Управління годиною керівника

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Планування времени Основным ж методом, що допомагають змогли ефективно використати робочий час, є планування часу. Планування є структурування часу для найбільш господарського її використання під час досягнення будь-яких цілей і завдань, завдань, які керівником чи організацією. Планування то, можливо довгостроковим, середньостроковим і короткотерміновим. Головна перевага, достигаемое шляхом… Читати ще >

Управління годиною керівника (реферат, курсова, диплом, контрольна)

КАЗАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА.

Курсова робота з теме.

«Управління часом. Робоча час руководителя».

Виконано студентом групи 1412.

Бороховичем Александром.

Александровичем.

Керівник — Авдонина Софья.

Геннадьевна.

Казань.

I. ЗАПРОВАДЖЕННЯ 3.

II. Тайм-менеджмент як систему управління часом 6.

III. Причини дефіциту часу 8.

1.) Причини, що є наслідком неписьменних дій керівника 8 2.) Причини, які залежить від керівника 9 3.) Причини, безпосередньо пов’язані особою керівника 11.

IV. Основні методи тайм-менеджмента 12.

1.) Аналіз використання тимчасового ресурсу 12 2.) Планування часу 13 3.) Заходи, які допомагають в раціоналізації використання часу 16 4.) Тайм-менеджмент у створенні 23.

v. Практична частина. 25.

vi. Укладання 33.

vii. Список використаної літератури 34.

ВВЕДЕНИЕ

Всем відома істина — «Час — гроші», схоже начнает змінювати своє значення. За словами однієї з кращих аналітики й журналісти практиків брендингу Марка Гобе, «час стає дорожче денег"[1]. І з нею важко погодиться. Багато відомих фахівці, зокрема, московські, підтверджують цю істину, кажучи у своїй, що час — це таке специфічний ресурс, що у організацією одному місці з основними фондами, робочої силою, сировиною, але вона має особливе специфічне властивість: воно необоротно. Тобто, якби устаткування можна, сировину й матеріали також є рідкісним товаром, що необхідно довго розшукувати, то втрачений час неможливо повернути, неможливо повернути упущені тим часом можливості, неможливо дорешать справи, якщо умови, у яких вирішуються помінялися. У цьому специфічність часу ще у тому. Що кожна людина наділений їм у однаково, саме, 1440 хвилин чи 86 400 секунд щодня — не більше й незгірш від. Свого часу Ніцше сказав, що «людина, яка може витратити більш 16 годин на добу особисто він може бути названо рабом». Робоча час більшості модерних керівників сучасних керівників уплотнено вкрай, робочого дня ненормований, але що часто вже не вдається завершити всі намічені справи до заданому терміну. У цьому наростає таке враження безпорадності перед лавиною проблем, терміново потребують твого втручання та почуття те, що брак часу як нестача повітря веде до того що, що проблеми просто напросто задавлять людини. Усе це веде до стресовому стану, ще більше усугубляющему становище. Така ситуація у суспільстві носить масового характеру але тільки серед керівників. Напевно, кожен то вона може згадати чимало випадків, коли одного дня мав розв’язати масу проблем, побувати у багатьох місцях, цьому він неможливо міг вирішити, як і черговості краще всього усе це зробити та усвідомлення те, що неможливо відразу й швидко покінчити з проблемою розподілу часу, що від цього можна встигнути чи пропустити щось важливо дуже пригнічує, змушує нервувати, псує настрій, що в результаті негативно б'є по самопочутті, працездатності й зменшує можливість, що це задумане на день буде реалізовано. Напевно кожен то вона може згадати й масу справ, відкладену їм «на потім», а, по суті «у довгу шухляду», які нібито треба зробити, а от все «ніяк руки мені не доходять». За такого стану єдиним рішенням може лише застосування спеціальних прийомів і методів, мають під назвою тайм-менеджмент. Саме слово «тайм-менеджмент» перекладається з англійської мови як «управління часом», проте слід зазначити, що часом управляти неможливо. Справді, кожна людина має суворо визначений кількість часу, і всіх людей воно однакове. Неможливо якось спричинити його кількість чи його течії. «Управління часом» — це гучне назва те, що в суті своїй є управління собою, організацією, людьми з прискорення вирішення питань, здійснення заходів, виконання, дій. Це управління з найбільш раціонального використання времени. 2] Ця проблема має велике практичного значення, як керівників, так будь-якого человека.

Приступая до визначення своєї роботи, ставлю за мету розкрити все розмаїття можливостей раціонально використовувати й заощаджувати власний тимчасової ресурс виявити методику скорочення непродуктивних витрат цього ресурсу. Як основних цілей виступатимуть перебування порядку здійснення різних етапів методики тайм-менеджмента, виявлення всього різноманіття причин дефіциту часу й демонстрація на конкретному прикладі дій зі впровадженню системи управління временем.

II. Тайм-менеджмент як систему управління временем Тайм-менеджмент як систему управління часом включає у собі ряд елементів, які, будучи використаними разом дають значне скорочення часу, який буде необхідний здійснення різних виробничих процесів. До цих елементів ставляться, аналіз використання робочого дня, постановка цілей, які хоче досягти керівник під час використання тайм-менеджмента, планування робочого часу, вироблення різних методів боротьби в причинами нераціонального використання тимчасового ресурсу. Проте попри таку досить струнку систему тайм-менеджмента годі було сприймати його як аксіому, бо кожен людина єдиний, хто може вирішити йому проблему раціонального використання часу найкраще і тому найефективнішим є особистий тайм-менеджмент, що у кожному окремому разі індивідуальний. Однак загалом разі можна використовувати вищезазначені елементи тайм-менеджмента. Аналіз — це таке процес, що дозволяє виявити нераціональне використання робочого дня, його причини, і навіть виокремити з всіх причин основні, які мають найбільш несприятливий вплив на використання часу. Постановка цілей — необхідний етап в тайм-менеджменте, під час якого треба було б питанням, навіщо тайм-менеджмент узагалі потрібне для конкретної людини чи конкретному підприємстві. Постановка цілей у подальшому орієнтуватися у тому, які методи управління часом треба використовувати, а які застосовувати годі було. Планування — це таке процес, під час якого здійснюється складання переліку завдань, які потрібно виконати за певний проміжок часу. Планування робочого дня має певні специфічні особливості. Вироблення методів боротьби з причинами втрат часу передбачає, що у ході попереднього аналізу ці обставини були й необхідно ліквідувати їх. Для типових причин існують різноманітні типові способи боротьби із нею, проте слід, кожен конкретний випадок індивідуальний і індивідуальні підходи до кожної причини у кожному разі. Тайм-менеджмент представляє з себе цілісну структуру і застосовувати його потрібно виключаючи ніяких його елементів. Застосування тайм-менеджмента передбачає, що людина буде творчо підходитимемо його использованию.

