Реинжиниринговый підхід до управління бизнес-процессами в организации

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Реинжиниринговый підхід до управління бизнес-процессами в организации (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Реинжиниринговый підхід до управління бизнес-процессами у створенні. (З використанням методології IDEF (Integrated computer-aided manufacturing.

DEFinition)).

(Теоретико-методический аспект).

Чупров Краснослав Краснославович.

Москва, 2002 г.

Глава 1.

Общетеоретические основи моделювання, аналізу та реинжиниринга бізнеспроцесів у сучасній организации.

Аналіз робіт з реинжинирингу (як практичних, і теоретичних) дозволяє: зробити висновок, що результати які завжди буде надавати позитивний вплив на організацію. Може бути, що поставлена раніше мета, скоротити витрати, не виконується у цьому обсязі, в якому це були задумано.

У яких ж областях діяльності організації реинжениринг виробляє значні изменения?

Діяльність Вольфа Шумахера «Усунення перешкод успіху реінжинірінгу» наводиться таблиця змін, які є результатом проведення реінжинірінгу. У 1990;х років проводилося поруч учених дослідження 30 найбільших підприємств Мексики, у яких раніше були здійснено заходи щодо реинжинирингу бізнес-процесів. Через війну проведеного дослідження отримані такі статистичні дані, наведені нижчий за таблице.

Таблица 1* |№№ |Область зміни шляхом |Рівень поліпшення | | |реінжинірінгу бізнес-процесу |(%) | |1 |Зниження витрат |69 | |2 |Оптимізація часу |62 | |3 |Підвищення ефективності обслуговування |59 | |4 |Зростання продуктивності |59 | |5 |Більше точна інформація до ухвалення |52 | | |рішень | | |6 |Підвищення якості |45 | |7 |Поліпшення фінансового контролю |41 | |8 |Зростання дохідності |38 | |9 |Скорочення рівнів ієрархії |38 | |10 |Модернізація технології |34 | |11 |Стимулювання персоналу |34 | |12 |Зростання обсягів продажу |28 | |13 |Виживання над ринком |28 | |14 |Зниження збитків |21 | |15 |Вплив на довкілля |17 | |16 |Проникнення ринку |14 |.

Ця таблиця свідчить про важливість реинжиниринга бизнес-процесссов сучасних російських организаций.

У основі діяльності будь-який сучасної організації лежать мети, які вона ставить собі, щоб краще уявляти собі, куди їй рухатися і чого мають прагнути. Досягнення будь-якої мети потрібно вирішити певний набір суворо або суворо детермінованих завдань. Завдання, як відомо, в управлінні організацією грають роль постановника чи режисера і своєю «невидимою рукою» вказують виконавцям, які необхідно використовувати ресурси, і які потрібно здійснити дії на вирішення поставлених раніше цілей. Завершальним у цій ієрархії «дерева» цілей організації, цеглою є дію (activity) чи процедура. Ми намагаємося якомога здійснити нашу заповітні мрії, щось придбати або створити. І тому ми маємо здійснити ряд необхідних дій, вектор яких суворо направлений у бік досягнення поставленого нами цілі чи не поданих у цей бік, що просто буде означати наш провал в отриманні задоволення від досягнення бажаного результату. Але ж і в організаційної соціальному середовищі, де досягненням мети (цілей) можуть одночасно займатися кілька осіб або структурних одиниць. Дія одна із найголовніших елементів в ланцюжку організаційних взаємодій між елементами бизнес-системы.

Організаційне дію можна з’ясувати, як свідомо спрямоване зусилля елемента бізнес-системи, здійснюване щоб одержати позитивного, що оцінюється результату. Спробуємо розглянути цього поняття, так сказати, «під мікроскопом», тобто. розглянемо окремо всі складові поняття «дію». У цьому визначенні потрібно виділяти кілька основних розуміння «дій в бизнес-системе» понять: свідоме зусилля, елемент бізнес-системи і позитивний, оцінюваний результат.

Отже, свідоме зусилля можна охарактеризувати й усе те, що робиться людиною в організованою середовищі здійснюється у вигляді процесу логічного мислення, використання пізнавальної практики і знань предметної области.

Поняття «свідомість» належить до одної з найважливіших філософських категорий.

Свідомість — складний об'єкт, і його з різних точок зору. Насамперед, свідомість постає як образ навколишнього нас світу. Свідомість відбиває навколишній світ, відбиває матерію. Тому свідомість можна з’ясувати, як суб'єктивний образ об'єктивного світу. Свідомість — це то, що відрізняє людини з інших живих істот. З поняттям «свідомість» тісно пов’язане поняття «розум», «розум», «раціональне». З філософської погляду, свідомість є найвищою формою відображення, вищої формою розвитку того властивості, які властиві всієї матерії, але по-різному проявляється різних рівнях структурної організації матерії. І чим вищі рівень організації матерії, тим більша, багатші і складніше виявляються форми відображення. Свідомість — це теж функція мозку суспільно розвиненого людини. Свідомість — це свідомість чоловіки й суспільства в всім багатстві його функцій, у всьому різноманітті його проявів, і може бути зрозуміло лише у контексті всієї людської культури, всієї світі. Свідомість багатофункціонально. Воно забезпечує життєдіяльність чоловіки й суспільства на той самий мері, як матеріальне виробництво. Свідомість дозволяє програвати ідеально дії і передбачити результати матеріальних дій, дозволяє вибирати найкращі, як йому представляється, способи дії задля досягнення заздалегідь поставлених целей.

Завершуючи коротку характеристику поняття «свідомість», ми також розглянемо в заставленому нами вище контексті поняття «усилие».

До зусиллю можна віднести, мабуть, будь-яка фізична і розумовий діяння. Зусилля не обходиться без затрачивания будь-якого обсягу сил (фізичних чи розумових). Проте зусилля — це категорія суб'єктивна, тобто. вона необов’язково повинна реалізовуватися в позитивному аспекті, також йому (зусиллю) властиві й негативні наслідки. Приміром, прагнення написання мальовничого твори можуть призвести до створення всесвітнього шедевра або пересічного твори. У першому випадку автор отримує позитивний результат (слава, загальне визнання таланту й т.д.) у другому разі автор твори терпить творчі муки, що врешті-решт негативно б'є по його духовному і фізичному стані. Отже, ми можемо говорити, що будь-який зусилля (людини чи, машини під керівництвом людини) має двунаправленность вектора: позитивний і негативний, тобто. убік поліпшення стану об'єкта й о бік погіршення, або нейтралізації його состояния.

Наступне у черзі з аналізованих нами понять — «елемент бізнессистеми». Вона буде розглянуто нами удвічі етапу. У першому етапі ми розглянемо «планетарне» поняття «елемент», та був «бізнес-систему» і визначимо основні елементи бизнес-системы.

Елемент — це, як відомо, неподільна субстанція об'єкта. У даний статті так і використовувати поняття «элемент».

Бизнес-система — це поняття, що складається з двох термінів: «бізнес» і «система». Торкнемося на початку поняття «система», т.к. без його розкриття не можна буде подальше вивчення обраної нами теми: реинжениринг бізнеспроцесса.

І тому ми будемо використовувати поняття «система», описане у роботі В. Д. Могилевського «Методологія систем», т.к. з погляду дана робота найбільше придатний для обраної теми исследования.

Система по Могилевскому — є філософська категорія, характеризує організацію матерію та духовного світу людини. Зрозуміти систему простіше, якщо дати характеристику її основних властивостей. До основних властивостей системи можна віднести її взаємодія з середовищем, цілісність, інформативність, складність, иерархичность.

Взаємодія з середовищем є корінний характеристикою (властивістю) будь-який системи — природною або штучної. Середовище ж не лише праматір'ю системи, але у оточенні середовища живе і функціонує будь-яка система, вона відчуває у собі впливу середовища проживання і своєю чергою впливає на середу. Через це взаємозв'язок середовища проживання і системи вважатимуться однією з основних особливостей функціонування системи, зовнішньої характеристикою системи, значною мірою яка її властивості, тобто. внутрішні характеристики.

Цілісність — таке властивість системи — своїм внутрішнім єдністю, принципової незвідністю властивостей системи від суми властивостей з яких складається элементов.

А, щоб реалізувалися функціональні властивості системи, необхідно інформаційне взаємодія між елементами, отже, наявність як каналів зв’язку, а й матеріальної сповненості їх сигналами. Організація інформаційного обміну між елементами системи, в першу чергу, потребує створення лінії чи каналу передачі. Властивості каналу слід забезпечити точну, надійну і швидку передачу повідомлення, отже необхідна адекватність типу каналу виду сигналу. Можливості передачі й переробки інформацією часі також мають межа. Подолання такої межі можна шляхом розбивки проблеми на складові її простіші завдання, які можуть опинитися мати решение.

Необхідно запровадити ряд характеристик, фіксують зміст інформації: — семантичну, що характеризує значеннєве значення інформації; - семиотическую, визначальну спосіб кодування інформації та її вираження у різних шифросистемах; - аксиологическую, має сенс ціннісних показників інформації для функціонування системы.

У нашій роботі все три характеристики змісту інформації мають визначальний характер, і навіть основні на розкриття стандарту IDEF та її практичного застосування для описи бізнес-процесів в організації. І тому нинішній момент ми зупинимося у тому описі, але обов’язково повернемося, коли говоритимемо безпосередньо про семантикою і семіотиці стандарту IDEF.

Аналіз інформаційних властивостей систем безпосередньо пов’язані з поняттям її складності, яка належить також до властивостями систем.

Громіздкість описи системи, необхідність залучати до її дослідження розвиненою математичний апарат, багатовимірна динаміка свідчить про не простоті системи. Дати сувору характеристику складності системи дуже важко, не спираючись у своїй на математичний апарат. Але й для математики — це одне з найскладніших задач.

З гносеологічних позицій недостатньо було обмежитися сукупністю мікро спостережень за системою, необхідно осмислення цих результатів у вигляді узагальнення інформації до переходу до макро висновків. Цей процес зазвичай відбиває ієрархічна структура. Отже, в процесі проведення аналізу системи спостерігається двуединство визнання — від декомпозиції її на рівні до агрегирования на своєму шляху вгору за ієрархією структури системы.

Надавши на подальше аналізу основні властивості системи, ми повинні перейти, як і планувалося вище, до короткому аналізу поняття «бизнес».

Теоретично управління термін «бізнес» є основним концептуальним поняттям разом й характеризується як ініціативна економічна діяльність, здійснювана рахунок власних чи позикових коштів у свій ризик та під свою відповідальність, яка має головними цілями отримання прибутків і розвитку власного дела.

Отже, спираючись на характеристику і опис термінів «система» і «бізнес» ми можемо, поєднавши ці поняття завітати у результаті до єдиного — бизнес-система, що буде розуміти під собою організацію середовища, має внутрішні і його зовнішні кордону, взаємодіючу і з внутрішніми елементами, і з зовнішніми агентами шляхом обміну ділової інформацією через канали зв’язку, використовуючи прийняті для даної ділового середовища семантичні і семіотичні правила, і навіть володіючи складної організаційної ієрархічної структурою, здійснює економічну діяльність із головна мета одержання прибутку і саморазвития.

Торкаючись поняття «елемент бізнес-системи» ми тільки згадаємо, які елементи насправді насичують бизнес-систему.

Усі наявні елементи бізнес-системи потрібно підрозділяти на зовнішні і внутрішні элементы.

До основним внутрішнім елементам бізнес-системи ми можемо віднести такі: — організаційну структуру; - політика, правила, норми організації; - кадри; - інформація; - працю; - фінанси; - техніко-технологічне забезпечення; - культура.

Основні зовнішні елементи бізнес-системи можна наступного складі: — соціальна, і демографічна середовище; - економічна і політичне середовище; - підприємницька среда.

У цьому роботі не будемо розкривати кожен із наведених вище елементів бізнес-системи. У разі не є об'єктом нашого дослідження, крім того існують вже достатньо опублікованих наукової праці у цій тематике.

Останнім що становить поняття «організаційне дію», відкладеним нами ще докладного вивчення, є поняття «позитивний, оцінюваний результат».

У багатьох робіт з проблемі реінжинірінгу бізнес — процесів (БПР) первинному аналізу піддаються три основних елемента. По формулюванні Хаммера і Чампі ці елементи класифіковано як три «До» (в англійському варіанті - three «З»: Clients, Competition, Change) — Клієнти, Конкуренти, Корінні изменения.

Заглиблюючись вивчення визнаного класичного праці в БПР американських учених М. Хаммера і Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорацій: маніфест Революції бізнесі», ми бачимо, головним стрижневим елементом, який виводить на переосмислення значення бізнес-процесів у створенні є клієнт. Саме з клієнта будують бізнес, саме нього компанії створюють складні маркетингові стратегії, саме клієнт дає можливість розвиватися компаніям. Саме тому у разі здобуття позитивного й зрозуміло що оцінюється результату клієнтові матиме значення роботи з реинжинирингу бізнес-процесів. Далі в описах стандарту IDEF ми докладніше говорити, якими методами має здійснюватися оцінка результату, одержуваного в завершальній стадії БПР.

* * * * *.

Закінчивши першу частина запровадження до досліджуваної нами темі, необхідно перейти до щонайменше важливого питання, що стосується безпосередньо методики описи бизнес-процесса.

Природно неодноразово багато керівників компаній, і підприємств цікавилися про складання роботи організацій, що вони очолюють. Не якось ними выслушивались розумні висловлювання «консультантів» з питань управління. Проте бажанням останніх було не благополучне розвиток компаній, а власний гонорар, суми якого далеко перевалюють за 5 тисяч американських доларів. Часто відбувається нерозуміння керівниками впливу бізнес-процесів, яке виявляється на ефективності виробництва надання послуг клієнтам компанії. І це нерозуміння породжує відчуття схиляння перед консультантами, що спеціалізуються на послугах у сфері БПР. Цим і цим користуються консалтингові фірми, коли намагаються навіяти своєму потенційному клієнту важливість майбутньої роботи з реинжинирингу бизнес-процессов.

Піддавшись умовляння і запевнення в майбутніх «колосальних» ростах фінансові показники, керівники компаній отримують зазвичай такі «зашифровані» варіанти пропозиції від консалтингових фирм:

А) Автоматизація офісних процедур. Таке рішення практично призводить до додатковим затратам на оргтехніку, мережні рішення, програмне забезпечення, і навіть на поява додаткового персоналу. Для малих акціонерів та середніх організацій це зовсім БПР, а додаткові статті витрат. Ці витрати автоматизируют існуючий процес із вадами. Консультанти не збираються проектувати нову модель бізнес-процесу, яка мету і сидить над БПР.

Б) Реинжениринг програмного забезпечення. Це більш область діяльності програмістів, спеціалістів у галузі інформаційних технологій. За підсумками сучасних технологій виробляє переписування застарілих інформаційних систем без зміни самих автоматизируемых процессов.

У) Зменшення розмірності організації. Ця робота виробляє зменшення можливостей компанії, викликані зниженням вимог ринку, на відміну реинжиниринга, який навпаки збільшує потенціал организации.

Р) Реорганізація підприємства. Ці праці побічно можна зарахувати до реинжинирингу бізнес-процесів і лише оскільки як частину змін, які виходять внаслідок проведення комплексу заходів із реинжинирингу бізнес процессов.

Д) Поліпшення якості своєї продукції та надаваних послуг. Безсумнівно управління якістю відводить центральну роль бізнес-процесів. Проте даний метод приймає існуючі вже процеси організації та лише намагається вдосконалювати, а чи не повністю цурається старого з метою тотального реинжиниринга бизнес-процессов.

Усе відбувається оскільки далеко ще не кожен керівник є фахівцем у питаннях управління, тож якусь-там що менше мабуть, то це володіння їм специфічними знаннями у сфері проведення консалтингових робіт з допомогою новітніх методик, заснованих на виключно застосуванні сучасних програмних решений.

Запропонувавши до обговорення цю статтю ми першу чергу переслідували мета пояснити керівництву організацій, підприємств і фірм, що таке БПР. Природно ми анітрохи не претендуємо створення свого власного наукової школи, а лише навпаки намагаємося залучати вже відпрацьовані методики проведення реинжиниринга.

У завершальній частини запровадження майбутній екскурс з вивчення стандартів IDEF, як інструмент БПР, хотілося б торкнутися одну важливу тему.

Якщо повернутися до переліченим вище пунктах, те, що перестав бути реинжинирингом, варто звернути увагу до пункту А.

Річ у тім, що став саме автоматизацією найчастіше пропонується вирішити організаційні проблеми. Автоматизація в багатьох керівників асоціюється з вигідним вкладенням коштів. Говорячи «вигідним вкладенням» ми маємо через те, що фінансові ресурси, витрачені на автоматизацію трансформуються у будь-якій продукт, із нею ассоциируемый, тобто. ми отримуємо чогось матеріального, те, що осязаемо.

