Чего насправді хочуть споживачі?

Чего насправді хочуть потребители?

Глава з оповідання Патріка Бервайза і Шона Михана «Просто краще. Завойовувати і втримувати споживачів, надаючи найсуттєвіше» — Спб: «Стокгольмская школа економіки Санкт-Петербурзі», 2005.

Большинство керівників впевнені, що з залучення іноземних і утримання споживачів необхідно запропонувати їм щось унікальне. Але, оскільки товари різних виробників дедалі складніше відрізнити друг від друга, компанії вдаються до створення брендів, хитруванням і «нестандартного мисленню». Тим більше що, споживачі менше задоволені, ніж десять років тому вони.

Патрик Бервайз і Шон Михан стверджують, більшість компаній так захопилися диференціацією, що забули споживачів. Споживачам непотрібні надмірності, їх цікавлять незначні відмінності брендів. Чого вони справді не хочуть, то це якісних товарів, надійних послуг і справжніх цінностей за гроші. Проте більшість компаній постійно зазнає поразки полягає у задоволенні цих основних потреб споживачів.

Мышление, сфокусована на потребителе

Это незмінний закон бізнесу, що слова є слова, пояснення є пояснення, обіцянки є обіцянки, і лише виконання — це реальность.

Гарольд З. Дженін, колишній голова International Telephone and Telegraph.

Toyota — зосередженість на засадах над ринком предметів роскоши.

Toyota побачила американському ринку 1957;му, у період великих, неекономічних автомобілів, набагато раніше першого нафтової кризи. Перші враження про автомобілях Toyota: дивні, спритні, маленькі, низькоякісні азіатські машини. Ці враження випаровувалися тоді, як водії висловлювали задоволення їх виняткової надійністю і цінністю за гроші. Згодом, завдяки розміщеним у навіть оснащеним за останнім словом техніки виробничим потужностями Toyota створила собі позицію самого продуктивного у світі виробника масових якісних автомобілів. Переваги Toyota були яскраво продемонстровані консультантами компанії McKinsey, які порівняли відпускні ціни, кошти заохочення залишкову вартість Toyota Corolla і Chevrolet Prism — цілком ідентичних машин, крім назви, розроблених Toyota і виготовлених на однакових складальних лініях. Хоча General Motors вкладала в заохочення покупців на $ 750 більше, ніж Toyota, з розрахунку одну машину, Corolla продавалася учетверо краще організувати і утримувала свою споживчу цінність довше. Сприймається якість має реальну ринкову ценность.

Конец 1980;х став важливою відправною точкою для Toyota: вона розробила Lexus, зробивши перший крок було ринку предметів розкоші. Чи вона досягти мети, використовуючи цьому ринку якість рівня масового ринку? Що взагалі означає якість? Що стосується Lexus це означало доведення основ до досконалості. Ключем до іншого розумінню добре відомої історії успіху Lexus є цілковита зосередженість мислення Toyota на потребителе.

Роскошь від Toyota — мати метою надання самого необходимого.

В початку 1980;х років маса американської молоді, яка разу після Другої Першої світової, вважала за краще вітчизняним зарубіжні бренди типу Mercedes-Benz і BMW. Toyota вважала європейські бренди слабкими у питаннях, як ціна продажу та Витрати зміст автомобіля. З її дослідженням, першим стимулом покупцям Mercedes США був «престижний імідж», заснований на довголітньому виробництві у Європі інженерному спадщині. Toyota думала, що у ринку покупців Mercedes є для розкішного автомобілі з більшої цінністю. Проектна зведення підштовхнула Toyota до думки, що вистава і характеристики автомобіля можуть бути початкової мотивацією покупцям — навіть у ринку автомобілів високого класса:

Роскошный седан з відчуттям інтелігентності, яке виключає всякі хитромудрі штучки і має своєю метою надати найнеобхідніше, …автомобіль, що входить з повагу до людині, по не автоматично, не марнотратно, але віддано слухаючи водія… Тепер ми думаємо випускати виключно розкішний автомобіль, виходячи з 50-річний досвіді производства.

В доповнення до переосмислення розкоші Toyota мала знайти нові чи кращі способи реклами престижності. Доповідь Toyota констатировал:

Мы поспіль не можемо переконливо рекламувати таке престижне імідж, не зробивши усе задля задоволення споживача; потрібно лише надати найкращий товар, а й самі кращі салони для продажів, із найбільш витонченими манерами, і найкраще післяпродажне обслуговування — без винятку для потребителя.

Проектно-конструкторской команді Toyota вимагалося переосмислити, що означає розкіш на практиці. Наприклад, члени команди помітили, що видатки зміст багатьох розкішних машин збільшуються із віком, отже потрібно знайти шляхи винятку основних причин зносу і збільшення вартість утримання, як-от корозія і старіння лакофарбового покриття. Переслідуючи це ще, Toyota придбала кілька автомобілів конкуруючих марок і оцінила їхню зношеність по дев’яноста шести різним технічними показниками. Отслаивающееся хромове покриття і нерівномірне знебарвлення внутрішнього покриття, які конкуренти сприймали нормально, були абсолютно неприпустимі для Toyota. Її проектна команда збільшила товщину хромового покриття увосьмеро, використовувала теплоі светоотражающие скла і пофарбувала корпус о шостій верств. Коли автомобіль залишили у пустелі роком у компанії машин конкурентних марок, не став жертвою погодних умов й виглядав набагато краще остальных.