III. Причини дефіциту времени Можно виділити багато різноманітних чинників, що призводять до втрат часу. Дехто з цих факторів є результатом неписьменних дій керівника, частина відбуваються незалежно від цього, а частина пов’язана безпосередньо особою керівника, проте, попри більшість їх керівник має можливість вплинути чи навіть знизити втрати часу, що відбуваються через впливу цих факторів. Розглянемо ці групи факторов.

1.) Причини, що є наслідком неписьменних дій руководителя К першої групи віднесемо тих чинників, що є наслідком неписьменних дій керівника. До них належать безплановість роботи, погано налагоджений у створенні обміну інформацією, відсутність чіткої розподілу робіт з ступеня їх важливості, виконання завдань, які цілком може бути виконані підлеглими, слабка мотивація праці. Керівник може виявити ці чинники та спробувати ліквідувати будь-яким чином. Розглянемо ці чинники. 1) Безплановість роботи. Є результатом життя як самого.

керівника, а й спільного стилю життя цієї організації. Безплановість роботи веде до постійних перервам для різноманітних «уточнень», роз’яснень, необхідні подальшої роботи різних відділів, підрозділів, і окремих працівників. У цьому відволікаються як ті, хто звертається по інформацію, а й до кому звертаються по інформацію. 2) Погано налагоджений у створенні обміну інформацією. Передаючи інформацію, кожна людина завжди впевнений, що її одержувач повністю усвідомить і розуміє вона має сенс, але це не так. Кожен має рамки сприйняття, що потенційно можуть спотворювати одержану інформацію. Не всі сучасні керівники вирішили це завдання собі своїх співробітників та запровадили у своїх фірмах уніфіковану систему приймання та передачі інформації. Чимало є організацій обміну інформацією між підрозділами відбувається у вигляді зіпсованого телефону, часто у процесі неформального спілкування. Також прикладом відсутності стандартів передачі може бути відсутність єдиного стандарту пояснення клієнту телефоном місцеположення організації - «кожен пояснює, може». 3) Відсутність чіткого розподілу робіт з ступеня їх важливості. Це призводить до того, що керівник спочатку робить справи, котрі з насправді немає великого значення. У цьому ними витрачається чимало часу, необхідне рішення справді важливі проблем. 4) Виконання завдань, які можуть бути виконані підлеглими. Найчастіше керівник виконує такі завдання у разі, якщо він довіряє підлеглим, вважаючи, що вони можуть виконати це завдання як і якісно, як і він, сам, тобто йдеться про відсутність впевненості у належної кваліфікації співробітників. Як приклад можна навести прийом клієнтів саме менеджером, а чи не наділення будь-якого співробітника повноваженнями роботи з клієнтами, особистий розбір пошти, а чи не доручення секретарю сортування яка входить кореспонденції. 5) Слабка мотивація праці. Слабка мотивація праці призводить до низьку продуктивність праці, більшою мірою це теж стосується не керівника організації, яке підлеглих, проте, попри підприємстві ця проблеми може бути і низька продуктивності праці вестиме до дефіциту времени.

2.) Причини, які залежить від руководителя Ко другий групі віднесемо чинники, які, які залежить від керівника. Це — робота з кореспонденцією, великий потік рутинних справ, часто термінових, робота з яких займає багато місця часу, і навіть «злодії часу». Керівник неспроможна позбутися цих факторів і може лише спробувати максимально зменшити їхню впливом геть втрати часу. Розглянемо ці чинники: 1) Фундаментальна обізнаність із кореспонденцією. Дослідження свідчать, що 20 — 30% свого часу керівник витрачає на розбір кореспонденції, переглядаючи щодня до 100 документів, з них лише 30 справді потрібні. Підраховано, що у ділової листуванні обсяг непотрібних відомостей сягає 15−20%, а, по всіх каналах з внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, та якщо з зовнішніх — на 40%. 2) Великий потік рутинних справ, часто термінових, робота з яких займає багато місця часу. Прикладами можуть бути такі справи, як оформлення приміщень, у яких проводиться ремонт, вибір меблів, необхідність особисто перевіряти різноманітним параметрам діяльності організації, найчастіше це пов’язано з некомпетентністю підпорядкованих або небажання їх брати себе відповідальність, коли самі звертаються до з «проханнями допомогти». 3) «Злодії часу». «Злодії часу» — це непередбачені справи, більшість із які вимагають термінового рішення не можуть бути перепоручены підлеглим. Усе це забирає багато часу й відвертає увагу від справді важливі справ. Є багато різних видів «злодіїв времени»: [3] a) Телефонні дзвінки. b) Заглядывающие до нас люди. з) Проблеми з комп’ютерним устаткуванням. d) Зміна черговості робіт, нав’язуваної колегами. e) Недолік організаційного планування. f) Невміння слухати іншим людям. g) Незадовільна організаційну структуру. h) Виправлення помилок, яких можна було б уникнути. і) Нерішучість в ділових питаннях. j) Погано організовані і скоординовані зборів. k) Котрі Відволікають чинники робочому місці. l) Надмірна офісна бюрократія. m) Непотрібні дискусії щодо свою роботу і других.

3.) Причини, безпосередньо пов’язані особою руководителя К третьої групи віднесемо чинники, які безпосередньо залежить від особистості керівника. Це стала поспіх, постійні доопрацювання вдома, метушливість. Щоб знизити вплив цих факторів на робочий час керівник повинен постаратися змінитися, інакше, ці чинники не дозволять раціонально використовувати їй власне робочий час. На погляд, це найбільш серйозна, група чинників, оскільки щоб зможе ефективно управляти своїм думкою, потрібно спочатку змінитися самому, і потім вже намагатися змінити навколишню дійсність, а змінити себе — це надзвичайно важко, особливо людині, які вже бачить себе незалежним, грамотним і зрілим як не глянь. Розглянемо ці чинники: 1) Постійна поспіх. У стані постійної поспіху керівник не встигає зосереджуватися того завданню, що він виконує на цей час. Він іде тим шляхом, який перший прийшов на розум, натомість, щоб подумати про інші, максимально раціональних засобах вирішення даної задачі. 2) Постійні доопрацювання вдома. Постійні доопрацювання вдома породжують замкнуте коло, коли людина не встигає у час виконати свої справи і розв’язати проблеми, у результаті він мусить вирішувати їх удома з допомогою свого вільного часу, відпочинку й особистому житті. Людина немає можливість повноцінно жити, відпочивати і цього в нього знижується працездатність, що зумовлює недоробок і знову до потреби доробляти вдома. Це замкнене коло є наслідком неправильно організованого робочого дня, і зруйнувати його буває навіть вельми важко. 3) Метушливість. Метушливість є наслідком організації робочого дня, вона також залежить від імпульсивності і особливості людини. Суетливому людині важко вибрати, а яке діло взятися, він часто «метається» між двома справами, однаково терміновими і однаково тривалими у вирішенні, він неспроможна вибрати, за яке з нього взятися, і від цього відбувається трата времени.

