Стратегическая модель Портера: стратегії цінового лідерства, диференціації і концентрации

МИСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАИНЫ.

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ Й УПРАВЛЕНИЯ.

/р. Симферополь/.

КОНТРОЛЬНАЯ РОБОТА Предмет: Управління конкурентоспроможністю Тема: «Стратегічна модель Портера: стратегії цінового лідерства, диференціації і концентрации».

Выполнил:

Студент п’ятого курса.

Факультету управления.

Заочній форми обучения.

57 группы.

Держицкий Олександр Геннадьевич.

Проверила:

Саламатова Наталя Сергеевна.

Робота розпочала кафедру: «___"_________ г.

Дата рецензії: «___"_________ г.

Оцінка: _______________.

Методист: ________________________.

Содержание Конкурентное перевагу фірм в глобальні масштаби 3 Структурний аналіз галузей 6 Позиція у галузі 10 Список використаної літератури 16.

Конкурентное перевагу фірм в глобальних масштабах.

На міжнародному ринку конкурують фірми, а чи не країни. Необхідно зрозуміти, як фірма створює наразі і утримує конкурентна перевага, щоб усвідомити роль країни у цьому процесі. На етапі конкурентні можливості фірм необмежені межами їхніх країни базування. На роль глобальних стратегій у створенні конкурентної переваги слід звернути особливу увагу, тому що ці стратегії повністю змінюють роль країни базирования.

Почати з основних принципів конкурентної стратегії. У конкуренції на внутрішньому, а міжнародному ринках багато принципів збігаються. Потім розглянемо способів посилення конкурентної переваги через глобальне соперничество.

Для природи конкуренції основний одиницею є галузь (неважливо, переробна або з сфери у слуг), тобто група конкурентів, які виробляють товари або ж послуги так і безпосередньо соперничающих між собой2. Стратегічно значуща галузь включає у собі продукти з подібними джерелами конкурентної переваги. Приклад того — виробництво факсимільного техніки, поліетилену, великих вантажівок для далеких перевезень і устаткування лиття з пластмаси під тиском. З іншого боку, можуть бути родинні галузі, у продукції яких — самі покупці, технологія виробництва чи канали збуту, але де вони пред’являють свої вимоги до конкурентного перевазі. Насправді кордони між галузями завжди дуже расплывчаты.

Багато дискусіях про торгівлю та посилення конкуренції застосовуються занадто загальні визначення галузей, наприклад «насип », «хімічна промисловість «чи «машинобудування ». Це дуже широкий підхід, адже й природа конкуренції, і джерела конкурентної переваги существенно.

варіюються не більше кожній такій групи. Наприклад, машинобудування — це єдина галузь, а десятки галузей з різною стратегією, наприклад виробництво устаткування ткацької промисловості, виготовлення гумотехнічних виробів або заради друкарства, і в кожної - свої особливі вимоги до досягнення конкурентного преимущества.

Розробляючи конкурентну стратегію, фірми намагаються знайти й втілити спосіб вигідно державі й долговременно конкурувати у галузі. Універсальної конкурентної стратегії немає; лише стратегія, узгоджена з умовами конкретної галузі промисловості, навичками капітал, якими має конкретна фірма, може дати успех.

Вибір конкурентної стратегії визначають два головних моменту. Першийструктура галузі, де діє фірма. Суть конкуренції у різних галузях сильно різниться, і можливість довгострокового отримання прибутку на різних галузях неоднакова. Наприклад, середня прибутковість в фармацевтичної в промисловості й виробництві косметики дуже високий, а випуску сталі та багатьох видів одягу — немає. Другий головного моменту — це позиція, яку фірма посідає у межах галузі. Деякі позиції більш вигідні, ніж інші, незалежно середньої прибутковості галузі як таковой.

Кожен з цих моментів сам собою недостатній для вибору стратегії. Так, фірма на вельми прибутковою галузі може отримати грубі прибутки, якщо неправильно вибере позицію у отрасли3. І структура галузі, й яких у ній можуть змінюватися. Галузь може згодом ставати більш (чи менш) «привабливою «принаймні зміни умов створення цієї галузі інші елементи структури галузі. Позиція у галузі - відбиток нескінченною війни конкурентов.