Новая дилерська мережу Lexus мала складатися з вісімдесяти дилерів, вибраних з п’ятнадцяти сотень бажаючих. Чимало їх ми володіли дилерськими мережами Mercedes-Benz і BMW. Але тільки ті, які отримали найвищі оцінки індексу споживчої задоволеності (CSI — customer satisfaction index), розглядалися всерйоз. Претенденти мали уявити в руки бізнес-плани и:

предоставить документацію по підтримці як високого CSI, і лідируючих обсягів продажу своєму первинному ринку;

создать перелік прибуткових дилерських операцій;

продемонстрировать розуміння високого рівня персоналізованого обслуговування, якого очікують покупці розкішних автомобілів;

предоставить капіталовкладення (від $ 3 до $ 5 млн) і кадрове забезпечення для гарантії відповідних споживчих впечатлений.

Обязательство Toyota зробити враження від володіння автомобілем Lexus винятковим завдяки винятковому увазі до основам піддали жорсткому випробуванню усього за місяці після запуску. Lexus отримав одну скаргу споживача на несправність круиз-контроля і кілька — на стоп-сигналы. У відповідь компанія відкликала всі вісім тисяч машин, проданих у першому кварталі колись, ніж отримала якесь керівне вказівку. Ділери особисто зв’язалися з кожним із власників і швидко здійснювала всі виправили. Автомобілі повернули вимитими і безплатно заправленими. Такао Кавамура, глава післяпродажного обслуговування в США автором рішення про відкликання. Він объяснял:

Lexus хотів перевершити всі сподівання споживачів. Ми вважаємо, що мінімумом престижного іміджу відчуття довіри… Lexus — це буде непросто назва моделі чи франчайзинг; …це «культура», произрастающая з Customer First (на ранніх стадіях розвитку бренду серед керівників підрозділів вибирали лідера (№ 1) полягає у задоволенні споживача, як і загальної завданню, що має бути поширена від персоналу штаб-квартири Lexus до всіх працівників дилерської мережі. Це завдання і єдність поглядів, досягнуте у її визначенні, керували всім поведінкою і узгодженими решениями).

Lexus стартував США з моделі LS400 1989 року. Через рік він був названий кращим переважають у всіх категоріях, включаючи споживче задоволення, у дослідженні журналу Car and Driver. Він також став найкращим у імпорті розкішних автомобілів: продано сімдесят тисяч автомобілів, більше, ніж Mercedes-Benz чи BMW. У 1991 року Lexus став лідером в опитуванні споживчого задоволення, проведеному J.D. Power and Associates.

Компас Toyota: «спосіб Toyota».

«Способ Toyota» визначає очікування компанії та керує її поведінкою. Цю фразу настільки точно, скільки можливо, описує розвиток компанії, та вона була ключовою під час запуску Lexus США. 2001;го Toyota систематизувала «Спосіб Toyota» (Рис. 6−1). Фуджио Чо, президент компанії Toyota, побачив у ньому важливий інструмент, дозволяє нових членів швидкому зростанні всесвітньої сім'ї Toyota зрозуміти «унікальні та видатні котрі становлять у розвитку і успіху компанії». Під цим розуміються всі показники, які дозволяли Toyota випускати видатні автомобілі і давати видатне обслуживание.

Вызов

Мы створюємо довгострокове бачення, зустрічаючи виклики з мужністю і творчістю, щоб зробити наші мечты.

Создание цінності шляхом виробництва та надання товарів та послуг.

Дух виклику.

Дальняя перспектива.

Всестороннее розгляд після ухвалення решения.

Kaizen.

Мы постійно удосконалюємо наші ділові операції, завжди рухаючись убік інновації і эволюции.

Сознание kaizen та інноваційний мислення.

Создание економічних систем і структур

Развитие організаційного обучения.

Genchi Genbutsu.

Мы практикуємо genchi genbutsu… звертаємося до початків, щоб знайти знання, досягти злагоди і вирішити свої завдання з максимальною быстротой.

Genchi Genbutsu.

Эффективное побудова консенсусу.

Приверженность достижениям Почтение Мы почитаємо інших, докладаємо всіх зусиль, аби зрозуміти інших, приймаємо відповідальність і намагаємося створити взаємне доверие.

Уважение до соратників.

Взаимное довіру і взаємна відповідальність.

Искреннее общение Командная работа Мы стимулюємо особисте й болюче професійний зростання, розширення можливостей у розвиток і максимально збільшуємо особисту й командну производительность.

Приверженность навчання і розвитку.

Уважение до індивідуальності.

Реализация об'єднаних наснаги в реалізації команде Источник: Внутрішній документ Toyota.

«Спосіб Toyota 2001» вказує п’ять концепцій, підтримують дві основні опори: сталий розвиток (включаючи виклик, kaizen і genchi genbutsu) і повага до людині (включаючи повагу та роботу у команді). У передмові до «Способу Toyota» Чо висловив свої ожидания:

Мы будь-коли задовольнимося досягнутим і завжди розвиватимемо наш бізнес, просуваючи троє наших найкращих ідеї, й зусилля. Ми почитаємо покупців, безліч віримо, що це успіх нашої справи складається з індивідуальних зусиль і хорошою командної роботи. Ми сподіваємося, що це члени команди Toyota, будь-якому рівні, будуть використовувати ці дві цінності у своїй повсякденній роботи і взаємодії друг з другом.

Эта стала зосередженість на напорі, русі уперед і кращому виконанні діє. Toyota досягла вражаючих б у навіть добре позиціонована для капіталізації з допомогою зростаючій лібералізації євроринку. Її ринкова капіталізація в $ 87,7 млрд перевищує загальну ринкову цінність компаній DaimlerChrysler, Ford і General Motors.

