Управління персоналом з прикладу малого бізнесу

Содержание Введение_____________________________________________________3.

Глава 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗА УМОВ РИНКОВИХ ВІДНОСИН ______5.

1.1.Факторы, що впливають вибір стилю керівництва персоналом. 5.

1.1.1.Принципиальные відмінності трудових ресурсів від іншого виду ресурсов._____________________________________________________5.

1.1.2.Эшриджская модель. _____________________________________6.

1.1.3.Схема БлейкаМоутон.___________________________________7.

1.1.4. Координирующее керівництво.___________________________ 11.

1.1.5. Взаємини з внутрішніми зовнішніми клієнтами, керівниками, рівними за формальним становищем, подчиненными.________12 1.2. Особисті чинники під управлінням персоналом. _______________16.

1.2.1. Міжособистісні розбіжності й мотивація працівників .________16.

1.2.2. Методи і набору та відбору персоналу у створенні. 25.

1.2.3. Методи оцінки роботи персоналу. ______________________28.

1.2.4. Методи і моделі оптимізації решений_________________30.

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА.

Ч.п. «Семена успіху». _______________________________________42.

2.1. Характеристика едприятия_______________________________42.

2.2. Організаційна структура управління предприятием____46.

ГЛАВА 3. ШЛЯХУ СОВЕРШЕНСТВОВНИЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСАНАЛОМ НА МАЛОМУ ПРЕДПРИЯТИИ___________50.

3.1.Организационные рекомендации____________________51.

3.1.1. Структурні рекомендации_____________________________51.

3.1.2. Рекомендації зі стимулювання персонала______________54.

3.1.3.Коммуникационные рекомендации________________________56.

3.2. Формальні рекомендации________________________56.

3.3. Психологічні рекомендации____________________57.

3.4. Допоміжні рекомендації __________________________72.

Заключение

_______________________________________________75.

Список литературы

____________________________________________77.

Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» у досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до философско-психологического.

Систему керування персоналом забезпечує безупинне вдосконалення методів роботи з кадрами та використанням досягнень вітчизняної і закордонної науку й найкращого виробничого опыта.

Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців України та інших власників підприємства полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта і об'єкта управління. У цих відносин лежать принципи, методи лікування й форми на інтереси, поведінку і діяльність працівників у цілях максимального використання их.

Управління персоналу посідає чільне місце у системи управління підприємством. Методологічно наноелектроніка управління має специфічним понятійною апаратом, має відмітні характеристики і отримала показники діяльності, спеціальні процедури і силові методи — атестація, експеримент і інші; методи вивчення та напрями аналізу змісту праці різних категорій персонала.

Ця дипломна робота і двох разделов:

У першому його розділі - теоретичному — розкриваються всіх аспектів, що стосуються управління поведінкою персоналу, це фактори, що впливають вибір стилю керівництва персоналу, різні методи прийняття прийняття рішень та багато другое.

У другому розділі - практичному — відбито всі питання управлінню персоналом на конкретному прикладі Тут характеризуються і професійно -кваліфікаційний рівень управления.

Побудована в такий спосіб робота дозволяє найбільш ясно показати всю багатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність, дипломна робота, тим щонайменше, неспроможна не стати у пригоді тому, хто всерйоз зацікавлений питаннями управління персоналом.

З огляду на контингент потенційних читачів, їх освітній рівень добробуту і складність викладеного матеріалу (при самому щирому бажанні викласти їх у доступною формі), поетапне ознайомлення із кожної з частин дипломної роботи сприяє глибшого освоєння змісту питань із управління персоналом.

Глава 1. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗА УМОВ РИНКОВИХ ОТНОШЕНИЙ.

1.1.Факторы, що впливають вибір стилю керівництва персоналом.

1.1.1.Принципиальные відмінності трудових ресурсів від іншого виду ресурсов.

Планування трудових ресурсів щодо нове більшість підприємств вид діяльності. Донедавна основну увагу приділялося планування інших економічних ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових тощо.). Проте це переглядається і жодна з причин їхнього цього факту і те, що останні роки пропозицію робочої сили стало юридичним фактом діяльності багатьох підприємств. Витрати на працю в багатьох фірм нині перетворилися на основну частину загальних витрат, тому важливо забезпечити максимальну ефективність використання трудових ресурсів. Здатність підприємства успіш-но розв’язувати названу вище завдання залежить від цього, наскільки точно будуть розраховані, та був проконтрольовані видатки труд.

Робоча сила є така ж ресурс як та матеріальні, технічні, фінансові ресурси. Проте на відміну від названих ресурсів вона не має принципові відмінності, які у следующем:

— якщо згодом матеріальні, технічні ресурси старіють (фізично, морально), то працю дорожчають (поліпшується кваліфікація робочого, зростає опыт);

— найманий працівник може відмовитися та умовами, у яких підприємство передбачає його использовать;

— працівник може звільнитися з підприємства з власному желанию;

— працівник може бастовать;

— працівники що неспроможні розглядатися як однорідна субстанция;

— працівники можуть переучиваться;

— працівники можуть вирішувати, що ті чи інші типи професій їм соціально неприйнятні, із нею необхідно вести переговоры.

1.1.2.Эшриджская модель.

Ця модель розробили Эшриджским коледжем по менеджменту в Англії 60−70 року. Вона розрізняє чотири стилю руководства:

— приказы;

— реклама;

— консультации;

— единение.

Накази: менеджер виробляє власне рішення і передає його підлеглим виспівати. Персонал очікує зазначений до виконання без будь-яких вопросов.

Реклама: у разі менеджер також виробляє власне рішення, але замість простого оголошення її підлеглим, він намагається переконати їх, що це рішення найкраще, тобто він рекламує дане рішення, аби нанівець будь-яке потенційне сопротивление.

Консультації: менеджер, застосовуючи цей стиль, не приймають ухвали до того часу, доки проконсультується відносини із своїми підлеглими. Він надає їм нагода висловити думки, пропозиції з поради, усвідомлюючи, що працівники насправді можуть знати у певних областях більше, що вона сам. Такий менеджер може мати хороших спеціалістів-консультантів щодо окремих галузям знань. Остаточне рішення все-таки належить менеджеру, але це нічого очікувати прийнято, доки выслушано думка підлеглих, які в такий спосіб почуваються втягнутими до справи і відчувають свою значимость.

Єднання: застосовуючи цей стиль, менеджер разом із підлеглими на рівноправній двосторонній основі виробляє демократичне рішення. Менеджер визначає проблему і може позначити кордону, у яких то, можливо вироблено рішення (наприклад, бюджетні обмеження). Потім проблема обговорюється у вільному дискусії серед підлеглих, і остаточне рішення зазвичай буває відбитком рішення большинства.

Ці чотири стилю легкі розуміння і найчастіше зустрічаються в повсякденні. Безсумнівно, ви самі можете привести такі приклади з своєї роботи. Більшість менеджерів застосовують різні стилі у різних ситуаціях. Якщо горить будинок, менеджер накаже вам йти, оскільки це час для демократичних рішень. З іншого боку, якщо перефарбовується кімната відпочинку, може успішно застосувати стиль єднання, припускає вільну дискусію на вирішення питання кольору забарвлення, меблів, і т.д. Це, як кажуть, приклади крайніх случаев.

Отже, деякі менеджери діють у рамках певного стилю, та більшість фактично застосовують у залежність від обставин чотири стиля.

1.1.3.Схема БлейкаМоутон.

Роберт Блейк і Джейн Моутон — американські психологи. Їхня робота полягає в можливості підготовки й навчання ефективних управляючих. Вони вважають, що реальна підготовка менеджера — це певної позиції і поведінки серед підлеглих. Робота менеджера має бути спрямована на стимулювання творчості, підтримку нововведень, для менеджера обов’язково вміння ставити конкретні, здійсненні завдання перед подчиненными.

Схема БлейкаМоутон включає теоретичну розробку, з допомогою якої менеджери зможуть виробити свій стиль у створенні людей для виконання поставленої їх завдання. Ця «сітка» управління була успішно застосована різних країнах, різноманітних організаціях і функціональних відділах не більше організації. Вона одно застосовна від менеджерів низової ланки до провідних посадових лиц.

Безпосередньо основана двома базисних елементах адміністративного поведінки: турбота людей і турбота про производстве.

У цьому контексті виробництво передбачає всі види продукції і на послуг: розрахункові операції, вартість продажів, якість надання послуг та інші. Опіка людях також включає у собі піклування про їх почутті власної гідності, про їхнє праві справедливість і більш справедливий ставлення, про їхнє прагненнях тощо., і навіть про їх матеріальному добробуті. Будь-який менеджер буде зацікавлений у більшої або меншою мірою виявляти одна з цих двох якостей (турбота про виробництві й турбота людей) при управлінні своїми підлеглими. Менеджер може проявити на рівні зацікавленість у виробництві й вкрай низьку піклування про людях чи навпаки. Один і хоча б менеджер може застосувати різні підходи при найрізноманітніших обставинах, характеристики яких відповідно переміщатися по сітці. Будь-яка точка сітки є реальною, але для простоти розглянемо детальніше лише кути і центр схемы.

1:1 Байдужий менеджер.

Менеджер, який виявляє дуже низьку піклування про виробництві в комплексі з низькою турботою людей, фактично знімає вини з себе будь-яку відповідальність. Його діяльність обмежуватиметься тільки тим рівнем, яке необхідне підтримки роботи, а він буде усуватися від занепокоєння надавати своїх підлеглих собі самим. Персонал у такого менеджера буде ледачим і апатичним, а результат діяльності підприємства — минимальным.

1:9 Менеджер типу «управляючий за-міським домом».

Менеджер, які перебувають лише на рівні 1 лінією виробництва та на 9 лінією клопоти про людей, любить зберігати у відносинах із своїми підлеглими затишну атмосферу «заміського вдома». Такий тип менеджерів цінує дружні стосунки більш високо, ніж піклування про виробництві. На помилки персоналу дивиться у пальці, оскільки роблять «краще, ніж можуть». Недолік цього управління у тому, що починають уникати суперечностей, і критичного ставлення до роботи, а при рішенні виробничих проблем намагаються промовчати про недостатках.

9:1 Менеджер, зосереджений на виконанні задачи.

З менеджером позиції 1:9 контрастує менеджер, котрий обіймає рівень 9:1, що прагне до високої продуктивності, чого це ні варто було її підлеглим. Він ігнорує потреби покупців, безліч розглядає персонал як частину виробництва, точніше, інструмент, з якого забезпечується максимальний вихід продукції. Застосовуючи даний стиль управління, можна досягти високої продуктивності, щоправда, на невеликий відтинок часу, а індивідуальне творчість буде швидше придушуватися, ніж заохочуватиметься. Цей стиль легко призводить до конфронтації між колективом і дирекцией.

9:9 Интегратор

Стиль менеджера що посідає позицію 9:9, особливий тим, що менеджер сягає високої продуктивності у вигляді збільшення віддачі підлеглі. Менеджер цього стилю використовує індивідуальну і групову мотивацію задля досягнення спільної мети, у своїй найповніше використовує енергію керованого ним колективу. Такий менеджер передбачає, що існує певна відмінність між двома основними елементами і намагається об'єднати людей до виконання виробничих завдань. Проблеми обговорюються без зволікань і відкрито, а чи не в кулуарних суперечках. Блейк і Моутон вважають стиль 9:9 найкращим, оскільки вона будується на порозуміння і довірі. Дехто може помітити певну ідеалізацію цього стилю, але для його реалізації потрібно тільки дуже досвідчений і енергійний менеджер, щоб підтримувати на необхідного рівня моральне стан колективу та одночасно найвищого рівня производительности.

5:5 Посредник.

Мабуть, це найбільш поширений стиль серед досить хороших менеджерів. Він перебуває в компромісною позиції. Такий тип менеджерів дотримується правил, методик поведінки й націлюється на виробництво продукту настільки, наскільки може бути, та заодно не ущемляє почуття людей. Менеджери, що займають серединну позицію 5:5, змінюються в межах «золотий середини». Вони підтримують досить прийнятну продуктивність, а таку, що підтримує досить прийнятну моральну обстановку.

1.1.4. Координирующее руководство.

Доктор Джон Эйдер у 70-х розробив модель, яка ілюструє, як перебувають у взаємодії люди і, що вони выполняют.

Його модель відома як координирующее керівництво (рис. 2). Три від перетинання кола представляють три важливих елемента, які менеджер будь-якої іншої керівник має враховувати — виконання завдання, формування колективу, прояв индивидуальности.

Перетинаючись, кола показують, що з цих елементів перебуває у взаємодію уряду й впливає решту два. Наприклад, общеколлективный моральний налаштування та вдоволення роботою будуть вищими, коли кожний член колективу усвідомлює своєї ролі у виконанні спільної справи. Подібною згуртований колектив може сягнути набагато більше, ніж той, де працівники роз'єднані, хоч і мають більший досвід. І, навпаки, ряд провалів у роботі можуть послабити колектив та її моральне состояние.

Керівництво, яке занадто зосереджується виконанні завдання, не може забезпечити оптимальний випуск продукції, оскільки протиставляє себе колективу. Керівники високопродуктивних колективів зосереджуються іноді у основному для доборі кадрів, але ці, як відомо, може дати позитивного результату тільки короткий час, і продуктивність усе одно буде страждати. Правильний баланс потребує як індивідуальної зацікавленості, і загального настрою колективу виконання загальної задачи.

Є багато інших моделей і теорій стилів управління і керівництва, але це якнайкраще підходять до цієї теми «Управління банками». Є ще, наприклад, «Теорія залежності», смисл якої зводиться до того що, що менеджерам слід підганяти свій стиль під конкретні обставини, чи «Теорія особливості», ідея якій висловлюється у цьому, що керівником народжуються, а чи не стають, у тому, що бути же не бути хорошим менеджером залежить від індивідуальних чи психологічних особенностей.

1.1.5. Взаємини з внутрішніми зовнішніми клієнтами, керівниками, рівними за формальним становищем, подчиненными.

У роботі менеджеру вони зіштовхуються зі безліччю різних людей: підлеглими свого та інших відділів, колегами свого чи якогось іншого відділу організації, з вищим начальством, покупцями, можливо, з представниками місцевої влади, пресою, представниками урядових установ і т.д.

Підхід до різним групам різний, та за все спілкування проходить єдина лінія, що визначає людські стосунки: у будь-якій роботі взаємини мають бути приємними, чемними й справедливими. Якщо менеджер віддає перевагу особистим симпатіям у взаєминах, усе веде до чвар, відмові співробітництва України з навіть до відкритого конфликту.

Мистецтво спілкування з людьми є невід'ємною частиною менеджменту; можна навчити, може бути розвинути, але це переважно вже сформувалося самісінькому ранній стадії життя. Тому менеджер повинен враховувати ускоренившиеся позиції людей, бути об'єктивним і зберігати люб’язне звернення. Занадто то зрозуміло тільки те, що хочеться побачити; раціоналізувати чи забути те що відповідає нашому світогляду; ігнорувати дійсність. Важливо і те, що виконують інші, дивлячись на нас чи слухаючи нас.

Менеджеру слід максимізувати ефективність поведінки, например:

— слухати і запоминать;

— шукати цінну інформацію в беседе;

— пропонувати альтернативы;

— аргументувати своє несогласие;

— прояснювати сенс вопроса;

— підбивати итоги;

— пропонувати рішення і т.д.

І мінімізувати деструктивне поведінка, годі було: 1. показувати свої почуття на непідходяще час; 2. говорити занадто багато або занадто мало; 3. хвалитися; 4. скаржитися; 5. не слухати співрозмовника; 6. виходити з себя.

Далі розглядається кілька моментів поведінки менеджера за його взаємодії з різними категоріями людей якими мусить зіштовхуватися протягом робочого дня.

КЛИЕНТЫ.

Клієнти як зовнішні, і внутрішні (з деяких інших відділів організації) може стати явно неприємними зі спілкуванням, але менеджер будь-коли повинен дозволити роздратуванню узяти гору, втратити терпіння та допустити образи. Якщо менеджер неспроможна придушити свої почуття, краще доручити одного з підлеглих вести працювати з даними покупателями.

РУКОВОДИТЕЛИ.

Добре налагоджені взаємні зв’язок між менеджером і керівником — невід'ємне умова успішної деятельности.

Найчастіше можна почути скарги: «Бос зовсім мене не слухає». На це є чимало різноманітних причин — наприклад, чудово розуміє, що ви кажете, але нічим це показує; може статися отже власні проблеми займають його прізвища більше чи що вона незацікавлений вашими пропозиціями, або ж бос думає, що можна вирішити без його вмешательства.

Бо достойник обмежений у часі, переконаєтеся у цьому, що як ви йому пишете чи звертаєтеся щодо нього, ви занадто багатослівні чи нудні. Виражайтеся чітко й недвозначно, дотримуйтеся фактів чи обгрунтованих ідей, аби переконати його, ваш рішення чи рекомендації єдино правильні. Якщо ви і розмовляйте з ним якусь посталої проблемі, зробіть спробу, по вкрай мері, запропонувати рішення те щоб у нього було потреби думати про цю справу та кваліфіковано займатися від початку остаточно — робіть роботу за минулий свого боса настільки, наскільки може бути, і тоді можливість, що курс, якому ви маєте намір слідувати, отримає схвалення, буде, дуже велика.

РІВНІ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

В багатьох менеджерів горизонтальні зв’язки й з рівними статусом менеджерами з деяких інших відділів чи організацій або ж діагональні зв’язки Польщі з їх начальством чи підлеглими відбуваються дуже вони часто й дуже важны.

Складність горизонтальних зв’язків у тому, що менеджер немає впливу людей якими мусить спілкуватися, тому доводиться використовувати переконання, обумовити і світову торгівлю, тобто обмін те, що він повинен, те що, що може запропонувати протилежної боці. Менеджер може шукати інформацію, підходяще рішення або засіб прискорити поставку, і може бути, він створив якийсь безладдя у якомусь справі чи поставив у важке становище іншого менеджера і шукає спосіб це виправити. Доведеться використовувати усі мистецтво спілкування уміння сподобатися через весела вдача до искрящегося обаяния!

Виявили прихильність можна якось запросити на вечерю, що завжди сприяє розвитку добрих відносин, і коли в менеджера виникла потреба покликати їх у допомогу у скрутну хвилину, цих людей, по вкрай мері, погодяться вислухати його просьбу.

У бізнесі існує старе вираз — «Звертатися з людьми добре шляхом нагору, проте ви можете зустрітися ще з ними знову по дорозі вниз!» Інакше кажучи, коли ви зневажаєте іншим людям із метою влади чи підвищення на службі, остерігайтеся, можуть зайняти таку позицію, яка ускладнить ваше життя, коли ви кілька днів упадете з висот, що перебуватимуть вагітною, якщо їх влада вище вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Взаємини із підлеглими розглядаються зусебіч. Тут досить сказати, що менеджеру слід встановити вищого рівня довірчі і доброзичливе ставлення з підлеглими. І тоді підлеглі прийдуть до неї з що з’являються проблемами доти, як стануть їх у безвихідь, що дозволить закликати персонал трохи піднапружитися, коли це вимагають обстоятельства.

2 Особисті чинники під управлінням персоналом.

1.2.1. Міжособистісні розбіжності й мотивація работников.

Сьогодні при устрої особи на одне його фізичні дані немає великого значення. Розвиток технології дозволило значно скоротити низку робіт, котрим потрібні були фізична витривалість і сила. Можливо, що у банківській справі зір є найважливішим фізичним чинником, хоча можна зустріти банківських працівників, які, маючи різні дефекти зору, добре виконують своєї роботи. Проте сьогодні деякі банки все-таки наполягають на проведенні медичного обстеження вступників на работу.

Розумові здібності особистості можуть визначити як здатність змогли ефективно використати свій інтелект — суму загальних розумових функцій розуміння, мислення, навчання, спостереження, вирішення питань, здатність у взаємні відносини. У деякою ступеня успішне навчання й складання можуть гарантувати певний рівень розумових здібностей, хоча деякі роботодавці можуть додатково вимагати від гаданих кандидатів вирішити тести на перевірку рівня інтелекту, і навіть схильностей характера.

У добору працювати особисті властивості зазвичай означають комбінацію емоцій, мотивації, інтересів і соціальних пропорцій; іншими словами, якщо прирівняти це лише до особистим якостям, це ступінь чарівності і впливу людей. Якби вас попросили описати індивідуальність тих, кого ви добре знаєте, ви, швидше за все, заходилися б описувати їхня поведінка при найрізноманітніших обставинах, характеризуючи їх як чарівних, терпимих, заповзятливих, натхнених, дружелюбних, діючих узгоджено, чесних, надійних тощо. буд. Чимало з цих характерних ознак можуть варіюватися залежно від цієї ситуації; наприклад, хтось не може демонструвати покірність, маючи працювати з босом, але виявляти деспотизм по відношення до підлеглим. Є різноманітні тести визначення характерних ознак індивідуума, але тести некоректні хорошими провісниками на успіх майбутньої работе.

ТЕОРІЯ «Х» І ТЕОРІЯ «У».

Раніше вважали, що людина вже роботу, він, скоріш всього, ледачий, уникає відповідальності, діють неузгоджено і найчастіше буває досить дурним (Дуглас Мак-Грегори назвав це теорією «Х»). Але дослідження тривали, і з’явився більш як обнадійлива думка на природу людини, що передбачала, що у підхожих умовах більшість людності можуть істотно збільшити свій значимість; де вони лише уникають відповідальності, а й шукають її. Така думка бачить роботу не покаранням, а природною функцією людини; нововведення і творчість притаманні всіх людей, а чи не обмежується вузьким класом «управлінців». Це теорія «У» Мак-Грегори.

Вочевидь, що це найсучасніша думка на одного працюючого справедлива лише у випадках максимально повного залучення працівника у виробництво та отримання їм найбільшої выгоды.

МОТИВАЦИЯ.

Мотив — це спонукання волі; міркування і почуття, яке спонукає діяти, а мотивація — сила мотиву, стимула.

Під мотивацією себто менеджменту якості ми розуміємо стимули, які організує однієї чи групу працівників повністю віддатися роботі, і відбувається добровільно, на благо організації, або для реалізації наявних программ.

Для різні люди існують різні стимули. Коли ж ви закінчили школу чи університет і вже отримали першу роботу, самим дійсним стимулом вам швидше за все було призначені платню — реальні гроші, що ви зможете витрачати без необхідності постійно просити батьків оплачувати ваші витрати. Пізніше дуже дієвим стимулом вашої діяльності буде просування службовими щаблями і, можливо, машина компанії, яким ви зможете пользоваться.

Погляньмо це з з іншого боку, назвемо це демотивацией. Що змусить вас залишити наявну роботу? Можливо, зменшення зарплати на 1/3 від сьогоднішнього, таке зростання робочого дня, що ви неможливо можете повертатися додому раніше 11 години не бачитеся з родиною. Якщо бос починає публічно шпетити вам кожну помилку у центральному офісі, навіть якщо вона ніяк після того не належить, чи поширювати чутки про вашим особистим життя — це може послужити причиною у тому, щоб втратити будь-який інтерес до работе.

Існує три основні теорії мотивации:

Ієрархія потреб Маслоу.

Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають масу різноманітних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити п’ять основних категорій: 1. фізіологічні потреби є необхідні виживання. Вони включають потреби у їжі, воді, притулок, відпочинку, сні тощо. буд. 2. потреби у безпеки і відчуття впевненості у майбутньому включають потреби у захисту від фізичних і психологічних небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що фізіологічні потреби задовольняться у майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутнє бовваніє купівля страхового поліса чи пошук надійної роботи з надійним виглядом пенсію. 3. соціальні потреби, іноді звані потребами в причастности,.

— це поняття, у тому числі відчуття до чого або до комусь, почуття, що тебе приймають інші. 4. потреби у повазі включають потреби у самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, признани. 5. потреби самовираження — потреба у реалізації своїх потенційні можливості і як личности.

Тим самим він хотів показати, потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінка людини колись, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби високих рівнів. У середньому кожен конкретний час людина може сягнути задоволенню тієї потреби, яка нього є важливішою чи сильної. Перш ніж потреба наступного рівня стане найпотужнішим визначального чинника у людини, мусить бути задоволена потреба нижчого уровня.

Бо з розвитком людину, як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба у самовираженні будь-коли може цілком задоволена. Тож мотивації поведінки через потреби бесконечен.

А, щоб наступний, вищого рівня ієрархії потреб почав проводити поведінка людини, необов’язково задовольняти потреба нижчого рівня полностью.

