Менеджмент фірми Sony

Фірма Sony і її миссия.

Як багато і підприємство, «Соні» має дату свого народження — 7 травня 1946 року. Її початкові назви «Токіо цусін когё», чи Токійська компанія телезв’язку. Її стартовий капітал становив 500 доларів. Засновники компанії почали зі складання електричних грілок, продаж яких вуличних ринках Токіо давала прибуток. Потім освоїли виробництво короткохвильових приставок до средневолновым радіоприймачів, і навіть запасних деталей (двигунів і звукоснимателей) для лагодження і удосконалення старих програвачів, що випускалися перед війною і під час війни. Ці товари розцінювалися засновниками «Соні» як тимчасові, які забезпечували можливість швидкого поповнення оборотних средств.

Невдовзі з’явилися дві ідеї щодо техноёмких товаров.

Ідея виробництва дротяного магнітофона. Вперше такі магнітофони з’явилися торік у Німеччини. У Університеті Тохоку (північ від Японії) проводилися наукових досліджень з випуску спеціальної сталевого дроту як своєрідною стрічки. Компанія «Сумітомо металз», здатна виробляти необхідну дріт, від замовлення відмовилася. До того ж досліди показали, що дріт недостатньо адресований здійснення такої идеи.

Ідея випуску стрічкового магнітофона. Реалізація цього проекту, знайшла втілення у моделі «Про», випущеної в 1950 року, зажадала проводити дослідження і розробок зі створення технології виробництва магнітної ленты.

У 1948 р. співробітники американської лабораторії «Белл лэбо-рэтриз» винайшли перший транзистор. Американські фахівці вважали, що транзистор можна використовувати лише у слухових апаратах. Але керівництво «Тоцуко» (це у той час називали «Соні») пішло далі - воно вдалося метою розробити власні високочастотні транзистори для радіоприймачів. Цим зайнялася науково-дослідна лабораторія компанії, використовуючи набутий патент. У 1955 року «Соні» освоїла виробництво мініатюрних деталей і випустила транзисторний радіоприймач (модель «ТН-55»), а 1957 року — його «кишеньковий» варіант. У 1958 року його змінила своє назва на «Соні корпорейшн».

Отже змістом місії Соні стало формулювання: «новаторські ідеї - новітня технологія — техноемкая продукція — споживачі в усьому мире».

Важливим етапом становлення місії «Соні» став 1958 рік, пов’язані з початком експорту своєї продукції. Основою цього послужило рішення найважливіших завдань на внутрішньому рынке:

. перебування «ніші» на внутрішньому ринкові із допомогою техноёмких товаров;

. завоювання шанування своєю торговою марке;

. створення своїх крамниць, та — власної мережі збуту і распределения;

. придбання слави первооткрывателей.

Місія Соні обумовлена виглядом засновників фірми, стали і її керівниками. Якщо мовою образною формули, вона виглядає так;

Місія = (знання, винахідливість, ентузіазм) x (інтуїція, сміливість, дерзость).

Першу скобку може бути особистісним «Капіталом номер один», а другу — «Капіталом номер два». Сплав те й інше закономірно призвела до появі миссии.

Початкова декларація філософії фірми «Соні» звучала наступним чином: «Якби удалося створити умови, дуже потрібні людям міг би об'єднатися з твердим наміром спільно працювати й вживати свої технічні здібності реалізації свої таємні бажань, то така організація міг би принести величезне насолоду й користь». Згодом «провідна сила» окреслилася гранично чітко: «Ніяка теорія, програма чи урядова політика що неспроможні зробити підприємство успішним; це зробити тільки люди». І головна складова людях — їх здібності, а керівників — «здатність використовувати способности».

Безумовним лідером компанії був одним із її засновників Ибука. Оригінальність його мислення та навіть геніальність у Вищій технічній області, вміння зазирати у майбутнє зіграли видатну роль випуску техноёмкой продукції. «Дитинство «Соні» — це діяльність групи людей, прагнуть реалізувати ідеї свого технічного лідера. «Юнацтво «Соні» — це здатність Ибуки «…брати групу хлопців і зухвалих інженерів і перетворювати їх у команду менеджерів, які вміють співпрацювати з атмосфері, що спонукає кожного висловлювати свою думку » .