Фірма може істотно впливати і структуру галузі, і позицію у її «табелі про ранги ». Фірми, які мають справа не йде успішно, як реагують на зміни «довкілля », а й намагаються самі змінити її зі своєю вигоді. Істотне зміну розташування в конкурентної гонці тягне за собою зміни у структурі галузі поява нових основ для конкурентної переваги. Так, японські фірми, випускають телевізори, вийшли у лідери завдяки тенденції початку компактним, переносним телевізорів й заміни лампової елементної бази напівпровідникової. Фірми однієї країни перехоплюють лідерство у фірм в іншій країні, якщо вони більш здатні реагувати та такі изменения.

Структурный аналіз отраслей.

Конкурентна стратегія має базуватися на всебічному розумінні структури галузі й процесу його зміни. У будь-якій галузі - неважливо, діє вона лише з ринку чи зовнішньому теж, — суть конкуренції виражається п’ятьма силами: 1) загрозою появи нових конкурентів; 2) загрозою появи товарів чи послуг — замінників; 3) здатністю постачальників комплектуючих виробів тощо. буд. торгуватися; 4) здатністю покупців торгуватися; 5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою (див. рис. 1).

Малюнок 1. П’ять сил, визначальних конкуренцію в отрасли.

Значення кожної з п’яти сил змінюється галузі до галузі й визначає зрештою прибутковість галузей. У групі тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо (скажімо, у виробництві безалкогольних напоїв, промислових комп’ютерів, торгувати програмним забезпеченням, у виробництві лікарських засобів чи косметики), численні конкуренти може бути високі прибуток від вкладеного капіталу. У тих галузях, де одна чи кілька сил діють несприятливо (наприклад, у виробництві гуми, алюмінію, багатьох металовиробів, напівпровідникових приладів та персональних комп’ютерів), дуже небагатьом фірмам вдається довгий час зберігати високі прибыли.

П’ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають ціни, які можуть опинитися диктувати фірми, на витрати, що їм доводиться нести, і розміри капіталовкладень, необхідних того, щоб успішно конкурувати у галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості у галузі, оскільки вони привносять в галузь нові виробничі потужності і прагнуть отримати частку ринку збуту, цим, знижуючи позиційну прибуток. Потужні покупці чи постачальники, торгуючись, витягають винагороду і знижують прибуток фірми. Жорстока конкуренція у галузі знижує прибутковість, бо через те, щоб зберегти конкурентоспроможність, доводиться платити (Витрати рекламу, організацію збуту, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР), або ж прибуток «витікає «до покупця з допомогою зниження цін. Наявність товаров-заменителей обмежує ціну, яку можуть запросити фірми, конкуруючі у галузі; підвищення цін спонукають покупців звернутися до заменителю і знизять обсяги виробництва в отрасли.

Значення кожної з п’яти сил конкуренції визначається структурі галузі, тобто її основними економічними і технічними характеристиками. Наприклад, вплив покупця — це відбиток таких питань скільки в фірми покупців; яка частина обсягу збуту доводиться жодного покупця; чи є ціна товару значною частиною загальних витрат покупця (це робить товар «чутливим до ціни »). Загроза появи нових конкурентів залежить від цього, наскільки важко новому конкурентові «впровадитися «у галузь (це визначається такими показниками, як вірність покупців будь-якої марці, масштаб економіки та необхідність підключатися до неї посредников).

Кожна галузь економіки унікальна й має притаманну лише йому структуру. Наприклад, в фармацевтичну промисловість впровадитися новому конкурентові складно, оскільки потрібні величезні видатки НДДКР і масштабна економіка при збуті продукції лікарям. Для розробки замінника ефективного ліки іде багато часу, а покупців за будь-яких часів не лякають високі ціни. Вплив постачальників несуттєво. Нарешті, суперництво між конкурентами був і залишається помірним і зосереджено не так на сбивании цін, яке знижує прибутку в усій галузі, але в інших змінних чинниках, наприклад на НДДКР, що сприяють збільшення обсягу виробництва в усій галузі. Наявність патентів також відлякує тих, хто замахнувся конкурувати, копіюючи чужій продукт. Структура фармацевтичної промисловості забезпечує одні із найвищих доходів від вкладеного капіталу великих отраслях.

