Сущность і системи стратегічного планирования

1. Сутність і системи стратегічного планування. Аналіз допомоги ззовні й внутрішнього середовища. 3.

2. Місія і цілі підприємства, процес вироблення цілей. 6.

3. Області вироблення стратегії і еталонні стратегію розвитку. Вироблення і виконання стратегії фірми. 11.

4. Тактична планування як конкретизація методів і форм реалізації стратегії. 13.

Література 14.

1. Сутність і системи стратегічного планування. Аналіз допомоги ззовні й внутрішньої среды.

У поняття «планування «входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. Їх планування підприємств здійснюється із таких важливі напрями, як збут, фінанси, виробництво та закупівлі. У цьому, звісно, всі приватні плани взаємопов'язані між собой.

Сам процес планування проходить чотири етапу: — розробка наших спільних цілей; - визначення конкретних, деталізованих цілей на поставлене, порівняно недовго (2,5,10 років); - визначення шляхи й кошти її досягнення; - контролю над досягненням поставленої мети шляхом зіставлення планових показників з фактическими.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне знайти й контролювати розвиток підприємства у перспективі. Тому надійність планування залежить від точності й діють правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства виходить з неповних данных.

Якість планування більшою мірою залежить від використання інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Усі плани — мусять складатися те щоб у яких можна було вносити зміни, не бажаючи плани взаимосвязывались зі своїми умовами. Тому плани містять так звані резерви, проте дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть у себе часті зміни плана.

Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїх целей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають забезпечувати основу керувати підприємством. Його завдання у цьому, щоб у достатній мірі забезпечити нововведення та у створенні предприятия.

Так, виділяють чотири основні види управлінської діяльність у межах процесу стратегічного планування: — розподіл ресурсів, переважно обмежених, як-от фонди, управлінські таланти, технологічний досвід; - адаптація до зовнішнього середовища — внутрішня координація (координація стратегічної діяльності відображення сильних і слабких сторін фірми з досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій); - усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може здобувати минулих стратегічних помилках, тобто. спроможність навчатися на опыте).

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані. Вони повинні розроблятися з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може це собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких потрібно враховувати науково-технічний потенціал фірми і його производственнозбутові нужды.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно вести збір і аналізом величезної кількості інформацію про галузях народного господарства, ринку, конкуренції, та т.п. З іншого боку, стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або ж послуги. Стратегічне планування саме не гарантує успіху, і організація, створює стратегічні плани, терпітиме невдачу через помилок у створенні, мотивації й контролю. Проте формальне планування може створити низку істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання те, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш шляхи дії. Беручи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилковою чи недостовірної інформації про можливості організації, або про зовнішньої ситуации.

Формування стратегічного плану є ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим руководством:

1. Вибір миссии.

2. Формування цілей (довгострокові, середньострокові, краткосрочные).

3. Розробка які забезпечують планов.

2. Місія і цілі підприємства, процес вироблення целей.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво підприємством починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішньої среды:

— оцінка змін, які впливають різні аспекти поточної стратегии;

— визначення чинників, які мають загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентов;

— визначення чинників, які мають більше змогу досягнення общефирменных цілей шляхом коригування планов.

Аналіз довкілля допомагає контролювати зовнішні стосовно фірмі чинники, отримати важливі результати (час і розробити системи раннього попередження у разі можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час упорядкування плану у разі непередбачених обставин та палестинці час розробці стратегій). І тому необхідно з’ясувати, де знаходиться організація, де повинна перебувати у майбутньому й що задля цього має зробити руководство.

Погрози й можливості, що має фірма, можна назвати в сім областей:

1. Економічні чинники (темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д.).

2. Політичні чинники. Активна участь підприємницьких фірм в процесі є зазначенням на важливість державної політики в організацію; отже, держава має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави й федерального правительства.

3. Ринкові чинники. (розподіл доходів населення, рівень конкуренції у галузі, изменяющиеся демографічні умови, легкість проникнення на рынок).

4. Технологічні чинники. Аналіз технологічної середовища може по меншою мірою враховувати зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні та наданні товарів та послуг чи успіхи у технології коштів связи.

5. Чинники конкуренції. (аналіз майбутніх цілей і - оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо від конкурентів і галузі, у якій функціонують дані компанії, глибоке вивчення сильних і слабких сторін конкурентов).

6. Чинники соціального поведінки. Ці чинники включають міняються відносини, очікування й звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин у суспільстві, спрямування захист інтересів потребителей.

7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, діючих на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни у цій широкої среде.

Отже аналіз довкілля дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, із якими вона зіштовхується у цій середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинен мати повне уявлення як про істотних зовнішніх проблемах, а й внутрішніх потенційні можливості і недоліках организации.

Керівництво фірми має з’ясувати, чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і є у них слабкі боку, що потенційно можуть ускладнити проблеми, пов’язані з зовнішніми небезпеками. Цей процес відбувається називається управлінським обстеженням. Воно є методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену виявлення її стратегічно сильних і слабких сторон.

У обстеження входять таких функцій, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура та спосіб корпорации.

Під час обстеження функції маркетингу слід звернути увагу до сім областей анализа:

— конкурентоспособность;

— розмаїтості та якість асортименту виробів, котрі контролюються і оцінюються вищим руководством;

— ринкова демографічна статистика, контролю над змінами на ринках й у інтересах потребителей;

— ринкові дослідження й розробки нових товарів хороших і услуг;

— предпродажное і післяпродажне обслуговування клиентов;

— ефективний збут, реклама і товара;

— прибыль.