Говорячи про реинжиниринге в правильному розумінні, то левова частка витрат саме на не матеріальну частина, тобто. на знання консультантів (фахівців) по реинжинирингу бізнес-процесів. Деякі можуть помітити, що з правильному проведенні реінжинірінгу найчастіше неминуче пропозицію (рекомендація) із боку фахівців про використанні нового програмного продукту чи організаційної техніки. І з цим доводиться погоджуватися. Так, доведеться купувати нове програмне забезпечення і навіть можливо тому знадобиться оновити технічну частина організації. Але це головний? Чи в цьому криється шлях до подальшого успіху організації? І тут вже скажімо: «Нет!».

Гуру реінжинірінгу бізнес-процесу Майкл Гаммер і Джеймс Чампі відзначали у роботі «Реинжиниринг корпорації: маніфест Революції бізнесі»: «Принципова помилка більшості компаній у тому, що вони розглядають технологію крізь призму існуючих процесів. Замість питання: «як ми можемо використати нові технологічні змогу підвищення ефективності або раціоналізації, або вдосконалення того, що ми можемо вже робимо?» вони мають поцікавитися: «як ми можемо використовувати технологію, роблячи те, що ми ще робимо?». І далі пояснюють: «Реинжиниринг проти автоматизацією, скоріш, нагадує інноваційний процес, використання новітніх можливостей технологій задля досягнення абсолютно нових цілей». Отже, ми підійшли до необхідності розглянути, що насправді відрізняє автоматизацію від реинжиниринга бизнес-процессов.

Для даного порівняльного аналізу нижче представлена таблиця з перерахуванням основних методологічних відмінностей і подібностей між автоматизацією компанії і здійсненням в компаніях БПР.

Таблица 2.

Мета справжнього запровадження залежить від розкритті основ БПР. Особливе увагу потрібно приділити вивченню фундаментального терміна реинжиниринга — «процес». Саме процессный підхід є основою методології реинжениринга.

Будучи елементом цільною системи організації, бизнес-процесс займає місце поруч з такими загальновизнаними основами будь-який організації, як місія, мета, функція, структура управління тощо. У сучасному конкурентному світі неможливо досягти першості без розуміння, яким чином здійснювати той чи інший деятельность.

Реинжиниринг бізнес-процесів в суті своїй носить їх у собі зачатки революційності. Використовуючи її, організація змушена (якщо, звісно, ставить собі основна мета здатного бути конкурентоспроможним над ринком і завоювання розташування клієнтів) забути свою гордість за скоєні раніше «винаходи» засобів виробництва робіт й нових послуг клієнтам. Фахівцям, працюють у умовах проведеного БПР, пам’ятаймо, нібито прислів'я «старий друг краще нових двох» абсолютно несумісна з реинжинирингом.

Проводячи реинжиниринг треба стати абсолютним максималістом. Цьому нас вчать видатні основоположники методології реинжиниринга М. Хаммер і Дж. Чампи у работах.

Цілком не можна дозволити угодовства, і компромісів. Керівництво, яке хоче позбутися тих способів, якими раніше здійснювалася діяльність фірми над ринком, має відмовитися від проведення реинжиниринга бізнес-процесів. Забувши це, багато фахівців невдовзі зможуть переконатися, що реинжиниринга не здійснилося, а розробили концепція бачення майбутнього компанії її керівництвом, яке обдумывало цю концепцію за чаркою горілки в сауне.

Тільки користуючись досвідом проведення реинжиниринга бізнес-процесів західних компаній, як-от Корпорація Форд моторс, Истман Кодак, Ай Бі Ем можна спробувати одержати такий результат, що у основу ідеології реинжиниринга.

Проте реинжиниринг бізнес-процесів це буде непросто метод, дозволяє змінювати образ організації та значно покращувати її конкурентоспроможність на ринку, але ці своєю чергою також боротьба компромісів та конфліктів. Будь-яка організація як така вже складний соціальний організм, у якому роками усталені традиції, і способи виконання робіт мають сильний вплив на кожного працівника і членкиню команди. Недарма існує приказка «звичка — друга натура». Звикнувши робити своєї роботи у такий спосіб, а чи не якось інакше, керівництво боїться й кроку зробити до усвідомлення, що таке виконання праць має бути модернизировано і усовершенствовано.

Російські компанії мають збитки, далі працюючи постарому.

Виникнення конфліктним ситуаціям під час БПР — цілком нормальне явище та її годі побоюватися. У 9 балів випадках із десятьох співробітники протистоять реинжинирингу боючись втратити у майбутньому значимістю, а може навіть і позбутися робочого місця. Ми це називаємо «первісними страхами». Боротися із ними можна тільки продовжуючи процеси реинжиниринга, наполягаючи на усовершенствованиях.

Ще однією з ідеологій реинжиниринга є бескомпромиссность.

Керівництво має турбувати майбутнє своєї компанії, а чи не нинішній розклад наснаги в реалізації штатному розкладі. Боротьба «первісними страхами» повинна вестися не адміністративними методами, а природним шляхом, т.к. реинжиниринг орієнтує компанію на процессный підхід й створення процессных команд виконавців — менеджерів, а чи не на функціональність персоналу, як єдиного його предназначения.

Тільки пізнавши це майбутні російські компанії зможуть створювати своїх клієнтів, а клієнти зможуть радикально змінювати компании.

Хотілося б зауважити, що останні 4−5 років у Росії було опубліковані кілька робіт, присвячених саме темі БПР. Однак велика частина з них була переказом праці М. Хаммера і Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорації: маніфест революції» у бізнесі". У цьому роботі ми намагалися уникнути штампа робіт з реинжинирингу бізнес-процесів і запропонували на ваш аналіз CASE блоки за стандартом IDEF.

У основній частини статті розглядатиметься одне із найстаріших методів реинжиниринга бізнес-процесів, заснований на стандарті IDEF. Стандарт IDEF належить до традиційних способам розробки моделей бизнес-систем.

Для вступу в другу частину статті хотілося сказати кілька слів про сам стандарт та її предысторию.

Стандарт IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), частіше званий технологією структурного аналізу та проектування (SADT) розробили американської корпорацією СофтТех, Інк. наприкінці 1960;х років, як інструмент інженерії і розробити машинних і комплексних систем. Потім ВПС США затвердили наприкінці 1970;х років на озброєння велику частина технології SADT, назвавши у її IDEF0 як частину своєї Інтегрованої комп’ютерної виробничої програми (ICAM) й технологія скоро стала стандартом технології моделювання дій для Міністерства оборони США.

У 1993 року Група Користувачів IDEF (нині Суспільство Організаційного Проектування) в співдружності з Національною Інститутом Стандартів і Технології спробували створити документований стандарт для IDEF0, на подальше використання коштів і цивільними, і військовими службами Уряди та міністерств США. Цей стандарт носить ім'я Федеральний стандарт обробки інформації (FiPS).

Ця технологія моделювання інформаційних систем виходить із наступній парадигми. При описі інформаційної системи передбачається, що вони містять два типу сутностей: певний аналог програми (операційні сутності, які виконують деяку обробку) і такі (пасивні сутності, які зберігають інформацію, доступну на допомогу пошуку, читання і замены).

При моделюванні складні інформаційні системи розбиваються на складові, кожна з яких розглядається окремо з інших (декомпозиция).

Класичний підхід до розробки складних систем є структурне проектування, у якому здійснюється алгоритмічна декомпозиція системи з методу «згори — вниз».

У наступній частини статті ми перейдемо вже безпосередньо до вивченню IDEF стандартів, і розглянемо трьох стандартів моделювання бізнес-процесу: 1. IDEF0 — стандарт функціонального моделювання. 2. IDEF3 — оглядовий метод описи процесу. 3. DFD (Data Flaw Diagramming) — діаграми потоків даних. Частина 2. Стандарт IDEF — інструмент реинжиниринга бизнес-процессов ВВЕДЕНИЕ.

У першій частині статті ми розглянули концептуальні засади реинжиниринга бизнес-процессов.

В другій частині розглядатимуться три методики описи бізнеспроцессов:

1. Метод функціонального моделювання — стандарт IDEF 0;

2. Метод описи технології бізнес-процесу — стандарт IDEF 3;

3. Метод описи потоків інформаційних даних — метод DFD.

Уявлення вищезгаданих методик описи бізнес-процесів буде здійснено з такого принципу: 1. насамперед розглядатиметься сама методика, її синтаксис і семантика; 2. по-друге, представлять для аналізу приклад бізнес-процесу, описаний з урахуванням одній з методик з його докладним текстовим описом; 3. у фіналі приклад зазнає аналізу з єдиною метою виявити особливості використання тієї чи іншої з аналізованих стандартов.

2.1. Опис стандарту IDEF 3.

Стандарт IDEF 3 є методом описи технології процесу, головна її мета полягає у поданні структурованої картини процесу, шляхом якої експерт у сфері може описати ситуацію як ланцюг послідовних діянь П. Лазаренка та описати будь-який об'єкт, що у рамках конкретного бизнес-процесса.

Стандарт IDEF 3 — це методика, вдало підходяща для збирання цих в цілях подальшого проведення структурного аналізу та проектування моделі. Своїм суворим набором семантичних і синтаксичних прийомів стандарт IDEF 3, на відміну інших методик процессного моделювання, не бентежить дослідника неповноцінністю і поверховими способами описи бізнес системы.

Проте стандарт IDEF 3 також може бути використаний як засіб описи бізнес-процесу. Модель стандарту IDEF 3 зазвичай використовують як доповнення до моделі, спроектованої у стандарті IDEF 0, і має стала вельми поширеною як засіб побудови дизайну моделі, що у згодом буде предмет аналізу. Симуляція моделі зазвичай застосовується з метою оцінки бізнес-системи, проектованої у цей відрізок времени.

Будь-який стандарт структурного аналізу та проектування (САПР) складається з компонентів, які мають відмітні особенности.

Компонентами стандарту моделювання процесу прийнято вважати елементи, зображені з діаграми модели.

До компонентами стандарту IDEF 3 слід віднести следующее:

1. диаграммы;

2. действия;

3. связи;

4. узлы;

5. ссылки.

Диаграмма.

Як і інших методиках моделювання процесу, у стандарті IDEF3 діаграма є основним структурним елементом. Побудова діаграми в стандарті IDEF3 особливо важливо у її подальшого прочитання іншими специалистами.

Автору моделі треба бути більш уважним щодо, яка інформація вже включено до конкретну діаграму з єдиною метою переконатися, що дана діаграма понятна.

Действие.

Одиниця роботи (дію), є компонентом моделі бізнес-процесу. У стандарті IDEF3 з діаграми дію змальовується в формі прямокутника. У діаграмі стандарту IDEF3 дію описується в поєднанні слова у вигляді дієслова і об'єкта, яким впливає дію й у додавання йому присвоюється унікальний ідентифікаційний номер.

Частина фрази, що містить іменник, що є об'єктом, на яке впливає дію, зазвичай описує об'єкт, здійснює дію, у початку (наприклад, «Ремонтувати комбайн»), підсумковий об'єкт, що у конкретному дії (наприклад, «Збирати врожай»), або найменування системы.

Іноді у процесі проектування моделі существительное-объект змінюється через те, що різні іменники стають найбільш застосовними варіантами чи дієслівне слово може бути замінене чимось конкретнішим. Що стосується, коли дію виникає вперше, йому присвоюється унікальний номер. Навіть якщо взяти згодом це дію видаляється, його порядковий номер не переноситься інші действия.

У діаграмах стандарту IDEF3 унікальний номер дії зазвичай розташовується після номери «батьківського» действия.

Связи.

Временной прецедент.

Зв’язок «Часовий прецедент» (чи прецедентная зв’язок) означає, що попереднє дія повинна бути завершено колись, ніж розпочнеться таке дію. Прецедентная зв’язок позначається у стандарті IDEF3 стрілкою, має напрям від попереднього дії ось до чого його дії. Зв’язок мусить бути позначена те щоб читає модель міг зрозуміти призначення зв’язку. В багатьох випадках завершення одного дії активізує другое.

Объектопоток.

Один із причин існування прецедентній зв’язок між двома діями такий: якісь об'єкти, вироблені попереднім дією, може бути затребувані наступним дією. Інтерфейсна стрілка зв’язку объектопотока відрізняється від интерфейсной інтерфейсні стрілки тимчасової прецедентній подвійним наконечником. Такі зв’язку повинні містити позначення об'єктів, які переміщаються між діями. Зв’язки объектопотока мають таку ж тимчасові властивості, як й у прецедентній зв’язку, тобто. дію, від якого объектопоток починається має завершитися, перед початком дію, якого зв’язок объектопотока вказує. Реляционная.

Реляционные зв’язку визначають взаємовідносини, які розуміють наявності прецедентній зв’язку чи объектопотока. Значення кожної реляційної зв’язку має бути визначено, оскільки реляційна зв’язок не визначається як така (на відміну прецедентній зв’язку, у якій відбивається початок і поклала край виконання дії моделі або зв’язки объектопотока, яка вказує читачеві на переміщення об'єктів між діями процесса).

Реляційна зв’язок також може бути використана визначення відносин між паралельними діями. Ім'я интерфейсной інтерфейсні стрілки можна використовувати для описи специфіки відносин між діями, причому більше дуже докладне опис може бути додаткової текстовій характеристикою тих действий.

Зазвичай реляційна зв’язок використовується для описи особливих випадків прецедентній связи.

Особливо важливим є чітко описувати тимчасові відносини між двома діями, пов’язаними реляційної связью.

Узлы.

Завершення одного дії може активізувати трохи інших дій, так само дію, як розпочатися, має очікувати завершення інших дій. Вузли призначені як розгалуження, так консолідації (злиттю) дій всередині діаграми процесу. 1. Разветвляющий узел:

— завершення одного дії призводить до активації інших дій. 2. Консолідуючий вузол (вузол слияния):

— завершення однієї чи більш дій призводить до активації лише одного действия.

Узел «И».

Вузол «І» завжди буде активувати кожне наступне дію, з яким вона з'єднується. Усі дії, які поєднано з аналітичними вузлом «І» консолідуючого типу повинні завершитися колись, ніж таке дію може начаться.

Узел «Ексклюзив «ИЛИ».

Незалежно кількості дій, поєднаних з разветвляющим або консолідуючим вузлом «Ексклюзив «АБО», лише з без них буде активировано і, лише одна дію завершитися колись, що може розпочатися дію, таке після консолідуючого вузла «Ексклюзив «АБО». Якщо правила набрання нею чинності вузла відомі, тоді вони мають утримуватися описання вузла, на засланні на вузол або у підписи интерфейсной інтерфейсні стрілки, що виходить з разветвляющего узла.

Узел «ИЛИ».

Вузол «АБО» спричиняє дію такі комбінації процесу, які може бути описані ні вузлом «І» (всі дії), ні вузлом «Ексклюзив «АБО» (те й лише одна дію). Як і реляційна зв’язок, використання вузла «АБО» визначається самою авторкою з його усмотрению.

Синхронные і несинхронные узлы.

Існують ситуації, коли початок і/або кінець паралельних дій мали бути зацікавленими синхронними. Аби вирішити це завдання у стандарті IDEF3 покликані служити синхронні узлы.

Синхронний вузол відрізняється двома вертикальними прямими всередині квадрата вузла. На противагу, несинхронный вузол змальовується з одного вертикальної прямий у лівій боці квадрата узла.

Якщо вузол синхронний, то автору слід звернути увагу до тимчасові рамки дій процесу, тобто. як швидко дії мають розпочатися і завершитися. Зовсім необов’язково, щоб синхронний разветвляющий вузол «на вході» розгалуження був би бути продовжений «не вдома» (на місці злиття дій) аналогічним синхронним консолідуючим вузлом. Природно цілком, що дії не виключені разом, але, разом не завершитися (як і прикладі вище). Існує також можливість, коли він дію починається не одночасно й завершується синхронно.

Пары узлов.

Парність вузлів означає, кожен разветвляющий вузол має парний консолідуючий вузол. Вузли необов’язково мали бути зацікавленими одного типа.

Комбинации узлов.

До сформування більш глобальних описів процесу, у якому передбачається широке використання паралельних дій (є через розгалуження дій), використовується часто комбінація вузлів. Комбінація вузлів використовується лише тоді, коли це збігаються з цілями документа (процесу), який в такий спосіб стане для дослідника процесу більш понятным.

Ссылки.

Посилання — це спеціальні символи, що дають посилання інші особливості описуваного процесу. Вони додаються до діаграми, щоб звернути увагу читача чогось важному.

Посилання змальовується як прямокутника, як і дію, але розділене всередині прямокутника рисою. Посилання зазвичай включає тип посилання і ідентифікатор (опис нікого об'єкта, особливо важливого моменту даного конкретного действия).

OBJECT/Кладовщик ССЫЛКА ІДЕНТИФІКАТОР «OBJECT» Рис 1 Приклад ссылки Декомпозиция действия.

Дії у стандарті IDEF3 може бути декомпозированы для більшої деталізації. Стандарт IDEF3 дозволяє декомпозировать дії безліч раз. Ця функція стандарту дозволяє окремої моделі уявити деталізований опис альтернативного процесу, викликаного паралельно із головною батьківським действием.

Для зручного аналізу дій в мультидекомпозитивной моделі ідентифікаційний номер повинен додатково включати номер декомпозированного дії і дії, підлеглого декомпозированному.

2.2. Приклад: модель бізнес-процесу, створена основі стандарту IDEF3.

Представивши опис синтаксису і семантики стандарту IDEF3, далі нами розглядатимуть приклад бізнес-процесу, описаний з допомогою аналізованого стандарту. Оскільки нами було понад визначено, стандарт IDEF3 є стандартом описи технології бізнес-процесу і описує послідовність виконання (дій), виконуваних з єдиною метою досягнення позитивного і що оцінюється результату. Нижче нами буде детально і по-шагово проаналізовано бизнес-процесс сплати користування стільникового зв’язком. І тому ми моделі створимо двох субъектов:

6. суб'єкт № 1 — оператор стільникового связи;

7. суб'єкт № 2 — абонент послуг стільникового зв’язку, запропонованих субъектом.

№ 1. Суб'єкт № 1 виконує наступний набір функцій (действий):

8. обробка даних із лицьовому рахунку абонента;

9. пошук електронної картки абонента;

10. перевірка на наявність коштів в електронній картці абонента;

11. зарахування прийнятих від абонента коштів на лицьової рахунок абонента;

12. роздруківка приходного касового чека. Суб'єкт № 2 здійснює у цьому бизнес-процессе наступний набір функцій (действий):

13. перевірка грошей своєму особовому счете;

14. перевірка особистої електронної картки абонента;

15. визначення вносимой грошової суммы;

16. оплата счета;

17. приймання приходного касового чека. [pic].

Отже, після визначення функцій кожному за суб'єкта процесу нам слід перейти безпосередньо до опису моделі, побудованої на основі методики стандарту IDEF3. Рис. 2 Модель бізнес-процесу з урахуванням стандарту IDEF3.

Тепер спробуємо детально розглянути все складові елементи в представленої моделі бізнес-процесу. Для початку наведемо текстове опис представленої вище модели.

Дія перше: «Перевірка грошей на счете».

Дане дію ввозяться на самому початку самим абонентом (суб'єктом № 2). Мета цього дії - визначити залишок коштів на особовому рахунку й у разі недостатності коштів продовжити виконувати дії з процесу, або у разі задоволення достатню кількість коштів справа рук, призупинити подальші действия.

Далі після дії «Перевірка грошей на рахунку» слід прецедентная інтерфейсна стрілка, що означає, таке дія може розпочатися лише тоді завершення дії «Перевірка грошей на счете».

Дія друга: «Обробка даних із счету».

Дане дію починається тільки після завершення попереднього дії. Друга дія має особливість, яку відображено у додаванні щодо нього посилання «Касир». Це, зокрема, означає, автора моделі підкреслює, що дія «Обробка даних із рахунку» виконується Касиром Суб'єкта № 1. Дія не декомпозировано, т.к. має у лівому верхньому розі прямокутника поперечну риску. (А ще треба зважати при прочитанні діаграм стандарту IDEF).

Дія третє: «Пошук картки абонента».

Що стосується третім і четвертим дією діаграми додано несинхронный разветвляющий вузол «АБО». Вузол «АБО», у разі, означає, що дії «Пошук картки абонента» і «Перевірка особистої картки» відбуваються паралельно одна одній, але з починаються водночас. До того ж вузол «АБО» у цьому контексті означає, що автором моделі визначено те, що або дію третє, або четверте активизировано.

Дія четверта: «Перевірка особистої карточки».

Дане дія також як і дію «Обробка даних із рахунку» має посилання «Абонент» і «Касир». Це означає, що автором моделі показано, хто бере участь у даному действии.

Консолідуючий несинхронный вузол «И».

У цьому контексті вузол «І» означає, що тільки після завершення дії третього і четвертого можливо продовження процесу внесення грошей на счет.

Дія п’ята: «Визначення вносимой суммы».

Дане дію немає декомпозиції (риса в верхньому лівому кутку) і має заслання «Абонент», що і вже відомо свідчить про суб'єкта, що у даному действии.

При аналізі моделі досліднику не слід забувати про интерфейсной інтерфейсні стрілки, тобто. треба знати, що означає інтерфейсна стрілка у цьому контексті. У нашому випадку інтерфейсна стрілка від п’ятого дії до шостому позначає прецедентную зв’язок, про характеристиці якої говорилося выше.

Дія шосте: «Оплата счета».

Дія характерно наявністю интерфейсной стрілки объектопотока. Інтерфейсна стрілка объектопотока показує досліднику, автора уточнив в моделі, що став саме супроводжує перехід від шостого дії до сьомому (в аналізованої моделі - «Money»). Інтерфейсна стрілка объектопотока перетворюється на несинхронный разветвляющий вузол «АБО». Вище в дії третьому ми можемо вже описували значення вузла «АБО». Додамо лише, що інтерфейсна стрілка объектопотока, як й інтерфейсна стрілка прецедентная означає, що наступне дію може бути розпочато до закінчення предыдущего.

Дії сьоме і восьме: «Приймання грошей» і «Підрахунок денег».

Автором моделі визначено, що дії сьоме і восьме протікають паралельно, але з одночасно. (Касир прийому грошей від абонента зазвичай відразу перераховує суму). Проте наступний консолідуючий несинхронный вузол «І» свідчить, що «дія дев’яте починається лише після завершення сьомого і восьмого дій. Отже, касир неспроможна роздрукувати касовий чек (дію дев’яте) не прийнявши грошей немає та не перелічивши сумму.

Дія десяте: «Приймання чека».

Потрібно звернути увагу, у цьому випадку, від дев’ятого дії діаграмі виходить інтерфейсна стрілка объектопотока, що означає «Касовий чек».

У цьому дії бизнес-процесс завершується як і видно, не має циклічністю. 2.3. ОПИС СТАНДАРТУ IDEF0.

Моделювання дій з використанням методу IDEF0, є технологією аналізу всієї бізнес-системи, як набору взаємозалежних діянь П. Лазаренка та функцій. Ця функціональна спрямованість є основним, оскільки функція у системі аналізується незалежно від об'єктів, що її реалізують. Ця ідея у тому, що функції у системі можуть стати основою на формування нового процесу у своїй що неспроможні служити осібно, як частину структурного аналізу. Функціональна перспектива дозволяє здійснити поділ задуманого від реализации.

Метод IDEF0 добре підходить як інструмент аналізу та моделювання функціональної системи організації. Найчастіше стандарт IDEF0 використовується на ранніх стадіях проекту, можливо попередній методу IDEF3 для збирання цих, і моделювання процесу «є». Аналіз, використовує метод IDEF0, може також можуть використовувати дані методу IDEF3 і DFD.

До компонентами стандарту IDEF 0 слід віднести следующие:

18. функції (действия);

19. связи;

20. диаграммы;

Метод IDEF0 комбінує графічну обмеженість (в моделі присутні два символу: прямокутник й інтерфейсна стрілка) зі суворим і добре певним процесом, якими створюється модель для поліпшення якості закінченості процесса.

Передусім при побудові IDEF0 моделі слід визначити мета моделі, тобто групу питань, куди призначено відповісти моделі. Це питання має бути складено як частину документації до модели.

Масштаб моделі складається з широти і між глибини детализации.

1. Функція (Activity).

Функція (дію) обробляє чи переробляє входи до виходи. IDEF0 моделює систему як ієрархію дій. Початкова дію — це дію, яке описує саму систему, зване контекстне (базове) дію. Воно змальовується як прямокутника і його присвоюється ім'я. Ім'я дії моделі IDEF0 зазвичай складається з одного дієслова і іменника, яке характеризує об'єкт функції. Також у ім'я функції може додаватися прикметник для додаткової інформативності найменування. Важливо, щоб назва дії точно характеризувало бізнессистему.

Раннє ми відзначали, що метод IDEF0 моделює систему як ієрархію дій. Дія то, можливо декомпозировано з його складові. Якщо ми зображуємо модель IDEF0 як прямокутник, ми можемо, хіба що, побачити декомпозицію дії, зазирнувши всередину його прямокутника, оглядаючи одночасно ті дії, у тому числі аналізованих дію полягає. Декомпозиція зазвичай порівнюється зі моделюванням «згори донизу». Але це заблуждение.

2. Кордони і інтерфейс (інтерфейсні стрілки) (Boundary & Interface).

А, щоб модель була используема, опис дії має по мінімуму утримувати опис об'єкта, яке він створює як і об'єкти, які дію використовує і трансформує в дальнейшем.

У моделі IDEF0 ми також моделюємо контроль і механізми. Контроль є об'єктами, які керують методами, у яких входи трансформовані, але з трансформовані діями. Механізми — це такі об'єкти, які проводять трансформацію входів в виходи не самостійно, а действием.

ИКОМ — це абревіатура для категорій інформації, що в основу діаграми методу IDEF0.

Вона подає з себе чотири типи стрілок: І (input) — Вхід — те, що споживає процес. До (control) — Управління — впливом геть операцію процесу. Про (output) — Вихід — результат процесу. М (mechanism) — Ресурс — те, що використовується реалізації процесу, але з вживається процессом.

Рис. 3 Опис дії стандарті IDEF0.

Назва дії завжди сформовано з дієслова чи віддієслівної фрази (наприклад, «Підготовка технічного завдання»), а назві интерфейсной інтерфейсні стрілки присутній слово у вигляді іменника. Интерфейсной інтерфейсні стрілки можуть описувати людей, місця, речі, концепції чи события.

Інтерфейсна стрілка «вхід» (Input).

Інтерфейсні стрілки «вхід» характеризують собою сировину, матеріали чи інформацію, які трансформуються дією до створення виходу (продукту дії). Інтерфейсна стрілка «вхід» лежить у лівої частини прямокутника дії і на прямокутник. Інтерфейсна стрілка «вхід» необов’язкова у разі, коли дію щось трансформує і не изменяет.

Интерфейсная стрілка «управління» (Control).

Інтерфейсна стрілка «управління» управляє або/та в регулює як, якщо буде здійснено дію, і якщо дію було вже здійснено, то який у результаті було отримано вихід. Якщо інтерфейсна стрілка «управління» управляє дією з метою створення необхідного виходу (результату), то цьому випадку кожна дія повинен мати по крайньої мері одну управляючу интерфейсную стрілку. Інтерфейсна стрілка «управління» змальовується вгорі прямокутника дії і на нього. «Управління» здійснено у формі правил, принципів, процедур чи стандартів. Вони на дію без прямої участі у трансформації входів в виходи. Проте і випадки, коли мета дії є зміною правил, принципів, процедур чи стандартів. У разі потрібно пам’ятати те, що інтерфейсна стрілка, що містить таку мету буде бути входом. «Управління» — спеціальний тип входу на дію. Якщо неясно, як бути змодельована інтерфейсна стрілка: як вхід чи управління, необхідно спочатку вибрати «управління» до розв’язання як і двозначності. Моделі, інтегруючі дані та інформаційний процес є технологією розвитку зазначеної вище двусмысленности.

Интерфейсная стрілка «ресурс» (Mechanism).

Інтерфейсна стрілка «Ресурси» — позначає ті ресурси, які сприяють здійсненню дії (функції). Ресурсами можуть бути, наприклад, люди, машини та устаткування. Інтерфейсна стрілка «ресурс» може не зображуватися з діаграми, якщо вона потрібно здійснення будь-якого дії (функции).

Интерфейсная стрілка «вихід» (Output).

Вихід — це матеріали чи інформація, вироблена дією. Кожне дія повинна по крайнього заходу мати одну интерфейсную стрілку «вихід». Дія, яке виробляє ніякого виходу на повинен моделюватись чи з меншою мірою повинно бути кандидатом на видалення з процесса.

У невиробничій сфері виходи найчастіше є даними, які оброблялися якимось чином дією. Важливо використовувати написи над интерфейсными стрілками визначення того, як дані виходи від даних входа.

Комбинации стрілок інтерфейсу (Arrows Combinations).

Існує п’ять основних комбінацій стрілок інтерфейсу: «вихід —- вхід», «вихід — управління», «вихід — ресурс», «вихід — управління із другого зв’язком», «вихід — вхід із другого связью».

Інтерфейсна стрілка «вихід — вхід» описує дію, яке передує іншому дії і є первоочередным.

Інтерфейсна стрілка «вихід —- управління» описує підпорядкування одного дії іншому, бо вона контролює те, як це дію трансформує входи до выходы.

Інтерфейсна стрілка «вихід — ресурс» використовується рідше і уявляє ситуації, у якій вихід одного дії стає ресурсом реалізації другого.

Інтерфейсна стрілка «вихід — управління із другого зв’язком» описує випадки, коли дії менш кращі надають собою зворотний зв’язок діям з більшою предпочтительностью.

Інтерфейсна стрілка «вихід — вхід із другого зв’язком» зазвичай використовується для описи циклу переробки. За інших випадках інтерфейсні стрілки «вихід — вхід із другого зв’язком» йдуть на описи подій, у яких залишки матеріалів може бути наново використані паралельно з новим сировиною (нього й залежить т.д.).

Разветвление і поєднання (Branching & Joining).

«Виходи» якого -або дії можна використовувати більш, ніж одним іншим дією. Метод IDEF0 дозволяє візуалізувати залежності між собою дій всередині системи. Інтерфейсні стрілки методу IDEF0 можуть розгалужуватись і соединяться.

Значення разветвляющейся чи соединяющейся интерфейсной стрілки визначається написом на сегменті интерфейсной стрілки, яка розгалужує чи сполучає. Якщо інтерфейсна стрілка розгалужується і гілка перейменована, те нове ім'я має відбивати назва основний интерфейсной стрілки. Галуження стрілок є декомпозицію даних (також як і ієрархія дій є функціональну декомпозицию).

Лінії у вигляді блискавок (squiggle) часто використовують у діаграмах методу IDEF0 ще ясною зв’язок між стрілкою і його названием.

Интерфейсные стрілки посилання (Call Arrow).

Інтерфейсні стрілки посилання йдуть на свідчення про інші моделі чи діаграми всередині моделі, які можуть опинитися допомогти вивчаючому краще зрозуміти існуючу модель. Інтерфейсна стрілка посилання може посилатись на іншу діаграму (правильно говорити — «базове дію діаграми») всередині самої моделі і може також посилатися до специфічного дочірньому дії інший моделі. Це чудовий спосіб, у якому функціональне дублювання то, можливо зручніше задокументовано в модели.

Туннели (Tunnels).

Зв’язування интерфейсных стрілок використовують у моделях для визначення рівня деталізації в діаграмі. Що стосується, коли інтерфейсна стрілка не на базової діаграмі, але й пов’язані з іншими интерфейсными стрілками, тунель використовується для вказівки те, що інтерфейсна стрілка входить або виходить із системи. Тунель використовується, ніж захаращувати базову діаграму. За інших випадках тунель може бути використана в интерфейсной стрілці, яка веде до (або з) базового дії. Це зазначає, що відносини интерфейсной стрілки з дочірніми діями не определены.

Действия і активація дій (Activities & Activities Activation).

Ми можемо декомпозировать модель для аналізу окремих дій. Ми також можемо спочатку створити окремі IDEF3 діаграми кожного з цих дій. Цю методику потрібно на разі, якщо ми хочемо оцінити дії, використовуючи симуляторы.

Як найпростішої альтернативи до вказаних вище двом підходам — таблиця активації, яка може описувати різні комбінації входів, управління, виходів та часових ресурсів кожної активації действия.

Активація —- це унікальна конфігурація «входу» і «управління», а також необхідних ресурсів. Тобто. результат (вихід) дії виходить в разі її активації, яка можлива, якщо ні в наявність входу (сировини, інформації та т.д.), управління над трансформацією і наявність ресурсів (персонал, устаткування тощо.). Нижеприведенная таблиця є взірцем таблиці активації. Кожній активації присвоєно унікальне ім'я всередині дії і дана вартість різних стрілок. Комбінація вартості стрілок мусить бути унікальна кожної активації, т. е. дві активації нічого не винні мати однакову вартість всіх своїх стрелок.

Інформація по активації в таблиці мало каже нам над реальним змістом интерфейсной стрілки самонаведення даного действия.

2.4. Компоненти діаграми стандарту IDEF0.

Кордони діаграми суворо обкреслені вгорі і внизу. Верхні елементи кордону йдуть на відстежування моделі у процесі роботи з неї. Нижні елементи кордону відбивають особливості діаграми та її місце в иерархии.

Верхні елементи кордону следующие:

Нижні елементи кордону діаграми следующие:

2.5. Деякі правила побудови модели.

Жодна модель може бути створена без конкретного об'єкта чи мети. Формулювання мети має відповісти ми такі питання: чому було змодельований представлений процес; що ця модель збирається показати; що із нею може зробити читають ее.

Формулювання мети дозволяє команді експертів дотримуватися в протязі всього процесу моделювання. Без формулювання мети моделювання може зайти в тупик.

Моделі створюються щоб одержати відповіді низка запитань. Дані питання повинні підготовлятися заздалегідь та правдою служитимуть основою створення мети моделі. Зразкові питання можуть звучати наступним образом:

— які основні завдання сотрудника;

— хто відпо-відає вироблену продукцию;

— хто керує початковій стадією производства;

— який потрібно інструмент кожному за этапа.

Точку зору (Viewpoint).

Особливо важливим є включати у процес розробки моделі представників різних думок, проте сама модель має базуватися на спільної точки зору. Найчастіше різноманітні погляду коротко фіксують з діаграми ФЕО (анг. FEO, For Exposition Only. Рус. —- лише комментариев).

Ці діаграми задіяні лише як матеріалів для презентацій. Точку зору повинна формулюватися з особливою уважністю, йдучи від цели.

При побудові моделі важливо дотримуватися однієї погляду. Крапка зору повинна містити найменування посади, структурного підрозділи чи опис посадових обов’язків работника.

Моделі можуть утримувати різноманітні погляду із єдиною метою детальної фіксації всіх дій (функций).

Кордони (Boundary).

Однією з головних користей, отриманих від конструювання моделей дії, є прояснення кордонів всієї системи та її специфічних компонентів действия.

Хоча передбачається, що кордони будуть злегка модифіковані на протязі процесу моделювання, вони мають підтримуватися для вказівки напрями у процесі вироблення моделі. Приміром, важко зрозуміти завершено чи модель, формулюючи мети без існування певної кордону. Кордон моделі матиме схильність розширюватися у процесі вдосконалення модели.

Кордон має дві компонента —- широту та глибину. Широту моделі визначають бічні кордону процесу. Глибину визначає рівень декомпозиції действий.

Для простоти визначення кордону багато процесів розробки моделі IDEF 0 витрачають велике час на доопрацювання контекстної діаграми моделі. Діаграма може навіть розроблена, що саме собою представлятиме рівня подконтекстной діаграми для свідчення про велику систему, усередині якої дана система перебуває. Ці зусилля стоять того, оскільки контекстна діаграма стає точкою відліку для процесу моделювання. Усі зміни у контекстної діаграмі будуть ставати своєрідним каскадом у вигляді декомпозиції диаграммы.

Коли кордону визначено, то дії, вуглепостачальники, які в модель також проясняются.

Присвоение назви системі (действию).

Рекомендована послідовність дій під час моделювання —- визначити мета моделі, потім уточнити погляду касаемые моделі і, на завершення, визначити кордону моделі. Назва дії, зазначеному в контекстної діаграмі підсумовує опис границ.

Контекстне дія повинна утримувати глагольную фразу, яка збігаються з формулюванням кордонів моделі. Очікується, що кордон моделі коливатиметься протягом днів моделювання. Мета і погляду моделі залишаться без зміни від начала.

Важливо завжди розпочинати з визначення цілей, точок зору кордону моделі. Чітке визначення цих позицій важливо задля всього процесу моделирования.

Определение основних параметрів ИКОМ.

Відповідно до правил побудови интерфейсных стрілок в діаграмах стандарту IDEF0 потрібно починати від виходу, а чи не від входу, і далі уявити «ресурс» і «управління». Кожне дію існує для виконання специфічних функцій, й кожна функція має вже певні виходи. Якщо буде складно встановити вихід дії, це означатиме, що є можливість зміни бизнес-процесса.

1. Визначення выхода.

Якщо вихід визначили, слід уточнити відповідність моделі сценарієм. Ця процедура, якщо вона можлива у цій ситуації, мусить бути змодельована, щоб показати таку можливість. Чимало дослідників забувають моделювати негативний результат, вироблений дією. Негативний результат часто використовують як зворотна інтерфейсна стрілка в початок дії і має враховуватися кожному за дії. Також важливо включати «сумнівні» інтерфейсні стрілки в діаграму й дозволити експертам процесу вирішувати, потрібно їм включати у модель.

2. Визначення входа.

Потому, як виходи було визначено, повинен продумываться вхід. Вхід специфічно трансформований чи оброблений дією для виходів. У виробничій сфері легше уявити, як «сырье-вход» трансформоване і/або оброблено в протилежний «выход-продукт». Таким чином, у сфері інформаційного обміну введення даних може спочатку бути взагалі трансформований чи оброблений. Дуже рідко інтерфейсна стрілка входу іменується як і інтерфейсна стрілка виходу. Загалом, це показує, або таку дію додає деяку цінність бізнесу, або вихід був неправильно названо. Рішенням цього може бути використання прикметників для модифікування іменників в найменуванні стрілок для свідчення про трансформацію, що має місце діє. Наприклад, вхід міг бути названий «вихідна інформація» і корреспондируемый вихід міг бути названо як «верифицированная інформація». Прикметники «вихідна» і «верифицированная» модифікують дані розуміння результатів трансформации.

3. Визначення ресурса.

Після створення виходу і входу потрібно продумувати ресурси, які стосуються дії. Ресурси включають людей, устаткування, комп’ютерні бази даних, і т.д.

4. Визначення управления.

На завершення слід додати интерфейсную стрілку «управління», управляючу дією. Управління існує у формі правил, регламенту, політики, процедур чи стандартів. Всім діям в IDEF0 потрібно хоча б одна контрольна інтерфейсна стрілка. Контроль є формою входу в действие.

Коли контекстна діаграма стає завершеною й стабільного, поставте до неї такі питання: —- діаграма підсумовує дії, які змодельовані; —- контекстна діаграма поєднується чи послідовно з кордоном, точкою зору цілями; —- містяться интерфейсной інтерфейсні стрілки на підходящому рівні деталізації на дію. (І тому Вам потрібно обмежити кількість стрілок до шести кожного типу); —- чи є згоду робочої групи з приводу модели.

5. Нумерація діянь П. Лазаренка та диаграмм.

Усі дії стандарті IDEF0 пронумеровано. Можливо використаний префікс будь-який довжини, але переважають у всіх моделях використаний символ А. Після префікса слід число. Базове дію завжди нумерується символом А0. Префікс повторюється кожному за дії. Числа йдуть на уявлення того, як деталізовані дії. Дія А0 декомпозировано в А1, А2, А3 тощо. А1 також декомпозировано в А11, А12, А13 тощо. А 11 також декомпозировано в А111, А112, А113 тощо. До кожного рівню декомпозиції додаються послідовні додаткові цифри. Єдине виняток до цього формату —- це перший рівень, де А0 декомпозирован над А01, А02 тощо., а А1, А2 і т.д.

6. Взаємини діаграми з батьківським дією (межі і иерархия).

Дія декомпозируется, для його розуміння необхідна велика деталізація. Коли дію декомпозируется, пам’ятаймо про його життєвому циклі. Це визначає список кандидатів до дочірні дії. Приміром, вузол «робити тістечка» може мати життєвий цикл «збирати інгредієнти», «приготувати олію», «піч тісто» і т.д.

У стандарті функціонального моделювання IDEF0 важливо усвідомлювати, що кордону дочірньою діаграми —- це кордону батьківського дії. Це має важливе наслідок. Уся десятилітня робота складає аркуші (нижній рівень) действия.

На відміну від ієрархії, як це визначено в структурованому програмуванні, дії на рівні є управляючими по відношення до дочірнім діям. «Дочки» це і є батьківські дії, лише представлені більш детализировано.

Коди ИКОМ перебувають у кінці кордону интерфейсной інтерфейсні стрілки в дочірньою діаграмі для вказівки, де корреспондируемся інтерфейсна стрілка перебуває в батьківської діаграмі. Їх використовують як перевірки послідовності корисними, коли порядок стрілок в дочірніх діях відрізняється від батьківських. Код ИКОМ складається з літер І, До, Про, М і кількості, яке зазначає «гору — низ» чи «лево — право», розташування цієї интерфейсной інтерфейсні стрілки на рідному дії, наприклад И1, К1, О1, М1.

7. Моделювання «вшир» і «вглубь».

Моделі можуть бути розроблені як «вшир» (де кожна діаграма деталізована найбільш докладно до початку її декомпозиції), і «всередину» (у якій ієрархія дій спочатку визначено, а потім уже потім зображуються интерфейсной інтерфейсні стрілки, що з'єднують все воєдино). Звісно, обидві технології можна задіяти протягом створення однієї моделі. Ієрархія дій іноді буде непомітно змінюватися при зображенні стрілок, оскільки зображення стрілок ідентифікує якісь нові погляди на структуру модели.

2.6. Приклад: моделювання бізнес-процесу з урахуванням стандарту IDEF0. Для початку безпосередньому практикуму за стандартом IDEF0 нами була запропонована модель процесу консалтингового проекту. Для простого аналізу запропонованої моделі нами виділили і сформульовані основні функції консалтингового проекту. Запропоновані нижче функції взяті з книжки «Управлінське консультування» під редакцією Мілана Кубра. Отже, перелік функцій консалтингового проекту складається з п’ятьох компонентів: 1. Підготовка до консультаційного завданням. 2. Діагностика. 3. Планування дій. 4. Впровадження. 5. Завершення. Перш, ніж можливість перейти до вивченню моделі бізнес-процесу слід проаналізувати перелічені вище функції. Підготовка до консультаційного завданням. Будь-яка робота складається з початку будівництва і закінчення. У консалтинговому проекті вельми важливе його місце займає підготовка до вступу консультанта до проектного завданням. Зокрема до цієї функції ставляться такі подфункции: контакти з клієнтом; попередня діагностика проблеми; формування технічного завдання; формулювання пропозицій клієнту; висновок контракту для проведення консалтингових робіт. [pic] Схематично аналізовану функцію можна так: Рис. 2 Дія відображуване у стандарті IDEF0.

Диагностика. Основне завдання діагностики виявити сили та чинники, що викликають проблему. У нашій моделі основними компонентами функції «Діагностика» є: виявлення необхідних чинників; аналіз стану і синтез матеріалу; детальне вивчення проблеми. Діагностика схематично представлена нижче. [pic] Рис. 3 Диагностика Планирование дій. Мета цієї функції - визначити правильне розв’язання проблеми клієнта. Ця функція ускладнена тим, у разі помилки на стадії діагностики необхідним стане повернення до попередньому етапу і повторне проведення діагностики проблеми. У цьому функції моделі виділено такі компоненти: вироблення рішень; оцінка альтернативних варіантів; Рис. 4 Планування дій [pic] пропозиції клієнту; планування практичної реалізації рішення. Як і попередніх функціях нижче представлений блок «Планування действий».

Внедрение. Ця функція здійснює реалізацію розроблених раніше консультантами рішень проблем клієнта. Компонентами описуваної функції прийнято вважати: допомогу у здійсненні запропонованого; коригування пропозицій; навчання персоналу клієнтської компанії; планування контроль над впровадженням. [pic] Нижче подана модель функції «Впровадження» з урахуванням стандарту IDEF0. Див. Мал.5 Внедрение Завершение. Отже, завершальна функція з нашого моделі - «Завершення». І на цій стадії консалтингових робіт здається останній звіт, виробляються взаємні розрахунки між сторонами у разі успішного співробітництва відбуваються переговори щодо подальше співробітництво. Нижче ми представили перелік виділених компонент функції «Завершення»: оцінка зробленого; кінцевий звіт; розрахунок за зобов’язаннями; оцінка планів у майбутнє; те що консультанта. [pic] Див. Мал.7 Контекстна діаграма бізнес-процесу [pic] Див. Мал.6 Завершення Тепер для повноти картини про вищеописаних функціях консалтингового бізнесу нижче представлять повністю описаний бизнес-процесс з урахуванням стандарту IDEF0.

[pic] Рис. 8 Бизнес-процесс консалтингового проекта.

2.7. Опис методу DFD (DataFlaw Diagramming) (Метод Гэйна — Сарсона) Также як і стандарт IDEF0 діаграми потоків даних (DFD) моделюють систему, як мережу дій, пов’язаних друг з одним. Діаграми потоків даних також моделюють «холдинг-резервуар» (holding tank) збереження даних, і навіть зовнішні елементи, які свідчить про в зв’язку зі об'єктами за межами створеної системи. На відміну від стрілок у стандарті IDEF0, які характеризують змушені взаємовідносини, інтерфейсні стрілки в DFD показують як об'єкти (включаючи дані) насправді протікають чи рухаються від однієї дії до іншому. Дане уявлення потоку разом із зберіганням даних, і зовнішніми елементами, дає DFD моделям більше подібності з обмеженими фізичними характеристиками системи, якими є рух об'єктів (потік даних), зберігання об'єктів (зберігання даних), забезпечення і объекто-распространение (зовнішні елементи). Діаграми потоків даних часто асоціюються із розробкою програмних продуктів, т.к. їх розробляли спочатку цих цілей. Дане зображення об'єкта в діаграмі було розроблено Крисом Гэйном і Тришем Сарсоном — авторами методу розробки діаграм потоків даних (метод Гэйна — Сарсона). Дії представлені у формі прямокутника з закругленими кутами. Так само так можна трактувати метод DFD Юрдона — Де Марко, в яких гуртками (кульками) зображуються действия.

Синтаксис і семантика моделі DFD.

В на відміну від стандарту IDEF0, що робить систему, як набір взаємозалежних дій, DFD є системою як «форму іменника». Контекстна діаграма DFD часто складається з прямокутника дії і від зовнішнього елемента. Прямокутник дії зазвичай називають ім'ям системи. Додавання зовнішніх елементів не суперечить фундаментального вимозі гласящему: «Модель потрібно побудувати з однієї погляду. Вона має мати чітко певну мету і границы.».

Действие. Дія в діаграмах DFD представляє функцію, яка обробляє чи трансформує входи до виходи. Хоча звичайно вони зображуються як прямокутника з закругленими кутами, проте, дії діаграмах DFD — самі дії, що у стандартах IDEF0 і IDEF3. Як і IDEF3 діях, дії DFD мають вхід і вихід, але з мають интерфейсными стрілками «управління» і «ресурс», як у стандарті IDEF0. У деяких моделях Гэйна — Сарсона «ресурс» стандарту IDEF0 змальовується як ресурси, і додається вниз прямоугольника.

Внешние елементи (External Entities). Зовнішні елементи надають вхід системі і/або отримують з її вихід. Зовнішній елемент може відразу надати вхід (діяти, як постачальник) і реально отримувати вихід (як споживач). Зовнішні елементи зображуються затіненими прямокутниками і звичайно перебувають в протилежні боки діаграми. Єдиний зовнішній елемент може з’являтися безліч разів на однієї діаграмі. Таке розташування зазвичай використовують, щоб уникнути довгих що з'єднують ліній крізь усе диаграмму.

Интерфейсные стрілки (потік даних) (Arrows). Інтерфейсні стрілки описують рух (потік) об'єктів із частині системи до іншої. Через те, що сторони прямокутника дії діаграмах DFD не наділені певними функціями, то інтерфейсні стрілки можуть виходити із будь-який боку дії. У методі DFD також використовують двонаправлену интерфейсную стрілку, аби вказати координацію зв’язку «команда — виконання» між двома діями, між дією і зовнішніх елементом та між зовнішніми элементами.

Хранение даних (Data Storage). Тоді як потік свідчить про об'єкти у русі, зберігання даних вказує на об'єкти, перебувають у спокої. У системі обробки даних, сховища даних представляють механізми, способом яких дані затримуються для наступної обработки.

Разветвление і поєднання. У методі DFD інтерфейсні стрілки можуть розгалужуватись та його сегмент може бути перейменований, щоб показати декомпозицію даних, переходивших по процесу. Інтерфейсні стрілки можуть також сходитися (з'єднуватися) на формування агрегированных объектов.

Построение моделі DFD DFD модель то, можливо побудована, використовуючи традиційний структурний аналіз і підхід до моделювання, схожий з описаним у стандарті IDEF0. Поточна фізична модель створюється першої для описи наявної системи, що у час використовується. Потім поточна логічна модель створена для моделювання необхідних вимог поточної системи. Після цього, нова модель створена для моделювання необхідних вимог запропонованої системи. Зрештою, нова фізична модель створена для моделювання виконання. Альтернативний підхід, який одержав найбільшу популярність у розробці програмного забезпечення і називається «розчленовування події», у якому кілька моделей DFD побудовано для моделювання системи. Логічний модель побудована для моделювання системи як набору діянь П. Лазаренка та документування те, що система має робити. Потім, модель оточення описує систему, як об'єкт, що відповідає за події, які з зовнішніх елементів. Ця модель оточення зазвичай складається з формулювання мети системи, однієї контекстної діаграми і списку подій. Контекстна діаграма складається з одного прямокутника, який подає цілу систему і зовнішніх елементів, із якими дана система взаємодіятиме, тобто. з її оточенням. У результаті поведінкова модель створена для моделювання того, як система підтримуватиме усі події. Ця модель починається у вигляді однієї діаграми з однією прямокутником. Сховище даних додано для моделювання даних, що їх збережені між подіями. Потоки додано для зв’язки з іншими елементами і діаграма перевірено на наявність стикувань з моделлю оточення. Процес підчистки зазвичай потрібно переформатування моделі із єдиною метою подальшого її використання презентаціях. Агрегація дії використана до створення спрощеної батьківської діаграми. Декомпозиція застосовується підвищення понимания.

Нумерация об'єкта. У методі DFD кожне число дії може охоплювати префікс, значення батьківської діаграми і номер об'єкта. Номер об'єкта ідентифікує унікальність дії діаграмі. Номер батьківської діаграми і номер об'єкта разом ідентифікують кожна дія в моделі. Унікальні числа ставляться до кожного сховища даних або зовнішнім ссылочным іменам незалежно від перебування об'єкта з діаграми. Кожен номер сховища даних містить префікс «D» і унікальний номер сховища. Кожна зовнішня посилання включає у собі префікс «E» і унікальний номер зовнішнього элемента.

2.8. Приклад: моделювання процесу обміну даними з урахуванням методу DFD.

В випадку з методом DFD розглянемо побудова моделі з прикладу документообігу, існуючого всередині консалтингового проекту на стадії аналізу та збирання цих для оптимізації організаційної структури управління (ССУ). На стадії діагностики ССУ виділяють такі основні області для аналізу: — прийняття управлінські рішення; - скалярная ланцюг; - функцій управління; - «зони правий і відповідальності» у створенні. [pic] Нижче подана діаграма DFD описи обміну даними на стадії діагностики ССУ. Див. Мал.9 Модель описи процесу обміну даними при діагностиці ССУ 2.9. Висновки за другою части.

Поданий вище стандарт уже давно використовується в усьому світі практиками — консультантами у проектах по реинжинирингу бізнеспроцесів. Стандарт IDEF віддавна пройшов перевірку часом проти професійну пригодность.

Завершуючи другу частину статті про стандарті IDEF, хотілося б вкотре відзначити його основні свойства.

Широкого спектра застосування. Стандарт IDEF можна використовувати як із описі процесів у «малих, і у великих (холдингових, мережевих) організаціях. Стандарт IDEF можна використовувати як інструмент реинжиниринга як для описи процесів, що протікають у комерційних банках організаціях, а й у некомерційному секторі, і навіть специфічних процесів, що у управлінні надають державні установи і организациями.

Простота синтаксису і семантики. Стандарт IDEF досить простий з погляду його освоєння. Як засвідчили вище у «справжній статті синтаксис і семантика стандартів IDEF 0 і IDEF 3 містить набір символьних елементів, кожен із яких носить свій інформаційний зміст. Ні, у стандарті IDEF однакових символів з різними властивостями, як і навпаки — немає різних символів з однаковим трактуванням. Стандарт IDEF має суворим понятійною апаратом, якого неможливо існування практично кодованої информации.

Інформаційна повнота. Стандарт IDEF здатний описувати великі масиви інформації про судовий процес. Це позначається у частини графічного подання про бизнес-процессе. Стандарту IDEF властиві й аналітичні здібності, без яких графічне уявлення інформації було б неповноцінним. Зокрема до таких додатковим інструментам до стандарту IDEF можна віднести функціонально — вартісної аналіз, будова кордонів діаграми стандарту т.д.

Можливість використання їх у електронному вигляді. Стандарт IDEF також використовують і в електронній формі. Зокрема, він використаний у ролі «платформи» для програмного продукту BPwin корпорації Logic Works Inc.

У третій частині статті «Стандарт IDEF — інструмент реінжинірінгу бізнес-процесів» розглядатимуть метод функціонально-вартісного аналізу, як додаткового інструмент моделювання бізнес-процесів з допомогою стандарту IDEF.

Частина 3. Функционально-стоимостной аналіз моделі бизнес-процесса.

Настоящей статтею ми завершуємо серію публікацій з стандартам сімейства IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition). Безсумнівно сімейство стандартів IDEF більш різнобічніша і багатограннішим, чому ми представили у другій частині статті «Стандарт IDEF — інструмент реінжинірінгу бізнес-процесів». Проте нами стояв мета розкрити всього спектра методик з урахуванням стандарту IDEF, який би не умістився в рамках цієї статті. Обрані нами три методу описи бізнеспроцесів (IDEF0, IDEF3, DFD) дозволяють побачити повної картини існуючого процесу. Постійно консультанти запитують, як верифікувати дані, отримані внаслідок своєї роботи над бизнес-процессом (але тільки). Як базисного методу верифікації результатів роботи ми використовувати метод функціонально-вартісного аналізу (activity based costing — ABC). Функціонально вартісної аналіз (ФВА) — метод збирання й аналізу вартості функцій (activity). З допомогою ФВА визначається вартість ресурсів (сировини, матеріалів тощо.), поєднується з функціями процесу, та був зіставляє функції з виходами у системі (так званими — «Об'єктами витрат»). Діяльність над проектом аналіз припадає близько 80% всієї, яке витрачає консультант. При завершенні допоміжної збору інформації, що насправді займає трохи більше 20% від загального часу, минаючого влади на рішення цілей консалтингового проекту, консультант вдається до своїй роботі, що полягає у пропозиціях клієнту по рішенню його проблем. Отже, як братися до опису методу ФВА потрібно зрозуміти, що таке аналіз загалом і які різновиду аналізу відомі. Аналіз за своєю природою є «методом наукового дослідження (пізнання) явищ і процесів, основу яких лежить вивчення складових частин, елементів досліджуваної системы… Анализ служить вихідної відправною точкою прогнозування, планування, управління економічними об'єктами і що перебігають у яких процесами» (Сов.эконом.словарь). Кінцевою метою консалтингового проекту — здійснення змін аналіз фактів повинен наблизити нас до її досягненню. Перш, ніж вкопатися під аналіз зібраних консультантом даних, необхідно здійснити два послідовних дій: відредагувати зібрану інформації і систематизувати її. При редагуванні інформації необхідно здійснювати такі дії: — перевірити повноту даних, отриманих на етапі збору інформації; - перевірити ясність записів та його уявлення; - виключити (чи) виправити знайдені помилки. Редагування — це под-этап, який передбачає собою очищення інформації до того, як і буде далі її використовуватиме аналітичних операцій. У управлінському консультуванні особливе останнє місце посідають такі різновиду аналізу інформації: — аналіз систематизованих даних; - причинно-наслідковий аналіз; - з порівняльного аналізу; - аналіз майбутнього; - синтез. Аналіз, отриманого ході дослідження моделі бізнес-процесу, є обов’язковою складовою реинжиниринга бізнес-процесу. Аналізуючи цей етап консультант з’ясовує основні характеристики: — яким чином відбувається робота тієї чи іншої працівника, структурного підрозділи; - яка інформація (дані) циркулює між одиницями структурних підрозділів. Як цю інформацію використовуються компанією; - які видатки здійснення тій чи іншій операції або тільки процесу взагалі; - адекватний чи існуючий процес що відбувається змін у середовищі, оточуючої компанію; І має одержати відповідь головне питання, що він ставив собі в на самому початку своєї роботи: «Які треба змінити у створенні, щоб він змогла здійснювати своєї діяльності з меншими матеріальними витратами, меншою втратою часу й з поступальним збільшенням якості готової продукції і услуг.

У цьому стоатье ми робимо відкриттів, просто досліджуємо можливості. Як і консалтинговими проектами піднімає метою роблення відкриттів. Зміни — ось справжня мета будь-якого проекту. Однією з таких інструментів. Який дає можливість уявити картину того, что необхідно змінювати у створенні, є функциональностоимостной анализ.

Функционально-стоимостной аналіз (ФВА) має низку значень. У першу чергу ФВА — метод визначення вартості та інших вартісних характеристик виробів, послуг і споживачів, використовують як основи функції і ресурси, задіяні у виробництві, маркетингу, продажу, логістиці і т.д.

ФВА дозволяє виконати такі види робіт: — знайти й провести загальний аналіз собівартості бізнес-процесів у створенні; - здійснити функціональний аналіз, пов’язані з встановленням і обгрунтуванням виконуваних структурними підрозділами функцій з метою забезпечення випуску продукції високої якості та надання послуг; - вивчити і побачити основні, додаткові і зайві функціональні витрати; - провести з порівняльного аналізу альтернативних варіантів зниження витрат у різних функціональних блоках з допомогою упорядкування функцій підрозділів організацій; - проаналізувати отриманих результатів, що поліпшують у майбутньому діяльність організацій. ФВА — одне із методів, дозволяє зазначити можливі шляхи улучшения.

Вартісних показників. Мета ФВА — досягти позитивних змін — у діяльності організацій за показниками вартості, трудомісткості і производительности.

На відміну від традиційних методів ФВА дозволяє: 1. Надавати інформацію у вигляді, зрозумілою персоналу організації, бере участі всередині бізнес-процесу. 2. Розподіляти накладні витрати на відповідність до детальним розрахунком використання ресурсів, докладним поданням щодо процесах та на собівартість, а чи не виходячи з прямих витрат чи обліку повного обсягу своєї продукції. При традиційному методі розподілу всі затрати спочатку збираються на центрах відповідальності, та був розподіляються відповідно до укрупненными базами розподілу між продуктами, зазвичай пропорційно показниками, що з обсягом виробництва. Метод ФВА дає змоги виявити процеси, що викликають виникнення непрямих витрат, зв’язати його з тим чи іншим продуктом з урахуванням виявлення точної взаємозв'язку між продуктами і процесами і найточніше перерозподілити, а продукти відповідні непрямим затратам. З використанням ФВА також можливо початкові віднесення витрат за підрозділи, а потім уже з підрозділів до процесів. ФВА — це техніка кількісного зміни вартості та її реалізації процедур, ресурсів немає і об'єктів витрат. ФВА визначає організаційні витрати як чинники виробництва та адміністративні витрати, і проектує їх у існуючу структуру процесу. ФВА — метод урахування витрат, заснований виставі організації, як про сукупності процесів, які дозволяють виробляти продукцію та використовують при цьому певні ресурси. У цьому метод ФВА виділяє ті процеси, які безпосередньо спрямовані виробництва продукту, а покликані створити певну виробничу потужність, що дозволить виробляти певний рівень обсягом і асортименту продукции.

У основі методу ФВА не продукти діяльності є споживачами ресурсів, як і випливає з традиційних підходів до калькулюванню собівартості, а процеси, спрямованих виробництва даних продуктов.

Саме процеси використовують ресурси, і отримують не вдома певний продукт. Саме процеси використовують ресурси, і отримують не вдома певний продукт. Через війну використання методу ФВА визначається вартість кожного процесу, ступінь його у виробництві продукту на основі цих даних — вартість самого продукту. Приміром давайте розглянемо схему формування собівартості при методі ФВА: 1 етап. Віднесення вартості ресурсів на испаользующие їх процеси; 2 етап. Визначення ступеня участі процесу у виробництві тієї чи іншої продукту (послуги); 3 етап. Віднесення вартості процесів на продукти, у виробництві яких вони беруть участь. У своїй роботі «Advanced management accounting» Роберт Каплан і Ентоні Аткинсон визначають ФВА як засіб, створений задля забезпечення точного методу розподілу вартості непрямих та допоміжних ресурсів для операцій, бізнес-процеси, продукти, послуги і споживачів. Мета ФВА в тому, щоб розподілити все загальні витрати на вироблену продукцію, суть у тому, щоб виміряти і оцінити все ресурси, використовувані для операцій із підтримці виробництва та доставці продукції та послуг споживачам. Використання методу ФВА надає керівнику компанії точну інформацію на подальше її використання їх у прийняття рішень. Метод ФВА ідентифікує яких і визначає кількісно витрати процесу в форматі, який нашаровує варіанти можливих рішень негараздів у стан, яке дозволяє спростити прийняття чітких і виважених рішень. І все-таки, що метод ФВА надає досліднику як аналітичного інструмента? Відповісти питанням можна так. Метод ФВА надає аналіз інформації до розгляду з оцінкою бізнес-процесів, добре описані у процессной моделі організації. Це, зокрема дозволяє розкласти втричі частини процес вдосконалення бізнес-процесів організації: — конфігурація традиційну модель організації у процессную модель; - створення моделі «є» на її наступного вивчення і вдосконалення; - розробка пропозицій з радикальному перепроектированию бізнеспроцесів (створення моделі «як має бути»). У процесі побудови функціонально — вартісних моделей вдалося встановити методологічну і технологічну взаємозв'язок між IDEF0 і ФВА — моделями. Зв’язаність методів з урахуванням стандартів IDEF і ФВА у тому, що обидва методу розглядають підприємство, як безліч послідовно виконуваних функцій, а стрілки входів, виходів, управління і лікувальних ресурсів стандарту IDEF0 відповідають стоимостным об'єктах та ресурсів ФВА — моделі. Через війну IDEF0 моделювання система ФВА отримує опис всіх основних процесів, які протікають у створенні, ресурсів ними які і результатів кожного з процесів, які найчастіше можна виміряти і їх підставі встановити взаємозв'язок з кінцевим продуктом, розробивши адекватні драйвери витрат. Такі даних грає велике значення у будівництві системи ФВА і дозволяє істотно полегшити її впровадження і функционирование.

На більш низькому рівні, саме рівні функціонального блоку зв’язок IDEF0 і ФВА моделей виходить з трьох принципах:

1. Функція характеризується числом, яке є вартість або виконання цієї функции.

2. Вартість або функції, яка має декомпозиції, визначається розробником системы.

3. Вартість або функції, має декомпозицію, окреслюється сума вартостей (часів) всіх подфункций цьому рівні декомпозиции.

Модель ФВА системи відбиватиме виробничий процес компанії. Сам собою метод ФВА занадто дорогий, для початку використання необхідно сконцентруватися на особливо важливих процесах, але з використати в всю організацію глобально.

Эта формула відома як драйвер затрат[1]. Найістотнішим у процесі калькулирования собівартості даним методом є правильний визначення тих баз розподілу, в відповідність до якими вартість процесів буде переноситися на продукти. Для найбільш точного розподілу непрямих витрат потрібно чітко виявити той ознака кожної конкретної процесу, виходячи з якого можна розподілити витрати між продуктами, у виробництві яких бере участь цей процес. Драйвер витрат можна визначити, як вимірюваний чинник, що є певний показник, з допомогою якого можна виміряти результат цього процесу і оцінити споживання цього результату різними продуктами. Драйвер витрат є деяку умовну одиницю виходу процесу, який доводиться частина вартості процесу. Вибір найбільш об'єктивного й те водночас досить легко вимірного драйвера одна із найважливіших моментів в концепції ФВА. До кожного процесу використовуються свої драйвери, такі як збільшується кількість опрацьованих документів, кількість обслужених клієнтів, час витрачене на: ремонт, трапляються навіть такі, як збільшується кількість доларів управління. Отже, як визначається драйвер витрат кожному за конкретного бізнес-процесу. Відповідно до класифікацією Каплана-Аткинсона-Иннса-Митчела все драйвери можна розділити на групи: 1. Транзакційні драйвери; 2. Тимчасові драйвери; 3. Драйвери, відбивають інтенсивність процесу; 4. Ситуаційні драйвери; 5. Мотиваційні драйвери. Торкнемося кожного їх у окремішності. 1. Транзакційні драйвери. Такі драйвери можна використовувати, коли всі результати процесу вимагають однакового використання процесу, тобто. процес протікає однаково, вимагає однакових ресурсів щоразу, що він здійснюється. Цей тип драйвера залежить від продукту, який конкретним процесом. Багатьом процесів різниця у використанні їх тим чи іншим продуктом незначна і транзакционный драйвер може досить точно пов’язувати витрати процесів з кінцевими продуктами. 2. Часовий драйвер. Часовий драйвер витрат відбиває кількість часу, необхідне здійснення процесу. Такий драйвер повинен використовуватися є істотні розбіжності функціонування процесу у залежність від різних необхідних результатів. Прикладами таких драйверів може бути час, витрачене на аналітичну роботу консультанта, час обслуговування відвідувача тощо. Використання тимчасового драйвера важкувато на відміну транзакционного драйвера. Дане складне становище існує остільки, оскільки завжди розробник системи ФВА має інформації про час, затрачуване на або ту операцію (процедуру). Для отримання про час, затрачуване на дію, необхідно зробити додаткову діагностику. Вибір між тимчасовими і транзакційними драйверами мають здійснюватися на основі збалансованої оцінці переваг збільшення точності при одночасному збільшенні вартості вимірів. 3. Драйвери, відбивають інтенсивність процесу. Драйвери, відбивають інтенсивність процесу є точними драйверами витрат, але водночас найбільш дорогими до застосування. Вони потребують позаказной системи калькуляції, щоб зберігати дані про ресурсах, використовуваних і під час процесу. Такі драйвери повинні застосовуватися лише у випадках, коли ресурси, пов’язані з процесом є дорогими і змінюються при кожну нову повторенні процесу. У окремих випадках з метою оцінки драйверів, що відбивають інтенсивність процесу використовують нереально витрачені ресурси на конкретний продукт, а відносну трудомісткість здійснення цього процесу задля одного чи продукту. Прямий драйвер, який відбиває інтенсивність процесу замінюється драйвером, отриманим з урахуванням зважування трудомісткості окремих трудових завдань. 4. Ситуаційний драйвер. Цей тип драйверів витрат не пов’язаний безпосередньо з процесом і відбиває його результат, проте можна використовувати як драйверів, оскільки добре відбиває розподіл обсягу роботи процесу. Приміром, кількість постачальників перестав бути результатом процесу укладання договорів поставки, але, можливо використано як драйвер витрат для цього процесу. 5. Мотиваційний драйвер. Мотиваційний драйвер використовують у більшою мірою для мотивації до зниження витрат та підвищення ефективності процесу, ніж для точного визначення собівартості кінцевий продукт. Подобны драйвери можуть мати окремих переваг, властивих переліченим вище типам драйверів, та їх вибір пов’язаний насамперед із потребою спричинити поведінку і якість роботи менеджерів системою мотивації. Отже, ознайомившись із вищезгаданими драйверами витрат, можна зрозуміти, якими властивостями повинен мати оптимальний драйвер (тобто. той драйвер витрат, яка зможе найточніше й вірогідно визначати вартість процедур процесу): — відбивати результат процесу; - якнайточніше відбивати поведінка витрат (залежність результату процесу, від вартості використовуваних ресурсів); - бути легко вимірними щодо її використання тим чи іншим продуктом; - дозволяти оцінити ефективність яких і продуктивність процесу. Відмінності між традиційним урахуванням витрат і методом ФВА. Дані типові відмінності між двома методиками урахування витрат можна проілюструвати на стислому прикладі у вигляді порівняльної таблицы.

По думці До. Петрова «при традиційному методі розподілу всі затрати спочатку збираються на центрах відповідальності, та був розподіляються відповідно до укрупненными базами розподілу між продуктами, зазвичай пропорційно показниками, що з обсягом виробництва». Метод ФВА виявляє процеси, які «викликають виникнення непрямих витрат, пов’язує його з тим чи іншим продуктом з урахуванням виявлення точної взаємозв'язку між продуктами і процесами і найточніше перерозподіляє на продукти відповідні непрямі витрати» (До. Петров). Проте за використанні методу ФВА спочатку також можливо віднесення непрямих витрат за структурні підрозділи розміщуються, а потім уже з підрозділів на конкретні бізнес-процеси. Результатом визначення драйвера витрат буде формула розрахунку вартості продукту. Рп = D x Q, де Рп — вартість продукту, D — драйвер витрат, Q — кількість спожитого процесом драйвера. Проте після виявлення групи драйверів витрат наступним етапом стане віднесення вартості процесів на продукти. Аналізуючи цей етап необхідно визначити споживання кожного драйвера тим чи іншим продуктом, що дозволить визначити ті частини вартості процесу, яка входитимуть у собівартість кожної конкретної продукту. Якщо ролі драйвера витрат використовуються годинник на наладку устаткування, може бути механізм, дозволяє виміряти кількість годин на наладку устаткування, використовуваного для тієї чи іншої продукту. Для визначення частини вартості процесу, распределяемой через драйвер витрат необхідно розділити вартість процесу на загальна кількість повторень процесу. Дані вартість процесу можуть грунтуватися як у фактичних даних, і на оціночних, прогнозних чи історичних даних. Після набуття даних вартість процесів, задіяних у виробництві продуктів, переноситься через драйвери витрат у відповідність до їх споживанням на конкретні продукти. (Див. вищенаведену формулу розрахунку вартості продукту). Наприкінці цієї статті ще комплексного вивчення методу ФВА нижче наводиться приклад розрахунку вартості продукту. У першому етапі ілюстрації розподілу витрат з методиці ФВА потрібно зробити угруповання драйверів витрат по процесам. І тому потрібно спочатку визначити параметри аналізованого процесса.

3.1. Приклад. Фірма N здійснює виробництво двох виробів — виріб Проте й виріб Б. Вважатимемо, що дві вироби (Проте й Б) виробляються фірмою N на виробничому устаткуванні за небагатьма технічними відзнаками й на різних виробничих приміщеннях. Окрім наведених відмінностей виготовлення двох виробів здійснюється однаковими виробничими процесами. Основною відмінністю пива у цьому прикладі є обсяги випущеної продукції. У нашому випадку виріб Б виробляється у більший обсяг. Нижче подана таблиця показників виробництва виробів Проте й Б. |Название|Машиноч|Время |Обсяг |Фонд |Фонд |Обсяг |Количес| |виробів |аси на |прямого|выпуска|машинного |прямого|заказов|тво | | |од. |праці |на рік |часу, |праці, |на |перенал| | |продукц|на од. |(прим.) |годину. |годину. |покупку|адок | | |ії |продукц| | | |сировини и|оборудо| | | |ії | | | |материа|вания | | | | | | | |вилов | | |Виріб |6 |10 |3000 |18 000 |30 000 |500 |20 | |А | | | | | | | | |Виріб |6 |10 |15 000 |90 000 |150 000 |1000 |40 | |Б | | | | | | | | |Разом | | |18 000 |108 000 |180 000 |1500 |60 |.

Общая сума непрямих витрат з даним виробам становила 71 500 у.о. Отже, тепер повернімося до системі калькулирования собівартості за методикою ФВА. Розкладемо непрямі видатки частини: 1. Непрямі витрати, пов’язані з обсягом виробництва. 2. Непрямі витрати, пов’язані з закупівлею сировини й материалов.

(комплектуючих). 3. Непрямі витрати, пов’язані з обслуговуванням устаткування. Нижче подана таблиця калькуляції непрямих витрат (в умовних единицах).

|Название |Ресурс |Виріб, А |Виріб Б | |процесу | | | | | |Наименов|Цена |Количес|Итого |Количес|Итого | | |ание | |тво | |тво | | |1. Процес, |Оборудов|10 000|2 |20 000 |3 |30 000 | |пов'язані з |ание | | | | | | |обсягом | | | | | | | |виробництва | | | | | | | | |Помещени|5000 |1 |5000 |1 |5000 | | |е | | | | | | | |Робітники |300 |2 |600 |3 |900 | |2. Процес, |Менеджер|500 |2 |1000 |5 |2500 | |пов'язані з |и | | | | | | |закупівлею сировини | | | | | | | |і матеріалів | | | | | | | | |Помещени|1500 |1 |1500 |2 |3000 | | |е | | | | | | |3. Процес, |Техніки |400 |2 |800 |3 |1200 | |пов'язані з | | | | | | | |обслуговуванням | | | | | | | |устаткування | | | | | | | |4. Загальна | | | | |вартість по | |28 900 |42 600 | |виробу | | | |.

И нарешті залишається провести розрахунок собівартості одиниці вироби, виходячи з методі ФВА. Нижче наводиться приблизна таблиця подібного розрахунку (в умовних единицах).

Затраты на одиницю вироби становлять: — по виробу, А — (10 080+2650+666)/3000 од. = 4,46 у.о. — по виробу Б — (50 400+5300+1332)/15 000 од. = 3,8 у.е.

Часть 4. Практикум зі створення моделі бізнес-процесу, її аналізові досягнень і реинжинирингу. (Приклад торгової компании).

Введение

Для роботи над консалтинговим проектом по реинжинирингу бізнес-процесів необхідно сформувати проектну групу, що складається з консультантів, що вивчають питання бізнес моделювання та фінансових консультантів (в проектної групі їх треба поставити проведення функціональновартісного аналізу). При здійсненні проекту крім зовнішніх консультантів треба залучати до роботі внутрішніх спеціалістів компаніїзамовника, які безпосередньо день у день виконують моделируемый процес роботи. Це наблизить консультантів до більш точному знання бізнес-процесу і прямих помилок є у висновках то, можливо значно менше, на відміну випадків відстороненості зовнішніх консультантів від учасників процесу. Робота проектної групи повинна бути розділена до 10 етапів, які можна в примірному укрупненому порядку: 1. Підготовка до консультаційного завданням. 2. Діагностика бізнес-процесу. 3. Побудова моделі бізнес-процесу «є» та її аналіз. 4. Підготовка пропозицій з зміни бізнес-процесу. 5. Розробка моделей бізнес-процесу «як має бути» та його аналіз. 6. Обговорення і ухвалення рішення зі вибору найпридатнішою моделі бізнес-процесу «як має бути» 7. Реинжиниринг бізнес-процесів. 8. Аналіз змін — у роботі компанії. 9. Коригування змін. 10. Завершення. Через війну роботи проектної групи мають з’явитися світ такі робочі матеріали: — ділова стратегія компанії; - регламенти всіх процесів компанії; - документальне оформлення нової організаційної структури управления.

(становище про організаційну структуру, положення про структурних підрозділах, посадові інструкції). Результатом реинжиниринга є можливість побудови наступних систем: — бюджетування; - управлінського обліку; - мотивації персоналу; - комплексної інтегрованої АСУ.

2. Опис організації, як об'єкта управления.

Любая організація як об'єкт управління, незалежно від неї конкретного призначення, то, можливо описана з допомогою низки параметрів, число і склад яких залежить від цілей цього описи. Найстрашніше загального уявлення про організації, як об'єкті управління можна було одержати, володіючи інформацією про її призначенні, правовій основі, місці перебування, ресурсах, історії створення і розвитку, іміджі в ділових колах в споживачів. Ці параметри безпосередньо чи побічно відбивають риси й організацію управління компанією, використовувані нею методи управління і системи взаємовідносин і в середині системи організації, і коїться з іншими організаціями ділового середовища. Параметри, використовувані при характеристиці організації, може бути такими (у разі саме вони використовуватимуться описи торгової компании):

|1. Повне і скорочена найменування організації | |2. Юридичний і поштову адресу організації | |3. Телефон, факс | |4. Основний вид діяльності | |5. Розмір статутного капіталу | |6. Розподіл статутного капіталу між акціонерами | |7. Частка держави у статутний капітал організації | |8. Загальна кількість працівників організації | |9. Фонд оплати праці, середня вести | |10. Склад основного і допоміжного виробництва | |11. Основні види своєї продукції | |12. Споживачі своєї продукції | |13. Обсяг річного виробництва | |14. Планова потужність по основним видів продукції | |15. Завантаження виробничих потужностей (% від планової потужності)| |16. Особливості технології виробництва (ГОСТ, ОСТ) | |17. Винаходи, патенти, авторські права | |18. Науково-дослідницькі й досвідчено конструкторські розробки| |19. Загальна площа, зайнята організацією | |20. Площа, зайнята основними підрозділами | |21. Площа, зайнята допоміжними підрозділами | |22. Річна прибуток від реалізації продукції | |23. Річний обсяг експорту своєї продукції (абсолютне | |вираз, % річного обсягу виробництва) | |24. Внутрішні транспортні лінії (залізниці, тощо.) | |25. Об'єкти соціальної сфери, що перебувають у балансі організації| |26. Обсяг витрат за зміст мобілізаційних потужностей та | |державних резервів | |27. Обсяг незавершеного будівництва | |28. Список дочірніх і залежних компаній, філій, | |представництв організації | |29. Наявність і обсяг власного капіталу організації | |30. Обсяг власні кошти і позикових (короткострокові, | |довгострокові кредити тощо.) | |31. Структура собівартості за видами своєї продукції | |32. Характеристика ринків, куди орієнтована продукція |.

Далее наводиться анкета описуваної організації з зразковими характеристиками:

3. Умови практикума.

Для повного розгляду практичного застосування методу інжинірингу бізнеспроцесів, заснованого на стандарті IDEF, ми предпримем спробу вивчення процесу з прикладу створеної спеціально при цьому торгової компанії. Отже, що у деталях є узята приміром торгова компания.

Первое умова. Торговельна компанія заснована фізичними особами та має мінімальним статутним капіталом. Сфера діяльності - торгівля продуктами харчування. Область діяльності (регіон) — Москва і Московська область. Продаж і доставка продуктів магазинами, згаданого вище региона.

Второе умова. Організаційна структура торгової компанії виглядає у нашому випадку так. 1. Департамент закупівель. Включає у собі: 1. Відділ маркетингу; 2. Відділ закупівель. Функції, здійснювані департаментом: — аналіз кон’юнктури ринку продуктів харчування супутніх товарів; - дослідження існуючих ціни ринку; - визначення асортиментної матриці роздрібної мережі; - укладати договори на доставки продукції; - здійснення закупівлі товарів хороших і продуктів; - аналіз конкурентів; - формування цінової газової політики; - формування загального плану закупівлі наступного року період; - розробка бюджету продажу та закупівель; - розробка інструкцій та інших внутрішніх тих нормативних документів. Кількість працівників — 5 людина. 2. Департамент логістики. Включає у собі: 1. Транспортний відділ; 2. Митний відділ. Функції, здійснювані департаментом: — здійснення контролю над товарними запасами: поточний товарний запас; товар, що у шляху; сформовані замовлення постачальнику; план закупівель; - здійснення контролю над надлишковим товарним запасом; - забезпечення оптимального розміру поставки на РЦ; - аналіз постачальників певної товарної групи; - аналіз поточного збуту: динаміка збуту, статистична інформація; - формування замовлень постачальникам; - складання специфікацій на товари; - контролю над поставками товарів; - ведення загального графіка поставок; Кількість працівників — 8 человек.

3. Правовий департамент. Включає у собі: 1. Договірної відділ; 2. Претензионный відділ. Функції, здійснювані департаментом: — впорядкування і візування договорів; - аналіз експонованих на відповідність їх чинного законодавства; - коригування договорів; - складання офіційних листів та його візування; - здійснення роботи з установчими документами компанії; - аналіз чинного законодавства, що стосується основний діяльності компанії. Кількість працівників — 2 человека.

4. Департамент продажів. Включає у собі: 1. Відділ роботи з магазинами. Функції, здійснювані департаментом: |Оптові продажу товарів асортименту компанії | |Підтримка та розвитку нормальних комерційних відносин із | |партнерами | |Пошук і з потенційними і «новими партнерами з метою | |розширення дистриб’юторської мережі, каналів збуту. | |Впровадження і нових товарів хороших і марок ринку. | |Пошук і валовий збір оперативної інформації з ринку. Первинний аналіз. | |Контроль за надходженнями від реализиции товарів асортименту. | |Консультації, навчання (у різноманітних напрямах) персоналу | |партнерів. |.

Кількість працівників — 6 человек.

5. департамент із питань працювати з персоналом. Функції, здійснювані департаментом: — добір і розстановка персоналу в ХОЛДИНГУ; - впорядкування і візування штатного розкладу; - ведення кадрового обліку ХОЛДИНГУ; - розробка планів і організація заходів із професійному навчання працівників ХОЛДИНГУ; - складання інструкцій технічно безпеки; Кількість працівників — 3 человека.

6. Адміністративно-господарська служба. Функції, здійснювані департаментом: — організація та забезпечення робочих місць компанії. — технічне супровід взаємодії з клієнтами, і партнерами. Кількість працівників — 3 человека.

7. Фінансовий департамент. Включає у собі: 1. Бухгалтерія; 2. Финансово-аналитический відділ. Функції, здійснювані департаментом: — проведення інвентаризації і ревізії воно всіх компаній ХОЛДИНГУ; - планування дохідної та видаткової частин ХОЛДИНГУ; - аналіз потоків коштів; - відстеження всіх платежів; - розрахунок зарплати персоналу ХОЛДИНГУ; - проведення податкового планування. Кількість працівників — 6 человек.

8. Складське господарство. Функції, здійснювані департаментом: — організація та ведення складського обліку. Кількість працівників — 15 человек.

Третье умова. Торговельна компанія забезпечена власними фінансових ресурсів на 50%, а також позиковими фінансових ресурсів на 50%. Для щоденного процесу доставки вантажів в компанії є у наявності три вантажні автомобілі, і навіть два электрокара на складської території. У компанії поставлений лише бухгалтерський учет.

Опис бізнес-процесу торгової компанії «є» («as is»).

На цьому етапі здійснюється систематизація процесів організації. Ключові питання, куди необхідно одержати відповіді цьому етапі: 1. Які головні процеси у діяльності організації? 2. Як узагалі ці процеси співвідносні з процесами споживачів і постачальників? 3. Які перспективні бізнес-процеси організації? 4. Які бізнес-процеси би мало бути змінено й у який термін? Принципово важливо виявити запити споживачів, запланувати заходи, необхідних їх урахування. І головне — обгрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих задоволення споживчого попиту. Аналізуючи цей етап вирішується також завдання моделювання організаційних процесів і виявлення наслідків змін, визначення чинників, що б успішної роботі, і навіть витрат і очікуваних результатів. Повинні визначатися витрати з кожному виду діяльності, об'єм і періодичність виконання функцій процесу. Отримана інформація використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат з окремим функцій процесу, і навіть їх питома вага у загальних витратах бізнеспроцесу організації. Необхідно зважити реинжениринг з позиції його на поставлену мета. Виявляються пріоритети і розраховується потреба у споживаних ресурсах. Для встановлення пріоритетів використовується багатосторонній підхід, враховує час, витрати, труднощі й ризики під час реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлено, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення. Для визначення методів, використовуваних під час збирання даних для аналізу моделі бізнес-процесу нижче нами наводиться зведена таблица.

Опис бізнес-процесу ми розділимо на два етапу: текстове письмо речей та схематичне уявлення текстового описания.

Текстовое опис. Текстове опис бізнес-процесу не фіксується в фінальному консалтинговому звіті. Проте він має особливе значення для дослідника процесів. У текстовому описі виявляються перші штрихи існуючого бізнес-процесу. Текстове опис складається консультантом з інтерв'ю із тодішнім керівництвом компанії, і навіть окремими працівниками організації, які безпосередньо беруть участь у процесі. Звісно, як інтерв'ю повинно бути підвалинами складання першого враження про бизнес-процессе тій чи іншій організації. Однією з інструментів, які допомагають досліднику вивчити процес, може бути технологічна карта (це у більшою мірою належить до великих виробничих підприємств із складними технологічними процесами). На комерційних підприємствах (зокрема, розглянута у цьому практикумі торгова компанія) цим інструментом може бути карта робочого дня. Карта робочого дня докладно описано на роботах Мильнера, Евенко і Раппопорта* і має досвід широкого практичного використання. У ньому дослідник з достатньої точністю міг застати як ті операції, які здійснюють працівники, а й час ними затрачуване (останньому також допомагає хронометрирование операцій). Саме з текстового описи народжується схематичне уявлення процесу (модель процесу). Отже, у нашій прикладі потрібно буде описати бизнес-процесс торгової компанії. Схематичне уявлення текстового описи бизнес-процесса.

В аналізованому разі, ми будемо досліджувати подпроцесс бізнес-процесу компанії, здійснює торговельно-закупівельну діяльність. Цей подпроцесс описує екземпляри, виконують дії, пов’язані з здійсненням дисконтних складських операцій. Нижче представлений изучаемый нами процес. Схема 1. Контекстна діаграма процесу складування і відвантаження товаров Схема 2.1. Початок процесу (Збирання товаров) Схема 2.2. Продовження процесу (Перевірка товара) Схема 2.3. Продовження процесу (Доставка товарів у магазин) Схема 2.4. Продовження процесу (Обробка товару в магазине) Схема 2.5. Продовження процесу (Відкриття магазина).

4. Функционально-стоимостной аналіз моделі бізнес-процесу «як есть».

В теперішньому розділі практикуму звучатимуть методика попроцессного вартісного аналізу, котра є основною при виділенні подпроцессов з перевищенням нормативних показників витрат. У продовженні практикуму, результати попроцессного вартісного аналізу ляжуть основою реінжинірінгу бізнес-процесів аналізованої організації. Аналізований бизнес-процесс буде группирован на дві групи: а. основні в організацію подпроцессы (подпроцессы, без яких не можна досягнення цілей організації), б. другорядні подпроцессы (подпроцессы, які виникають у будь-якій організації у силу його зростання (бюрократизації). Попроцессный вартісної аналіз будується з п’яти етапів, описуваних ниже:

1. Аналіз бізнес-процесу. 2. Аналіз і угруповання витрат: — видатки оплату праці: — зарплата і його різновиду; - зміни розмірів оплати; - преміальні виплати; - виплати за понаднормові роботи; - тимчасові видатки заповнення вакансій. — Витрати на постачальників; - Витрати обладнання (виробниче і невиробниче); - Витрати на матеріали, використовувані безпосередньо для продукції; - Витрати на витратні матеріали; - Додаткові (перемінні) витрати. 3. Перерозподіл витрат по відповідним елементам бізнес-процесу: — ідентифікація організаційних витрат; - розподіл організаційних витрат з організаційних елементам; - визначення категорій організаційних елементів; - розподіл витрат з видам витрат (прямі, непрямі, перемінні, постійні витрати); - перерозподіл організаційних витрат на елементи бізнес-процесу; - остаточна модель бізнес-процесів з перераспределенными в ній організаційними витратами. 4. Визначення типів і параметрів вимірів виходів процесу: — аналіз виходів; - вибір типу вимірів для виходів процесу; - детермінація витрат за виходи бізнес-процесу до одиниці виходу елемента процесу. 5. Аналіз отриманих витрат: — метод Парето; - бенчмаркінг; - метод аналогій; - метод доданої потребительной вартості; - з порівняльного аналізу; - метод позитивного результату (скорочення витрат); - економічний аналіз; - функціональний економічний анализ.

Ниже дадуть описи кожного із вищезгаданих етапів, і навіть представлені у табличній формі кількісні характеристики.

1. Аналіз бізнес-процесу. У разі розглядається модель процесу «є», описана методом стандарту IDEF 0, який був описаний у другій частині статті. У цьому сенсі, для аналізу бізнес-процесів використовується метод структурованого аналізу та технологія дизайну організаційних процессов.

2. Аналіз і угруповання издержек.

Целью даного розділу є збирання всіх груп витрат, які є у досліджуваної економічної моделі організації та моделі бізнеспроцесів. Недоліки мали бути зацікавленими зібрані й розподілені всередині організації на максимально низькому структурному рівні. Дані існуючим недоліків можна ідентифікувати з допомогою інтерв'ювання представників менеджменту середній рівень. Вивчення витрат організації можна робити у кількох напрямах. Зокрема двох паралельних напрямах: вивчення джерел обліку фінансові показники організації, вивчення категорій витрат. До джерелам обліку фінансові показники відносять такі види фінансової документації: бухгалтерська документація, документація по управлінському обліку, бюджетування тощо. Є кілька категорій витрат, які можна визначено для моделі бізнес-процесу. Кожна з цих категорій представляє різноманітні характеристики що різнять їх одне від друга у своїй вплив на фінансові показники організації. Метою згаданої процедури є виявлення найпоказовіших груп витрат з існуючої інформації фінансового діяльності. Як приклад можна навести кілька основних та притаманних будь-якою комерційною організації груп витрат. Недоліки з праці. (Погодинна оплата праці, збільшення оплати праці, премії і бонуси, плата понаднормових, видатки залучення робочої сили в). Недоліки на організацію поставок як сировини й матеріалів, і готової продукції та послуг. Оренда технологічного (чи іншого типу) устаткування. Недоліки сировини і ресурси, безпосередньо використовувані у виробництві продукції (послуг). Недоліки на витратні матеріали. Додаткові витрати (послуги з утилізації відходів, послуги з ремонту устаткування, охоронні послуги тощо.). Нижче звучатимуть таблиця, демонструючи приблизний план прибутків і збитків торгової организации.

Таблица Підсумкова річна аналітична таблиця витрат компанії |Матеріали й | |80 000 | | | |10 000 | |30 860 | |комплектуючі | | | | | | | | | |Відрядна | |5000 | |5000 | | | |31 800 | |заробітна | | | | | | | | | |плата | | | | | | | | | |Сумарні |0 |85 000 |0 |5000 |0 |10 000 |0 |62 660 | |прямі витрати| | | | | | | | | |Административны|8000 |8000 |5000 |15 000 |7000 |8000 |10 000 |17 000 | |е витрати | | | | | | | | | |Производственны|15 000 |10 000 | |7000 | | | |32 000 | |е витрати | | | | | | | | | |Маркетингові |48 700 | | | | | | | | |витрати | | | | | | | | | |Заробітна |12 000 |12 000 |6000 |12 000 |8000 |7000 |12 000 |7000 | |плата | | | | | | | | | |управлінського| | | | | | | | | |персоналу | | | | | | | | | |Заробітна | |30 000 | | | |20 000 | |70 000 | |плата | | | | | | | | | |производственно| | | | | | | | | |го персоналу | | | | | | | | | |Заробітна |12 000 | | | | | | |6000 | |плата | | | | | | | | | |маркетингового | | | | | | | | | |персоналу | | | | | | | | | |Сумарні |95 700 |60 000 |11 000 |34 000 |15 000 |35 000 |22 000 |132 000 | |постійні | | | | | | | | | |витрати | | | | | | | | |.

Суммарный річний показник витрат структурного підрозділи «Складське господарство» становив — 194 660 доларів. Дане структурне підрозділ є найбільш витратним, хоча належить до функції «виробництво», тобто. безпосередньо не виробляє кінцевого результату (готової продукції, прибутку). Говорячи інакше кажучи, структурне підрозділ «Складське господарство» є центром витрат. Отже, до нашого аналізу з’явилося непогане додаткове на користь докладного вивчення бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів сети».

4. Перерозподіл організаційних витрат за елементами бизнес-процесса.

Процедура перерозподілу організаційних витрат за елементами бізнеспроцесу носить більше суб'єктивний ніж об'єктивного характеру. Суб'єктивність криється у тому, що немає прямих об'єктивних відносин між моделлю бізнес-процесу й організаційної структурою, що потенційно можуть піддатися розрахунках і вимірам. Команда по реинжинирингу найчастіше не має даних тому, яка функція процесу належить до тому чи іншому організаційному елементу. Для отримання даних, використаних на подальше перерозподілу організаційних витрат за основними елементами бізнес-процесу, було використано методики опитування і інтерв'ювання менеджменту структурних підрозділів, і зокрема «Складського господарства». Нижче подана таблиця з роботи вже згрупованими витратами, розподіленими по відповідним класам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів сети».

Распределив витрати з класам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» далі треба перерозподілити ці самі витрати, але вже екземплярам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі». У моделі бізнес-процесу виділено такі екземпляри: — складання товару; - перевірка товару; - доставка товару до магазину; - обробка товару у книгарні; - відкриття магазина.

Таблица Розподіл витрат по екземплярам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» |Примірники |Усього |Складання |Перевірка |Доставка |Обработка|Открытие | |бізнес-процесів| |товару |товару |товару в |товару в |магазину | |Види витрат | | | |магазин |магазині | | |Матеріали, |30 860 | | | | | | |техніка, | | | | | | | |комплектуючі і | | | | | | | |видаткові | | | | | | | |матеріали, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Електрокар | |5 000 | | | | | |Оргтехніка | | |700 | |700 | | |Вантажний | | | |18 000 | | | |автомобіль | | | | | | | |Видаткові | |2 000 |1 500 | |2 960 | | |материаы | | | | | | | |Відрядна |31 800 | | | | | | |вести,| | | | | | | |зокрема: | | | | | | | |Керівництво | |2 360 |2 360 |2 360 |2 360 |2 360 | |Кладовщики | | |3 000 | | | | |Робітники | |7 000 | | |3 000 |2 000 | |Водії | | | |5 000 | | | |Адміністративні |17 000 |3 400 |3 400 |3 400 |3 400 |3 400 | |витрати, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Виробничі |32 000 |10 000 |5 000 |10 000 |5 000 |2 000 | |витрати, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Маркетингові | | | | | | | |витрати, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Заробітну плату |7 000 | | | | | | |управлінського | | | | | | | |персоналу, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Керівництво | |700 |700 |700 |700 |700 | |складу | | | | | | | |Керівництво | |700 |700 |700 |700 |700 | |магазину | | | | | | | |Заробітну плату |70 000 | | | | | | |виробничого| | | | | | | |персоналу, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Робітники складу | |25 000 |4 000 | | | | |Робітники магазину | | | | |20 000 |9 000 | |Водії | | | |6 000 | | | |Заробітну плату |6 000 | | | | | | |маркетингового | | | | | | | |персоналу, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Експедитори | | | |3 000 | | | |Обліковці складу | | |3 000 | | | | |Разом |194 660 |56 160 |24 360 |49 160 |38 820 |20 160 |.

З таблиці видно, що найбільше обсяг витрат перебуває у примірниках бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» — «Складання товару» (56 160 у.о.) і «Доставка товару до магазину» (49 160 у.е.).

5. Детермінація витрат з виходам бізнес-процесу, розрахована на одиницю виходу примірника бизнес-процесса В теперішньому розділі здійснюється калькуляція витрат за одиницю випуску бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі». У разі одиницею випуску приймуть вважати вартість обслуговування одного магазину. Після набуття результату калькуляції по методиці ФВА виробляється порівняння місячних показників з цими традиційного обліку. На початку калькуляції витрат за одиницю обслуговування магазину необхідно підготувати даних про нормативи досліджуваного процесса.

Таблица. Нормативи бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» |Назва |Машиноча|Время |Количест|Фонд |Фонд |Количест|Количест| |процесу |сы на |фіз. |у |машинног|физ. |у |у | | |од. |праці на|отгрузок|о |праці, |заявок |ремонтны| | |процесса|ед. |товару в|времени,|час./мес|на |x робіт | | |(годину.) |процесса|магазины|час./мес|. |закупівлю |оборудов| | | |(годину) |мережі (10|. | |товарів |ания | | | | |магазино| | |(міс.) |(міс.) | | | | |в) | | | | | |Процес |2 |3 |250 |500 |750 |250 |20 | |обробки | | | | | | | | |замовлень і | | | | | | | | |відвантаження | | | | | | | | |товарів зі | | | | | | | | |складу | | | | | | | | |Разом |2 |3 |250 |500 |750 |250 |20 |.

Разложим всі витрати на втричі частини: 4. Прямі витрати, пов’язані з обсягом відвантажень товару зі складу. 5. Непрямі витрати, пов’язані з закупівлею матеріалів та українських комплектуючих. 6. Непрямі витрати, пов’язані з обслуговуванням устаткування. Нижче подані таблиці калькуляції щомісячних витрат за здійснення одиниці процесу (тобто., обслуговування одного магазину) (в умовних одиницях). Першої таблицею виробляється розведення примірників бізнес-процесу щодо класу бізнес-процесу першого рівня «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі». Таке розведення дозволить визначити обсяг участі конкретного примірника бізнес-процесу і розрахувати індивідуальні видатки одиницю процесса.

Расчет витрат кожного примірника бізнес-процесу виробляється наступним чином: З таблиці «Розподіл витрат по екземплярам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» в підсумковій рядку береться показник, відповідна назві примірника (наприклад, витрати примірника бізнес-процесу «Зібрати товар» рівні 56 160 умовних одиниць (у.о.)). Далі цей показник збільшується на коефіцієнт участі даного примірника у п’ятому класі бізнес-процесу першого рівня (у разі коефіцієнт дорівнює 0,4 (40%). Розрахунок представляється так: 56 160*0,4=22 464. Отриманий результат показує витрати з складанні товару всередині класу першого рівня. Тепер визначення показника витрат за одиницю процесу необхідно витрати з складанні товару, отримані в попередньому прикладі, розділити кількості відвантажень товару до магазину мережі (див. таблицю «Нормативи бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі»). Розрахунок показника представлять так: 22 464/250=89,85 у.о. на одиницю процесу. Так само здійснюються розрахунки за іншими екземплярам бізнеспроцесу (усі результати представлені вище в таблиці «Обсяг участі примірників бізнес-процесу, що породжують накладні витрати»). Отримавши дані про затратам примірників бізнес-процесу, представляється можливість здійснити підсумковий розрахунок ціні одиниці процесу. Вартість одиниці процесу розраховується підсумовуванням показників примірників бізнес-процесу, матеріалів та українських комплектуючих, прямих витрат праці та накладних витрат за експлуатації устаткування. Нижче подана таблиця, що об'єднує вышесказанное.

Отже, до вартості процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» на місяць становитиме 56 310 у.о. (вартість одиниці процесу (225,24) помножена на коефіцієнт використання (250). Середні организационно-производственные витрати компанії, у місяць становлять 47 280 у.о. З огляду на, що ці по недоліків (прямим, непрямим, постійних і т.д.) компанії отримано шляхом вивчення звітності компанії, яка ведеться традиційним способом, з упевненістю дійти невтішного висновку про неточності традиційного уявлення даних про недоліки. Середньорічні видатки складське господарство становлять 194 660 у.о. (див. Таблицю «Розподіл витрат з організаційних елементам»). Отже відповідно до традиційному обліку витрат, середні витрати на складське господарство було у місяць становлять 16 222 у.о. Різниця наочно представлена нижче в таблице.

5. Аналіз тимчасових затрат.

Без аналізу тимчасових витрат повноцінних висновків і пропозицій по вдосконаленню моделі бізнес-процесу «є» зробити буде неможливо. У процесі збирання даних із недоліків компанії реалізації ФВА, в складському господарстві провели хронометрирование основних примірників бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі». Форма хронометражу представлена ниже.

6.1. Модель бізнес-процесу «як має бути» з урахуванням стандарту IDEF0.

Первым кроком побудувати функціональної моделі бізнес-процесу має бути розподіл функцій «нового» бізнес-процесу відповідно до основними функціями управління: планування, організація, мотивація, контроль і координация.

6.1.1. Функціональна модель бізнес-процесу «як має бути» Поставщика.

6.1.2. Функціональна модель бізнес-процесу «як має бути» «Центральний офіс» (Торговий оператор).

6.1.3. Функціональна модель бізнес-процесу «як має бути» «Магазин».

7. Функционально-стоимостной аналіз моделі бізнес-процесу «як має быть».

При проведенні функціонально-вартісного аналізу другого рівня (на етапі моделювання процесу «як має бути») виконуються розрахунки з кроків №№ 4 і п’яти (вище коротко дана характеристика які у теперішньому розділі шагов).

Шаг № 4. Перерозподіл організаційних витрат за основними елементами бізнеспроцесса.

Таблица Розподіл витрат суб'єктів «Центральний офіс» і «Магазин» за класами бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» (на рік, в тис. у.о.) |Класи |Процес, |Процес, |Процес, | |бизнес-процессов|связанный з |пов'язані з |пов'язані з | |Види витрат |обслуговуванням |закупівлею сировини |обслуговуванням | | |магазинів |і видаткових |технологическог| | | |матеріалів |про складського | | | | |устаткування | | |Центр. |Магазин|Центр. |Магазин|Центр. |Магазин| | |офіс | |офіс | |офіс | | |Матеріали й |8,1 |2,2 |9,1 |0 |0 |0 | |комплектуючі | | | | | | | |Відрядна |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |вести | | | | | | | |Адміністративні |2,1 |1,2 |0 |0 |0 |0 | |витрати | | | | | | | |Виробничі |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |витрати | | | | | | | |Маркетингові |7,3 |0 |1,5 |0 |0 |0 | |витрати | | | | | | | |Заробітну плату |7,7 |5,5 |2,2 |0 |0 |0 | |управлінського | | | | | | | |персоналу | | | | | | | |Заробітну плату |0 |4,38 |0 |0 |0 |0 | |виробничого| | | | | | | |персоналу | | | | | | | |Заробітну плату |5,4 |0 |1,1 |0 |0 |0 | |маркетингового | | | | | | | |персоналу | | | | | | | |Непроизводственны|0 |0 |1,2 |0 |0 |0 | |е витрати | | | | | | | |Разом |30,6 |13,28 |15,1 |0 |0 |0 |.

Распределив витрати з класам моделі бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» далі треба перерозподілити ці самі витрати, але вже екземплярам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі». У моделі бізнес-процесу «як має бути» виділено такі екземпляри: — складання товару; - перевірка товару; - доставка товару до магазину; - обробка товару у книгарні; - відкриття магазина.

Таблица Розподіл витрат по екземплярам бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» |Примірники |Усього |Складання |Перевірка |Доставка |Обработка|Открытие | |бізнес-процесів| |товару |товару |товару в |товару в |магазину | |Види витрат | | | |магазин |магазині | | |Матеріали, |19 400 | | | | | | |техніка, | | | | | | | |комплектуючі і | | | | | | | |видаткові | | | | | | | |матеріали, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Електрокар |0 |0 |0 |0 | | | |Оргтехніка |0 |0 |0 |0 |8 100 | | |Вантажний |0 |0 |0 |0 | | | |автомобіль | | | | | | | |Видаткові |0 |0 |0 |0 |11 300 | | |материаы | | | | | | | |Відрядна |0 | | | | | | |вести,| | | | | | | |зокрема: | | | | | | | |Керівництво |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Кладовщики |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Робітники |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Водії |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Адміністративні |3 300 |0 |0 |0 |2 100 |1 200 | |витрати, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Виробничі |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |витрати, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Маркетингові |8 800 |0 |0 |0 |7 300 |1 500 | |витрати, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Заробітну плату |15 400 | | | | | | |управлінського | | | | | | | |персоналу, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Керівництво |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |складу | | | | | | | |Керівництво |0 |0 |0 |0 |2 500 |3 000 | |магазину | | | | | | | | | | | | |6 000 |3 900 | |Керівництво ЦО | | | | | | | |Заробітну плату |4 380 | | | | | | |виробничого| | | | | | | |персоналу, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Робітники складу |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Робітники магазину |0 |0 |0 |0 |2 000 |2 380 | |Водії |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Заробітну плату |6 500 | | | | | | |маркетингового | | | | | | | |персоналу, у цьому | | | | | | | |числі: | | | | | | | |Менеджери відділу |0 |0 |0 |0 |5 400 |1 100 | |закупівель | | | | | | | |Експедитори |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Обліковці складу |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |Непроизводственны|1 200 |0 |0 |0 |500 |700 | |е витрати | | | | | | | |Разом |58 980 |0 |0 |0 |45 200 |13 780 |.

Таким чином, до вартості процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» на місяць становитиме 11 272,5 у.о. (вартість одиниці процесу (45,09) помножена на коефіцієнт використання (250). Середні организационно-производственные витрати компанії, у місяць становили 47 280 у.о. Дані недоліків (прямим, непрямим, постійних і т.д.) компанії отримано першою рівні розрахунків шляхом вивчення звітності компанії, що традиційним способом. Середньорічні видатки складське господарство становили до реинжиниринга бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» 194 660 у.о. (див. Таблицю «Розподіл витрат з організаційних елементам» першого рівня розрахунків з методиці ФВА). Отже щомісячні витрати на здійснення бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» після проведення реинжиниринга становлять 11 272,5 у.о. Різниця між розрахунками першого і другого рівнів представлена нижчий за таблиці. Таблиця Різниця результатів вартості бізнес-процесу саме його реинжиниринга |Рівень розрахунку |До реинжиниринга |Після реинжиниринга | |Стаття витрат | | | |"Обробка замовлень і |56 310 у.о. |11 272,5 у.о. | |відвантаження товарів зі | | | |складу до магазинів | | | |мережі" | | |.

Уменьшение вп’ятеро місячної вартості бізнес-процесу «Обробка замовлень і відвантаження товарів зі складу до магазинів мережі» після реинжиниринга дало реальний економічний ефект виражений зі скороченнями щорічних витрат організації на 540 450 доларів. 7. Прикінцеві висновки 8. Глоссарий.

У Глоссарии спробуємо розкрити основні терміни й поняття, які під час вивчення предмета БПР. Проте чи будуть у глоссарии синтаксичні і семантичні особливості окремих стандартов.

IDEF, через те, що як зручне освоєння досліджуваної області дослідження буде подати опис у відповідних розділах публикации.

Далі за тексту зрозуміло, наскільки визначальними є терміни, котрі представлені нами нижчий за глоссарии. Тому читачеві необхідно приділити особливу увагу на вивчення приводимого нами нижче глоссария.

1. Реинжениринг — метод, під час використання якої відбувається фундаментальна модернізація раніше існуючих технологічних, технічних, організаційних рішень на організації. 2. Бизнес-процесс — термін, використовуваний для описи того, як дії функціонують у бізнесі. 3. Функція — складова частина будь-якого процесу управління. У БПР під функцією мають на увазі не традиційна область відповідальності, така, як збут і НДДКР, а область компетенції, така, як знання конкретного типу продукції, виробленої компанією. 4. Дія — це свідомо спрямоване зусилля елемента бізнес-системи, здійснюване щоб одержати позитивного, що оцінюється результату. 5. Система. Має такі властивості: взаємодія з середовищем, цілісність, информационность, складність, ієрархічність. 6. Бизнес-система — така організація середовища, має внутрішні і його зовнішні кордону, взаємодіючу і з внутрішніми елементами, і з зовнішніми агентами шляхом обміну ділової інформацією через канали зв’язку, використовуючи прийняті для даної ділового середовища семантичні і семіотичні правила, і навіть володіючи складної організаційної ієрархічної структурою, здійснює економічну діяльність із головна мета одержання прибутку і саморозвитку. 7. Процес — набір операцій, які, взяті разом, створюють результат, має цінність для споживача. 8. Модель типу «є» — модель, яка демонструє як бізнесовими або організація працює у час. 9. Модель типу «як має бути» — модель, яка демонструє як процеси працюватимуть у майбутньому. 10. Декомпозиція моделі - аналіз функції моделі шляхом розчленовування на складові її подфункции (компоненти). 11. Система — об'єктивне єдність закономірно пов’язаних друг з одним предметів чи ціле, що складається з частин, упорядкованих за певним закону чи принципу. 12. Ділова процедура — це функція, завдання, мета подій, які у протягом певного проміжку часу й які мають пізнаваним результатом; 13. Категорії бізнес-процесів — існують такі категорії бізнеспроцесів: — процеси, безпосередньо щоб забезпечити випускати продукцію; - процеси планування та управління; - ресурсні процеси; - процеси перетворення. 14. Критерії оцінки ефективності бізнес-процесів: — кількість готової продукції заданого якості, оплачений за певний інтервал часу; - кількість споживачів продукції; - кількість типових операцій, які потрібно виконати під час виробництва продукції за певний інтервал часу; - вартість витрат виробництва; - тривалість виконання типових операцій; - капіталовкладення у виробництві продукції. 15. Принципи БПР: — горизонтальне об'єднання кількох процесів; - делегування права прийняття рішень безпосередніх виконавців процесу; - послідовність виконання кроків процесу; - сценарное розбудовні процеси; - існування пласкою ієрархічної організаційної структури; - мінімізація контрольних впливів і погоджень; - централізація управління процесом. 16. Реинжиниринг бізнес-процесів — є «фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектирование бізнес-процесів задля досягнення істотних поліпшень в основних актуальних показниках, як-от: витрати, якість, обслуговування і оперативність» (М.Хаммер,.

Дж.Чампи). 17. Автоматизація бізнес-процесів — здійснюється автоматизація існуючого процесу з усіма її вадами й піднімає собі завдання проектування нового процесу задля кардинального підвищення ефективності. 18. Реинжиниринг програмного забезпечення («м'який реинжениринг» (англ.

Software reengineering) — з урахуванням сучасних технологій виробляє переписування застарілих інформаційних систем без зміни самих автоматизируемых процесів. 19. Зменшення розмірності організації (downsizing) — зменшення можливостей компанії, викликані зниженням вимог ринку. 20. Реорганізація підприємства — даний метод має тільки з організаційними структурами, а чи не з процесами. 21. Глобальне управління якістю (Total Quality Management — TQM) — даний метод приймає наявні процеси та намагається їх поліпшити, а чи не змінює їх у нові. 22. Експертне вид консультування — консультант проводить діагностику, розробку прийняття рішень та рекомендацій щодо запровадження. 23. Експерт — це фахівець високій кваліфікації, у якого знаннями, навичками і досвідом роботи у будь-якої певної вузької у сфері діяльності. 24. Управління — свідоме цілеспрямоване вплив із боку суб'єктів, органів на покупців, безліч економічні об'єкти, що здійснюється з метою направити їх дії та отримати бажаного результату. 25. Елемент — це об'єкт, не споживач, піддаючись подальшому діленню на частини. 26. Технологія — спосіб перетворення речовини, енергії, інформацією процесі виготовлення продукції, оброблення і переробки матеріалів, складання готових виробів, контролю якості, управління. Технологія втілює у собі методи, прийоми, режим роботи, послідовність операцій та процедур, вона міцно пов’язана з застосовуваними засобами, устаткуванням, інструментами, використовуваними матеріалами. 27. Технологічний процес — сукупність технологічних операцій. 28. Проект — розмах, спрямовану зміна будь-якої системи відповідно до постійними цілями. 29. Інформаційна система — система зберігання, обробки, перетворення, передачі, відновлення інформації з допомогою комп’ютерної і іншої організаційної техніки. 30. Стандарт IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition) — стандарт моделювання, підтримуючий графічне зображення сформованих даних, включаючи об'єкти, атрибути і між об'єктами. 31. Подпроцесс — це процес, що роблять у тих більшого процесу. 32. Метод DFD (Data Flaw Diagramming — рус. «Діаграма Потоку Даних) — метод, використовуваний для описи руху, і обробки інформації всередині бізнесу чи організації. 33. Декомпозиція — є засобом поділу дії на складові кроки чи подпроцессы. 34. Діаграма — особливе графічне уявлення даних в моделях IDEF и.

DFD.

9. Список використаної литературы.

1. Kaplan, Robert P. S. Advanced management accounting/Robert P. S. Kaplan,.

Anthony A. Atkinson — 3-ed edition. Prentice Hall, Upper Saddle River,.

New Jersey, 1998 2. Innes J., Mitchell F. A review of activity based costing practice.

Management accounting handbook.// edited by З. Drury 3. ABC Guidebook for Department of Defense, USA, The Electronic College of.

Process Innovation, 1995 4. Верніков Р. Що таке реинжиниринг? // Еженедельный ж-л Консалтинг.ру 5. Зиндер Є. Реинжиниринг бізнес-процесів і автоматизація офісу // Тези до конференції 6. Могильовський В. Д. Методологія систем: вербальний підхід. — М.: ОАО.

«Видавництво „Економіка“, 1999 7. Ойхман О. Г., Попов Е. В. Реинжиниринг бізнесу: Реинжиниринг організацій корисною і інформаційні технології. — М.: Фінанси і статистика, 1997 8. Райзберг Б. А., Лозовський Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Сучасний економічний словник. — М.: Инфра-М, 1998 9. Філософія. — під. ред. Лавриненко В. М. — М.: Юристъ, 1996 10. Гаммер М., Чампі Дж. Реинжиниринг корпорації: маніфест революції» у бізнесі. — СПб.: Видавництво С.-Петербургского університету, 1997 11. Шумахер У. Усунення перешкод успіху реинжиниринга // Еженедельный ж-л Консалтинг.ру 12. Петров До. Система калькулирования собівартості по процесам (Activitybased Costing), Санкт-Петербург: Лабриум консалтинг, 1999 13. У. Івлєв, Т. Попова Методологія функціонально-вартісного аналізу АВС.

(ФВА), М.: Корпоративний менеджмент /internet 14. С. В. Черемних, В. О. Семенов, В. С. Ручкин Структурний аналіз систем: IDEF-технологии, М.: «Фінанси і статистика», 2001 ———————————- * Шумахер У. Усунення перешкод успіху реінжинірінгу * Тут використовують як значення корисності речі як предмета споживання, наявність в неї властивостей і якостей, дозволяють задовольняти людські потреби. [1] Драйвер витрат — це кількісне вираз обсягу роботи всередині процесу. Драйвер відбиває результат процесу. Драйвер повинен давати уявлення щодо поведінки витрат, що з процесом й можуть бути идентифицируемым з кожним лінією продуктів реалізації останньої стадії калькулирования собівартості продукта.

* Є через книга зазначених авторів «Системний підхід до організації управління» — М.: Економіка, 1983.

———————————- [pic].

[pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою