вже ніякої страх звільнень, міркування типу «Натовпи безробітних, жадають зайняти ваші місця за меншу зарплату «— було неможливо мотивувати на работу.

С погляду мотивації діяльності співробітників компанії потреби і мотиви може бути розподілені у трьох групи (у реальному життя це, звісно, не чітко розділені класи, а певний континуум):

Базисная группа:.

потребность безпечно (комусь вони можуть виступати у формі потреби у стабільності);

потребность у контролі (впевненість, що твої дії можуть щось у кризовій ситуації, що певною мірою володієш обставинами, а чи не вони тобою);

аффилиативные потреби (потреба у контакті, приналежність до собі подібним);

потребность до прийняття (в дорослої людини — зі боку значимих людей);

как вартісну окремо можна додати потреба в влади — як базисної вона й у певного типу людей.

Средняя (основна) группа:

потребность у фізичному і емоційному комфорті;

потребность зі спілкуванням;

потребность у повазі і самоповагу, позитивної оцінці із боку значимих інших і позитивної самооцінці;

потребность в ідентичності (чіткості у відповідь — нехай засмучено і відчуттях, а чи не за тими словами — питанням: «Хто я? »);

в цьому сенсі — потреба належати до певної соціальної групи (ідентифікуватися із нею) й рішучості у ній гідне становище;

мотивация досягнень («маю досягати в діяльності дедалі вищих результатів, інакше моя самооцінка знизиться »);

потребность в ризик;

ценностная мотивація (потреба реалізовувати в діяльності свою систему цінностей чи тому, щоб власна діяльність по крайнього заходу не суперечила цим цінностям).

Высшая группа:

потребность у творчості;

потребность в самореалізації і особистісному зростанні;

экзистенциальные потреби (для «виробничих «моментів цієї групи опитаних найважливішою є потреба у свідомості існування й своєї діяльності).

Где ж нинішнього списку зазвичай виділені матеріальні потреби? Адже матеріальне стимулювання загалом безвідмовно діє і на «матеріалістів «і «ідеалістів ». Відповідь: скрізь. Матеріальні стимули в однієї можуть листуватися з потреби у безпеки («не пропаду в чорні дні «), в іншого — з потребою в ідентифікації з певною соціальною групою і мистецької ідентичністю («я — новий російський »), у третього — з потреби у комфорті, а й у четвертого — і з потребами екзистенціального порядку й потреби у самореалізації («гроші дають мені свободу », «маючи гроші, можу робити те, ніж хочу »).

Жизнь задає найрізноманітніші комбінації в потребностной сфері конкретної людини, а поєднані із зовнішніми умовами (стимулами) дає «не вдома «безліч варіантів поведінки. Так, комбінація потреби у контролі, мотивації досягненням, потреби у самоповагу і позитивної самооцінці при невпевненості у власних силах може перетворити співробітника компанії, у «резонера-саботажника »: несвідомо боючись щось зробити неправильно, не досягти бажаного результату отримати при цьому негативну оцінку ще і самооцінку, людина все своє мислительну активність спрямовує до пошуку причин, «чому не може зроблено », до пошуку «неправильностей «у створенні праці та несправедливостей щодо керівництво до співробітникам. Отже, «вузлики на пам’ять » :

Не то, можливо системи стимулювання, мотивуючої всіх співробітників однаково.

Конкретная система стимулювання повинна розроблятися конкретної людини чи конкретної групи людей зі подібними домінуючими потребами (або загальна система повинна індивідуалізуватися).

Мониторинг домінуючих потреб і мотивації персоналу — необхідну ланку роботи і святий обов’язок HR-директора (неважливо, робить він це «суворо науковими «методами, розмовляє з співробітниками індивідуально, входячи з ними довірчий контакт, чи дивиться відкритими очима, налаштовує слух на чуйний діапазон і ловить «емоційні коливання », беручи участь у розмовах в курилці, буфеті і інше).

Теперь давайте розглянемо деякі «мотивогенные зони «людини, впливаючи куди нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію сотрудников.

Мотивогенные зони, або області нематеріального стимулювання роботи персонала Миссия. Слова мають магічною силою. Але тільки тоді, що вони чогось «лягають «усередині якого і коли надокучили і приїлися. Іноді буває корисно коригувати, нюансировать і навіть змінювати текст повідомлення про місії організації, що він співвідносився із головними потребами персоналу поки що. Наприклад, якщо у період кризи у місії з’являється акцент на стабільність і «емоційний комфорт — щось на кшталт «Наша компанія — острів стабільності у нестабільній світі «, — це може дати позитивний мотивуючий ефект. Якщо характер діяльності компанії вимагає активізації ініціативи й творчий потенціал співробітників, то ми не виключено, що записані повідомленні слова про турботу компанії про професійному зростанні співробітників будуть почуті (вдало поєднуючись із мотивацією здобутків і традицій потреби у позитивної самооцінці). Пригадаємо давню історію: більшовики змінювали гасла в 1917 року хіба що разів на тиждень. Треба визнати: відмінно сработало.

Кадровые перестановки і ротація. Цікаво, що практично будь-яка кадрова перестановка, що з підвищенням для «переставляемого «(у власних очах, а чи не об'єктивно!) його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Очевидно, це пов’язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнання (оцінки із боку значимих людей), потреби у ризик, можливо, навіть резонує з потреби у самореалізації. З ротацією слід звернутися обережніше. З одного боку, вони можуть гуртувати людей, задовольняти аффилиативные потреби, потреби у позитивну оцінку і мотивацію досягнень, потреба у ризик і самореалізації, примушуючи людини намагатися на на новому місці не гірше іншого, з іншого — мати цілком протилежний ефект, породжуючи систему колективної безответственности.

Реструктуризация, запровадження гнучкою функціональної структури. Одержання у процесі реструктуризації нового кола обов’язків дбає про потреби у ризик, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих компаніях використовувати реструктуризацію дуже складно. Разом про те, введення у рамках стабільної структури робочих груп, і комісій, які з співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їх самооцінки і мотивує до виконання своїх безпосередніх обов’язків, навіть коли ці групи мають дорадчий, консультативний статус. Якщо ж, результати діяльності робочих груп впливають бути прийнятим рішень на компанії, їх мотивуючий ефект багаторазово зростає. Такий прийом спрацьовує лише у тому випадку, якщо що у робочої групі різко не підвищує робоче навантаження співробітника (інакше це може зштовхуватися з потреби у емоційному і фізичному комфорте).

Организация процедури оцінки й самооцінки роботи співробітника. Пригадаємо, що й школярі більш мотивовані навчання і більше люблять не тих вчителів, які, замучивши і принизивши, поставлять гарну оцінку, а тих, які можуть опинитися весело й шанобливо впхнути пару. Задовольняючи потреба у повазі і самоповагу, процедура оцінки має викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх — погане мотиваційний «паливо »: або діє нетривало і швидко компенсується, або діяльність співробітника відразу починає спрямовуватися лише з його компенсацію. У цьому слід зазначити следующее:

не всяка процедура оцінки за поширеної зараз системі «управління виконанням «відповідає наведеним вимогам;

эта процедура мусить бути індивідуалізована в відповідність до особливостями діяльності даної компанії, поточного моменту і характеристик її персоналу. Додаткова робота для відділу кадрів, що вдієш!

Карьерные плани. Мотивуючий ефект наявності постійно корректируемых кар'єрних планів разом із індивідуальними бесідами з співробітниками відомий більшості руководителей.

Наименование посад. У радянські часи виробничі начальники нерідко мліли, якщо їх називали менеджерами, тоді як слова «управляючий », «завідуючий », тим паче — «прикажчик «жолобили, часом смертельно кривдили. Здається, що гарний HR-менеджер (і може, краще «директор персоналу » ?) знає, яку напис на візитною картці хотів мати той чи інший сотрудник.