IV. Основні методи тайм-менеджмента Для вирішення питань, що з раціональним використанням робочого часу є безліч методик, мають під назвою «таймменеджмент». Але не можна сказати, що тайм-менеджмент — це такий сувора сукупність правил, сповідуючи які людина зможе максимально раціоналізувати свій робочого дня і робочий час своїх підлеглих. Тайміменеджмент — це сукупність загальних методів й рекомендацій, й у кожного чоловіки й організацій слід підбирати їх окремо, індивідуально. Однією з родоначальників тайм-менеджмента вважається засновник школи наукового управління Фредерік Тейлор, який здійснив хронометраж праці робочого. Можна згадати знаменитого Генрі Форда, запровадивши у своїх підприємствах конвеєр і тим самим скоротив час складання автомобілів та витрати часу робочих, зробивши їхня діяльність більш спеціалізованої. Нині у Росії однією з відомих спеціалістів у галузі таймменеджменту є Гліб Архангельський, що займається науковими розробками даної проблемы. 4].

1.) Аналіз використання тимчасового ресурса Рассмотрим методики класичного тайм-менеджмента. Першим кроком будь-якого керівника, що серйозно зайнявся даної проблемою, має стати аналіз використання тимчасового ресурсу. Аналіз використання часу допоможе виявити тимчасові втрати, показати сильні й слабкі боку що практикується робочого стилю. Такий аналіз просто необхідний, а то й відомо, потім взагалі витрачається час, невідомо, скільки часу вимагає виконання тих чи інших справ, невідомо, які стимулюють чи обмежують працездатність. Щоб аналізувати проблему, потрібен достовірний облік часу. Найбільш ефективний засіб обліку часу — це ведення записів. З використанням з цією метою комп’ютера можна вживати такі програми як Visual TimeAnalyzer. З її допомогою можна заощадити час й одержати графічне зображення своєї роботи. Також расходуемое час можна враховувати в таблицях, у яких мають бути зазначені следущие параметри: — вид діяльності - визначення виду; - час початку будівництва і закінчення відповідного виду; - тривалість сответствующего виду — визначення який буде необхідний цього виду діяльності часу. Найбільш сприятливим є ведення обліку часу у процесі роботи, бо за обліку часу «потім» можна забути деякі важливі деталі. У процесі аналізу виявляються сильні й слабкі боку використання тимчасового ресурсу. І тому треба було б певні питання, такі як: — була робота необхідна? (якщо понад десять % робочого дня було не так на попрацювали, це означає проблеми з визначенням пріоритетів); - були виправдані витрати часу? (якщо понад десять% робочого дня становили справи, витрати часу куди не виправдані, потрібно проаналізувати причини, якими витрата був занадто великий і постаратися враховувати в майбутньої роботі); - було доцільно виконання роботи? (якщо понад десять% робочого дня пішло в завдання, виконання яких неможливо було недоцільно, то треба приділити увагу планування, організації) — був чи свідомо визначено тимчасової інтервал до виконання работы?

(якщо понад десять% робочого дня було на завдання, тимчасової інтервал виконання яких визначався спонтанно, отже, існують проблеми з плануванням робочого дня). Через війну аналізу виявляються «злодії часу», різні помилки використання робочого дня, необхідно визначити їх причини, виробити методи боротьби із нею, найбільш підходящі конкретної работника.

2.) Планування времени Основным ж методом, що допомагають змогли ефективно використати робочий час, є планування часу. Планування є структурування часу для найбільш господарського її використання під час досягнення будь-яких цілей і завдань, завдань, які керівником чи організацією. Планування то, можливо довгостроковим, середньостроковим і короткотерміновим. Головна перевага, достигаемое шляхом планування роботи, полягає у тому, що планування приносить виграш у часі. Досвід свідчить, що збільшення витрат часу на планування спричиняє кінцевому підсумку до економії часу у цілому. Вочевидь, витрати часу на планування що неспроможні нескінченно збільшуватися, існує оптимум, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним. Не слід витрачати на планування більше однієї% загального планового часу. Планування завжди здійснюється з цілей. Основою будь-якого планування служить довгострокова мета чи далекосяжних цілей. За підсумками довгострокових цілей встановлюються мети середньострокові і короткострокові. Це відбувається так: виходячи і цілі життю або місії організації, виділяються ряд подцелей, досягнення має сприяти досягненню основний мети життя. Це мети довгострокового характеру. У кожній з цього виділяється ряд подцелей, бажано по тимчасовому ознакою (що їх здійснено найближчими роками, у найближчий), досягнення має сприяти досягнення цілей довгострокового характеру. Так само з урахуванням цілей роком виділяються мети на місяць, декаду, день. Далі здійснюється аналіз сильних і слабких сторін людини чи організації, що мати ставлення до досягнення цілей. Це робиться здобуття права заохочувати сильні сторони, і працювати над слабкими. Цей аналіз є підставою для середньострокового і короткострокового планування. Сам процес планування полягають у тому, що формулюються результати і встановлюються терміни, які відводяться їхнього досягнення. Результати повинні відповідати цілям. У цьому бажано дотримуватися деякі правила планування. 1) По-перше, слід здійснювати планування у вигляді. Щоб план не була просто переліком справ, які потрібно виконати протягом дня, варто її робити що й мотивуючим інструментом — орієнтувати його за результат. Наприклад, писати у списку не «зробити оте», а «те-то зроблено», щоб за закінчення справи можна було поставити поруч із це записом жирну галочку. Це з сильних мотивуючих коштів. 2) По-друге, треба враховувати результати попереднього аналізу використання робочого дня. У процесі даного аналізу виявляються помилки, властиві даному керівнику в плануванні свого робочого дня і знаходять способи нейтралізації наслідків цих помилок. 3) По-третє, годі було планувати цілком усю свій робочий день.