Структура галузі щодо стабільна, проте може згодом змінюватися. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, яка простежується в ряді країн Європи, посилює вплив покупця. Через свою стратегію фірми можуть також змінювати усі п’ять наснаги в реалізації той чи інший бік. Наприклад, введення у авіакомпаніях комп’ютерних інформаційних систем утрудняє поява нових конкурентів, адже таку систему коштує сотні мільйонів долларов.

Структура галузі важлива міжнародної конкуренції за низкою причин. По-перше, враховуючи різну структуру у різних галузях, на шляху успішної конкуренції треба виконати різні вимоги. Для конкуренції у такому роздрібненої галузі, як випуск одягу, потрібні зовсім інші ресурси, і навички, ніж у літакобудуванні. Умови країни для конкуренції більш сприятливі тільки в галузях, ніж у других.

По-друге, найчастіше галузі, важливі високого рівень життя, — це саме ті, які мають привабливу структуру. Галузі з привабливою структурою і з посильними умовами нових конкурентів (щодо технології, спеціалізованих навичок, доступу до каналів збуту, репутації торговельну марку тощо.) часто пов’язані із високим продуктивністю праці та дають більший прибуток від вкладеного капіталу. Рівень життя жінок у чому залежить від нашої здатності фірм країни успішно впроваджуватися у галузі з вигідною структурою. Надійними індикаторами «привабливості «галузі можуть бути не масштаб, швидкість зростання чи новизна технології (цим рис часто надають великого значення бізнесмени чи державні урядовці, займаються плануванням), а структура галузі. Націлившись на структурно невыигрышные галузі, що розвиваються країни «часто неправильно використовують ресурси, яких в них так много.

Нарешті, ще одне причина важливості структури галузі міжнародної конкуренції полягає а тому, зміна структури створює реальні змогу країни впровадитися на нові галузі. Так, японські фірми, випускають копіювальну техніку, стали успішно конкурувати з американськими лідерами у цій галузі (конкретно — «Ксерокс «і ІБМ) з допомогою те, що звернулися сектора ринку, залишеному майже поза увагою (малогабаритні копіювальні апарати), застосували новий підхід до покупцю (продаж через дилерів замість прямий продажу), змінили виробництво (масове виробництво замість мелкосерийного) і підхід до ціноутворення (продаж замість здачі напрокат, яка дорого обходиться замовнику). Ця нова стратегія полегшила запровадження у галузь і звела на немає перевагу колишнього лідера. Те, як умови країни вказують фірмам шлях чи змушують їх розпізнавати зміни структури та реагувати на них, дуже важливо розуміння «моделей успіху «міжнародної конкуренции.

Позиция в отрасли.

Фірми повинні як реагувати зміни структури галузі й намагатися самим змінити її у користь, а й вибрати позицію у межах галузі. Це включає у собі підхід фірми загалом до конкуренції. Наприклад, у виробництві шоколаду американські фірми («Хёрши », М енд М/ Марс «та інших.) конкурують завдяки тому, що випускають продають у величезних кількостях порівняно невеличкий набір різновидів шоколаду. Навпаки, швейцарські фірми («Линдт », «Шпрюнгли », «Тоблер/Якобс «та інших.) торгують в основному вишуканими і дорогими продуктами через більш «вузькі і спеціалізовані канали збуту. Вони випускають сотні найменувань товару, використовують найбільш високоякісне компоненти і більше тривалий виробничий процес. Як свідчить цей приклад, позиція у галузі— це підхід фірми загалом до конкуренції, Не тільки її продукція чи те, на кого вона рассчитана.

Позицію у галузі визначає конкурентна перевага. У кінцевому рахунку фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцне конкурентне перевагу. Конкурентне перевагу ділиться на дві основні вида:

нижчі витрати й диференціація товарів. Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати й продавати можна порівняти товар з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою самою (чи приблизно такою самою) ціні, як і конкуренти, фірма у разі отримує більший прибуток. Так, корейських фірм, випускають сталь і напівпровідникові прилади, перемогли над зарубіжними конкурентами саме так. Вони випускають порівнянні товари з дуже низькими витратами, використовуючи низькооплачувану, але дуже продуктивну робочу собі силу й сучасну технологію і виникає устаткування, куплені там чи виготовлені за лицензии.