Участие прийняття рішень про невиробничій життя у компанії. Будь-якого роду опитування, збори і інші процедури, у ході персонал сама бере рішення про регуляції невиробничій життя компанії (розпорядок дня, організація роботи буфета, вибір місця та характеру корпоративних заходів тощо.), працюють під потребу у контролі, приналежність до групи, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої ценности.

Корпоративный стиль відносин. Дуже серйозним мотивуючим (чи демотивирующим) чинником є стиль відносин між начальниками та його підлеглими, стиль проведення нарад і собраний.

Фиксация досягнень. На жаль, цей стимул в ролі мотивуючого чинника сильно «підмочений «радянським минулим: Дошки Пошани, перехідні прапори й вимпели, грамоти й інший реквізит. Проте за умов конкретну компанію завжди, знайдуться такі варіанти відзначити досягнення співробітника чи підрозділи, що працюватимуть на потреба у позитивну оцінку, потреба займати значиму позицію у групі і т.д.

Движение інформацією компанії. Чим більший поточної інформації про діяльність компанії, про резони прийняття тих чи інших управлінські рішення отримує працівник, тим, у більшою мірою він задовольняє потреба у контролі, тим паче осмисленою стає його діяльність. «Погані новини «можуть і підстьобнути його, якщо система інформаційного обміну поставлена на регулярну основу не носить тенденційного, пропагандистського характера.

Сплоченность менеджерської команди у цілому (всіх рівнів). Характер взаємин у управляючому ланці завжди надає колосальне мотивирующее чи демотивирующее впливом геть персонал. Цей чинник прямо ставлення до базисним потребам безпечно і загальну стабільність. «Кадрова чехарда «(на противагу обґрунтованим і запланованим перестановкам) практично завжди демотивирует. Демотивирует також показна «єдність членів політбюро ». Директор персоналу повинен постійно проводити моніторинг цього чинника, розпочинати переговори з цим керівником, коли бачить тут неблагополуччя, і пропонувати заходи: індивідуальний тренінг для менеджерів, спеціальні сесії з побудови команди, корекції процедур ділового взаємодії, проведення нарад і прийняття решений.

Корпоративная символіка, корпоративний стиль, корпоративні аксесуари. Відомо, що наявність такого арсеналу нерідко дуже ефективно мотивує співробітників, задовольняючи потреби у ідентичності, приналежність до певної соціальної групи («Я — співробітник крутий інофірми », «Я належу до освіченою, успішної молоді «). Слід враховувати, що саме символіка має суперечити уявленням людини престижу та соціальним оцінкам, що у даної культурі нормам, повинна працювати для підвищення його значимості у власних очах. Навряд в Росії людина з гордістю матиме величезний значок безпосередньо з ім'ям чи навіть дуже престижної компанії. Нових співробітників часто серйозно мотивує видача їм фірмових аксесуарів: щотижневик, кейс для паперів і комп’ютера, фірмові канцелярське приладдя, гаманець для документів на автомобіль і інша представницька атрибутика.

Регулярная навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотивуючий чинник, оскільки співвідноситься до потреб у професійному і особистісному зростанні, і навіть вселяє почуття стабільності та безпеки. Добре у зв’язку зарекомендували себе тренінги, побудовані за принципом досягнення учасниками успіху під час вирішення групових завдань зростаючій сложности.

Корпоративная культура: традиції, ритуали, заходи. Корпоративна культура повинна ні проблеми, а служити ресурсом компанії. Підтримувати і розвивати потрібно ті її елементи, які працюють під потребу в стабільності, аффилиативные потреби, потреба у належності до значимої соціальної групи. Надмірне захоплення корпоративними заходами може дати повністю протилежний ефект з погляду мотивації, перетворивши роботу у веселу тусовку.

Главный вывод.

Еще в глибоко радянські часи, коли намагалися лише з допомогою буття (матеріальних стимулів!) визначати свідомість, доводилося наприкінці довжелезних пояснень вставляти загадкову фразу: «До того ж слід враховувати особистісний чинник! «.

Надо, щось поделаешь!

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.