Аналіз фінансового становища може дати користь фірмі: виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації, порівняно з її конкурентами.

Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У результаті обстеження сильних і слабких сторін функцій управління операціями слід звернути увагу до такі вопросы:

1. Чи може фірма продавати товари або ж послуги за нижчою ціні, ніж її конкуренти? Якщо ні, то почему?

2. Який доступ фірма має до нових матеріалам? На скількох постачальників вона завязана?

3. Яке устаткування на фирме?

4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи є адекватні механізми контролю за вхідними матеріалами і що виходять изделиями?

5. Схильна До чи продукція фірми сезонним коливань попиту? Якщо, те, як можна виправити існуючу ситуацию?

6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які можуть обслужити її конкуренты?

7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно сплановано і спроецирован процес производства?

Витоки більшості негараздів у організації криються у людських ресурсах. Тут слід враховувати: тип співробітників, компетентність і підготовка керівництва, систему винагород, наступність керівних посад, підготовку й на підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та його причини, якість виробів й роботу сотрудников.

Культура фірми (атмосфера чи клімат організації) використовується для залучення працівників окремих типів й у стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється з допомогою співробітників, клієнтів й суспільного думки. Культура та спосіб фірми підкріплюються чи слабшають під впливом репутації компании.

Першим і, то, можливо, найістотнішим рішенням у разі планування буде вибір цілей организации.

Основна загальна мета позначається як його місія. Цілі виробляються реалізації цієї миссии.

Часто керівники фірм вважають, що й основна місія — отримання прибутку. Справді, задовольняючи якусь внутрішню потреба, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі треба пильнувати за середовищем своєї діяльності, враховуючи у своїй ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення в організацію, не можна забувати цінностях і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, що вони зіштовхуються з ухвалення критичних решений.

Общефирменные мети формуються та встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується вище руководство.

— Конкретні і вимірні цели.

— Орієнтація потреб у времени.

— Досягнення цели.

— Взаємно підтримують цели.

Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління лише у разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, поінформує про неї й стимулює здійснення в усій организации.

3. Області вироблення стратегії і еталонні стратегію розвитку. Вироблення і виконання стратегії фирмы.

Вироблення стратегії складає рівні управління і полягає в рішенні вище описаних завдань. І на цій стадії ухвалення рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативних шляхів діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти задля досягнення поставлених целей.

За підсумками проведеного аналізу, у процесі вироблення стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й погодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та його контроль.

Стратегічний менеджмент передбачає, що фірму визначає свої ключові позиції з перспективи залежно від пріоритетності целей.

Перед фірмою стоять чотири основних стратегічні альтернативи: обмежений зростання, зростання, скорочення поєднання цих стратегий.

Обмеженого зростання дотримуються більшість організації у розвинених країнах. Він характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм в неможливо пов’язаних отраслях.

Найменше керівники вибирають стратегію скорочення. У ньому рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Багатьом фірм скорочення означатиме шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. І тут можливі кілька вариантов:

— ліквідація (повна розпродаж матеріальних запасів і активів организации);

— відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів чи видів деятельности);

— скорочення і переорієнтування (скорочення частини своєї діяльність у спробі збільшити прибыли).

До стратегії скорочення вдаються переважно у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи навіть для порятунку организации.

Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються великі фірми, активні діяльні у кількох отраслях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво має звернутися до конкретної стратегії. Головна мета: вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. І тому керівники повинен мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми та її майбутнього. Схильність якому або конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, а тому вирішення має піддаватися ретельному дослідженню й оцінки. На стратегічний вибір впливають різноманітні факторы:

1. ризик (чинник життя фирмы);

2. знання минулих стратегий;

3. реакція власників акцій, що найчастіше обмежують гнучкість посібників під час виборів стратегии;

4. чинник часу, залежить від вибору потрібного момента.

Прийняття рішень щодо стратегічних питань може здійснюватися по різноманітними напрямами: «знизу вгору », «згори донизу », у взаємодії двох вищезгаданих направлений.

Формування стратегії фірми загалом набуває дедалі більшого значення. Ідеться пріоритетності розв’язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації й інтеграції стратегий.

4. Тактична планування як конкретизація методів і форм реалізації стратегии.

Стратегічне планування набуває сенс тоді, як його реализуется.

Після вибору основної загальної стратегії її треба реалізувати, об'єднавши за іншими організаційними функциями.

Важливим механізмом ув’язування стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.

Приблизно так як керівництво виробляє короткострокових цілей, узгоджувалися з довгостроковими і які полегшують їх досягнення, воно як і часто має розробляти короткострокові плани, узгоджувалися з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикой.

Характеристика тактичних планів: 1. Тактику розробляють у розвиток стратегії. 2. Тоді як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто розробляється лише на рівні керівництва середньої ланки. 3. Тактика розрахована більш короткий час, ніж стратегія. 4. Тоді як результати стратегії неможливо знайти повністю виявлено протягом кілька років, тактичні результати, зазвичай, виявляються дуже й легко співвідносні з конкретними действиями.

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основи менеджменту: Пер. з анг. -.

М.: Річ, 2000. 2. Паркінсон, З. Нортког, Рустомжи М. К. Мистецтво управління. Лениздат,.

1992. 3. Любинова Н. Г. Менеджмент — шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1992. 4. Кабаків В.С., Порховник Ю. М., Зубов І.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 1990.

5. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту»; - «Фінанси, облік, аудит».

Экономпресс 1997 г.