Маслоу зазначає: «До цього часу ми казали, що ієрархічні рівні потреби мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія не така „жорстка“, як ми вважали. Це щоправда, що з більшості людей якими працюємо, їх основні потреби розташовувалися приблизно у порядку, як зазначили. Проте був і кілька винятків. Є обізнані, для яких, наприклад, самоповагу є важливішим, ніж любовь.».

Теорія Маслоу зробила винятково важливий внесок у розуміння того, що де лежить основу прагнення людей на роботу. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широкий спектр їх потреб. А, щоб мотивувати конкретної людини, керівник має дати можливість задовольнити його найважливіші потреби у вигляді такого образу дій, що сприяє досягнення цілей всієї організації. Ще нещодавно керівники могли мотивувати підлеглих майже лише економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалося, переважно, їх потребами нижчих уровней.

Як справедливо зазначає Торенс Мітчелл: «У суспільстві фізіологічні потреби і потребу безпеки грають відносно незначну роль більшість людей. Тільки справді безправні і найбідніші верстви населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси слід очевидний для теоретиків системам управління висновок у тому, що потреби вищих рівнів можуть бути найкращими мотивирующими чинниками, ніж потреби нижніх рівнів. Це підтверджується дослідниками, які проводили опитування працівників мотиви їх деятельности.».

Теорія потреб МакКлелланда.

МакКлелланд вважав, що для людей притаманні три потреби: влади, успіху і причастности.

Потреба влади виражається як прагнення впливати інших людей. У межах ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє кудись між потребами у повазі і самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляються як відверті й енергійні люди й не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Управління часто-густо приваблює людей потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити й реалізувати ее.

Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреб влади, МакКлелланд зазначає: «Тих у яких найвищої є потреба влади й відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, основний є потреба до прояву свого впливу, треба завчасно готувати для обіймання вищих керівних должностей…».

Потреба успіху є також десь посередині між потреби у повазі і потреби у самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершения.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких готові взяти він відповідальність за пошук розв’язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Отже, якщо хочете мотивувати людей потребою успіху, ви ставити їх завдання помірною ступенем ризику чи можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження з того, аби розв’язати ініціативу у вирішенні поставленого завдання, регулярно і конкретно заохочувати в відповідність до досягнутими результатами.

Мотивація виходячи з потреби у причетності по МакКлелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені у компанії знайомих, налагодженні інших відносин, оказывании допомоги другим.

Люди з розвиненою потребою причетності буде залучено такий роботою, яка давати їм великі можливості соціального спілкування. Їх керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні відносини і контракти. Керівник може також забезпечити задоволення їхні потреби, приділяючи їм більше часу й періодично збираючи таких людей окремої группой.

Двухфакторная теорія Герцберга.

Герцберг розробив ще одне модель мотивації, заснованої на потреби. Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на великі категорії, що він назвав «гігієнічними чинниками» і «мотивацией».

Гігієнічні чинники пов’язані з довкіллям, у якій триває робота, а мотивації - із самою характером і сутністю роботи. Відповідно до Герцбергу, за відсутності чи недостатньою ступеня присутності гігієнічних чинників в людини виникає незадоволення роботою. Проте, якщо вони достатні, то власними силами не викликають задоволення роботою та що неспроможні мотивувати особи на одне щось. На відміну що від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. На його присутність серед повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників для підвищення ефективності деятельности.

Ось як Герцберг описував співвідношень між удовлетворенностью і незадоволеністю роботою: «Результати нашої дослідження, і навіть результати, отримані мною під час обговорень з фахівцями, які використовували зовсім інші методи, дозволяють укласти, що чинники, викликали задоволення роботою та які забезпечували адекватну мотивацію — це інші й суттєво чудові чинники, ніж, що викликають незадоволення работой…».

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних чинників не буде мотивувати працівників. Воно лише відверне виникнення почуття незадоволеності роботою. А, аби домогтися мотивації, керівник має забезпечити наявність як гігієнічних, а й мотивуючих чинників. Багато організації спробували реалізувати ці теоретичні висновки у вигляді програм «Збагачення» праці. У результаті виконання програми «Збагачення» праці, робота перебудовується і розширюється те щоб приносити більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю. А, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих факторів, і дати співробітникам можливість самим знайти й вказати те, що предпочитают.

Теорія ожиданий.

Теорія очікувань виходить з становищі у тому, що наявність активної потреби перестав бути єдиним необхідною умовою мотивації особи на одне досягнення певної виховної мети. Чекання можна розглядати, як оцінку даної особистістю ймовірності певного події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм вдалося отримати кращу роботу й що, якщо роботу з повної віддачею, можна просунутися службовими щаблями. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати — результати; результати — винагороди і валентність. Чекання щодо витрат праці - результатів (З-Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Якщо людей відчувають, що прямого зв’язку між витраченими зусиллями та достигаемыми результатами немає, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може статися через неправильної самооцінки працівника, за його поганий підготовки чи неправильного навчання, або ж тому, що працівникові не дали досить прав до виконання поставленої задачи.

Сподівання щодо результатів — винагород (Р-В) є очікування певного винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатів. І тут, як і у минулому, Якщо людина нічого очікувати відчувати чіткого зв’язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням чи винагородою, мотивація праці буде ослабевать.

Третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування — це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність — це гадана ступінь відносного задоволення чи невдоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. Оскільки в різних людей потреби й інтереси щодо винагороди різняться, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь досягнуті результати, може і мати їм ніякої ценности.

1.2.2. Методи і набору і добору персоналу в организации.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі і спеціальності, з яких організація підбирає більш підхожих нею працівників. Ця робота ради має проводитися буквально по всім спеціальностями. Необхідний роботи вистачить по набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочої силою й майбутньої потреби у ній. У цьому враховує й такі чинники, як за рахунок пенсій, плинність, звільнення в зв’язку зі закінченням терміну договору найму. Набір зазвичай ведуть із зовнішніх і враження внутрішніх источников.

До засобам зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентствам по працевлаштування і до фірм, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси при колледжах.

Більшість організацій воліють проводити відбір переважно всередині своєї партії. Просування службовими щаблями своїх працівників обходиться дешевше. З іншого боку, це підвищує їхнє зацікавлення справою, покращує моральний клімат та підсилюють прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірить у існування залежності їх службового зростання знизилися від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені у більш продуктивному праці. Можливим недоліком підходу до розв’язання проблеми виключно з допомогою внутрішніх резервів і те, що у організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може спричинити до застою.

Популярним методом набору з допомогою внутрішніх резервів є розсилання інформацію про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих работников.

Відбір кадрів — цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного під час набору. Найчастіше вибирати слід людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи з займаній посади, а чи не кандидата, що робить найпридатнішою для підвищення на службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, можуть грунтуватися освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особисті якості. Якщо посаду належить до розряду таких, де визначального чинника є технічні знання, та найбільш важливого значення, певне, будуть мати освіту й попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне, значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищестоящими начальниками та її підлеглими. Ефективний відбір кандидатів є ще однією форму попереднього контролю за якістю людських ресурсов.

До трьом широко застосовуваним методам збору інформації, потрібну ухвалення рішення у доборі, належить випробування, співбесіди і центри оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають передбачити, як ефективно кандидат зможе виконувати конкретну роботу. Одне з видів відбірних випробувань передбачає вимір здібностей виконання завдань, що з гаданої роботою. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, як-от рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, упевненість у собі, емоційна стійкість і увагу про дітей. Керівництво має оцінку своїм випробувань і визначити, чи справді люди, добре справляющиеся з роботою та випробуваннями, виявляються ефективнішими працівниками, ніж, які набирають менше кількістю баллов.

ЦЕНТРИ ОЦЕНКИ.

У центрах оцінюють спроможність до виконання пов’язаних із роботою завдань методами моделювання. Одне з методів, зване вправу «в кошику для паперів», ставить кандидата в ролі управляючого. Вони повинні приймати рішення, звертатися до письмовій формах з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради. Кандидатів оцінюють із таких характеристикам, як вміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншим методам добірних центрів ставляться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічний тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Співбесіда досі є широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча самого співбесіди. Підбір керівника високого рівня вимагатиме десятків співбесід, котрі посідають кілька місяців. Разом про те, дослідження виявили ряд проблем, знижують ефективність собеседований.

Існує тенденція ухвалення рішення про кандидата з урахуванням першого враження, не враховуючи сказаного в решти співбесіди. Інша проблема залежить від тенденції оцінювати кандидати порівнянні з обличчям, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед этим.

1.2.3. Методи оцінки роботи персонала.

Оцінка результатів праці переслідує такі три основні мети: адміністративна, інформаційна та мотиваційна. 1. Під адміністративними цілями розуміється: просування службовими щаблями, переведення з праці в іншу, зниження службовими щаблями, припинення трудового договора.

— просування службовими щаблями служить двом цілям: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення успіху, самовираженню, признанию.

— Зниження працівників із службі виникає, коли показники оцінки праці відповідають вимогам, і вичерпано можливостей досягнення заданих показателей.

— Переклад з роботи в іншу виникає тоді, коли підприємством хоче використовувати працівників ефективніше за іншими посадах чи розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, та у з його стажем, заслугами, організація вважає неетичним і негуманним звільнити з работы.

— Припинення трудового договору (звільнення) настає у випадках, коли працівникові повідомили оцінку його і надали змогу її покращення, але хоче або може працювати за стандартами організації. 2. Оцінка результатів праці необхідна, і у тому, щоб інформувати працівників про відносному рівні його роботи, показати їх сильні й слабкі боку, дати напрям до вдосконалення. 3. Оцінка праці також є важливе властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінки праці, фірма має можливість належним чином винагородити працівників зарплатою, підвищенням на посаді, вдячністю та інші формами винагороди. З іншого боку, треба сказати, що систематичне позитивне підкріплення поведінки асоціюється із високим продуктивністю в будущем.

Оцінка праці - це процес ранжирування робіт з їх відносної цінності з метою справедливого винагороди працівника. Від, наскільки справедливо буде оцінена робота співробітника, настільки він задоволений одержуваним винагородою, настільки залежатиме його виробниче поведінка батьків у будущем.

Для оцінки роботи у час використовують такі методы:

Ранжування роботи — це найпростіша форма оцінки роботи. Кожна робота у цьому випадку оцінюється за рівнем відносної важливості для фірми. Об'єктом оцінки є необхідні обов’язки, відповідальність, кваліфікація. Роботи групуються за відносною співвідношенню труднощі й цінності. За рівнем ранжирування визначається потреба фірми в виконанні тих чи інших робіт. Він поширився через своєї простоты.

Класифікація робіт — даний метод аналогічний попередньому і відрізняється лише послідовністю реалізації. Відповідно до цього методу в початку визначається рівень зарплати, потім докладно розглядається сама робота. У разі ринкових відносин менше прийнятний, але його широко поширений у умовах АКС. На кожну роботу було встановлено відповідні норми вироблення, складено єдині розцінки з їхньої оплату.

1.2.4. Методи і моделі оптимізації решений.

Оптимізація рішення — це процес перебору безлічі чинників, які впливають результат. Оптимальний рішення — це обраний по якомусь критерію оптимізації найефективніший із усіх альтернативних варіантів рішення. (додаток А).

Оскільки процес оптимізації дорогий, її доцільно застосовувати під час вирішення стратегічних партнерів і тактичних завдань. Оперативні завдання повинні вирішуватися за застосуванням, зазвичай, простих, евристичних методов.

Методи оптимізації: — аналіз; - прогнозування; - моделирование.

Перш ніж розглянути широко використовувані сучасними організаціями моделі необхідно описати три базових типу моделей: 1) фізична модель (представляє те, що досліджується, з допомогою збільшеного чи зменшеного описи об'єкта чи зміни системи. Відмітна характеристика фізичної моделі у тому, що у певному сенсі вона здається як моделируемая цілісність. Приклад: креслення заводу, його зменшена фактична модель, така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає встановити, зможе конкретне устаткування фізично розміститися не більше відведеного йому місця, і навіть дозволити поєднані проблеми. Автомобільні і авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити певні характеристики.