Вважається, що можна планувати трохи більше 60% свого часу, а 40% залишити незапланованим: 20% непередбачене час і 20% спонтанне час. [5] 4) Слід встановлювати чіткі тимчасові норми виконання справ України та розв’язання проблеми, які пускав би доробку недоробленого і рішення недорешенного в незаплановане час. Якщо такі справи і питання мають були бути вирішеними в заплановане час. Практика показує, що у будь-яку роботу витрачається стільки ж часу, як його є у розпорядженні, тож слід встановлювати чіткі час проведення, які дозволяли виконати необхідне, і навіть не перевищували необхідне виконання час. 5) Аби вирішити питання, а перепоручении справ слід поділити справи з ступеня їх терміновості й важливості. У цьому найбільш термінові й стратегічно важливі завдання слід вирішувати керівнику негайно, важливі. Не термінові можна відкласти, а решта 2 категорії справ (погані, але термінові й неважливі і несрочные) слід передавати на вирішення подчиненным.

Несрочные справи випливає проранжировать за часом, необхідного кожного з неї і у разі вільного часу можна зайнятися скороченням цього — при цьому бажано завжди мати її б під руками. 6) Слід регулярно переглядати плани, позаяк у виду постійної зміни довкілля може бути отже деякі плани керівництва організації та менеджера вже не відповідати цілям організації та відповідно потребуватимуть коригуванні. 7) Плани мають бути реалістичними і узгодженими, причому узгодженими як друг з одним, але й планами колег, підлеглих, вищого рівня руководства.