История успіху Toyota — це оповідання про продукті інженерного генія, хоча творець першої світової серійного гібридного автомобіля Toyota Prius і багатьох інших товаров-«первопроходцев» вищої якості може погодитися. Ні на тому, стосовно історії, оскільки від початку у неї жодній із багатьох, і байдуже, як тепер пишаються керівники Toyota Europe моделлю Yaris, завойовником бажаного всіх призу «Європейський автомобіль року» 2000 року. Ні на тому, стосовно емоцій, хоча поява Toyota в гонках Формули-1 2002 року починає вносити більше емоцій в бренд. Компанія J.D. Power and Associates, тим щонайменше, визнала Toyota лідером автоіндустрії з якості виготовлення автомобілів, зібраних на масовому виробництві. Навіть якщо його бренд і деякі «гарячі технічні голови» холодними, у шість мільйонів покупців на рік в усьому світі іншої думки. Основи категорії мають значення, і, зосереджуючи ними, Toyota знаходить найкращу для споживача перспективу і перемагає - навіть у ринку розкішних товаров.

Сосредоточенность на споживачі і безперервні інновації Toyota відбивають просто кращу, успішну організаційну культуру. У цьому главі ми досліджуємо, що таке зосередженість думки на споживачі, розповсюджена всю організацію, в різних компаніях, і чому це має значення. Ця зосередженість думки є основою всіх кращих випадків виконання, описаних у попередніх главах.

От ринкової інформації до здібності реагувати на потребителя

Отправной точкою наших роздумів і те, як компанії вивчають ринок. Раніше ми обговорили користь занурення — прямого контакту з споживачем у умови купівлі чи використання товару, і навіть розуміння від конкурентів і використання даних про незадоволеності споживачів визначення основних переваг категорії - з метою їхнього вдосконалення. Ми також підтвердили, що компаніям необхідні формальні дослідження ринку, щоб доповнити свої враження від прямого занурення. Але жоден з цих видів інформації про ринок щось дасть, поки компанія не почне 1) здобувати неї і 2) реагувати відповідно. У цьому главі ми доводимо, які лежать основу організації цінності, у кінцевому рахунку, призводять до здібності відчувати сигнали ринку виробництва і реагувати на них.

Затем ми досліджуємо, як успішні компанії розвивають культуру, відповідно реагуючу на вимоги споживачів, використовуючи те, що ми називаємо «швидкими та найправильнішими» процесами, оскільки швидкість реагування також на конкурентних ринках. Ми обговорюємо, як такі компанії безпосередньо навчаються в ринку, обговорюємо процеси ухвалення ними прийняття рішень та роль відповідального експериментування. Наприкінці ми підсумуємо ключові властивості культури «чистого повітря», що у цих швидких і правильних процессов.

Как компанії вивчають рынки

В 1997 року, вперше вивчаючи в Великобританії думки старших керівників про зосередженості на споживачі, ми неабияк здивувалися, виявивши, що лише 234 з 434 топ-менеджерів (54%) з твердженням «За нашими оцінками задоволеність споживача систематично і найчастіше». Ця статистика показала, що справжній рівень зосередженості на споживачі нижчий від середнього. Через п’ять років частка які з цим твердженням становить 20%. Це зниження зумовлено кількома чинниками. Кількість відгуків про опитування про задоволення знизилися, оскільки споживачі переситилися цими опитуваннями. Компанії також кажуть, що показники задоволеності слабко прогнозують рівень лояльності споживачів і нічого що мовчать випадки незадоволеності, отже вони бесполезны.

В цьому невдоволенні є частка правди, але ви повинні як і оцінювати задоволеність споживачів, щоб визначити короткострокові і локальні зміни у тому, наскільки ви соответствуете очікуванням споживачів, і простежувати загальніші довгострокові тенденції. Користуйтеся найпростішими, наскільки можна, методами оцінки й будьте готові запропонувати який-небудь приз чи заохочення, щоб отримати прийнятне кількість відгуків, чи користуйтеся джерелами з друкованих видань, наприклад, Індексом споживчої задоволеності Америки. Такі (як й зняти будь-які дані) мають межі собі застосування. Їх потрібно було використовувати що з інший інформацією і з розумінням. Орієнтованість на споживача — це відповідати потреб споживача без будь-яких надскладних речей і бегания із широкого кола. Вона на вислуховуванні думки споживача, але вимагає ще й збору формальних даних із ринку. Хоча самі в собі дані щось дают.

Как компанії даремно витрачають грошей дослідження рынка

Мы підрахували, що наприкінці 1990;х років світові видатки незалежні дослідження ринків досягли $ 18 млрд в рік, десятиріччя збільшившись у тричі. Близько $ 2,5 млрд були спрямовані на вивчення оцінки задоволеності споживача. На жаль, ми вважаємо, що більшість цих зусиль відбиває захисний бюрократичний механізм. Керівників гнітить необхідність з відповіддю, що відбувається вони на ринку. Бачачи неймовірний рівень споживчої задоволеності, ми можемо укласти лише, значна частина величезних витрат за дослідження ринку йде те що допомогти клієнтам досягти стану задоволеності, і вразити босів, а чи не те що, аби вона дійсно зрозуміти, що відбувається, і реагувати цього. Академічні дослідження, у цій галузі підтверджують наші підозри: багато менеджери використовують результати досліджень виправдання вже сформованої позиции.

На прикладі світової організації торгівлі засобами виробництва ми побачили, як дві команди поводирів з різних виробничих груп доповнили однаковими докладними даними дослідження ринку нафтопродуктів та попросили прокоментувати результати і дати рекомендації для корпоративного центру, як компанія (необов'язково їх) повинна підійти до цій ситуації. Жодна з цих груп не знала, що друга отримала таку ж завдання. Кожна з груп привела непереборні аргументи те, що їхнє рішення є найкращим, та детально показала, чому рішення інший групи непридатне. По окремішності, кожну нагоду був вражаючим, переконливим і безперечно зосередженим на споживачі. Але взяті разом, вони робили очевидним, кожен явно намагався використовувати дані для підкріплення власної позиції. Вони використовували дані на підтримку, а чи не для пояснення. Така ситуація типична.

Как компанії справді вивчають, що потребитель

Заинтересовавшись тим, що саме відбувається насправді, ми запитали вищих керівників британських компаній, як і їх компаніях вивчають споживачів і конкурентів, скільки різних чинників впливає створення споживчої цінності й які основні системи оцінки на їх бизнесе.

Без подиву ми виявили міцну, твердої віри в цінність досягнення правдивого розуміння потреб споживачів. Відчуття споживача — загальна місце. Найбільш помітна, статистично що спостерігається різниця у підходах до розуміння споживача між розквітаючими і не був успішним компаніями у тому, що в успішних компаніях менеджери всіх відділів — фінансових, адміністративних, оперативних тощо. — регулярно контактують із споживачами, одержуючи краще, більш адекватне розуміння досвіду споживачів. Як описано раніше, дуже важливо, як проходять ці зустрічі. Коротко кажучи, ділові зустрічі з поточним питанням найбільш ефективні, а опитування споживачів мало корисні. Ми також виявили, що формальне почуття конкурента поширене набагато менше, і це займаються у основному лише на процвітаючі компанії. Напевно, саме оце поєднання для дослідженнях дозволило 74% з опитаних у процвітаючих компаніях (по порівнянню з 44% з опитаних у неуспішних) заявити: «Усі наші менеджери розуміють, як і будь-який людей може зробити внесок у створення споживчої ценности».

Опять ж, дуже важливо, щоб СЕО усвідомлювали, що це менеджери мають таке розуміння. Ці знахідки наводять на думку, що процвітаючі компанії не підпорядковуються рабськи опросному аркушу чи формальному процесу, але розуміють сутність, і діють у дусі затвердження, сформульованого Пітером Дракером багато років значиться назад:

Маркетинг — це основа… він визначає напрям бізнесу загалом. Оскільки весь бізнес розглядається з погляду кінцевого результату, тобто із погляду споживача. Тому зацікавлена та відповідальне ставлення до маркетингу має поширитися попри всі сфери предприятия.

И процвітаючі фірми є, звісно, винятком. Зазвичай маркетинг не охоплює всі сфери підприємництва. Як запевняв Фред Вебстер з Amos Tuck School в Дартмутском коледжі, така спроба охоплення всі сфери був і то, можливо частиною проблеми. Ми згодні з нею, що функціональному маркетингу повинні супроводжувати: маркетингова інформація, створення брендів, дослідження ринків, а створення розуміння вимагає капіталовкладень і традиції виховання. Проте ми стверджуємо, що роль маркетингу у розповсюдженні ідеї Дракера у всій компанії має полягати у гарячій і завзятій підтримці начальством зусиль топ-менеджерів по повсюдному насадженню зосередженості на споживачі. Маркетинг може погоджувати, керувати надавати технічну підтримку. Він може підбивати підсумки, переконувати і класифікувати. Але не може бути борцем за ідею. Ця майданчик може належати лише СЕО.

Наши дослідження переконують нашій тому, що, хоча компанії широко займаються діяльністю, спрямованої на краще сприйняття споживача, особливо формальними дослідженнями ринку, ця діяльність часто вже не приносить плодів, оскільки у глибині душі менеджери не можуть або США відповідати потреб та санітарним вимогам споживача. Це спостереження призводить до нашої моделі орієнтації на споживача і до того що, як у практиці вони можуть підвищити продуктивність бизнеса.

Как цінності впливають на дослідження ринку нафтопродуктів та дослідження здібності компаній реагувати на потреби потребителя.

Наши дані наводять на думка про тому, що, хоча сприйняття ринку може бути корисною, це первинний рушій орієнтації на споживача. Він впливає на продуктивність безпосередньо. Так само, а то й більш, значимим було те, наскільки організація могла реагувати на почерпнуту інформацію про ринок. Системи цінностей організації - ось що справді дуже важливо, її культура просуває як засіб (але з ступінь) сприйняття ринку, і рівень здібності реагировать.

Объективное вимір такий складної структури, як організаційна культура чи цінності, включаючи що й споживача, зробити складно. Запитувати у менеджерів, має значення споживач, у разі нерозумно. І більше ніж необдумано просити їх описати їхньої культури себто ролі й пріоритету споживача, оскільки її оцінка непрямим шляхом через конкурентні цінності може більше розповісти нам про актуальною зосередженості на споживачі. Наше дослідження викликає думку, що компанії, які 1) цінують відкритість і гнучкість і 2) більш стурбовані зовнішніми, а чи не внутрішніми впливами, мабуть, більш здатні реагувати на споживача і досягнуть кращої производительности.

Джордж Дей з Вартонской школи Пенсільванського університету вважає, що General Electric і Citibank є хороші приклади так званої адхократии. Він звертає увагу, що ці компанії цінують «гнучкість і пристосовуваність, до того ж час зосереджуючи осіб на зовнішньому оточенні». Основними цінностями адхократии є підприємливість, творчість, пристосовуваність, незалежність" і бажання експериментувати. Ці компанії цінують зростання, використання нових ресурсів немає і новаторство. Вони діаметрально протилежні бюрократичному архетипу і иерархии.