Диференціація — це здатність забезпечити покупця унікальної і більшою цінністю як нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування. Так, німецькі верстатобудівні фірми конкурують, використовуючи стратегію диференціації, засновану на високих технічні характеристики продукції, надійності і швидкому технічне обслуговування. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що за однакових з конкурентами витратах знов-таки дає велику прибыль.

Конкурентне перевагу будь-якого типу дає понад високу продуктів^ ность, ніж в конкурентів. Фірма з низькою собівартістю продукції виробляє цю вартість з меншими витратами, ніж конкуренти; фірма з диференційованої продукцією прибуток, із одиниці виробленої продукції вище, ніж в конкурентів. Отже, конкурентна перевага безпосередньо з формуванням національного дохода.

Важко, та все ж можна було одержати конкурентна перевага з урахуванням й існуючих витрат і дифференциации6. Важко це оскільки забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості чи відмінно поставленого обслуговування неминуче призводить до подорожчання товару; це обійдеться дорожче, тоді як конфлікт прагнути просто бути лише на рівні конкурентів. Звісно, фірми можуть удосконалювати технологію чи виробничі методи те щоб одночасно знижувати витрати й посилювати диференціацію, але в рахунку конкуренти зроблять той самий і змусять вирішувати, на якому типі конкурентної переваги сосредоточиться.

Проте будь-яка дієва стратегія повинна перейматися обом типам конкурентної переваги, хоч і суворо дотримуючись однієї з них. Фірма, зосереджена на низьких витратах, повинна, тим щонайменше, забезпечувати прийнятне якість і обслуговування. Так само товар фірми, яка випускає диференційовану продукцію, може бути так дорожче товарів конкурентів, щоб це було збитки фирме.

Інша важлива змінна величина, визначальна позицію у галузі, — сфера конкуренції, чи широта мети, яку орієнтується фірма в межах своєї галузі. Фірма має вирішити собі, скільки різновидів товарів вона випускати, якими каналами збуту користуватися, який коло покупців обслуговувати, у яких районах світу продавати своєї продукції у яких родинних галузях вона конкурировать.

Один із причин важливості сфери конкуренції у тому, що галузі сегментированы. Майже у кожному галузі є чітко визначені різновиду продукції, численні канали поширення і збуту і кілька типів покупців. Сегментування важливо оскільки у різних секторах ринку — різні запити; звичайна сорочка, якщо її продавати без жодної реклами, і сорочка, створена відомим модельєром, розраховані на покупців з дуже різними запитами і критеріями. У обох випадках перед нами сорочки, але кожної є свій тип покупця. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії і різноманітні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги у різних секторах ринку також дуже різні, хоча ці сектори «обслуговуються «однієї ~зв тієї ж галуззю. І ситуація, коли фірми однієї країни домагаються на успіх одному секторі ринку (наприклад, тайванські фірми — у числі дешевої шкіряноївзуття), а фірми в іншій країні у тій галузі - й інші секторі (італійські фірми — в випуску модельної шкіряного взуття), — не редкость.

Сфера конкуренції важлива ще й тому, що фірми іноді можуть одержати конкурентна перевага з допомогою масштабності поставленої мети, конкуруючи у світі, або ж використання перетинів поміж галузями, конкуруючи в родинних галузях. Наприклад, фірма «Соні «одержує велику перевагу від цього, що у всьому світу випускаються найрізноманітніші радіоелектронні товари з її маркою, з допомогою її технологій і поширюються через її канали. Взаємозв'язку ж між чітко розмежованими галузями виникають через спільності важливих видів діяльності чи навичок у фірм, конкуруючих у цих галузях. Джерела переваг при конкуренції в усьому світі будуть розібрані ниже.

Фірми лише у й тієї галузі можуть обирати різні сфери конкуренції. Понад те, типово, що фірми різних країн галузі вибирають різні сфери конкуренції. Здебільшого вибір такий: конкурувати по «широкому фронту «або націлитися б на будь-якій один сектор ринку. Так було в виробництві пакувального устаткування німецькі фірми пропонують лінії устаткування широкого діапазону цілей, а італійські намагаються зосередитися на вузькоспеціалізованому устаткуванні, що застосовується лише у певних секторах ринку. У «автомобілебудуванні провідні американські і японські фірми випускають цілу гаму машин різного класу, тоді як фірми БМВ і «Даймлер-Бенц «(Німеччина) насамперед випускають потужні, швидкісні й дорогі машини вищого класу тут і спортивні машини, а корейські фірми «Хёндэ «(«Hyandai ») і «Деу «(«Daewoo ») зосередилися машинами малого сверхмалого класса.

Вигляд конкурентної переваги і сферу, у якій вона досягається, можна поєднати в поняття типових стратегій, тобто цілком різних підходів до того що, що таке високі показники у галузі. Кожна з цих архитипичных стратегій, зображених на рис. 2, є фундаментально відрізнятиметься від колишніх концепцію того, як слід конкурувати і домагатимемося на успіх конкуренції. Наприклад, в суднобудуванні японські фірми обрали стратегію диференціації і пропонують неабиякий асортимент високоякісних судів з високих цін. Корейські суднобудівні фірми вибрали стратегію лідерства з допомогою витрат і також пропонують всі можливі типи судів, але з вищого, а й просто хорошої якості; проте собівартість корейських судів менше, ніж японських. Стратегія процвітаючих скандинавських судноверфей — сфокусована диференціація: вони випускають в основному спеціалізовані типи судів, такі як криголами чи круїзні лайнери. За умов їх виготовленні застосовуються спеціалізовані технології, і продаються ці суду з дуже високим ціні, щоб оправдать.

Витрати робочої сили, що у країнах Скандинавії цінується дорого. Нарешті, китайські суднобудівники, що відкриті нещодавно стали активно конкурувати на світовому ринку (стратегія — зосередження нарівні витрат), пропонують порівняно прості і стандартні судна з ще меншими витратами і з ще більше низькими цінами, ніж корейские.

| | |Конкурентне перевагу | |Сфер| |Менші витрати |Диференціація | |а | | | | |конк| | | | |урен| | | | |ции | | | | | |Широк|Лидерство з допомогою економії на |Диференціація | | |а |витратах | | | |мета | | | | |Узкая|Сосредоточение на витратах |Сфокусована диференціація | | |мета | | |.

Малюнок 2. Типові стратегии.

Приклад типових стратегій можна зрозуміти, жодна стратегія не підходить абсолютно всім галузей. Навпаки, у багатьох галузях чудово поєднується кілька стратегій. Понад те, структура галузі обмежує вибір можливих варіантів стратегії, але з зустрінеш галузі, у якій успіх може дати лише одне стратегія. З іншого боку, можливі варіанти типових стратегій з у різний спосіб диференціації чи фокусирования.

У основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна з них полягає в конкурентному перевагу І що у тому, аби домогтися його, фірма має вибрати своєї стратегії. Фірма має вирішити, якому типу конкурентної переваги вона хоче у якій сфері це возможно.

Найбільша стратегічною помилкою у бажанні «гнатися над усіма, зайцями, «тобто використовувати усі конкурентні стратегії одночасно. Це прямий шлях до стратегічної посередності і нікудишнім показниками, оскільки фірма, яка намагається використовувати усі стратегії одночасно, не зможе як варто використовувати жодної з них через їх «вбудованих «протиріч. Приклад того — те суднобудування: іспанські і британські суднобудівні компанії занепадають, оскільки витрати їх продукції вище, ніж в корейців, бази щодо диференціації проти японцями вони мають (тобто. де вони випускають нічого, чого не випускали б японці), а знайти будь-які сегменти ринку, де можна було одержати конкурентне перевагу (як, наприклад, Фінляндія над ринком криголамних судів), де вони змогли. Отже, вони мають конкурентної переваги, і тримаються вони переважно з допомогою державних заказов.

Список використаної литературы.

1. Портер М. Міжнародна конкуренція: перекл. з анг./ під ред В. Д. Щетенина. — М.: Міжнародні відносини, 1996.

2. Гордон M.П., Тишкін О.М., Усков М. С. Як здійснити економічну доставку товару вітчизняному і закордонному покупцю. Москва. «Транспорт «1993.

3.Эрв Маті, Даніель Тиксье. Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства. Москва. Прогрес. 1993.

———————————;

Загроза появи нових конкурентов.

Здатність постачальників торговаться.

Здатність постачальників торговаться.

Загроза появи товарів хороших і услуг-заменителей.

Суперництво між наявними конкурентами.