Будучи точної копією, модель повинна поводитися аналогічно розроблюваному новому автомобілю чи літаку, та заодно коштує вона набагато меншою справжньої); 2) аналогова модель (представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт, але з виглядає як такої. Приклад аналогової моделі - організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництво спромігшись уявити собі ланцюга проходження команд і формальну залежність між індивідами і діяльністю. Така аналогова модель явно простіший і ефективний спосіб сприйняття й прояви складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж, скажімо, складання переліку взаємозв'язку всіх працівників); 3) математична модель (у цій моделі, званої також символічною, використовуються символи для описи властивостей чи характеристик об'єкта чи события).

Кількість різноманітних конкретних моделей майже також велике, як і кількість проблем, до розв’язання яких вони були розроблено. Найбільш поширені будуть описані ниже.

Теорія ігор. Одне з найважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, — конкурентоспроможності. Вочевидь, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-який організації. Теорія ігор — метод моделювання оцінки прийнятого рішення на конкурентов.

Теорію ігор спочатку розробили військові про те, щоб у стратегії можна було врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігрові моделі йдуть на прогнозування реакції конкурентів зміну цін, нових компаній підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію й освоєння нова продукція. Якщо, наприклад, з допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що за підвищення цін конкуренти зробить тієї самої, воно, мабуть, має відмовитися від прийняття цього кроку, аби в невигідне становище у конкурентної борьбе.

Теорія ігор використовується нечасто, як інші моделі. На жаль, ситуації реального світу часто дуже складні, і настільки швидко змінюються, що організувати неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти зміну тактики фірми. Проте, теорія ігор корисна, коли потрібно визначити найважливіші і потребують обліку чинники в ситуації прийняття рішень на умовах конкурентної боротьби. Цю інформацію важлива, оскільки це дозволяє керівництву врахувати додаткові перемінні чи чинники, можуть на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність решения.

Модель тории черг. Модель теорії черг чи модель оптимального обслуговування використовується визначення оптимальної кількості каналів обслуговування стосовно потреби у них. До ситуацій, у яких моделі теорії черг стануть у пригоді, можна віднести дзвінки людей авіакомпанію для резервування місця та отримання, чекання черги на машинну обробку даних, майстрів про ремонт устаткування, чергу вантажівок під розвантаження складу, очікування клієнтами банку вільного касира. Якщо, наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекати касира, можуть вирішити перенести свої рахунки іншому банку. Подібним чином, якщо вантажівкам доводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможуть виконати стільки поїздок протягом дня, скільки належить. Таким чином, принципова проблема залежить від урівноважуванні витрат на додаткові канали обслуговування (більше людей для розвантаження вантажівок, більше касирів, більше клерків, котрі займаються попередньої продажем квитків на літаки) та втрат від обслуговування лише на рівні нижче оптимального (вантажівки не зробити зайву зупинку через затримки під розвантаженням, споживачі йдуть у іншому банку чи звертаються в іншу авіакомпанії через повільного обслуживания).

Моделі черг постачають керівництво інструментом визначення оптимальної кількості каналів обслуговування, які треба мати, щоб збалансувати вади у випадках надмірно малого надмірно великого їх количества.

Моделі управління запасами. Модель управління запасами використовується визначення часу розміщення замовлень на ресурси, і їхньої кількості, а також маси готової своєї продукції складах. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів щоб уникнути затримок на виробництві у сбыте.

Мета цієї моделі - зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, виражену в певних витратах. Ці витрати бувають з трьох основних видів: розміщення замовлень, за зберігання, і навіть втрати, пов’язані з недостатнім рівнем запасів. І тут продаж готової продукції або надання обслуговування стають неможливими, і навіть виникають втрати від простою виробничі лінії, зокрема, в через відкликання необхідністю оплати праці працівників, хоча не працюють в даний момент.

Підтримка високого рівня запасів позбавляє втрат, обуславливаемых їх нестачею. Закупівля багато матеріалів, необхідні створення запасів, у часто зводить до мінімуму витрати розміщення замовлень, оскільки фірма може мати простий відповідні знижки і знизити обсяг «паперової роботи». Але ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами типу витрат для зберігання, перевантаження, виплату відсотків, витрат за страхування, втрат причини, крадіжки ідей і т.д.

Імітаційне моделювання. Усі згадані вище моделі розуміють застосування імітації у сенсі, бо всі є замінників реальності. Проте як засіб моделювання, імітація конкретно позначає процес створення моделі і його експериментальне застосування визначення змін реальну ситуацію. Головна ідея імітації полягає у використанні якогось устрою для імітації реальної системи у тому, щоб досліджувати й зрозуміти її властивості, поведінки й характеристики. Аеродинамічна труба — приклад фізично відчутною імітаційної моделі, використовуваної для перевірці характеристик розроблюваних літаків і автомобілів. Фахівці з провадження й фінансів можуть розробляти моделі, дозволяють імітувати очікуваний приріст продуктивності і прибутку на результаті застосування нову технологію чи зміни складу робочої силы.

Імітація використовують у ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Це пов’язана з надмірно великою кількістю змінних, труднощами математичного аналізу певних залежностей між перемінними чи високий рівень неопределенности.

Отже, імітація — часто дуже практичний спосіб підстановки моделі цього разу місце реальної системи чи натурального прототипу. Експерименти на реальних або прототипных системах стоять дорого тривають довго, а релевантні перемінні який завжди піддаються регулювання. Експериментуючи на моделі системи, можна встановити, як вона реагувати на певні зміни щодо чи події, тоді коли відсутня нагоду спостерігати цю систему реальності. Якщо результати експериментування з допомогою імітаційної моделі свідчить про тому, що модифікація веде поліпшити, керівник можна з більшої упевненістю приймати рішення про проведення зміни у реальної системе.

Економічний аналіз. Майже всі керівники сприймають імітацію як метод моделювання. Проте з них будь-коли думали, що економічний аналіз — очевидно найпоширеніший метод — це теж одне з форм побудови моделі. Економічний аналіз вбирає у собі майже все методи оцінки витрат і нових економічних вигод, і навіть відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова «економічна» модель полягає в аналізі беззбитковості, методі прийняття рішень з визначенням точки, у якій загальний дохід зрівнюється із сумарними витратами, тобто. точки, у якій підприємство стає прибыльным.

Обсяг виробництва, який би беззбитковість, можна розрахувати майже з кожному виду продукції або послузі, якщо відповідні витрати вдається визначити. Це то, можливо число сидінь його в літаку, які мають бути зайняті пасажирами, число відвідувачів на ресторані, обсяг збуту нового типу автомобиля.

На додачу до моделювання, є низка методів, здатних надати допомогу керівнику у пошуках об'єктивно обгрунтованого рішення з вибору з кількох альтернатив тієї, що у найбільшою мірою сприяє досягненню целей.

Платіжна матриця. Суть кожного прийнятого керівництвом рішення — вибір найкращою з кількох альтернатив у конкретних встановленим заздалегідь критеріям. Платіжна матриця — це з методів статистичної теорії рішень, метод, котрі можуть допомогти керівнику у виборі однієї з кількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія найбільшою мірою сприятиме досягнення цілей. Платіж є грошову винагороду чи корисність, які є наслідком конкретної стратегії разом із конкретними обставинами. Якщо платежі явити у формі таблиці (чи матриці), ми маємо платіжну матрицю. Слова «разом із конкретними обставинами» дуже важливі, аби зрозуміти, коли можна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте її основі, скоріш всього буде надійним. У узагальненому вигляді матриця означає, що платіж залежить певних подій, які відбуваються. Якщо така подія чи стан природи немає насправді, платіж неминуче буде іншим. У цілому нині платіжна матриця корисна, коли: 1).имеется розумно обмежену кількість альтернатив чи варіантів стратегії для вибору з-поміж них. 2).то, що може статися, з повним визначеністю невідомо. 3).результаты прийнятого рішення залежить від того, який саме обрано альтернатива і які насправді мають место.

З іншого боку, керівник повинен розташовувати можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такий ймовірності. Керівник рідко має визначеність, але й рідко він чи діє у умовах повної невизначеності. Майже у всіх випадках прийняття рішень керівнику доводиться оцінювати ймовірність чи можливість події. Можливість можна визначити об'єктивно, що чинить гравець у рулетку, ставлячи на непарні номери. Вибір її значення спиратися на минулі тенденції, чи суб'єктивну оцінку керівника, який виходить із власного досвіду дій у таких ситуациях.

Дерево рішень — це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як можна і платіжна матриця, дерево рішень дає керівнику можливість врахувати різні напрями дій, співвіднести із нею фінансові результати, скоригувати в відповідність до приписаної їм ймовірністю, та був порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева решений.

Дерево рішень можна будувати під скрутні ситуації чи, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення. Отже, дерево рішень — це корисний інструмент до ухвалення послідовних решений.

Багато припущення, у тому числі виходить керівник, ставляться до умовам у майбутньому, з яких керівник майже має жодного контролю. Проте що така припущення необхідні багатьох операцій планування. Зрозуміло, що краще керівник в змозі передбачити зовнішні і внутрішні умови стосовно майбутнього, тим більша шанси складання здійсненних планов.

Прогнозування — це метод, у якому використовують як накопичений досвід, і поточні припущення щодо майбутнього з його определения.

Різновиду прогнозів: 1) економічні прогнози йдуть на передбачення загального стану економіки та обсягу збуту для конкретну компанію чи з конкретному продукту. 2) Прогнози розвитку технології дозволять передбачити, розробки яких нових технологій очікується, коли це може відбутися, наскільки економічно прийнятними є підстави. 3) Прогнози розвитку конкуренції дозволяють пророкувати стратегію і тактику конкурентів. 4) Прогнози з урахуванням опитувань і досліджень дають можливість передбачити, що буде у непростих ситуаціях, використовуючи дані багатьох сфер знання. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням наближення зміни стану економіки, громадських цінностей, політичну обстановку, технологій і стандартів захисту довкілля загряз нений. 5) Соціальне прогнозування, що у час займається лише кілька великих організацій, використовується для передбачення змін — у соціальних установках покупців, безліч стану общества.

Методи прогнозування: — неформальні методи; - кількісні; - качественные.

До неформальним методам відносять: — вербальна інформація (інформація отримувана з радіоі телепередач, від споживачів, постачальників, конкурентів, на торгових нарадах, у професійних організаціях, від юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів і консультантів. Такої інформації зачіпає все основні чинники зовнішнього оточення, які становлять інтерес для організацій. Вона має відверто мінливий характер, її легко отримати, і найчастіше її у цілком покладаються. Іноді, втім, дані може стати неточними, застарілими чи страждаючими розпливчастістю. Якщо така відбувається, і керівництво використовує неякісну інформацію для формулювання цілей організації, кількість проблем під час здійснення цілей то, можливо значним); - письмова інформація (газети, торгові журнали, інформаційні бюлетені, професійні журнали та річні звіти. Хоча цей інформація легко доступна, вона має ті ж вадами, як і вербальна інформація, саме, може бути не свіжою та особливо глибокої); - промисловий шпигунство (іноді виявляється успішним видом збирання даних про дії конкурентів, й інші дані потім для переформулювання цілей організації. Тому керівники повинні захищати дані, мають статус їх інтелектуальної собственности).

Кількісні методи можна використовуватиме прогнозування, коли є підстави вважати, діяльність у минулому мала певну тенденцію, що можна продовжити у майбутньому, і коли наявну інформацію достатньо виявлення статистично достовірних тенденцій чи залежностей. З іншого боку, керівник зобов’язаний знати, як використовувати кількісну модель, й будемо пам’ятати, що вигоди від ухвалення ефективнішого рішення має перекрити Витрати створення моделі. Два типових методу кількісного прогнозування — це аналіз часових рядів і каузальне (причинно-наслідкове) моделирование.

Аналіз часових рядів. Іноді званий проектуванням тренду, аналіз часових рядів грунтується на допущенні, за яким те що у минулому дає досить хороше наближення щодо оцінки майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого й продовження в майбутнє. Він аналізу часто використовується з метою оцінки попиту товари та, оцінки потреби у запасах, прогнозування структури збуту, характеризується сезонними коливаннями, мул потреби у кадрах.

Каузальне (причинно-наслідкове) моделювання. Каузальне моделювання — найбільш хитромудрий і математично складний кількісний метод прогнозування у складі применяемы сьогодні. Він використовують у ситуаціях з більш як однієї перемінної. Каузальне моделювання — це спроба спрогнозувати те, що відбудеться революції у подібні ситуації, шляхом дослідження статистичної залежності між розглянутими чинниками і іншими переменными.