Иерархии ведуть до звернення всередину себе і нерухомості, віддають першість ладу і режиму. Хоча можна було б очікувати, що вони процвітають в високорозвинених галузях, і стабільних ринках, наші дані показують, що незалежно галузі {високочи низькотехнологічна, товари або ж послуги, В2 В чи В2С), що більш бюрократичной є організація, тим менше в неї шанси бути комерційно успішної. Проте компанія взагалі без бюрократії страждатиме від неефективного управління і місцевого контролю. Адхократии треба бути більш обачною, і заохочувану нею лінію поведінки слід розміряти з завданнями компанії. Можливо ви здивуєтеся, але ієрархія може відіграти важливу роль.

Как ієрархія може збільшити продуктивність: Swiss Re America.

Четкое відчуття ієрархії може збільшити ефективність і продуктивність і може справді зменшити марну бюрократію, вважає Жак Дюбуа, голова Swiss Re Life and Health America Inc.

Осознание витрат — коник Дюбуа, який свідчить керівникам своєї компанії, що «послуги — це притулок неефективності». Така філософія не відбиває антипотребительский підхід — навпаки. Дюбуа вимагає, що його керівники точно зосереджувалися у тому, що становить цінність для споживача. Він, запропоновані послуги мали бути зацікавленими щодо одного ряду зі стратегією компанії, і навіть зацікавленістю споживачів та їхнім прагненням платити. Зачасто нічого цього немає. Дюбуа пояснює своє усвідомлення витрат жорсткими умовами, поставленими кредиторами викупу контрольного пакети акцій General Reassurance Company, що він провів у 1988 року. Дрібні негативні відхилення могли погубити досконале справа. Його підхід у тому, щоб тримати всі у зору і продовжує діяти просто.

Дюбуа погодилася з тим, що з верхівки організації має вирішальне значення близьке ознайомлення з реальної ситуацією над ринком. Він зазначив, що менеджери часто вважають для себе делегатами, що, як він вважав, марно, оскільки делегування віддає прийняття рішень до рук недостатньо кваліфікованих людей. Дюбуа пішов від: «Піднімаючи прийняття рішення найбільш можливий рівень, ми змогли побачити наших молодих людей в справі. Це підстьобнуло їх. Вони на максимумі можливостей». Було кілька постійних комітетів, але зборів проводилися лише за потреби. Рішення принимались.

Лоренцо Замбрано, СЕО гіганта цементної промисловості Cemex, використовує інформаційні системи до створення підприємливій й енергійнішою організації. Його система дає йому прямі контакти з усіма частинами величезної компанії. Він може відстежувати продуктивність заводів повсюди і у часі. Якщо він виявляє, що показники роботи будь-якого заводу нижче, ніж контрольні рівні всіх інших сорока дев’яти заводів, вона може викликати безпосередньо працівника, щоб отримати причину. Якщо хоче перевірити, які обсяги продажу були, на всьому світу останні двадцять чотири години, він це зробити. Ці можливості сприяли зміни розподілу часу й роботи Cemex. Вони вже нічого не винні переривати роботу, щоб одержувати інформацію. Дані постійно доступны.

Как у разі з Swiss Re і Cemex, кожна з яких знайшла у свідомої ієрархії змогу підвищення здібності реагувати на споживача, аналізовані нами успішні компанії прагнули бути гнучкими і заявляли про здатність відповідати і пристосовуватися до змінюваним умовам ринку. Але ж і їхні працівники відчували хороше ставлення до себе і те, що є частиною спільної справи. Опитувані припускали, що з тих цінностей, які створюють почуття єдиної мети може їх компаніях, іноді зване «організаційним клеєм», ці процвітаючі компанії цінують як лояльність і започаткував традицію, і новаторство та розвитку вище безглуздого микроменеджмента, що характеризується сверхвниманием цілей, завданням, правилами і настановам. Створення гнучкою організації, реагуючою, зосередженого й ефективної відповідно викликало до життя управління двойственностью.

Как компанії управляють двойственностью

Мы вважаємо, що компанії здатні управляти двоїстістю — гнучкість плюс лад і ефективність — завдяки своєї прозорості й змістовності. Одне з СЕО розповів нам, що дві найважливіших рушія морального стану співробітників, це: 1) розуміння стратегії компанії (тобто. здатність розуміти, що відбувається день у день) і 2) віра у те, що ваш безпосередній начальник може ефективно й успішно втілювати цю стратегію. Таке сполучення більше ніж просто приємно. Вона має визначальний влив те що, як організація обробляє інформації і, тому, наскільки вона навчається й відповідає цих подій над ринком. У процвітаючих компаніях ступінь довіри висока, й розуміння ринку щодо позбавлене політичного характеру. Отже, зосередженість на споживачі - це корпоративні просторікування, і навіть лише сприйняття ринку. Це спроможність до постійному вивченню ринку виробництва і здатність відповідно реагувати на вивчене. Нам здається, така сприйнятливість залежить від (чи, по крайнього заходу, залежною ні чого іншого, крім) основної організаційної культури. Створення адекватно реагує культури обов’язково тим, хто прагне стати просто лучше.

Создание культури, здатної адекватно реагувати на потребителя

Способность реагувати на споживача інтуїтивно приваблива: розвивайте здатність організації до розумінню, чого хочуть і що потребують споживачі, знайте, що ще пропонується конкурентами чи можуть запропонувати, і нехай ніщо не зупинить вас шляху до вірному рішенню. Хоча це зрозуміло і просто, проте організаційна негнучкість ще є, зазвичай, через необхідність досягнення продуктивності виробництва та економії від подальшого зростання масштабів виробництва, які дозволять працювати у рівні цін, привабливому споживачам і прийнятному в конкурентної боротьби. Не легко переконуваним, що здатність реагувати на споживачів означає, що ви повинна давати їм те, що хочуть — бути «покірними споживачеві», за словами Джорджа Дэя, як IBM на початку 90-х років. Але що таке здатність реагувати на споживача, і чому її має значение?

Что таке здатність реагувати на споживача, і чому її має значение

Способность реагувати на споживача означає бути швидким і правильним у власних очах споживача. Щоб досліджувати цей погляд, ми з Чарлі Доусоном з The Foundation, лондонській консультаційної фірми, що спеціалізується цих питаннях, опитали десять помітних британських СЕО з великим досвідом маркетингу, включаючи Пітера Девіса, СЕО Sainsbury; Люка Вандевельде, голова правління Marks&Spencer; Пітера Барта, голови правління Bank of Scotland і Еріка Николи, голови правління EMI Group. Усі вони у ході інтерв'ю висловили думка про спроможність реагувати на споживача як умінні «чітко й з розумінням даватиме споживачеві те, що потрібно, чого хоче, і навіть доки знає, чого хоче. І… послідовно робити це швидко, як ніхто інший, досить швидко, щоб це рішення чи ідея залишилися цінними для потребителя».

Ценность здобуття права бути правильним стосовно потреб споживача, очевидна. Але цінність й у споживача, й у бізнесу також залежить від швидкості реагування. Задовольнити споживача зазвичай неважко; це вимагає часу та грошей, щоб докласти всіх зусиль правильно. При достатню кількість тестів і пробних запусків більшість компаній у результаті розширення зрештою досягають цього. Діяти швидко також неважко. І це діяти швидко і — це проблема.

Культура «швидко і» не є культура прийняття ризиків, культурою «невдача — теж добре». Усі СЕО у інтерв'ю висловили нетерпимість до неправильним діям та взаємне роздратування від занадто повільного реагування. Інакше висловлюючись, щоб здатність реагувати на споживача, компаніям слід скористатися трьома ключовими способами поведінки, які ведуть і до якнайшвидшим, і до найкращим рішенням. Ми називаємо їх пряме вивчення, важке ухвалення рішення та відповідальне експериментування. Ці засоби поведінки підтримуються тим, що ми назвали культурою «чистого воздуха».

Почему нетерпимість та взаємне роздратування збільшують здатність реагувати на потребителя Особая форма навчання, прийняття прийняття рішень та розміщення ресурсів, засновані на політично помилковому затвердженні, що нетерпимість та взаємне роздратування — це хорошо.

Прямое навчання збільшує здатність команди приймати правильні рішення, використовуючи оцінки, засновані на зануренні, інтуїції і надзвичайно дослідженні ринку, заснованому на фактах. Ми обговорили ефективність занурення раніше. Багато интервьюируемые керівники назвали інтуїцію менеджерів, які занурювалися у враження реального ринку, найважливішим інструментом конкуренції. Інтуїція особливо у творчих галузях, як-от телебачення, створення модного одягу і старої музики, де кожен епізод, проект чи пісня — це нове продукт, а формальне дослідження ринку є кепським провісником реакції ринку України і може позбавити впевненості у собі за прийнятті ризику. Ерік Николи, голова правління EMI Group, компанії, що займається звукозаписом і музичними виданнями, розповів, що повторне відкриття поп-певца Роббі Вільямса чи відкриття груп типу Coldplay і Radiohead трапляються оскільки оригінальні особистості інстинктивно відчувають такі можливості й ще борються них. Відповідно до інтерв'ю керівників, дослідження ринку, заснований на фактах, створює основу для перевірки обгрунтованості, по крайнього заходу, деяких думок про ринкових можливостях, заснованих на виключно оцінці, отриманою з занурення і інтуїції. З іншого боку, деякі дослідження ринку, такі тільки попереднім аналіз ефективності реклами, може допомогти у поліпшенні практичного виконання задачи.

Под важким рішенням мається на увазі заміна божевільної активності скрупульозним обговоренням на добре поінформованої команді, з допомогою високих стандартів, аби внеможливити розтрачання зусиль даремно. Таким місцем, де ретельне ухвалення рішення дуже важливо для успіху, є Силіконова долина.

Быстро і - в Силіконовій долине

Профессор Стенфордського університету Кетлін Айзенхардт і його колеги з досліджень по порівняли поведінка команд топ-менеджерів процвітаючих і менше успішних компаній Силіконовій долини. Основне відмінність опитали як дебатів у тих компаниях.

Лучшие команди менеджерів висловлювали свою незгоду відкрито, не створюючи міжособистісних конфліктів. Вони робив це, зосереджуючи на свіжих фактичних даних, створюючи множинні альтернативи, створюючи спільні цілі, розробляючи збалансовану рушійну структуру всередині групи і використовуючи гумор зі зняттям міжособистісних напруг. Навпаки, менш успішних групах покладалися на думки, побажання і здогади, зосереджувалися лише з однієї-двох альтернативи, ігнорували спільні цілі, дозволяли управляти автократам чи, інша крайність, допускали повне потурання — і від шутили.

Иные відмінності був у поведінці лідерів цих груп. Готовність і можливість вислухати є найважливішими атрибутами всіх хороших менеджерів, але така увага перестав бути ознакою слабкості, зовсім навпаки. У успішних групах менеджерів, якщо обговорення спірного питання зумовлювало згоди, лідер ухвалював рішення з допомогою решти групи. Важливим є те, що навіть ті члени групи, які наполягали на іншому напряму дії, зазвичай повністю присвячували себе виконання прийнятого рішення, якщо вони вірили, що лідер щиро вислуховував їхні думки. Такий їхній підхід, іноді званий «кваліфікований консенсус», обмежує конфлікти і до швидким і правильним рішенням, по крайнього заходу, по порівнянню з рішеннями, прийнятими методом диктату чи то з нестачі часу, чи нескінченними дебатами в безплідних пошуках консенсуса.

Начальный розворот проти тривалого успеха

В ідеалі, в успішної організації має вистачити багато впливових співробітників, здатних приймати швидкі й правильні рішення. Важко досягти цього рівня. Спосіб виглядає очевидним: вертикальне управління згори донизу під час всієї акції, але без дріб'язкових вказівок, як основний метод роботи. Пом’якшувальною чинником є те, всі повинна грунтуватися на свіжих об'єктивних фактах і за те, що є правильною для споживача. Залежно від цього, орієнтована чи компанія на швидкий розворот чи довгостроковий успіх, цей вертикальний підхід діє різними способами.

В ситуації розвороту, коли швидко отже більше, ніж правильно, досвідчена, невеличка, і злагоджена команда може виробити найефективніший напрям. Але група прийняття рішень повинна розширитися, щоб підтримувати успіх тривалий час. Це трапляється, якщо інші співробітники організації взаємодіють із керівної командою. Таке взаємодія перестав бути вузьким місцем системі, а служить навчання цієї розширеній групи приблизно рівня близькій ознакомленности з ринком; це має підтримати все основні ініціативи. Нетерпимість до ідей, які укоренилися міцно в реалії ринку, сприймається як позитивна сила для зміни, «очищення» розумового процесу организации.

Очищение вимагає часу, але не дає гарантії те, що всі, хто бере участь у обговоренні спірних запитань і прийнятті рішень, мають загальну основу для інтерпретації динаміки ринку. Поки залишається цей нема єдиного погляду, маленька команда прийматиме великі рішення. Згодом, утягуючи у ці дебати і прийняття рішень, дедалі більше людей, що у справі, визнають високі вимоги, і непіддатливість процесу. Ті, хто зможе зжитися з цим правилом і процвітати в суворих умовах, залишаться, й отримають більше самостійності, як нагороду за розуміння подхода.

Пример Tesco показує, потім схожий процес у тому випадку, якщо бізнес стабільний і перебуває в шляху успіху. У Tesco чітка й добре зрозуміле бачення бізнесу дозволило перекласти відповідальність до чужої плечі: разів у півроку покупці збиралися назустріч і думку викладали плани з задоволенню своїх запитів. Вони мали змогу диктувати запуски нових товарів, промоционные продаж і регулювання цін. На покупців лежала відповідальність через те, щоб це діяло: було чітким загальне керівництво і безліч свободи для ініціативи, якщо щось працювало, було зрозуміло, хто відповідальна за це. Такий підхід подобався постачальникам (виробникам фасованих товарів) і він зосереджений на споживачах: постачальники вважали Tesco менш бюрократичной і більше реагуючою, ніж конкуруючі компании.

Ответственное експериментування вимагає поєднання повсюдного і високоякісного навчання дітей і великий вимогливості після ухвалення рішень, щоб, якщо станеться серйозне випробування, можна було ручатися, що рішення засновані на гідних довіри даних, роздумах та обговореннях. Цей метод має той перевагу, що менша група добре поінформованих яскравих людей може діяти краще організувати і швидше, ніж незрівнянно велика група, проводить безліч нескоординованих проб. Також, наметя менше експериментів, кожному їх можна приділити більше уваги, ретельніше спланувати і провести их.

Однако компанії, довіряють що відповідає експериментуванню, очікують помилки. Справді, у нашій дослідженні здібності реагувати на споживача керівники висловлювали думка, що немає помилок, то організація не випробовується на міцність. Деякі з опитаних казали, що вони розраховують на коефіцієнт ефективності пошуку вірних рішень семеро з десяти — високий і важкодосяжний, але з позбавлений ризику. Прийнятність цієї припустимою 30%-ной помилки для розвороту з оцінкою здібності співробітників відстежити неуспешный експеримент уже процесі її проведення та звернути його, пролунала схвально, навіть ентузіазмом. Як бачили раніше, одній з сильних сторін Progressive Insurance є його здатність як до експериментуванню, і до безжалісною зупинці будь-якого експерименту, який піддає небезпеки її видатну бізнес-систему. Подібною, дослідження нових ринкових можливостей, проведені Hilti, включали у собі відповідальні експерименти, такі як обережне просування в роздрібну торговлю.

Культура «чистого воздуха»

Основополагающее пряме навчання, важке ухвалення прийняття рішень та відповідальне експериментування, які ми вивчали на прикладах успішних організацій, ми називаємо культурою «чистого повітря». Культура чистого повітря перестав бути зручною чи затишній. На непохитність й жорсткі стандарти — ось основні характеристики методів дії компаній, які дотримуються цієї культуры.

Первым властивістю культури чистого повітря і те, що такий спір і дебати сприймаються, мов сили добра як командою топ-менеджерів, але й організацією. Оскільки процес обговорення спірних ідей поглядів грунтується на фактах і об'єктивному спостереженні, він стимулює співробітників до спільної вивченню проблеми прийняття решений.

Вторым властивістю і те, що хто б очікує легкого згоди з пропозицією. Вимагаючи від працівників приводити вагомі докази для обгрунтування планованих дій, організація робиться сильніше, але й оцінює все виникаючі можливості. Пітер Барт, голова правління Bank of Scotland, охоче розповідав про керівника, який захищав спірний іпотечний план для престарілих домовласників. Йому кілька разів категорично відмовляли, але сдавался.

Следовательно, культура чистого повітря видаляє слабкі аргументи і брак затятості. Оскільки «швидко» і «правильно» повинні завжди перебувати у постійному рівновазі, потрібно уникати компромісів при найменшої можливості. Тоді не буде обговорюватиметься реальність і розвиватися не менше ідей, а менше поганих ідей. Ця більш чиста середовище подібна більш чистого повітря — у ній зможуть процвітати сильні люди і сильне мышление.

Дэвид Роуби, який був директором по корпоративному маркетингу Tesco, описав свою компанію середини 1980;х та початок 90-х років, чимось подібне Дикому Заходу. Вона стала агресивної, дуже енергійної, але чесною й без прихованих мотивацій. Людям дозволялося виклик і скористатися шансом. Якщо вони самі домагалися успіху, то, навіть якщо в яких був важкий характер, їх високо цінували. І навпаки, якщо вони зазнавали невдач занадто часто, їх звільняли.

Создать такий швидке й правильний підхід у спроможності реагувати на споживача важко. Він вимагає чіткого лідерства й чіткою подачі сигналів. Розглянемо випадок Berkeley Homes, описане вище. Після візиту будмайданчик голова компанії Тоні Пиджли діяв швидко і. Він, природно, вимагав дій, зосереджених на споживачі. Тиждень, проведена ним на будмайданчику, є ще однією бік прямого вивчення, що дуже важливо, її результатом було рух компанії, у напрямі культури чистого повітря. Обмірковуючи вплив на команду своїх менеджерів, тоді, нараді, він навів незаперечні докази роботи, не відповідної стандартом. Коли одна з менеджерів заперечив, попри очевидне невдоволення Пиджли, що їм зробити точно за бажання споживача, Пиджли вибухнув: «Не мусимо не матиме ніяких бажань тут… Не хочу чути, що ми маємо побажання. Ми про цьому, писати меморандуми… Це непорядок… Це ведмежа послуга». Тиждень, проведена Пиджли на будмайданчику, цілком оновила його. Пряме вивчення створило йому великим фахівцем щодо обслуговування споживачів. Як нестандартне мислення було очікуваним підходом для менеджерів у 90-х роках, так тепер ми очікуємо, що великої ідеєю сьогодні стане повернення до основам. Повернення звернено до засад вже нині привертає мою увагу як вид основних занять керівної команди. Ми можемо очікувати появи всюди газетних заголовків типу «Голова правління General Electric повертається звернено до засад». Проте він менш ми застерігаємо: успішне повернення звернено до засад — це помітні і сильні боку вашого бізнесу; скоріш, це що означає - бути просто краще. Це потребує значно більшого, ніж проведення великої кількості досліджень ринку. Це прагнення всіх згори до низу повністю змінити культуру бізнесу, починаючи від верхи.

Компании, обрали собі справжню зосередженість на споживачі, починають із кришталево прозорого бачення свого і шляхів створення споживчої цінності. У протилежність конкурентам, хто прагне бути вигадливими, інколи ж просто растерявшимся від відкритті великих можливостей, у компаній, які ми описували, як і раніше, що вони втягуються у безліч видів діяльності (часто побічних), не буває проблеми з самовизначенням. Toyota розробляє і робить видатні автомобілі. Hilti неперевершений плідником у світі високотехнологічного професійного устаткування буріння, а руйнації. Tesco — зірка бакалійної торгівлі. Лідерів всіх таких компаній об'єднує пристрасть до споживача, і вони, і команди їх менеджерів виявляють її насправді - історії про результати важливих взаємодій з споживачами стають основою корпоративних легенд. Прямі, відкриті взаємодії з споживачем яких багато важать окремих менеджерів, надихаючи їх у відповідні кроки. Ці взаємодії є первинним джерелом свідомого розуміння споживача. Усі наші приклади об'єднані ідеєю про виконання й виконанні - оскільки у результаті найважливіше те, що отримає споживач. Ryanair весь охоплено ідеєю виконання простого пропозиції - низьку ціну. Orange, Procter&Gamble і Progressive Insurance — створили значні цінності акціонерам, зосереджуючи на виконанні. І, оскільки вони вважають у тому, що справді має значення для споживача, чітко виконують свої стратегічні плани, думаючи про потреби споживача, а чи не ділячи і перекроюючи ринки чи розробляючи унікальні стратегії навколо ці потреби.

Тест «Серйозно належите здібності реагувати на потребителя?».

1. Чи є в вашої організації чіткі цінності й вера?

Записанные на папері чи ні, але що є. Питання, чи всі однаково їх розуміють? Якщо вже ви вірите в зосередженість на споживачі, допоможіть кожному працівнику зрозуміти, що це отже, у дійсності, як треба поводитися що за різних обстоятельствах.

2. Постійно ваша бізнес забезпечений свіжими, заснованими на фактах даними про рынке?

Доклады про дослідження ринку часто підтасовують. Переконайтеся, що ділові організатори добре орієнтуються в ситуації, виходячи з враження із перших рук і надійних данных.

3. Ви погоджуєтеся терпіти безліч проб і ошибок?

Нет. Обмежте ресурси, необхідних таких проб, але додайте до них щось на кшталт штрафу. Проби без штрафу чи наслідків у разі ведуть до недбалому мисленню у тому, хто їх проводит.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.