3.) Заходи, які допомагають в раціоналізації використання времени Рассмотрим деякі чинники, що призводять до втрат часу, хто був розглянуті вище, і які було зазначено в наведених вище правилах планування робочого дня. Однією із великих проблем, що призводять до значних збитків у часі керівника і те, що керівник найчастіше справи, котрі з успіхом міг би виконувати його підлеглі. Найчастіше це наслідок те, що керівник невпевнений, що підпорядковані впораються з цими серйозними обов’язками, боїться покладати ними настільки велику відповідальність. Інакше висловлюючись, існує з делегуванням повноважень. Під делегуванням загалом сенсі розуміється передача завдань своєму подчинённому зі сфери діяльності самого керівника. Передача завдання чи діяльності може здійснюватися на термін чи обмежуватися разовими дорученнями. Делегування допомагає керівнику вивільнити час для найважливіших завдань і трохи розвантажитися. Слід пам’ятати, що делегування стимулює розкриття здібностей, самостійності компетенції підлеглих, тож коли на початку побоювання керівника можу і підтверджуватися, то, при відповідної консультативної, керівній посаді й навчальною допомоги поступово підлеглий, до якому делеговані повноваження зможе справлятися із нею на необхідного рівня. Існує й низку інших причин, якими керівник може відмовитися від делегування. Приміром, бажаючи підкреслити високий статус клієнта, може особисто зустрічатися і з кожним із них, чи з деякими їх, що, безсумнівно вимагатиме багато часу. Однак у разі, якщо справді не потребує, щоб із особливими клієнтами, чи ж із клієнтами взагалі працював представник вищої ланки управління, то можна створити спеціальну посаду, наприклад, «заступник директора по працювати з клієнтами». У випадку слід делегувати рутинну роботу, спеціалізовану діяльність, приватні і питання підготовчу роботу. У жодному разі не можна делегувати таку роботу як визначення цілей, керівництво співробітниками, завдання високого рівня ризику тощо. Також слід координувати виконання доручених завдань. Багато часу також витрачає невідпрацьована, нестандартизированная інформаційна система коштує, передбачає, що обміну інформацією іде за рахунок вертикалі ієрархії у створенні способом й належним чином, обраним керівником, а, по горизонталі - в такий спосіб, як зручніше обом працівникам за їх взаимосогласованию. Але як показує практика, відсутність єдиних стандартів обміну і передачі призводить до того, лише одна людина передає інформацію, маючи на увазі одне, а інший, приймаючи інформацію, сприймає чимось інше. Певною мірою це пов’язані з тим, що менеджмент є одним із небагатьох областей діяльності, не выработавшей свого власного термінології, з допомогою якої керівники, спілкуючись міг би використовувати слова, мають цілком певне значення, а чи не багатозначні, як багато в чому зараз. Прикладом можуть бути такі фрази як «ж тобі сказав, щоб ти зробило ось те в найближчим часом, вже четвер, а ти мені результати ще приніс!» У цьому прикладі помітні всю багатозначність у разі словосполучення «найближчим часом» — не можна зрозуміти, що є у вигляді автор фрази, либонь у сьогодні йому час «до четверга» вже здається неприпустимо великим, а про іншого справи, приміром, тиждень тому фраза «найближчим часом» могла означати 2−3 місяці. Вироблення корпоративних стандартів передачі може значно скоротити час, яке втрачається на процесі обробки отриманої інформації, тобто. в «спробі зрозуміти» сказане, як і того час, яке необхідне виправлення помилок, допущених внаслідок неправильного истолковывания отриманих відомостей. Ці стандарти мають включати себе точні значення термінів, що застосовуються у процесі діяльності організації, і навіть перелік параметрів, які мають передаватися за інформуванні про яке або подію, явище, факті чи предметі, тобто. вимога повноти інформації. Також службова інформація, передана у межах організації повинні прагнути бути достовірної, що може свідчити забезпечуватися відповідальністю осіб, передавальних за якість інформації. Також передачі окремих видів відомостей можна створити спеціальні шаблони, приміром, шаблон пояснення місцезнаходження організації клієнту, способу оплати й інших умов праці з клієнтурою. Це скоротити час, необхідне роботи з кожним потенційним покупцем і замовником, і навіть відверне ситуації, у яких людині просто забули сказати щось істотно важливе, наприклад те що. Що ціни на заинтересовавшем його прайс-листі вказані не враховуючи податків. Цікавим прикладом шаблону інформування потенційних клієнтів є використання автоинформаторов. В такий спосіб користуються оператори стільникового зв’язку, які пропоную ще детального ознайомлення з якимабо заинтересовавшей людини послугою набрати певний номер і прослухати інформацію, що йому пробалакає автоматичне голосове пристрій. Так само в Казані можна прослухати інформацію щодо білоруського режиму праці та цінах на вхідні квитки в казанський зооботанический сад. Автоинформаторы дозволяють значно заощадити час співробітників. Також можливе створення комп’ютерних інформаційних систем у створенні, які, використовуючи широкі можливості сучасних ЕОМ, значно скорочували б на час, необхідне отримання і обробку необхідної інформації, збільшуючи точність її передачі. Значне час у роботі керівника відведене роботі з кореспонденцією. Фундаментальна обізнаність із кореспонденцією складається з таких етапів — це по-перше сортування кореспонденції, по-друге це вивчення кореспонденції і відбір необхідної інформації з її, у відповідь частина кореспонденції, яку треба було б. Діяльність з кореспонденцією є великі потенційні ресурси часу. Підраховано, що керівник переглядає щодня до 100 документів, з яких лише 30 справді потрібні. Слід одразу ж вирішити, було б обробляти яка входить пошта секретарем або іншими обличчям, або ж її буде обробляти особисто керівник. Раціональний спосіб — це довірити обробку пошти секретарю. Слід також визначити, що відбуватися не з кореспонденцією, яка є необхідною в діяльності підприємства міста і роботі керівника. Можливо, вона відразу знищуватись, а можливо, вона буде частково чи цілком проглядатися. Відповідь необхідно писати відразу, одразу ж, можливо використання спеціальних форм, або передачі підготовки відповіді секретарю. Значна частина часу посідають звані «злодії часу». Серед них одне з перших місць зі своєї тривалості займають телефонні дзвінки. Дзвінки мають цю властивість, що часто відбуваються несподівано, причому у тому однині і на такі моменти, коли керівник зайнятий важливою відповідальної роботою та перерви і перешкоди у роботі є вкрай небажаними. Тому треба доручити секретарю прийом вхідних дзвінків на стаціонарний телефон. Номер ж мобільного телефону годі було давати клієнтам та інших особам, що потенційно можуть звернутися на вирішення виникаючих негараздів у інший відділ підприємства, крім керівництва. Що стосується необхідності можуть зв’язатися з керівником підприємства через секретаря, який оцінивши ступінь важливості й терміновості, може зв’язатися з керівником та поінформувати його про позвонившем людині. Теж стосується такий різновиду «злодіїв часу», як заглядывающие люди. Не слід дозволяти людям звертатися безпосередньо до керівництва організації, для рішення виниклого вони питання є спеціальні підрозділи чи люди, які визначають дозвіл такі проблеми. У разі потреби люди повинні непросто зазирати до, а звертатися до секретаря, який оповіщає про неї керівника і організовує зустріч. Інші види «злодіїв часу» немає чітких ознак, які надавали б можливість заздалегідь до них підготуватись і для боротьби з ними лише порекомендувати аналізувати ці проблеми і виробляти будь-які шляхи вирішення їх або мінімізації збитків їх виникненню. Значне час в керівника підлеглі займають різного роду наради. Для оптимізації часу, використовуваного цієї мети слід проводити аналіз проведення нарад з урахуванням витраченого часу, матеріальних ресурсів тощо. Повістку дня раціонально складати із зазначенням часу, який буде необхідний обговорення окремих тим. До кожного пункту намічати час у відповідність з його значимістю. Після наради необхідно контролювати, виконуються чи прийняті рішення усіма, кому вони стосуються. Невиконані завдання й нерешённые проблеми повинні прагнути бути першим пунктом наступній порядку денного. Поспіху, доопрацювання будинки і метушливість — це таки причини втрат часу які переважно залежить від особистості людини. Поспіх — це таке стан, у якому керівник неспроможна довго роздумувати над шляхами розв’язання проблеми і вибирає на вирішення шлях, який перший входить у голову, у своїй які завжди першим спадає на думку самий ефективний і швидкий засіб розв’язання проблеми. До того ж людині, що у стані поспіху досить важко ефективно виконувати роботу, неминучі різні помилки, які потрібно виправляти, до того що ж виникнення помилок своєю практикою людини, що й так поспішає, може легко розпочати дратувати людини, псувати йому настрій і навіть вивести його з себе, що теж дасть нормально закінчити розпочату справу. Тому проблема, пов’язана з тим, що людина багато справ робить у поспіху досить серйозна, може викликати значні витрати часу. Взагалі вважається, що поспіх є результатом бесплановости роботи, тобто відсутність плану робочого дня людини, керівника, коли йому невідомі справи, які мають за що і ці справи стають проти нього несподівано, усе це веде до того що, що керівник значну частину своїх справ намагається зробити швидко, поспішаючи встигнути вирішити їх все. Результатом є низька ефективність праці, невисока якість виконання справ, додаткові витрати часу на виправлення помилок. Постійні доопрацювання вдома — слідство неправильної організації робочого дня й те водночас причина низьку продуктивність праці. Доробляти вдома керівник змушений через ту причину, що не встиг доробити щось, перебуваючи робочому місці. Однак будинок — це найкраще місце відпочинку й постійні доопрацювання вдома призводять до того, що в людини зменшується кількість часу, відведене для сімейної, особистої, громадського життя і відпочинку — людина просто більше не встигає відпочити, що веде до їх зниження його працездатності й продуктивність праці, після цього зниження збільшується час, необхідне виконання службовими обов’язками. Виникає ситуація, коли людина не встигає виконувати усе, що він має робити за роботі, відтак йому доводиться недороблену роботу доробляти вдома. З огляду на, що чоловік і раніше працював вдома, можна дійти невтішного висновку, що при постійної практиці домашніх доробок згодом кількість виконуваної вдома роботи дедалі більш збільшуватися, а вільне час, призначене на відпочинок зменшуватиметься. Вихід із ситуації один — недопущення виконання частини роботи, чи її повністю у домашніх умовах, як самого керівника, так підлеглих. Метушливість — це таке чинник, котрі можуть залежати як від поганий організації робочого дня, і від характеру конкретної людини. Якщо першому випадку варто спробувати проаналізувати робочого дня і більше часу приділяти планування із єдиною метою зробити його якісним, то у другий випадок слід постаратися змінити деякі риси свого характеру. Суетливому людині важко вибрати порядок здійснення рівнозначних з погляду важливості й витрат часу справ, йому і важко зосередиться на виконанні одного справи, йому здається, що задля цього потрібно обов’язково здійснити ще кілька підготовчих заходів, в процесі їх здійснення людина починає поспішати розпочати основному справі, поспіхом втрачаючи навколо собі різноманітні предмети, плутаючи папери. Такий людина втратила чимало часу, готуючись виконати щось, тому що йому важко відразу розпочати виконувати завдання, при цьому з його суєти потерпає і продуктивності праці. Для зміни ситуації необхідно змінюватися самому. Якщо цієї проблеми пов’язані з підлеглим, то керівник може використовувати різні методи мотивації працівника із подолання цієї риси характеру, стимулювати у ньому рішучість, допомагати працівникові радою і прикладом бути собраннее і швидше знаходити рішення щодо виникаючих проблем. Якщо йому це проблема керівника, це важча ситуація. адже ніхто неспроможна спричинити керівника, окрім неї самого. тут можна також ознайомитися спробувати стимулювати себе, проаналізувавши, скільки часу витрачається з власної суєти, це може дати поштовх розвитку собі якостей, які дозволили б без суєти розв’язувати всі ці проблеми і робити справи. Ще однією важливим якістю повинен мати будь-який керівник, особливо той, який дорожить власним часом: він повинен уміти говорити «немає». Існує безліч ситуацій, коли говорити немає не можна або дуже важко — це може спричинити імідж організації та керівника, що позначиться на її конкурентоспроможності, це випадки, коли менеджер неспроможна відмовити в проханні через власних особистих якостей, коли про щось просить важливий клієнт. Найчастіше керівник відразу може, який ефект принесе йому її підприємству згоду виконати чиюсь прохання або вимога, проте люди, які просять або потребують часто намагаються спеціально ставити менеджера на такі ситуації, що він просто змушений буде погодитися виконати те, що вони вимовляють. Для менеджера таке згоду — зайве витрачання часу та коштів, причому які завжди ці витрати можуть дати відчутну вигоду організації. Тому вкрай важливо для будь-якого керівника вміти говорити «немає» цінувати й гідно виходити з ситуацій, коли випадає говорити це слово. Контроль охоплює три завдання: — осмислення фізичного стану; - порівняння запланованого з досягнутим; - коригування за встановленими отклонениям. Контроль може бути регулярним. Слід регулярно здійснювати контроль в частковості після виконання завдання й після закінчення робочого дня, вишукуючи. і було виконано, що й планувалося і коли всі, те з чому це була пов’язана. Взагалі ж казати про конкретних заходах в тайм менеджменті досить важко. Вище було розглянуто основні часто які проблеми, які переважно носять універсальному характері, тобто можуть з’явитися в будь-якої людини, що посідає будь-яку посаду у організації. Слід помітити, що попри досить докладними описами проблем, які часто виникають люди, не цікавляться витратами свого часу, в реальному житті в кожного людини свої проблеми, свої «злодії часу», свої особисті риси, які заважають ефективно працюватимете, і тому неможливо дати універсальні поради й методики, які б всім всім випадків життя. У кожному конкретному випадку слід шляхом аналізу шукати свої способи боротьби з нераціональним витратою тимчасового ресурсу, й інші способи у разі будуть специфічними кожному за человека.