Коли кількість інформації недостатньо, або керівництво не розуміє складний метод, чи коли кількісна модель виходить надмірно дорогий, керівництво може звернутися до якісним моделям прогнозування. У цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, яких звертаються по медичну допомогу. Чотири найбільш поширених якісних методів прогнозування — цю думку журі, сукупне думка сбытовиков, модель очікування споживача і метод експертних цен.

Сукупна думка сбытовиков. Досвідчені торгові агенти часто чудово прогнозують майбутній попит. Вони близько обізнаний із споживачами і може прийняти у розрахунок їх недавні дії швидше, ніж зможуть вибудувати кількісну модель. З іншого боку, хороший торговий агент певному часовому відрізку найчастіше «відчуває» ринок щодо справи точніше, ніж кількісні модели.

Модель очікування споживача. Прогноз, заснований на результати опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби у майбутньому, і навіть нових вимог. Зібравши всі отримані у такий спосіб дані і зробивши поправки на перечи недооцінку, виходячи з власної досвіду, керівник найчастіше скочується до стану точно передбачити сукупний спрос.

Метод експертні оцінки. Цей метод є процедуру, що дозволить групі експертів приходити до згоди. Експерти заповнюють докладні запитальник щодо аналізованої проблеми. Вони також записують свою думку неї. Кожен експерт потім отримує звід відповідей інших експертів, та її просять наново розглянути свій прогноз, і коли він не збігаються з прогнозами інших, просять пояснити, чому це. Процедура повторюється зазвичай три чи в чотири рази, поки експерти не приходять до єдиного мнению.

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА.

Ч.п. «Семена успеха».

2.1. Характеристика предприятия.

Ч.п. «Семена успіху» є самостійним суб'єктом. Є також юридичною особою, керується своєї діяльності. Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку які з найменуванням, необхідні штампи, діє принципах господарського расчета.

Головне завдання Підприємства є виконання плану з реалізації насіння; Виконання плану прибутків. У цих цілях Підприємство укладає договору з підприємствами торгівлі. Майно належить Підприємство на праві повного господарського ведення. До складу майна Підприємство входять основні фонди й його оборотні кошти, і навіть інші цінності, вартість яких відбивається у самостійному балансі. Передане Підприємством в повне господарське ведення майно включаючи дивіденди з допомогою прибутку утворюють статутний і спеціальний фонды.

З метою підвищення зацікавленості членів колективу Підприємства у свого розвитку та створення нових основних фондів, 10% прибутку залишається у розпорядженні підприємства після обов’язкових платежів бюджету.

Підприємство має право:

1). Надавати послуги підприємствам, організаціям відповідно до ув’язнених договоров.

2). Купувати, продавати іншими підприємствами і організаціям, здавати громадянам у найм, надавати у тимчасове користування будинку, споруди, транспортні засоби, інвентар та інші матеріальні цінності, і навіть списувати те що на балансі имущество.

3). Передавати на договірних засадах матеріально-грошові ресурси іншими підприємствами, організаціям, і громадянам, виробляють продукцію чи виконують для Підприємства праці та услуги.

Продаж продукції приміром із відкритої викладці. Покупець має можливість відібрати викладені робочому місці продовольчі товари (з прилавків, стиложах). Функції продавця зводяться до консультуванню покупців, зважуванню і упаковці. Метод дозволяє прискорити операції з продажу товарів, продуктивність праці. Під час продажу товарів по цьому методу особливу увагу має приділятися розміщення і викладки їх робочому місці продавця. Товари групуються за видами і з ценам.

Проведення систематичних аналізів діяльності Підприємства позволяет:

— швидко, якісно, і персонально оцінювати результати деятельности.

Підприємства та її структурних подразделений;

— саме і своєчасно знаходити й уміти враховувати чинники, що впливають отримувану прибыль;

— визначити витрати і тенденцію зміни, що необхідне визначення продажною ціни, і розрахунку рентабельности;

— знаходити оптимальні шляхи вирішення різних труднощів і отримання достатньої прибыли.

Для всебічної оцінки ефективності діяльності Підприємства використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати обігу євро і виробництва та др.

При плануванні прибутку виявляється впливом геть розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку по товарної продукції базовому року і підвищення прибутку на слідство збільшення обсягів виробництва товарної продукції; збільшення чи зменшення прибутку на зв’язку зі збільшенням чи зменшенням собівартості на 1 лей товарної продукції, збільшення прибутку з допомогою зміни та інших факторов.

Інформаційній основою аналізу господарську діяльність Підприємства є дані бухгалтерської і статистичної звітності, бухгалтерські баланси. Документообіг на Підприємства відіграє важливу роль. Тут дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є оформлення платіжних документів (рахунки-фактури і др.).

Документація оформляється делопроизводителями, і залежно від призначення завіряється директором, головний бухгалтер. Організація роботи з документами — це створення оптимальних умов всіх видів робіт з документами. До таких роботам ставляться: прийом і що реєстрація, розгляд документів керівником, порядок проходження документів мають у організації та в виконанні, контроль виконання, формування справ, підготовка і передачі справ у архив.

У документационном забезпеченні Підприємства виділяється групи документов:

1) внутренние;

2) вступники (входящие).

3) відправлені (исходящие).

У кожній із цих груп є свої особливості оброблення і проходження. Прийом і обробку вступників і відправлення вихідних документів здійснює секретарь-машинистка.

Реєстрація документів — це присвоєння йому індексу і проставление його на документі із наступною записом коротких даних про ньому журналіреєстрації. Реєстрація необхідна задля забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства у подальшому або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, і потім передаються до уничтожению.

Діяльність Підприємства супроводжується упорядкуванням різних типів документов:

— організаційні документи (статут, структурна і штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкцією, і др.);

— розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основний деятельности);

— документи з особового складу (колективний договір, накази з особового складу, трудові книжки, особисті справи, лицьові счета);

— фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутків і збитків, акти, ревізії і т.п.);

— інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

— нормативні документи від вищих органов;

— комерційні документи (контракти і договора).

Основними правовими документами у відносинах між підприємствами комерційні контракти (договору), які мають собою угоду сторін встановити і регулювання будь-яких отношений.

2.2. Організаційна структура управління предприятием.

Організаційна структура спрямована насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системам управління, знаходять висловлювання на тих чи інших принципах управления.

Організаційна структура організації та її управління є ніжто застиглим, вони постійно змінюються, вдосконалюються відповідно до змінюваними умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються більшою розмаїтістю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками та умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібні); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску жодного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції; розмах организации.

На чолі всього Ч.п. «Семена успіху» і варто директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності комбінату, без особливої на то доручення діє від імені комбінату, представляє її інтересів у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах та організаціях. Він також розпоряджається не більше наданого йому права майном, укладає договору, зокрема за наймом працівників. Видає накази і розпорядження, обов’язкові до виконання усіма працівниками підприємства. Директор несе на межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність заводу, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває банках рахунки, має право розпорядження средствами.

У підпорядкуванні директора перебувають головний бухгалтер (заступник гол. бухгалтера, бухгалтера); касир (кадри); головний економіст (економісти); начальник виробничої лабораторії (зав. виробництва, зав. центрального склада).

Головний бухгалтер — здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства міста і контролю над ощадливим використанням матеріальних, трудових і. Організує облік вступників коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва та звернення, виконання робіт, і навіть фінансових, розрахункових і кредитних операций.

У підпорядкуванні у гол. бухгалтера перебувають бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат за виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками і замовниками). Здійснюють приймання і контроль первинної документації по відповідним ділянкам обліку, і підготовляє їх до лічильної обробці. Відбиває у бухгалтерському обліку операції, пов’язані з рухом грошових средств.

У підпорядкуванні бухгалтера перебуває кадри. Начальник відділу кадрів очолює роботу з забезпечення підприємства кадрами робітників і службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілю отриманої ними підготовки й ділових якостей. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, перекладу, контролює розстановку і правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення та розстановку молодих фахівців і молодих робітників у відповідність до отриманого навчальному закладі професією і специальностью.

Також підлеглим директора і головний економіст. Він здійснює організацію та влитися вдосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої для підвищення продуктивність праці, ефективності і рентабельності виробництва, якості випущеної продукції, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпи зростання продуктивність праці заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших видатках матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Веде роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня половини їхньої обгрунтованості, зі створення й поліпшенню нормативної бази планирования.

Далі у підпорядкуванні директора стоїть інженер-технолог. Він організує розробку та впровадження прогресивних, економічно обгрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва випущеної підприємством продукції. Керує упорядкуванням планів впровадження нової техніки і технології, підвищення ефективності производства.

Також у підпорядкуванні директора перебуває начальник виробничої лабораторії. Він організує проведення хімічних аналізів, забезпечує лабораторний контроль відповідності якості сировини, матеріалів, готової продукції чинним стандартам і технічних умов. Очолює роботу для розробки нові й вдосконаленню існуючих методів лабораторного контролю та надає допомогу у їх запровадженні у виробництві. Приймає заходи скорочення витрат труда.

Завідуючий складом — керує працівниками з прийому, збереження й відпустці товарно-матеріальних цінностей складі, з їхньої розміщення з урахуванням найбільш раціонального використання складських приміщень, полегшення і прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю тощо. Організує проведення навантажувально-розвантажувальних робіт складі з повним дотриманням правил охорони праці, техніки безпеки. Бере участь у проведенні інвентаризації товарно-матеріальних ценностей.

Заступник директора за якістю продукції. Він організує проведення робіт з контролю якості випущеної підприємством продукції, виконання робіт згідно з вимогами стандартів, і технічних умов, технічної документацією, умов постачання і договорів, і навіть по зміцненню виробничої дисципліни, забезпечення високого технічного рівня та якості продукции.

Глава 3. Шляхи удосконалення управління персоналом на малому предприятии.

Опыт розвитку малого середнього бізнесу, як, і там, показав, що ефективність системи людських стосунків у процесі праці є потужною резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності роботи виробництва та сбыта.

У зв’язку з переходом багатьох малих та середніх підприємств від реальної власності перед керівниками вищого й середнього ланки, висунутими з середовища працівників фахівців і, особливо, інженерно-технічного складу, виникають серйозні проблеми, у області з психології та організації управління загалом і персоналом, в частности.

Основні причини збоїв у роботі підприємства на на початкових етапах його існування, зазвичай, є: нестача сировини, відсутність зв’язків з постачальниками і споживачами, неконкурентноспособная продукція чи ціна, плинність кадрів та інші цілком очевидні причини. Проте й ще одна істотна причина — криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін всередині організації, або під час створення нової фірми керівники часто забувають щодо змін у психології працівника, про нагальність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри стають по дорозі прогресивних змін у організації, породжують плинність кадрів нездорову психологічну атмосферу у колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов’язків з низькими показниками якості; влада будь-якого рангу автоматично надає потрібної ваги і авторитет особі, що розмістився на певний посаду, і навіть наділяє його певними навичками і здібностями до управління. Саме тому дуже багато недалеких, безталанних, брутальних та некомпетентних керівників, не вважають за потрібне звертатися до досвіду управління персоналом і др.

Для усунення них розроблено й випробувані конкретні рекомендації у сфері удосконалення управління персоналом, які можна підрозділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і вспомогательные.

3.1. Організаційні рекомендації. Розглянемо організаційні рекомендації, пов’язані з побудовою організації (фірми) і налагодженням її. Вони умовно поділяються на: структурні; пов’язані з стимулюванням персоналу; комунікаційні. 3.1.1. Структурні рекомендації Назви посад повинна давати привід пишатися працівникам, їх котрий обіймав. У цьому пам’ятаймо, у Росії складні іноземні найменування можуть зробити неблагопритное вразити постачальників, клієнтів — і співробітників. Якщо керівник готує свого приймача, то тут для створення здоровій конкуренції можна вибрати кількох людей. Та заодно на повинен бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, варто від'їхати, залишивши їх, почергово посаді керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити усе, що вони зробили. У цьому повертатися найкраще раптово. У органицазии долна бути гнучка система відпусток для персоналу, а чи не лише керівника. При сумлінному і преданом ставлення до роботи і фірмі хто б дозволить собі затримуватися на довго. Обов’язково треба робити винятку для відпусток по поважним причин. Якщо фірмі є відділ реалізації, необхідно пам’ятати, що: o 20% працівників завжди забезпечують 80% продажів; o система винагороди працівників відділу реалізації повинна мати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих обсяги продажів у відсотках; у разі заробляння будь-ким із агентів великі гроші, годі було змінювати шкалу. Практика зміни до найгіршого добре відома російським працівникам і до фірмі то, можливо втрачено; o кращі (або всі) торгові агенти (чи працівники схожою характером діяльності) одлжны отримати акції фірми, якщо що є, чи частку у прибутках, щоб відчувати відповідальність до праці і придбати спосіб мислення співвласника фірми; o годі було підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент — цей стан душі, і зміна діяльності зробить її непотрібним баластом для фірми і невротиком, постійно які відчувають глибоке морального невдоволення. Перш ніж взятися за нову справа, удостовертесь у цьому, що буде мати реальні і значні результати. Інакше захід може послужити лише розрадою або самолюбству. Для успішного функціонування фірмі необхідно цілком осмислене непокора фахівців. І тут знижується ризик ухвалення, й, що головне, виконання співробітниками неправильних і невиважених рішень, зокрема і рішень керівника. Кожен співробітник долджен мати право відстоювати свою думку для вирішення до різких заходів (звільнення по власним бажанням). Стремить ліквідувати сумісництво, якщо це приченияет шкода фірмі. Річ може укладатися лише в незручному режимі роботи, чи низькою зарплаті. Уникайте кумівства — воно знижує якість роботи і підриває авторитет керівника тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працюватиме, як належить. Але тоді, що вони працюють добре, перша ж помилка послужить поштовхом до халатності інших співробітників. Крім того і не працюючи з родичами, легше уникнути пліток і зайвого висвітлення колективі особистої физни керівника. Рада виключається, тоді як фірмі працюють лише родичі. Що стосується привелегий доцільно слідувати орієнтації усім працівників організації: скороченні спеціального дорого канцелярського устаткування начальства; заборона музики робочому місці, крім місць, де немає потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів у центральному офісі, включаючи телефон; заборона найму штатних психологів чи проведення психологічних досліджень для начальства; чесность у різноманітних відносинах, відмови від приятельських і фамильярных відносин всередині фірми між начальником та його підлеглим (у запобігання несправедливості до хорошим, але з симпатичним керівнику працівникам); відмови від постійного залучення нових працівників; відмови від умовностей у всіх галузях діяльності, обтяжуючих її й внутрифирменное спілкування у створенні. Створення та підтримка в оптимальному стані системи зворотний зв’язок в колективі дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності фірми через інформацію з сотрудников.

3.1.2. Рекомендації зі стимулювання персоналу Вивчення практичної діяльності малих та середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективну систему стимулювання праці й у прибутках:. безпосередня і тісний зв’язку з досягнутими успіхами у роботі як доходу зростання прибутку, вираженого у відсотках кожному за працівника;. заздалегідь узгоджені принципи, винагороди від перевиконання плану, внесені до систему бухгалтерського обліку;. відсутність «стелі» для премій, заснованих на виключно участі у прибутках;. відповідність зарплати реальному внеску співробітника найбільший винуватець успіху фірми і розумним життєвим видатках;. обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;. принцип матеріальним стимулюванням поширюється усім працівників фірм з чисельністю персоналу менш 200 чоловік і носить постійний характер;. жорстка схема нарахування премій, куди входять лише три категорії оцінок результатів роботи з кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;. кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою й поздоровленнями; з працівниками, неполучившими премії, розмова із приводу заснування позбавлення премії проводиться обов’язково й наодинці;. повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; кращим преміювати узагалі ніколи нікого;. погані працівники неможливо знайти премированы в жодному разі і як; ніколи не можна карати матеріально працівників, котрі дозволили помилки з вини керівництва, навіть у дні криз. Якщо працівник працює своєму ділянці відмінно, повинен бути заохочений;. у фірмі повинно бути ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, які впливають на преміальну систему.

Крім преміальною системи має бути система регулярного перегляду зарплат удвічі етапу: першою — латки переглядає колектив, другою — керівник. За бажання останнього, і з дозволу колективу етапи можна змінити местами.

Важливо пам’ятати, що у малих та середніх фірмах оплата праці керівника повинна бути вище більш ніж 2 разу оплати праці провідних фахівців, оскільки обсяг управлінської роботи такий високий, що його висловлювала така велика грошова сумма.

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що у організації немає, здатного зайняти вакантну посаду. У разі, треба знайти такого, який відповідав б вимогам лише з 50% і дати їй роботу. Невдовзі воно сягне 100% до загального задоволенню. Але брати людини зі сторони неефективно, навіть коли він пасує 110%, оскільки навіть за тривалий проміжок часу він усе буде ще ознайомитися з секретами діяльності фірми. Не стоїть призначати більш посаду працівників фірми, котрі мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал спонукає до ліні і багато шансів через те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено наслідувати правилу 50%, те з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера (формального чи неформального), оскільки саме забезпечена підтримка колективу, у разі провала.

Приділяючи належну увагу професійну підготовку та перепідготовки співробітників, нагадаємо, що наочне викладання робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Навчіть підлеглого працювати у спосіб: всебічно просвітіть його щодо теорії справи і відправте на робоче місце, не скеровуючи й підказуючи йому до того часу, що він сам він не звернеться по медичну допомогу. А краще — підіть в отпуск.

Ніколи не економте на зарплаті хорошим працівникам. Однією відданості організації замало роботи у ній. Нижчі потреби також обов’язково повинні бути задоволені, особливо що вони пов’язані з цими вищими потребами, як у повазі і визнання, що у час виходить з розмірі оклада.

Обов’язково має існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятною і керівником і підлеглими, провідною метою — запорукою щодо помилок чи його виправленням самісінькому ранній стадії возникновения.

3.1.3.Коммуникационные рекомендации.

Звертатися до керівників найвищого рангу і своєї чи чужій фірми краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти, й можуть спотворити информацию.

Щоб ближче з колективом своєї фірми, пішовши у відпустку, можна собі працювати як звичайного клієнта без особливих запитів і можливостей. Це виявити вади на управлінні персоналом та дійде вчасно вжити заходів із їх устранению.

3.2. Формальні рекомендации.

Перейдемо до формальним рекомендаціям, регулюючим формальні відносини у фірмі «руководитель-подчиненный » .

Усі рішення повинні прийматися на можливо нижчому рівні, з необхідності швидко і особливих витрат виправляти прийняте решение.

Про необхідність делегувати повноваження багато йдеться у різних працях із управління, й у справжньої роботи. Слід додати, що у маленькій фірмі делегування це часто буває вимушеним через недостатності персоналу до виконання всіх функцій. Слід зазначити, що цього факту підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки дуже навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба передусім домогтися як продуманої аргументації для вирішення проблеми, а й обов’язкових відповіді деякі насущні вопросы.

3.3. Психологічні рекомендации.

Найбільші помилки зазвичай відбуваються керівником саме області, де зараз його почувається неперевершеним, бо було провалів. Зверхність і зарозумілість у бізнесі — прямий шлях до разорению.

Формою винагороди, якої нехтує абсолютна більшість керівників, є «спасибі «. Необхідно звідси помнить.

Завжди треба намагатися виконувати свої обіцянки. У цьому варто залишити собі термін й подумати певний запас зусиль і коштів, і навіть часу. Якщо керівник піклується про зростання авторитету у колективі, маєш виконувати свої обіцянки раніше призначеного їм часу. Його обов’язково будуть цінувати хоча за саме це якість. При спілкуванні коїться з іншими можна вважати, що обов’язковість прямо залежить від займаного посади. Проте з даним соціологічних опитувань 75% керівників цілком необязательны.

Необхідно ознайомитися з фізичним станом працівників. Відповідно до останнім медичним дослідженням, розвивається ожиріння — вірний ознака незадоволеності роботою. Якщо усунути причину, то вагу повернеться норму, а організації буде ліквідовано прихований конфликт.

Взагалі конфлікт у організації — знак її здоров’я, але до певного краю. Не слід намагатися погасити конфлікт, треба її вирішувати, особливо скрытый.

Більшість працівників, зайнятих творчим працею в організаціях (маркетингові дослідження, реклама та інших.), повинен мати декларація про ненормований робочого дня. Це дозволить їм пристосувати свій робочий ритм до обміну речовин, у організмі і давати значно більше ефективні результати, ніж при звичайній занятости.

Якщо керівник чи працівник рветься досягти досконалості в свою роботу, то краще взагалі працювати. Оскільки, якщо робота не приносить прибутку чи задоволення, вона знищить працівника як особистість. Така природа згадуваній «імітаційної діяльності «.

Керівнику слід обов’язково уникати виправдань співробітників у разі помилок, і невдач. Їм мусить бути запропонована допомогу у процесі рішення проблем, а чи не при виправленні зробленого. Це змусить підлеглих виявляти самостійність і поліпшить якість работы.

Усі помилки, в міру можливості, повинні визнаватися керівником відкритий і спокійно, заохочуючи при цьому підлеглих та його колег. Він може продемонструвати їм співчуття і карати за прорахунки. Репутація непогрішимого небезпечна й у керівника й у фирмы.

Неприпустимі інтимні стосунки керівника з підлеглими у фірмі. Не лише з моральним міркувань, але й погляду вимог про збільшенні заробітної плати зниження якості работы.

Діяльність неформальних лідерів у колективі повинна ненав’язливо спрямовуватися в конструктивне русло досягнення наших спільних цілей фірми. Марно боятися їхнього активності і їм великий обсяг власти.

Першочергову увагу має бути звернуто на стан особистої дисципліни кожного і колективу, у цілому. У зв’язку з цим можна сформулювати такі цілі у діяльності керівника: сформуйте і підтримуйте собі динамічну картину життєдіяльності фірми; впевнено реагуйте налаштувалася на нові ситуації; чітко мотивуйте свої дії і дії підлеглих і лише колективу; культивуйте переважно творчий підхід до роботи у фірмі загалом; створіть і підтримуйте дружелюбно-ровную психологічну атмосферу; регулярно і це об'єктивно оцінюйте досягнуті результати, аналізуйте помилки та прорахунки, не знімаючи відповідальності, з винних, критикуйте підлеглих продумано, виважено; не беріть він зайву і чужу роботу; ставте собі лише конкретні, які досяжні мети; розширюйте свій світогляд і завжди зберігайте хороше розташування духа.

При найманні працювати особливо пильна увага слід привернути до себе мотивацію кожного претендента (у маленькому фірмі це простіше, ніж у великий), уважно вислухайте його розповідь і попросіть час для ответа.

Необхідно постійно привселюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, але ніколи — його нікчемність. Оцінюючи підкреслюється не закладений потенціал, а досягнуті результаты.

Встановлення духу колективізму, сімейності і Корпоративності в фірмі призведе поліпшити виробничих результатів і зміцненню щирих дружніх стосунків, поваги та відданості фірмі. У цьому мають дотримуватися норми етики спілкування з персоналом й поведінці в обществе.

Розвивається справа будь-коли обходиться без ризику. У зв’язку з цим необхідно аналізувати свої сильні й слабкі боку, позбавляючись останніх, й з ким не порівнюючи. Ніколи не падайте духом. Нерозумно очікувати випадковий успіх. Колектив повинен створити його сам, під керівництвом руководителя.

Відносини у колективі би мало бути налагоджені від початку, а чи не з моменту виникнення неприємностей. І тому, передусім, необхідно навчитися брати до уваги чужі погляду, вилучити з всіх взаємовідносин заздрість, намагатися котра ніколи нікого не звинувачувати, бути завжди вдячним за прихильність після того товаришів по службі — вона захищає від непоправних помилок, і підтримує в критичних ситуациях.

На колектив, як і клієнтів, необхідно зробити сприятливе перше враження, бо інший можливості може бути. Робота всім співробітників має стати дає підстави пишатися, вони відплатять фірмі преданностью.

Деякі рекомендації носять особистий характер. Вони виділено авторами на основі власного практичний досвід і передано ліквідацію дискомфорту керівник, викликаний досконалими помилками та його наслідками. Насамперед слід навчитися вважати помилки життєвим досвідом та будь-коли сердитися навіть у себе. Основою спілкування з працівниками має стати людяність, навіть цього нелегко буде домогтися на початку відносин (особливо з складним психологічному плані персоналом). А перспективою розвитку спілкування має стати розвиток нових здібностей і чорт характеру у собі й у своїх подчиненных.

Звернімося до специфічним психологічним рекомендаціям по внутрифирменному спілкуванню. Необхідно зупинитися на положеннях трансактного аналізу, які мають практичне використання у повсякденної життя організації. У процесі роботи кожна людина намагається виконати поставлені проти нього завдання успішно задля задоволення з трьох основних психологічних потреб людини: визнання, у повазі, в самореалізації. Ці завдання вирішує й внутрифирменное общение.

Спілкування будується на спрямованості до партнера, цебто в готовності сприймати адекватно роботи й поведінка колег. Для нечисленних колективів, якими характеризується малий і середнього бізнесу, спрямованість до партнера грає великій ролі, багато в чому визначаючи стабільність колективу і ефективність його роботи. Річ у тім, що у великому колективі спілкування в процесі роботи у значною мірою знеособлено і спрямованість немає такого значення, як у маленькому. Малий колектив як група має певні характеристики, одній із яких — посилення особистої складової будь-яких взаємовідносин, і спрямованості у цьому числе.

У трансактному аналізі розрізняють чотири відмінні види обращенности.

1. Позитивна необусловленная спрямованість: одна людина симпатичний іншому не так на підставі хороших результатів роботи, а з особистої інтуїтивної симпатии.

2. Позитивна обумовлена спрямованість: визнання однією людиною іншого залежить певних умов, наприклад, від результатів работы.

Наступні два виду спрямованості ставляться до негативної, коли керівники побоюються суперництва у колективі, деякою ліні чи, навпаки, видатних результатів талановитих підлеглих. Така спрямованість виражається або відсутністю похвал, або відкритим порицанием.

3. Негативна обумовлена спрямованість: належить до якогось дії, здійсненого партнером зі спілкування, яке іншими визнається негативным.

4. Негативна необусловленная спрямованість: відкрита занижена оцінка особистості, коли він не викладаються причини осуду. Холодне ввічливе увагу хлопців або терпляче вислуховування співрозмовника також є позитивної обращенностью.

Остання з’являється тільки тоді, коли партнери зі спілкування не занурені на власні думки, а зайняті безпосередньо спілкуванням. Тобто, основними складовими спрямованості вважатимуться увага фахівців і пильність, що виявляються, передусім, в сприйнятті вами співрозмовника через усмішку, рукостискання і щире вираз симпатії в словесної формі. Спрямованість залежить від внутрішніх та зовнішніх чинників, складових середу організації та індивідуальне сприйняття руководителя.

Серед основних зовнішніх чинників выделим:

• загальний стан справ у організації сьогоднішній день;

• морально-психологічний клімат коллективе;

• співвідношення формальних і неформальних взаимоотношений;

• кількість непопулярні рішення, прийнятих керівником регулярно;

• загальна кількість управлінських помилок. До основним внутрішнім чинникам належить сприйняття себе та інших з більш загальній точки зрения.

Якщо обох середовищах (зовнішньою і внутрішньою) негативних факторів більше, ніж позитивних, тобто загроза негативного сприйняття керівником спілкування взагалі. У разі потрібно спочатку стабілізувати своє внутрішнє світ з допомогою корекції основний позиції. Трансактный аналіз розрізняє 4 основні позиции:

1) «Я в повному обсязі гаразд — в тебе гаразд » .

Депресивна основна позиція, коли він вибравши її люди вважають себе не потім нездатними і обділеними, діють сверхосторожно, воліючи в критичних ситуаціях роль жертвы.

2) «В мене усе відмінно — в тебе в повному обсязі гаразд » .

Зарозуміла основна позиція, коли він люди шукають помилки, зроблені іншими, але з свої; точно знають, де шукати винних, й воліють роль преследователя.

3) «Я справи йдуть погано — в тебе також гаразд » .

Позиція розпачу: котрий обіймає її вимагає підтримки із боку навколишніх лісів і у допомозі психотерапевта.

4) «В мене усе гаразд — в тебе гаразд » .

Оптимістична оптимальна позиція: прийняття її означає, що навіть за критичному ставлення до роботі співробітника організації, ставлення до нього як до постаті залишиться незмінно доброзичливим. Це і є та позиція сприйняття, до котрої я слід прагнути, незалежно з должности.

А, щоб зайняти цю позицію і утримати вологи за наявності негативної дії з боку навколишніх, можна рекомендувати правила складання психологічного балансу, застосовувані співробітниками низки малих російських фірм. Щойно керівнику (чи будь-якій іншій співробітнику) видасться, що він «сповзає «з обраної позиції сприйняття (4), необхідно скласти баланс чинників з розділами «що має бути «і «що є насправді «, й поєднати його з балансами чинників з розділами «добре «і «погано «до отримання матриці власного сприйняття даний момент.

Після аналізу такого балансу можна спокійно і тверезо оцінити стан справ України та сприйняття, без впадання в знервованість і паніку. Особливо його рекомендується для нервових і недовірливих людей, і навіть зайнятих посадах з високим рівнем ответственности.

Звісно, щоб скласти баланс в кризової ситуації, потрібно значне зусилля волі, однак за частому використанні цей метод зміцнює оптимістичну основну позицію, і навіть нервову систему, що перевірено автором у власному опыте.

У разі складних відносин із будь-ким із співробітників організації, можна рекомендувати застосувати хоча б метод стосовно цьому співробітнику, лише спрощений: без колонки — «що має бути ». Це допоможе керівнику уздріти і оцінити позитивні й негативні боку співробітника чіткіше, визначити своє ставлення щодо нього, з основний позиції (4) і поліпшити стосунки з ним. З позиції (4) легко провести конструктивний критичний розмова, якщо поведінка підлеглого потребує коррекции.

Посилити сприятливий ефект від участі позитивної спрямованості допоможе правильно встановлена система зворотний зв’язок у створенні. Вона важлива, оскільки допомагає набути впевненості у собі свої дії, і навіть сприяє розвитку організації швидшими темпами. У зворотний зв’язок багато позитивного, що сприяють ефективної колективної роботі: зворотний запобігає розвиток конфліктам та напруженості в колективі; сприяє швидкому виправленню помилок, і зміцненню довіри й доброзичливості відносин між керівниками і подчиненными.

У практиці зворотний зв’язок кілька правил, які треба враховувати: зворотний вимагає обов’язково осмислювати поведінка навколишніх у різних ситуаціях та свою емоційну реакцію нею; починати спілкування з позитивних моментів, що Грузія може спонукати співрозмовника слухати уважніше; формулювати негативне враження і перепони на шляху подальшого спілкування, і навіть особисте ставлення до виявленими недоліків у діяльності працівника. Наголосимо також на, що зворотний не передбачає єдності точок зрения.

З вищесказаного можна зробити деякі практичні висновки, не відрізняються особливою складністю при застосуванні, але дуже важливі для ефективного общения.

Перший висновок. Починаючи роботу у в новому колективі, чи вирішивши перебудувати неефективну систему комунікацій у колишньому, найрозумніше для керівника розпочати з аналізу свого сприйняття навколишніх у цілях досягнення внутрішньої стабільного положения,.

Другий висновок. У процесі спілкування необхідно акцентувати своє увага фахівців і оточуючих на позитивному поведінці колег П. Лазаренка та не соромитися висловлювати свою думку з допомогою похвал. Що ж до помилок, їх також краще виправляти робочому місці підлеглого відразу, принаймні виникнення, ніж розбиратися зі ними з початком времени.

Третій висновок. Не треба нехтувати відкритої оцінкою своєї праці. Якщо вищестоящий керівник приділяє вам замало уваги, краще буде прямо нагоду поцікавитися в нього оцінкою ваших результатів, що потім з’ясовувати причини невдоволення чи увольнения.

Четвертий висновок. І, нарешті, можна порадити вести щоденник для фіксації гарних дітей і особливо поганих подій, які у колективі ежедневно.

Важливе місце у процесі спілкування займають взаємні угоди. У цю категорію входять домовленості будь-якого типу — від офіційних договорів до сімейного негласного домовленості про регулярних домашніх вечерях. Взаємна виконання цих угод в усіх галузях життя веде зміцнення впевненості у собі, що підвищує кількість виважених рішень і вчинків і знижує вплив стресів на человека.

Невиконання ж угод носить воістину руйнівний характер для психіки і з часом може призвести до нервового розладу. Наприклад, дослідження, у цій галузі показали, що 80% людей із групи «хронічних невдах «неспроможні виконувати навіть ті прості угоди, як прийти додому в в призначений час. Саме невиконання угод призводить до психологічним ігор, вимагає від людини великих зусиль, ніж відкрите спілкування. Трансактный аналіз зорієнтований на такі угоди (чи договори) й у кращого їх выполнения.

Відомо, що кожен договір і двох рівноправних волевиявлень. І через цього він підлягає виконанню обидві сторони. Але це відбувається які завжди. А, щоб уникнути напруженості у відносинах партнерами зі спілкування через невиконання договору, краще дотримуватися деяких правил:

• якщо неможливо виконати договір, необхідно сповістити партнера про зміну умов і перешкоди й узгодити з нею умови нового договора;

• не можна однобічно модифікувати договори або дотримуватися їх вообще;

• якщо договір не виконано тому, що партнер в повному обсязі згоден із ним, необхідно, передусім, проаналізувати задіяні у договорі эго-состояния. Ось характерні питання кожного з них:

1. Специалист-Я:

• які позитиви договору можна назвати з урахуванням особистого опыта?

• які негативні сторони можна назвати на. основі особистого опыта?

• який досвід співробітників, котрі займаються той самий чи як і діяльністю чи які перебували у подібних ситуациях?

• що було відомо подібні договорах (діяльності) до отримання предложения?

• як і моє особисте вигода від виконання договора?

• які принципові недоліки є у договоре?

2. Патерналастское-Я:

• як договір відповідає прийнятим мною етичним нормам?

• як договір вписується в етичні рамки, прийняті моєму найближчому (груповому) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• які явні сумніви викликає в мене договор?

• наскільки впливають виконання договору мої побоювання все й забобони, і навіть узвичаєні забобони у цій области?

• у яких власних дії щодо виконання договору я неуверен?

4. Вільне ученик-Я:

• що привабливо у договорі здавалося б? Про що емоційно зачіпає мене (стосовно договору)?

• нібито Росія може доставити задоволення (у договорі)? Про що стосовно договору підказує мені серце й интуиция?

Після класифікації і методи обробки інформації стан специалист-Я має знову проаналізувати переваги та недоліки договори та сформулювати остаточне вирішення питання укладанні договора.

Може скластися враження, що така аналіз потребує багато часу. Але він сприяє всебічної оцінці рішення про договору із відкритою і чесної позиції особистості. Це зміцнить самосвідомість чоловіки й обов’язково сприйнято оточуючими як психологічний авторитет. («Це той людина, на яких як за кам’яною стіною. Він знає, що робить і помиляється дуже рідко » .) З іншого боку, зазначений аналіз проводить фільтрацію емоційних станів чоловіки й припиняє поспішні рішення «зопалу » .

Певна дисципліна і практика у сфері трансактного аналізу договорів і угод зводитимуть у результаті розширення зрештою до мінімуму час, затрачуване бути прийнятим рішення з договору. Це час завжди буде менше, витраченого на виправлення помилок у виконанні взаємних соглашений.

До цього часу у цьому розділі ми припускали наявність загальних тенденцій в поведінці й поглядах у партнерів у спілкуванню. Це трапляється нерідко, і колективи з такою стилем спілкування перетворюються на найефективніший вид організації людей — команду. Однак у вона найчастіше процес спілкування є зіткнення різних думок, критеріїв та історичного досвіду. Метою такого спілкування стає тільки прагнення відстояти власну правоту. У результаті порушується нормальне спілкування, вони не виконуються угоди, і можуть зруйнуватися зв’язки Польщі з партнерами по бизнесу.

Виниклу ситуацію так можна трактувати із двох точок зору: з місця зору спрямованості до партнера (зовнішньої стосовно ситуації) і з місця зору внутрішніх вихідних параметрів (внутрішньої особистісної складової ситуации).

Спрямованість до партнера ми можемо вже розглядали. Розглянемо тепер внутрішні вихідні параметри. Вони закладаються поступово з допомогою виховання і є у повною мірою свідомим ограничителем.

Обмежені параметри сприйняття світу можна розширити за наявності бажання навчатися й удосконалюватись і за стабільної внутрішньої позиції. Це зможе тільки той, хто свідомо виявляє терпимість і увагу до співрозмовника і вважає, що іншої думки має право існування. Адекватне сприйняття чужих поглядів розширює обрій власних і зближує партнерів між собою. Результатом такого зближення часто стають вдалі угоди та проекти, швидко виконані завдання й ін., які дають, крім економічного ефекту, глибоке задоволення й невеличкі радощі від общения.

Відмінність сприйнятті світу часто бувають радикальними, як радикальні системи виховання у різних сім'ях. Тому годі було намагатися «переломити «думку співрозмовника, «тиснути «його красномовством і заради цього сперечатися у якій не пішли форме.

Зрозуміти іншу людину швидко допомагає одне із найбільш ефективних атрибутів спілкування — практика активного слушания.

Активне слухання так можна трактувати із різних точок зору, але у практиці трансактного аналізу під цією ухвалою мається на увазі активний аналіз вихідних позицій співрозмовника, під час яких активізує стан специалист-Я і запам’ятовується ділова інформація. Раз у раз резюмуються накопичені відома і перевіряються з допомогою співрозмовника після слів: «Якщо вас правильно зрозумів, ви мали у вигляді таке » .

Якщо співрозмовник справді правильно зрозумілий, можна вважати, що вихідні позиції двох осіб зближуються, і якщо він зрозумілий неправильно, то сам внесе корективи. Паралельно, в міру можливості, активізується і реальний стан ученик-Я для емоційного сприйняття співрозмовника і відображення власних емоційних реакцій на общение.

У результаті протягом всього розмови зберігається висока зацікавленість у предметі обговорення, зміцнюється емоційний зв’язок між співрозмовниками, які отримують задоволення від спілкування, скорочується час приймати прийняття рішень та значно зросте їхня якість. Активне слухання показує високий рівень обращенности.

Якщо під час активного слухання увагу співрозмовників поступово розсіюється чи з’являються емоційні критичні зауваження, отже активізувалися інші эго-состояния свідомості. Саме тоді знадобляться певні зусилля, аби перекласти виниклі реакції в стан специалист-Я й відновити процес активного слушания.

Під час спору активне слухання — незамінний метод гасіння емоційної напруги і активізації стану специалист-Я у всіх його учасників, оскільки показує спорящему, що його сприймають всерйоз. Отже, суперечка трансформується, в швидко яка дискусію, вирішення якої легко здійсненні, оскільки прийнято усіма учасниками дискусії. На закінчення — кілька рекомендацій для тренування навичок проведення трансактного анализа:

• після появи бажання змінити сформований стиль спілкування, необхідно усвідомлення своєї відповідальність штрафу за поведінку загалом і поза конфлікти та системні помилки в частности;

• єдине, що буде було багато, то це терпіння, оскільки зміни настануть не раніше, як за 1,5—2 недели;

• розпочинаючи тренувань за активізацією станів, слід проаналізувати все конфліктні й негативні ситуації у спілкуванні, як робочому місці, а й у життя загалом, з метою визначити частку своєї громадянської відповідальності, свої виправдання і пояснення, свою бездіяльність, альтернативні варіанти вчинків і загальнодосяжний спосіб запам’ятовування отриманої информации;

• для тренування треба вибрати один пункт і переходити ось до чого тільки після повного сприйняття свідомістю цього пункта;

• щоб утриматися новому лінії поведінки, радійте, якщо ви вдається бодай трохи пробути в цій волне;

• подшучивайте з себе, якщо сползаете до старого поведінці; ловите себе психологічних вивертах, які допомагають поведінці залишатися без изменения;

• раз у раз уявіть собі свою нову стиль спілкування максимально жваво й барвисто — підсвідомість запам’ятає цю і намагатиметься регулювати ваше поведінка по заданому зразком, навіть без вашого участия;

• спокійно належите реакції окружающих.

Запропоновані психологічні рекомендації й оприлюднять висновки трансактного аналізу дадуть очікуваний ефект при грамотному і вмілому застосуванні на практике.

Проте за неправильному використанні трансактного аналізу може мати місце негативні явища. Тому треба вчинити ось як предупреждение.

У трансактного аналізу, за всієї користь, є низка якостей, здатних принести істотної шкоди спілкуванню у створенні. По-перше, це наявність ролей з деякими назвами, які, з дурощів чи недоброго наміру, можуть перетворитися на образливі ярлики для співробітників. Удругих, це є мову трансактного аналізу та його термінологія, які можуть опинитися зачіпати гордість чи відчуття власної гідності співробітників: не всім приємно слухати себе, як і справу дитині, або дізнатися щось, основна риса поведінки — емоційність. І, по-третє, практика трансактного аналізу при сильному захопленні їм значно утрудняє звичайне спілкування, оскільки акцентує психологічні гри акторів-професіоналів у поведінці оточуючих, які раніше були вам природні. Такий стан сильно діє нерви та поступово дратує жизнью.

3.4. Допоміжні рекомендации.

Подані розділ рекомендації мають нестандартний характері і застосовуються нерегулярно, залежно від цієї ситуації. Але вони може бути дуже корисними у світі управлінському і у психологічному сенсі. Один із визнаних достоїнств вмілого керівника — здатність користуватися послугами персоналу у питаннях, що стосуються консультацій і рад. Право просити ради передбачає право прийняти чи відкинути його, оскільки за кінцевий результат відповідальна лише керівник. Якщо керівник вирішує скористатися консультацією персоналу, маємо бути ліквідовані все бар'єри шляхах комунікацій і забезпечене пряме і чесне спілкування. Це забезпечить керівнику як кваліфікований рада, а й значно усталять його авторитет в коллективе.

Аспекти розгляду проблем. Практично, кожна проблеми можуть бути розглянута чотири аспектах: «ми повинні «— кінцеві мети; «ми маємо «— зобов’язання й підвищити вимоги; «ми можемо «— можливості й уміння; «ми мають намір «— программа.

Кінцеві мети визначаються без будь-яких обмовок, цілковитої очікувань і є стратегічні цілі разом із уявлення про необхідних дії щодо їх досягнення і гаданими исполнителями.

Обставини й підвищити вимоги позначають мінімум те, що потрібно зробити. Цей спідній межа задає стандарти контрольні норми і відсікає зайві дії. Тут описуються проблеми, у термінах існуючої ситуації та оцінюються можливості й уміння в кількісних результатах.

Рівень реальні можливості і здібностей для успішного здійснення задуманого повинен бути між першими двома рівнями — mах і min. Тут враховується усе, що необхідне виконання програми дій, за умови, що справжній рівень завжди прагне max. Хороша програма відповідає чотирьом завданням: рішенню проблем; зміцненню становища компанії; стимуляції мислення та дій; створення нових можливостей. Проте докладний розгляд програм за межі справжнього дослідження. Застосування практично більшості запропонованих рекомендацій показав їх ефективності в повсякденному керуванні та необхідність адаптації на кожному малому й середньому предприятии.

Рекомендації, підготовлені з урахуванням досвіду російських й західних економістів і для підприємців, і навіть накопиченого авторами особистого досвіду із управління персоналом у малих бізнесі, при творчому підході до використанню у повсежневной практиці управління персоналом здатні принести чималу пользу.

Заключение

.

Аналіз формування результатів дослідження дозволяє сформувати такі выводы:

1. Змінюється господарська середовище ставить досвідчених керівників підприємств перед необхідністю інакше будувати свої відносини з персоналом і управляти ним, прораховуючи все майбутні шаги.

2. Якщо керівник розраховує на процвітання — і успіх у справі, маєш вміти залучити до управлінні ті методи, форми і стиль запропонованих у даної работе.

Рішенню багатьох завдань і покликана допомогти цю роботу, оскільки тут розкрито концепція управління персоналом організації у умовах ринкових відносин. Керівнику треба зазначити, як розв’язувати проблеми, як вміло й корисний відповідні технологій і методи управління персоналом. І якщо перемоги умілість передбачає практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного методу ситуації у організації. У цьому сенсі відомі на сьогодні методи, технологій і процедури управління персоналом може бути об'єднують у три підгрупи: методи формування кадрового складу, методи підтримання працездатності персоналу, методи оптимізації кадрового потенціалу реорганизации.

Практичну значимість роботи може становити впровадження на підприємстві «Семена успіху» наступних пропозицій. Управління персоналом має здійснюватися через узгодження цілей співробітників і керівником. Однозначні і ясні мети, котрі за можливості повинні обговорюватиметься реальність і узгоджуватися з працівниками під час упорядкування планів їх діяльності, облік здібностей співробітників під час затвердження робочих цілей, пояснень зв’язок між цілями працівника, цілями підрозділів, і цілями підприємства у целом.

Роль і цілі управління, знаходяться у зв’язку між собою. Роль керівника, що посідає певну посаду, представляє набір певних поведінкових правил, міру його впливовості проекту та ступінь участі у цілеспрямованої деятельности.

Ця робота конкретно та детально пропонує вивчити і використовувати принципи, моделі, критерії, концепції, й т.п. у роботі керівника. Запропонована Эшридская модель, схема Блейка-Моутон, координирующее керівництво допоможуть керівнику вирішити багато проблем управління персоналом для підприємства. Методики і опробированы на практиці низки дрібних фірм, котрі за ряду фінансових і орагзационных показників і за рівнем комфортності психологічної атмосфери у колективі може бути визнані серед кращих. Це дає можливість рекомендувати фірмам малого й середнього бизнесса, і навіть підрозділам великих орагнизаций використовувати основні положени проведеного дослідження, у повсякденної практике.

Список використаної литературы:

1. Волкова К. А., Дежкина І.П. Підприємство: стратегія, структура, норму закону про відділах і службах, посадові инструкции/.-М.: ВАТ видавництво «Економіка», НОРМА, 1997.-526 з. 2. Генкин Б. М.,. Кононова Г. А, Кочетков В.І.; під ред. Б. М. Генкина. Основи управління персоналом: учеб. для вузів/- М.: Вищу школу, 1996.-383 з. 3. Красовський Ю. Д. Управління поведінкою у фірмі. Практичне пособие.М.: ИНФРА-М, 1997. 4. Мильор Р. Як зможе ефективно управляти. М.: Економіка, 1992. 5. Питерс Т., Уотерман Р. У пошуках управління/ Пер. з анг. М.: Прогрес, 1997. 6. Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур «// Проблеми теорії та практики управління. — 1994. — № 5 7. Сацков Н. Я. Методи і прийоми діяльності менеджерів і хоча. СанктПетербург, 1993. 8. Уткін Э.А., Кочеткова А.І. Управління персоналом у малих і середньому бізнесі. — М.: АКАЛИС, 1996. 9. Щокин Г. В. Теория і практика управління персоналом: учеб. посібник/ Прим. авт.- преп.- До.: МАУП, 1998.-256 с.

Додаток А. Класифікація управлінських решений.

| | |По функціональному | |-планові | | | |змісту | |-організаційні | | | | | |-контролюючі | | | | | |-прогнозні | | | | | |-регулюючі | | | | | |-облікові | | | | | |-аналітичні | | | | | | | | | | | |-економічні | | | | | |-організаційні | | | | | |-технологічні | | | | | |-технічні | | | | | |-екологічні | | | | | |-інші | | | | | | | | | | | | | | | | | |-лише на рівні БС | | | | | |-лише на рівні підсистем | | | | | |-на елементарному | | | | | |рівні | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |-одноосібні | | | | | |-колегіальні | | | | | |-колективні | | | | | | | | | | | |-поточні | | | | | |-тактичні | | | | | |-стратегічні | | | | | | | | | | | |-ситуаційні | | | | | |-за розпорядженням | | | | | |-програмні | | | | | |-ініціативні | | | | | |-епізодичні | | | | | | | | | | | |-графічні | | | | | |-математичні | | | | | |-евристичні | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |-жорсткі | | | | | |-ориентирующие | | | | | |-гнучкі | | | | | |-нормативні | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Управлінські | | | | | |рішення | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |За характером завдань | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |По рівням ієрархії | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |За характером | | | | | |організації розробки | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |За характером цілей | | | | | | | | | | | | | | | | | |З причин | | | | | |виникнення | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |По вихідним методам | | | | | |розробки | | | | | | | | | | | |По організаційному | | | | | |оформленню | | | | | | | | |.