Сила «Соні» залежить від здібності її менеджерів застосовуватися непересічним особистостям, їх ідеям, гармонійно поєднувати різні думки. Це не гучні слова не ідеалізація. Слабкість багатьох компаній залежить від тому, що кадрова служба, її менеджери вважають для себе «вершителями доль» людей, які поступили до них працювати. Вони «прив'язують» людини до і вважає своє завдання виконаним. Насправді, перебування істинного місця людини у організації - це постійний процес пошуку істини та самопошуку, оцінки й самооцінки для реалізації здібностей «людини работающего».

Практика показує, компанії, що намагалися виходити передові рубежі у бізнесі, часто терпіли повне фіаско саме оскільки не удалося створити систему управління, що базується на використанні здібностей своїх працівників. За прогнозами експертів, в ХХІ столітті організації, що використовуватимуть системи управління здібностями свого персоналу, стануть переважним типом предприятий.

Доля новатора — поступ. Стояти дома не можна, оскільки це можуть призвести до втрати завойованих позиций.

Парадокс у тому, що «Соні», як й раніше, доведеться випереджати, передусім, себе. Фірма «Эйвис кар рентал» мала такий девіз: «Ми другою місці. Тому більше намагаємося». У «Соні» більш важке завдання: «Ми — в лідерах. Тому ми намагаємося щосили». Для збереження місії у майбутньому необхідно зберегти таке своєрідне випередження. Час плине і керівники фірми «Соні» змінюються. Чи вдасться до нових поколінь менеджерів зберегти й збільшити цінності, і навіть новаторський стиль своїх попередників із таких найважливішим напрямам, як НДДКР, менеджмент і маркетинг? Практичні відповіді є ключовими для місії «Соні» в XXI веке.

Sony-менеджмент.

Вважається, що успіхи японських компаній не залежить від політики влади чи економічних теорій. Усі, що досягнуто, робиться людьми.

Найважливішою завданням японських менеджерів є створення обстановки співпраці між робітниками і з адміністрацією, сформулювати в свідомості працюючих ставлення до корпорації як до рідного семье.

Таку систему, наприклад, на грунт Росії механічно перенести не можна, ставка на людей дуже рискованна.

Але хоч би як були талановиті менеджери, доля фірми перебуває у руках працівників, що є колектив. Коли приймають працювати молодого робочого, то фірму вручають то руки.

У Японії навчальний рік спливає кінці березня. Усі запрошені в кінці останнього семестру працювати до компанії, збираються разом у штабквартирі «Соні «у Токіо. Під час зустрічі відбувається знайомство, і відкриваються перед молодиками їх перспективи. Молодим людям вселяють, у процесі навчання за погані знання отримували трохи очок, за хороші - сто. Хто-небудь з вищого керівництва компанією їм каже: «На роботі ви на власний працю можете отримати необмежена кількість очок, чи отримати дуже невелика кількість очок через допущеної помилки. Але це помилка можуть призвести до дуже великих втрат у фірмі. Тому ваші помилки можуть бути катастрофою для компанії «.

Працюючи на підприємствах промисловості з людьми, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться як заради грошей, працюючі повинні відчути, що вони — члени сім'ї з ними звертаються і з шановними її членами, немов із близькими коллегами.

Інженернотехнічні працівники на підприємствах «Соні «мають уніформу — однакові куртки і обідають до кав’ярні за тими самими столиками, що їх їдять робочі. Жоден керуючий у фірмі немає окремого кабінету. Усі менеджери сидять у одних приміщеннях відносини із своїми подчиненными.

Щоранку майстра проводять до початку роботи розмови з робітниками, дають їм інструкції. Майстра цікавляться здоров’ям підлеглих і здоров’ям членів їхнім родинам. З’ясовують, чи немає в людей проблем, які можна вирішити з допомогою адміністрації. Усі молоді інженери у фірмі починають свій трудовий шлях на конвеєрі у тому, щоб у практиці розібратися технологією і скласти уявлення свій вплив саме на це. Щотижня виходить друком внутріфірмова газета, де поміщаються оголошення про вакансії. Така практика дає можливість змінити роботу всередині фирмы.

І тут вбивають відразу двох зайців. З одного боку, працівник знаходить собі більш придатну роботу, з іншого — кадрова служба виявляє менеджерів, із якими люди й не хочуть працювати. Цю інформацію дає зробити оргвыводы.

Якщо компанія «Соні «досягла успіхів, то ці успіхи можна віднести в основному завдяки тому, що управляючі компанією мають здібностей до сотрудничеству.

У компанії шанується думка різні люди. І коли запитують, чого ж сумісні котрі мають різними поглядами, то їм відповідають, що було б, якби в усіх менеджерів був один і те думка. Різні думки допомагають знаходити істину і рухати компанію вперед.

У «Соні «є маніфест, розроблений управлінцями. Маніфест називається «Дух-Сони » .

Зокрема, в маніфесті сказано: «Соні «- це піонер і не ітиме за іншими. Здійснюючи прогрес, «Соні «хоче служити всьому світу. Шлях піонера сповнений труднощів, але, попри численні труднощі й перешкоди, працівників «Соні «завжди буде гармонійно й тісно пов’язувати радість від участі у творчому праці і гордість тим, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цього. Принцип «Соні «- шанувати й заохочувати здібності кожного (осіб у своєму місці) як і завжди, прагнути виявити найкраще людині, вірити до нього, що постійно дає можливість розвивати свій творчий хист. У цьому вся життєва сила «Соні «.

Традиція фірми обов’язкове присутність вищих управляючих на урочистих обідах із нагоди річниці створення фірми чи інших подій, влаштовуваних з допомогою фірми на головних підприємствах «Соні «і зарубіжних филиалах.

У фірмі працівники прагнуть вносити постійно раціоналізаторські пропозиції, що значно заохочуються. У середньому становив одного працював у фірмі на рік доводиться 8 раціоналізаторських предложений.

Якщо працівники фірми зіштовхуються з незнайомими ситуаціями, то діє принцип «дій, без очікування інструкцій ». Отже працівники привчаються до самостійності у вирішенні вопросов.

Японські робочі діють постійно за умов самомотивації і самостимулювання. Вищі управляючі, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються плануванням і перспективами розвитку фірми. Тож у «Соні «немає жорсткого регламентування обов’язків. Усі діють як у сім'ї - робити те, у яких є необходимость.

Якщо компанії може бути шлюб, то ми не шукають винного, а шукають причину. А якщо піддати остракізму винного у шлюбі, може втратити мотивацію протягом усього що залишилася кар'єру, і якщо вона знатиме, що він припустився помилки це вже не повториться. Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. Під час економічного спаду 1973/1974 р. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах «Соні «робочих відправили додому. Але відсторонені з посади фахівці було неможливо спокійно сидіти вдома, якщо їх компанія опинилася у скрутному становищі. Вони приходили за свої підприємства, робили збирання, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, без за це иена.

І іще одна найважливіший аспект компанії. Коли компанія потрапляє у біду, насамперед знижують зарплатню управляючим високих рангів, та був вже менеджерам середньої ланки і рабочим.

Про якостях менеджерів у фірмі «Соні «судять, передусім, тому, наскільки добре вони організують дуже багато покупців, безліч яких результатів можуть домагатися від кожної персонально.

У «Соні «вікової ценз президента — 65 років. Але управляючих, перейшли пенсію, широко використовується. Вони радниками, інспекторами, експертами. Присутні на нарадах і зборах з правом дорадчого голоси. Частина минулих за рахунок пенсій менеджерів знаходить собі роботу у невеликих фірмах і дочірніх підприємствах «Соні «.

Хотів би навести кілька думок однієї з засновників фірми, Акіо Мориты, на проблеми менеджмента.

Думка перше. Мистецтво менеджменту є невловиме, про чeм який завжди можна судити з сьогоднішнім фінансовим результатам. Вони можуть бути прекрасними, а компанія згодом загине. Необхідні капіталовкладення в будущее.

Думка друге. Головні показники здібностей менеджера — як і організує роботи й наскільки ефективно вона прагне результатів від кожного їх, об'єднуючи у єдиний целое.

Думка третє. Хороші результати в менеджменті виходять як самі собою, якщо працівники добровільно і охоче йдуть за керівником заради їхнього достижения.

На думку А. Мориты, саме своєрідна практична концепція «Соніменеджменту », стала її духовної силою, забезпечувала, забезпечує буде забезпечувати досягнення фірми. Що й казати притаманно нее?

Насамперед, «Соні «, як та інші японські підприємства, на думку А. Мориты, справляє враження стіну, складену із каміння. Спершу неї приймають людей, придивляються до цих «необробленим камінню », та був визначають можливості використання їх у «стіні «. Камені бувають різної форми і з часом змінюються. Постають нові обставини й у діяльності самої компанії - тоді всю стіну чи його частина потрібно перекласти наново. Ось ця рухливість, мінливість і пристосовуваність до нових умов «від людини «є важливим рисою «Сони-менеджмента » .

Як вважає генеральний А. Моріта, американські компанії більше нагадують цегельну стіну, де кожному цеглинці точно визначено рамки діяльності. Якщо що надходить працювати менше, або більше певного цегли, його відкидають. Тут дотримуються правила «людина для певної роботи », тоді як «Сони-менеджмент «» грунтується на принципі «кращого застосування людиною своїх здібностей » .

Кадрова служба і керівник підрозділи прийому працювати не завжди потрапляють «в останню десятку », і тому працівник починає шукати більш підходяще місце. Зустрічаються менеджери, розглядають працівників як виконавців своїх команд.

У «Соні «вловили коло них і почали друкувати щотижневу газету з публікацією про внутрішніх вакансій. Це дозволило б, поруч із ротацією, створити своєрідний механізм самопошуку робочого місця, більш відповідного особистим способностям.

Відомі американські авторитети у сфері менеджменту, зокрема Пітер Дракер, зіставляючи роботу американських і японських менеджерів, робили акцент на раціональному мисленні своїх співвітчизників. Практика натомість роботи японських менеджерів як «в собі «, а й у підприємствах, у США давала чимало прикладів іншого мислення та стилю управління, що призводить більш високим результатам. Тож чим вимірюється раціоналізм в менеджменті? Звичною комусь ланцюжком дій, рішень, знайомим стилем поведінки чи іншим? Раціоналізм управління по-японському, зокрема і з- «Сони-менеджменту «- це надання «людині що працює «можливостей для самовираження, реалізації своїх здібностей. Сьогодні такий вид «раціонального управління «її вважають найбільш високий рівень роботи, свого роду показником екстракласу й жадає від керівників відповідного мислення, і навіть підготовки. У цьому виключається стиль «подвійного стандарту «- декларуємо одне, а робимо інакше. Якщо такий раціоналізм перестав бути природним, не сработает.

Вивчаючи досвід «Сони-менеджмента », переконуєшся, що її минулі і нинішні успіхи обумовлені тим, керівники найчастіше діяли і приймали рішення всупереч «ефективним мірками ». Чим це пояснюється такий, на погляд, парадокс?

Річ у тім, що від запрацювала фірмі з’явився дух новизни і винахідливості, що згодом перетворився на систему і до однієї з головних складових філософії компанії. Технологія «Сони-менеджмента «- це винахідливість в усьому: у появі і «добуванні «науково-технічних ідей, прийняття рішень про створення нової продукту, плануванні його виробництва, організації збуту і маркетингу, побудові і перебудові системи управління тощо. У цьому кожен працівник проти неї уявити в руки керівництву компанії - свої пропозиції. І неодмінно розглядатимуться. Понад те, за словами А. Мориты, «коли та чи інша ідея проходить системою «Соні «, її автор несе тепер відповідальність за сприяння її здійсненні технічним фахівцям, проектувальникам, виробничникам і сбытовикам і доводить до кінця, чи це технологічний процес чи новий товар, який надійде ринку » .

Принаймні становлення та розвитку компанії, у її стилі дедалі більше виявлялися риси і філософія «єдиного підприємства ». Коротко їх можна висловити наступним образом.

1. Працівники компанії - це інструмент задля досягнення цілей, а колеги й помічники. Якщо вдасться створити «дух єдиної команди », ніякі, особливо довгострокові мети ні достигнуты.

2. «Борг людей, які очолюють компанію, у тому, щоб чесно керувати сім'єю працівників компанії та турбуватися про її членах «(А. Морита).

3. До сформування «сімейного духу «використовуються найрізноманітніші форми та художні засоби, що згодом відбивають реальність — «компанія — це ми », а «ми — це компанія ». Створення та підтримка такого духу є своєрідне та складне мистецтво, не терпящее фальші чи маскараду. Але менеджери «Соні «мали відповідними здібностями. Вони оволоділи цим мистецтвом і збагатили його власним професійної деятельностью.

Моріта А. «Зроблено у Японії. Історія фірми Соні». /Переклад з анг. М.: Прогрес, 1993 р. «Як працюють японські підприємства». /Під ред. Я. Мондена. М.: Економіка, 1989 г. «Місія фірми Соні». Управління персоналом. № 10 1998. «Уроки становлення та розвитку фірми Соні». Управління персоналом. № 12 1998.