4.) Тайм-менеджмент в масштабах организации Это все стосувалося особистого тайм-менеджмента. Звичайно у випадку організаційного, чи корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах організації - рух з нижніх верств ієрархії. Справді, неможливо змусити працівників заощаджувати свій час отже збільшити їх продуктивності праці. У організаційного менеджменту є низка можливостей для оптимізації тимчасового ресурсу, але це пов’язані з такими поняттями як управління проектами, технологіями виробництва та т. п., він належить до тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент має починати свій рух з організації знизу. Для цього треба зацікавити людей. Працівники розглядають своє час як «продане» роботодавцю час, однак навіяти їм, хоча це й «продано» роботодавцю, але ці як і невиправна ресурс життя людини. Після цього, у працівника компанії досить швидко пробуджується розуміння, що його найцінніший і невиправна ресурс безповоротно витрачається через навколишнього безладдя — відсутності посадових інструкцій, нормального корпоративного планування, тощо. Зрозумівши і відчувши на собі значення організації та планування, людина значно більше спокійно і конструктивно сприймає новації у цій галузі, які з керівництва. Тепер йому впровадження управління проектами, чи корпоративної інформаційної системи, або системи менеджменту якості - не «примха начальства», а цілком зрозумілий і природний крок розвитку. Навіть якщо спочатку таких організації мало, 5−10%, вони ще здатні заразити своїм розумінням цієї проблеми ентузіазмом велику частина персоналу організації. Гліб Архангельський називає таку технологію впровадження тайм-менеджмента «бацилою», пояснюючи подібність дії подібних одиничних працівників із діями, виробленими бацилами. Глібом Архангельским також запропонований цікавий метод стимулювання людини для використання тайм-менеджмента своєї діяльності. Цей метод демонстративен і це змушує самої людини замислитися над тим, як багато швидко тече його час про те, величезна кількість його часу марнується. Зазвичай усвідомлення чого змушує людини серйозно замислитися над тим, що час слід берегти, використовувати раціонально. Суть цього методу наступному. Необхідно виготовити настільний календар — «пинарик», який виглядає як звичайний настільний календарик, але з такими відзнаками: над графіком цього року зображений список цифр — роки від народження людини приблизно до поточного; під графіком — від того плинного де-небудь до 2030;2050, залежно віку та підвищення рівня оптимізму. Завівши «пинарик», людина бере олівець і розумно, із яким почуттям, з розстановкою, одна одною викреслює прожиті роки. Можна — з ліричними спогадами. Потім так само викреслює прожиті дні цього року. «Пинарик» готовий до вживання. Щоранку, розпочинаючи роботі, людина має закреслювати половину початку дня. Ввечері - друга половина. Бажано тримати «пинарик» на видноті, зазирати до нього частіше, особливо у нижню рядок. Можна де-небудь поблизу прописати стратегічні цілі, і співвідносити реальний ресурс часу з процесом її досягнення. Практика показує, більше двох-трьох тижнів такого життя не витримує ніхто: коли час «матеріалізовано», коли власноручно людина зазначає хід слідства — з’являється стимул як варто замислитися проблему «самого невосполнимого ресурсу», і почав щось робити у тому направлении. 6] Фундаментальна обізнаність із «пинариком» займає 30 секунд вранці та 30 секунд ввечері, він був винайдено Дмитром Литваком, віце-президентом московського відділення Інституту проектного менеджмента.

v. Практична часть.

Практическую частина хочу продемонструвати з прикладу однієї з недавно що з’явилися невеликих підприємств. Назвемо його «Аріадна». Основним виглядом своєї діяльності є пошив одягу, саме суконь і костюмів. Те є практична частина розглянута з прикладу ательє. Аналіз роботи цього підприємства відразу показує, що раніше чи пізно керівнику його доведеться постати необхідність використання різних методик тайм-менеджмента. У зв’язку з тим, що це підприємство молоде, що чітко не вироблені функціональних обов’язків співробітників, взаємодія багато в чому складає основі неформального спілкування. Робочий день менеджера ненормований, тобто за необхідності він залишається на роботі допізна і найчастіше затримує співробітників, щоб вирішити будь-якої важливе запитання. Досить часто він присутній прийому замовлення, щоб особисто переконається, що працівники його фірми грамотно оформляють замовлення і працюють із клієнтами. Фірма працює безперервно на обід, працівники можуть за кількома людина перекусити в обідній час. У сьогодні спостерігається дуже багато клієнтів, бажаючих замовити своїх дітей відповідну одяг на випускний бал. У зв’язку з цим приймальниці замовлень який завжди встигають прийматимемо всі замовлення і найчастіше замовлення приймає раскройщица. Керівнику найчастіше доводиться їхати з офісу з вирішення різних питань з податковими органами, іншими організаціями. Як сказав сам керівник, в нього іншого часу як у якето вдосконалення діяльності фірми й розробку стратегій його розвитку, а й у справи особистої вдачі. Але він сподівається, що з часом багато проблеми вирішені, можливо, буде створено посаду його заступники, значно звільнить його від навантаження. Мною було проаналізовано 2 робочі дні цього менеджера. На жаль, аналіз неспроможна відповідати 100-відсотково робочого дня керівника, оскільки таблиці складено з урахуванням результатів Записів, зроблених на моє проханні секретарем керівника цієї організації. У результаті вийшла наступна картина:

29 квітня 2004 року. |Дія керівника |Час |Час |Тривалість | | |початку |закінчення |дії | | |действия|действия | | |Попередня утренняя|9.00 |9.10 |10 хвилин | |перевірка явки працівників| | | | |Фундаментальна обізнаність із поштою, |9.10 |10.15 |65 хвилин | |кореспонденцією, | | | | |газетами й часописами | | | | |Перевірка роботи |10.15 |10.20 |5 хвилин | |співробітників | | | | |Поїздка вивчення |10.20 |12.45 |145 хвилин | |можливості поставки | | | | |нового сировини | | | | |Відпочинок після поїздки, |12.45 |13.05 |20 хвилин | |перегляд паперів | | | | |Розмова з начальником |13.05 |13.30 |25 хвилин | |цехи з приводу нових | | | | |матеріалів | | | | |Роботи з паперами |13.30 |13.45 |15 хвилин | |Спілкування з |13.45 |13.55 |10 хвилин | |розповсюджувачем книжок | | | | |Вивчення придбаних |13.55 |14.15 |20 хвилин | |книжок | | | | |Обід робочому місці |14.45 |15.05 |20 хвилин | |Відпочинок після обіду |15.05 |15.30 |25 хвилин | |Фундаментальна обізнаність із паперами |15.30 |16.55 |75 хвилин | |Відпочинок робочому місці |16.55 |17.05 |10 хвилин | |Перевірка роботи |17.05 |17.25 |20 хвилин | |співробітників, це з | | | | |ними | | | | |Організація наради |17.25 |17.35 |10 хвилин | |Нарада |17.35 |18.05 |30 хвилин | |Фундаментальна обізнаність із паперами |18.05 |19.30 |85 хвилин |.

Як очевидно з цих двох таблиць, діяльність організації починається щодня 9 годині ранку перевіркою присутності співробітників і закінчується о 19-й годині вечора нарадою. Середнє час керівника становить 10 годин 55 хвилин, чи 655 хвилин. Проте вважається, що нормальний режим роботи, становить 8 годин чи 480 хвилин, як і обумовлено як максимальне робочий час у трудове законодавство Росії. Отже, керівнику для якісної роботи необхідно додаткового часу, що говорить про бажаності раціонального використання часу. На цьому графіка роботи теж можна дійти невтішного висновку, що керівник даної організації та людина, який якщо і витрачає час непродуктивно, то ми не більшу частину, також застосовує планування своєї діяльності, позаяк у протягом двох днів багато схожі дії твердо проводив приблизно один і той водночас. Проаналізуємо графік його роботи. По-перше правді в очі відразу впадає очевидно: він протягом кількох разів у день контролює діяльність своїх працівників, тобто попередньо перевіряє їх присутність робочому місці, їх роботу у протягом робочого дня і після закінчення робочого дня, також бачить те, як відбувається процес прийому замовлення. Це час у сумі займає 35 хвилин, у першого дня і 55 хвилин другого, тобто 45 хвилин, у день, що становить близько сьомої години відсотків часу, яке керівник проводить на роботі. Час не за межі, у яких вона теж не надто впливає завантаженість керівника, цьому він отримує інформацію, яка необхідна при вдосконаленні структури організації та виробничих процесів і прийняття управлінські рішення. По-друге роботу з кореспонденцією. Вона посідає у середньому 7 відсотків робочого дня менеджера (45 хвилин). Менеджер отримує мало кореспонденції, проте багато різноманітних підписних видань комерційного характеру, зокрема і з допомогою мережі інтернет, тобто роботу з кореспонденцією, газетами й часописами для керівника джерелом ділової інформації. Це час також цілком сприятливо розподілено керівником, оскільки то здобуває свіжу інформацію вранці від початку праці та відправляє кореспонденцію, теж вранці, не залишаючи її «на потім». У цьому час, витрачене саме на це незначно, менш 10% від загального робочого дня. По-третє, певний час займає відпочинок, післяобідній, поточний і після будь-яких певних дій, наприклад, поїздок. Час відпочинку становило першого дня 55 хвилин (8% робочого дня), другого 25 хвилин (4% робочого дня), тобто період відпочинку також було незначним. Наради, загальні та з окремими співробітниками склали за 2 дня 125 хвилин чи 62,5 хвилини на добу, що становить 9,5% загального робочого дня. З огляду на, організація молода, цілком логічно те, що керівник для аналізу, координації й керівництва фірмою буде скликати тривалі наради чи часто викликати себе працівників спільного пошуку рішення будь-яких проблем. Слід зазначити, що ці наради не займають чимало часу, менш 10% від тривалості робочого дня. Однією з найбільш тривалих процесів, здійснюваних керівником є процес вивчення різних паперів. Цей процес відбувається є джерелом інформації керівникові, способом роботи із нею (аналіз, синтез, розробка ідей відбиток їхньої у вигляді для наступної роботи у тому тому числі й нарадах) й те саме короткий час він одна із способів економії часу. Фундаментальна обізнаність із паперами посіла стільки часу: перший день — 195 хвилин (30% часу), наступного дня 185 хвилин (28% часу). Робота з паперами — процес дуже ємний у частині тимчасових витрат. Ще одна розтягнутий у часі процес — це різноманітних поїздки керівника. Якщо першого дня цього було витрачено 145 хвилин (22% часу), то вдруге вже 245 хвилин (37% часу), що пов’язана з тим, що саме 30 квітня уклали договір про поставки сировини фірмі «Аріадна», а також необхідністю здійснити закупівлі офісних приладь. «Злодії часу» було винесено розповсюджувачами, котрі зайняли 30 (5% часу) хвилин і бесідою з секретарем, тривала 25 хвилин (4% часу). Але вони немає значного впливу робочий час керівника. Телефонні дзвінки керівнику досить нечисленні й переважно випадків секретар або працівник, приймає замовлення, самостійно відповідають них. А, аби роздивитися можливість застосування управління часом щодо зазначеного керівника й обгрунтування цієї організації слід поставити мети, які буду стоять перед тайм-менеджментом. З аналізу робочого дня керівника відразу видно, що робочого дня в нього перевищує бажані 8 годині і становить 11 годин 55 хвилин. Головною метою мій погляд слід поставити скорочення робочого дні 8 годин. Це можна буде керівнику мати більше часу на відпочинок і життя за межами робочого місця. Також слід поставити метою оптимізацію робочого дня з огляду на те правила, чого слід планувати більш 60% свого робочого дня. Перший метод тайм-менеджмента, що йде застосувати у разі - це передача частини своїх зобов’язань своїх підлеглих. До цих обов’язків можуть належить такі як сортування пошти (первинна роботу з кореспонденцією), частково роботу з паперами (з документами, що потенційно можуть бути заповнені і оброблені співробітниками, у своїй необхідний контролю над їх заповненням), також можлива передача таких функцій як доставка партій сировини, які доставляються за власні кошти і поїздки вивчення можливості поставок сировини, для цього потрібно присутності менеджера. Роботу з персоналом, спостереження і аналіз роботи теж можна доручити якомусь співробітнику. Однак може виникнути проблема нестачі персоналу. Справді, фірма «Аріадна» — нове підприємство й нам з метою економії засобів у штатному розкладі не передбачені посади організації закупівель ресурсів немає і роботи з персоналом. Однак згодом за умови розширення фірми питання про запровадження цих посад обов’язково стане і майже напевно воно буде вирішене позитивно. До того навіть за відсутності цих посад функції роботи з персоналом можуть бути начальнику цеху за відповідного стимулюванні своєї діяльності і після необхідного навчання. На мій погляд, така передача посадових обов’язків може звільнити більш години часу керівника, їх 45 хвилин займатиме спостереження роботою персоналу, понад п’ятнадцять хвилин, у день — роботу з документами. Подальше скорочення робочого дня може статися з допомогою оптимізації графіка роботи. Оптимальний робочого дня становить 480 хвилин, а 60% від цього часу — 290 хвилин чи 4 години 40 хвилин. Решта час слід залишити незапланованим. До обов’язковим заходам у робочому графіці керівника слід відносити: Підготовку і проведення нарад (близько 75 хвилин), роботи з кореспонденцією і поштою (понад 34 хвилин під час передачі сортування підлеглим), обід (близько 20 хвилин), відпочинок (близько сорока хвилин, у день), вивчення і з паперами (більш 175 хвилин). Інші справи може бути передані іншим співробітникам чи можуть бути зроблені в 40% часу. Ці справи теж можуть бути у графік менеджера, оскільки де вони виникають періодично (наприклад, поїздка з єдиною метою підписання договору про поставки сировини), а можуть з’явиться будь-якої миті часу. Найбільш сприятливим мій погляд буде такий розпорядок дня, у якому роботу з кореспонденцією буде заплановано наступного ранку, проведення нарад на вечір, а обід — на обідній час. Відпочинок бажаний післяобідній, а поточний відпочинку і роботи з паперами найкращим для себе чином може співвіднести згодом тільки сам керівник. Коли ж врахувати усі вказані вище витрати часу, як заплановані у вісімгодинниковий робочого дня, вийде, що вони є 71% від імені цієї робочого дня замість 60% які рекомендуються. А, щоб виправити цю ситуацію є лише 1 вихід — це керівнику навчиться швидше працювати з паперами. Можливо, цього доведеться відвідання різних спеціальних тренінгів і курсів, проте може дати значних ефект економії часу. Також керівнику слід займатися боротьбу з різними злодіями часу. У разі слід заборонити секретарю пускати до осіб, що потенційно можуть поміщати йому працювати. Розмова ж з секретарем запроваджувалася в період відпочинку керівника, проте можливо, що під час роботи секретаря, що можна заважала їй виконувати свої обов’язки, слід звернути увагу до це. Для самомотивації можна запропонувати керівнику використовувати «пинарик», ідея якого поширюється нині завдяки відомому Глібу Архангельському. Це дасть стимул для самостійного пошуку можливостей раціональнішого використання робочого дня, оскільки єдиною людиною, котрі можуть справді якомога надійніше скоротити свої непродуктивні витрати часу керівника — це тільки сам керівник. А загалом можна сказати, що з керівника фірми «Аріадна» досить добре продуманий робочого дня і досить складно давати йому будь-які поради й рекомендації, що значно рационализировали його вільне время.

vi.

Заключение

Мною прокуратура вивчила основні прийоми і методик тайм-менеджмента, дозволяють раціоналізувати робочий час співробітника загалом і менеджера зокрема, зменшити непродуктивні витрати тимчасового ресурсу і через це збільшити продуктивності праці персоналу. Ці прийоми і методик було розглянуто мною з прикладу фірми «Аріадна». У цьому було зроблено аналіз використання робочого дня менеджером фірми, дано конкретні рекомендації для вдосконалення планування робочого дня, і навіть була дано оцінку використанню робочого дня керівником, джерело якої в результатах його аналізу. Тайм-менеджмент — це сукупність знань, мають величезне як економічне значення, і значення особисте. Економічне значення у тому, за рахунок раціонального використання часу можливо значне підвищення продуктивність праці як окремої людини, і всього колективу, у цілому. Особисте ж значення у тому, що вона дозволяє людині віднайти значну кількість вільного часу, що буде дозволяти відчувати вільною, приділяти більше уваги своєму відпочинку, здоров’ю та особистому житті. Тема моєї курсової роботи була то мене дуже цікавою, з’ясували багато нового і потенційно корисного собі вважаю, що кожен менеджер повинен мати уявлення про тайм-менеджменте.

vii. Список використаної литературы.

1. Матеріали сайту internet 2. Матеріали сайту internet 3. Матеріали сайту internet 4. Матеріали сайту internet 5. Матеріали сайту internet 6. Архангельський Р. «Організація часу: від особистої ефективності до розвитку фірми» М.: АиСТ-М, 2003 7. Зайверт Л. «Ваша час у Ваших руках: поради діловим людям, як змогли ефективно використати робочий час» М.: Интерэксперт, 1995 8. «Директор» № 2−2004, с.24−26. ———————————- [1] internet [2] internet ??? ???†??? nager.ru/archive/2002/19/113/ [3] internet [4] internet [5] internet [6] internet.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою