Классификация управлінських решений

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Классификация управлінських решений (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Министерство освіти РФ Уральський Державний Економічний Университет Кафедра менеджмента Реферат Класифікація управлінських решений.

Виконавець: ст. грн. М-97 Скочко М.С.

Руководитель: проф. Пирожков В.А.

Екатеринбург 2001.

Рішення — це результат мисленнєвої діяльності, що призводить до якомусь висновку або до необхідним діям. Рішення може прийматися людиною у трьох основних системах: технічної, біологічної та соціальної. Рішення, прийняте соціальної системи та спрямоване на стратегічне планування, управління управлінської діяльністю, управління людські ресурси, управління виробничу краще й обслуговуючої діяльністю, формування системи управління компанією (методологія, структура, процес, механізм), управлінське консультування, комунікації із зовнішнього середовищем, називається управленческим.

Як процес КР — це пошук, угруповання і аналіз необхідної інформації, розробка, затвердження Кабміном і реалізація КР. Як явище КР — це план заходів, постанову, усне чи письмове розпорядження тощо. Глобальна мета управління, що є основою будь-якого рішення, полягає в максимальному задоволенні потреб та інтересів людини, колективу, общества.

Залежно від сфери розробки й реалізації КР можна використовувати різні формы.

Форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівку, акт, протокол, інструкція, договір, угоду, план, контракт, оферта, акцепт, становище, правила, модель.

Форми реалізації: розпорядження, переконання, роз’яснення, примус, наставляння, повідомлення, ділова розмова, особистий приклад, навчання, рада, ділові гри (тренінгу), наради, засідання, звіт, ділове слово.

Концептуальна модель організації використовується потреби ділити управлінської праці при РУР. Вона містить такі основні об'єкти: ринок, виробництво нового вироби, капітальні вкладення, конкурентів, видатки маркетинг, виробничі витрати, персонал, реалізацію, цінних паперів, охорони навколишнього середовища, зв’язку з громадськістю, прибуток, зовнішньоекономічну діяльність, інноваційну діяльність, системний аудит организаций.

1. Типологія управлінських решений.

1.1 Творчий характер управлінського решения.

Управлінське рішення — це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування й вибору альтернативи з багатьох варіантів задля досягнення конкретної мети менеджменту. Зазвичай, у прийнятті будь-якого рішення є у різного рівня три моменту: інтуїція, судження і раціональність. Під час ухвалення суто інтуїтивного рішення люди грунтуються у власному відчутті те, що їх вибір правильний. Правильність КР досягається завдяки можливості людини поринути у суть розв’язуваної проблеми освіти й зрозуміти її. Часто таке проникнення приходить несподівано, коли чоловік займаються іншими справами, і навіть у сні. Розвинене асоціативне мислення допомагає людині вирішувати цілком разноплано-вые проблеми. Тут присутній «шосте почуття», свого роду осяяння. Іноді дуже ефективні інтуїтивні рішення приходять людині уві сні. Ці рішення потрібно негайно зафіксувати на папері чи диктофоні, так як більшість такий інформації забувається через 3—5 хвилин після пробудження. Сновидіння — це значна частина часу нашої мисленнєвої діяльності. Людина може собі дати завдання уві сні знайти рішення з будь-яким проблемам, що часом є вдається. Так, відомий російський учений Д.І. Менделєєв уві сні (в дрімоті) знайшов рішення як впорядкувати метали, гази, аморфні речовини. Таке рішення реалізувалось у вигляді періодичної системи елементів (система елементів Менделєєва). КР, засновані на судженнях і здоровий глузд, займають велике місце у загальному наборі рішень. Пріоритет досвіду над знаннями характеризує даний підхід до РУР. Досвід має дуже «велике значення в розробці й виборі КР. Новітня теорія може у результаті розширення зрештою виявитися кон’юнктурної та малоефективною, а досвід, минулий «вогонь, води і мідні труби», то, можливо корисний молодих і нових керівників. Не випадково школи бізнесу Московського державного університету та Державного університету управління випустили кілька збірок управлінських ситуацій з варіантами їх виконання і реальними наслідками, що сталися внаслідок цих рішень. Такі самі збірники випускають провідні університети та самої компанії світу. Вони відбито велика практична і теоретична проробка запропонованих рішень. КР, засновані на судженнях, — самі дешеві за затратами з їхньої формування та вибір. Керівники низки компаній самі утворюють в собі бази даних таких рішень щодо наступним схемами (рис. 1.):

а) Ситуація, потребує КР Мета Поточна ситуація Проблема Решение б) Нова Поточна ситуація Проблема Решение.

цель Рис. 1. Схеми формування бази даних КР, засновані на судженнях: а) рішення, ініційовані новими ситуаціями, б) рішення, ініційовані новими (плановими) целями.

Раціональні КР засновані фаховому використанні управлінських технологій (цільових і процессорных) і методів розробки та вибору (аналітичних, статистичних, активизирующих, експертних і др.).

1.2 Класифікація УP.

Багато видатні вчені займалися проблемами теорії та практики розробки ефективного розв’язання. Будь-яка теорія починається з класифікації об'єкта дослідження, тобто. виділення однотипних груп. У результаті було складена наступна класифікація КР (рис. 2):

• по функціональної спрямованості: котрі планують, організуючі, які активізують, координуючі, контролюючі, информирующие;

•з організації: індивідуальні, колегіальні (групові) і корпоративные;

• з причин: ситуаційні, за розпорядженням, програмні, ініціативні, сезонные;

•по повторюваності виконання: однотипні, різнотипні і інноваційні (немає альтернатив);

• в масштабах впливу: загальні та частные;

•за часом дії: стратегічні, тактичні і оперативные;

• по прогнозованим результатам: з певним результатом, з вірогіднісним исходом;

•характером розробки й реалізації: врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані, осторожные;

• методами переробки інформації: алгоритмічні, эвристические;

• за кількістю критеріїв: однокритериальные, многокритериальные;

• в напрямі впливу: внутрішні і внешние;

•за глибиною впливу: одноуровневые і многоуровневые;

•по обмеженням на ресурси: з обмежений ниями, без ограничений;

• за способом фіксації: письмові і устные.

Розглянемо докладніше цю класифікацію. Функціональна спрямованість визначається загальної функцією управління, яка ініціювала розробку КР. Рішення які можна розробляти реалізації планових заходів у компанії підрозділах. У цих рішеннях визначаються необхідні параметри стратегічного чи тактичного планування діяльності компанії. Велика група КР присвячена організаційним проблемам функціонування компанії, наприклад, вдосконаленню організаційної структури управління, розширенню компанії. Для ефективного управління персоналом розробляються рішення з різноманітних аспектів активізації діяльності працівників компанії. Координуючі КР необхідні за погодженням мінливих обставин зовнішньою і внутрішньою середовища для забезпечення можливої гармонізації у компанії, наприклад, рішення, пов’язані зі змінами закупочно-сбытовой політики компанії змінами у штатному розкладі. Контролюючі КР спрямовані на забезпечення своєчасного виконання виробничих планів і намічених рубежів розвитку, наприклад, рішення методику проведення внутрішнього аудиту бухгалтерського обліку й контролю виконання розпоряджень. Що Інформують КР спрямовані на впорядкування інформаційного поля для працівників компанії та надання їм необхідної інформації, наприклад, інформаційне лист керівника компанії персоналу з повідомленням про своє поїздці на економічний семінар у р. Давос.

Організація розробки й реалізації КР виходить з виборі пріоритету в індивідуальному чи колегіальному підході до цього процесу. Індивідуальний підхід до розробки КР дуже уражає організацій. Він жадає від керівника впевненості у своїх силах, професіоналізму й творчого підходу. Для розробки таких рішень зазвичай витрачається менше, розробник рішення несе відповідальність за результати його виконання. Індивідуальний підхід до РУР дуже прозорий як керівника, так виконавця. У вашій книзі Лі Якокки «Кар'єра менеджера» (М.: Прогрес, 1990) подчеркивается:

Всупереч з того що як стверджують деякі підручники, найважливіші рішення на корпораціях фактично приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими лицами.

Груповий підхід до розробки КР характеризується більшої обґрунтованістю, меншою кількістю помилок, і невизначеностей, розробкою оригінальних підходів, причетністю розробників для її виконання. При колегіальному підході до розробки КР істотно збільшується в порівнянню з індивідуальним час підготовки рішення. Такий підхід обмежує керівників в свободу вибору КР і вимагає дотримання консенсусу інтересів що у розробці специалистов.

Причины, які розробку КР, дуже різні, але може бути було зведено до двох груп: читачем найнесподіваніші та планові. До несподіваним ставляться ситуаційні і ініціативні, а до плановим — за розпорядженням, програмні і сезонні. Ситуаційні КР викликаються подіями, які порушили чи що можуть порушити запланований хід діяльності компанії. Ці рішення часто належать до «текучці», тобто. до дрібним, повсякденним рішенням керівника. Ініціативні КР — це творчий внесок керівника діяльність його компанії у межах даних йому повноважень. Ці рішення мають доповнювати основні рішення вищих керівників — у компанії усі мають «гребти» до однієї бік. Крок вліво чи вправо який завжди вітається у компанії й який завжди потрібен. КР за розпорядженням входить у функціональних обов’язків нижчестоящого керівника й відповідними регламентами. Програмні КР є реалізацію програмно-цільовий технології РУР, відповідно до якої заданий час керівник суд має приймати КР про подальшу роботу свого підрозділи, поповненні ресурсів немає і т.д. Сезонні КР — стійкіші за часом, ніж програмні КР, пов’язані з календарними датами. Наприклад, ближче до весни — це постанову по складанні графіка відпусток, ближчі один до осені — рішення проведення робіт з утепленню приміщень компанії та т.д.

Повторюваність виконання КР важлива правильної установки норми керованість у компанії. Повторюваність визначається масштабом компанії та ступенем поділу управлінської праці. Однотипні КР мають загальну предметну область (економіка, технологія). Наприклад, головний бухгалтер великий компанії реалізує КР, що стосуються діяльності груп матеріальнотехнічного обліку, бухгалтерів, касирів, розраховувачів та інших. Різнотипні КР мають різні локальні для компанії бази керованих параметрів. Ці КР вимагають більшого часу й напруги керівника, тому їх кількість має бути значно менше однотипних. Так, директор компанії суд має приймати КР у Вищій технічній області, економічної, соціальної тощо. Інноваційні КР зазвичай стосуються процесу реструктуризації й політичного реформування компанії для підвищення її конкурентоспроможності — це комплексні рішення та його трудомісткість ще вищий, ніж в разнотипных.

Масштаб впливу КР може обмежуватися однією людиною, окремим колективом чи ж це весь колектив компанії. Кожне КР має цільову спрямованість, що й oп ределяет об'єкти КР. Тож якщо КР розробляється для обов’язкового виконання всім персоналом, воно має бути виконане формі наказу і доведено до кожного працівника. Якщо КР розробляється на одне людини, воно може бути реалізований у вигляді ділової розмови з людиною у кабінеті керівника. Вважається неетичним оголошувати догану працівникові з обов’язковим ознайомленням всіх компанії, тоді як винесення подяки працівникові бажано довести до всіх співробітників, знають его.

Загальне термін дії КР визначається її важливістю. Вирізняють стратегічні, тактичні й оперативніші КР. Стратегічні КР розробляються на термін (5−10 років) з охопленням ключових елементів компанії (персонал структура, виробництво тощо.). Тактичні КР є інструментарієм для стратегічних прийняття рішень та розробляються т. менший період (1—3 року) з охопленням частини ключових елементів компанії. Оперативні КР розробляються принагідно чи виникненні ситуацій, заважаючих реалізації тактичних КР. Оперативні КР є кратковременными.

Прогнозовані результати реалізації КР може бути передбачити або з достатньої точністю, або з вірогіднісним результатом. Є багато зрозумілі й незрозумілих керівнику причин, від яких результати КР не збігаються з запланованими. Адже рішення керівника виконують кількох людей за напрямами — іноді послідовно, іноді паралельно. Від розуміння виконавцями завдання й їх професіоналізму залежить кінцевий результат. Виконавці можуть і поліпшити кінцевий результат КР. Характер розробки й реалізації КР залежить від особистісних характеристик людини. Прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані, обережні рішення. Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно та критично які стосуються своїм діям, висунутим гіпотезам та його перевірці. Зазвичай як розпочати ухвалення рішення, вони теж мають сформульовану вихідну ідею. Імпульсивні рішення приймає керівниками, які легко генерують самі різноманітні ідеї на необмеженій кількості, але не змозі їх як слід перевірити, уточнити і оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «знаскоку», «ривками». Інертні рішення — результат обережного пошуку. Вони переважають контрольні і уточнюючі дії над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство. Вони слабко активізують персонал їх виконання. Ризиковані рішення приймає без ретельного обгрунтування дій керівником, впевненого у силах. Зазвичай такі керівники мають хороші тили як постійно кандидатів і вищих керівника! 1 чи підлеглих. Вони можуть боятися будь-яких небезпек. Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки керівником всіх варіантів, сверхкритичным підходом до діла, велику кількість погоджень. Такі КР ефективні в, вирішенні проблем, які життя чоловіки й середовища його обитания.

Методи переробки інформації при РУР грають важливого значення, позаяк у його основі лежить інформація. Найчастіше розробники рішення використовують алгоритмічний метод переробки інформації, який передбачає щодо сувору формалізацію виконання процедур і .операцій з урахуванням правил, алгоритмів, формул, статистичних даних. Наприклад, розрахунок економічну ефективність нового виробництва має здійснюватися по розробленим алгоритмам щодо можливості порівняння з ефективністю інших проектів. Однак у економіці, управлінні, і інших соціальних науках в повному обсязі параметри можна вимірювати кількісно. Щось оцінюється якісно, шляхом застосування прийнятих норм ділового обороту. Обробити і оцінити інформацію можна з інтуїції, узагальнень, уявлень, досвіду, асоціацій. Шляхом розмови, обговорення, завдання навідних питань можна було одержати нову істотну інформацію з клієнта, партнера чи іншого носія потрібних відомостей до ухвалення якісного рішення. Такий метод називається эвристическим.

Визначення числа критеріїв з оцінки варіантів (альтернатив) КР — досить важке завдання. Як критеріїв можуть бути такі параметри, і рівень комфортності робочому місці, відсоток підвищення продуктивність праці, рівень рентабельності продукції і на т.д. Прості КР зазвичай порівнюють за одним якомусь критерію, а складні чи відповідальні — по нескольким.

Напрям впливу КР найчастіше йде об'єкти внутрішнього середовища, тобто. на персонал компанії. Керівники мають належні повноваження приймати рішення на рамках місії компанії. Проте будь-яка компанія є відкритої для довкілля системою. Тому керівник, має повноваження представляти компанію у зовнішній середовищі — роботу з клієнтами, і партнерами, — мусить уміти розробляти й реалізовувати КР серед рівних собі людей. Тут потрібні нові підходи і технології. Глибина впливу КР визначається кількістю рівнів управління, для яких це рішення обов’язково. Так, керівник може реалізувати КР лише з рівні цеху чи відділу — це однорівнева глибина впливу. Якщо ж КР крім цехів і відділів буде обов’язково для заступників керівника, це багаторівневе вплив. Практично будь-яке потрібне рішення має обмеження на ресурси, і параметри. Ці обмеження носять як, і суб'єктивного характеру. До об'єктивним ставляться обмеження, зумовлені законами теорії організації та управління, законодавством РФ, бюджетом. До суб'єктивним обмеженням ставляться параметри, залежать від специфіки ресурсів, виробленого продукту, співвідношення спрос—предложение тощо. Ці обмеження власними силами є критеріями реальності запропонованого рішення. Наприклад, при розробці варіантів організаційних структур управління фахівці Повинні дотримуватися норм підпорядкованості (кількість людина, підлеглих одному руководителю):

Норми подчиненности.

Тип сумісності функцій управління Паляу підлеглих, чел.

Одинаковые функции.

30−40 Однотипні функции.

10−12 Різнотипні функции.

5−6.

Складаючи організаційну структури управління (ССУ), фахівці повинні на рівні управління компанією підпорядкувати генерального директора не більш б людина з різнотипними функціями чи 12 людина — з однотипними, а також їхніх сочетания.

Існує група рішень, прийнятих у умовах великої кількості ресурсів, у якому ними немає ограничений.

Спосіб фіксації КР то, можливо письмовий і усний. За регламентом багатьох фірм керівники мають у письмовій формах надавати найбільш відповідальні КР для економічної і підвищення правової експертизи й надалі для виконання. Усні КР теж мають правову силу, їх можна оскаржувати суді, якщо по крайнього заходу двоє, чули це рішення, озвучене керівником. Отже, традиційними видами робіт, у яких керівник розробляє і реалізують КР, є: роботу з інформацією; роботу з людиною, колективом; роботу з системою управління; надання управлінської консультации.

В зараз у сучасних організаціях запроваджена посада керівника інформаційної служби, підпорядковується безпосередньо генеральному директору у загальне управління інформаційними ресурсами компании.

1.3 Вимоги до управлінському решению.

Розроблюване КР має задовольняти ряду вимог, і включати умови її досягнення (табл. 1.):

2. Властивості якісних решений.

Досить часто, говорячи про вимоги до управлінським рішенням, змішують поняття «якість» і «ефективність». Розглядаючи процес прийняття рішень як послідовність двох взаємозалежних, але водночас самостійних стадій — розробки рішення та її реалізації — слід зазначити відповідно до цим дві модифікації управлінського рішення: теоретично знайденого та практично реалізованого. Стосовно першому треба використовувати поняття якості, а до другого — ефективність. (Питання оцінки ефективності рішень розглянуті в гол. 6). Отже, якість управлінського рішення можливо, й необхідно оцінювати поки що не стадії його прийняття, без очікування отримання фактичного результату, исполь зуя при цьому сукупність характеристик, виражають основні вимоги до вирішення. Інакше кажучи, якість управлінського рішення — це ступінь його відповідності параметрів обраної альтернативи рішення визначеною системою характеристик, яка задовольнить його розроблювачів і споживачів і забезпечує можливість ефективної реалізації. До таких характеристик слід отнести:

• наукову обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Розглянемо їх подробнее;

Наукова обгрунтованість рішення визначається передусім ступенем обліку як закономірностей функціонування та розвитку об'єкта управління, і тенденцій розвитку й суспільства загалом. Іншим найважливішим чинником якого, яке обумовлює наукову обгрунтованість управлінського рішення, є компетентність особи, приймає рішення (ЛПР). Менеджер то, можливо компетентним і може прийняти високоякісне рішення, і навіть реалізувати його ефективно лише тому випадку, коли він має спеціальними знаннями у сфері діяльності, очолювана. Рішення буде компетентним, якщо у неї досить повно відбиті цілі й завдання управління конкретним об'єктом у поєднанні зі знанням природи й специфіки цього об'єкта, і навіть тенденцій його розвитку в взаємодії із навколишньою середовищем. З іншого боку, знання справи, конкретного об'єкту і розв’язуваної проблеми має доповнюватися знанням менеджменту і зокрема, теорії прийняття рішень. Обгрунтованим може лише те решіння, що заведено з урахуванням достовірної, систематизованої і науково обробленою інформації, що досягається використанням наукових методів розробки та оптимізації решений.

Отже, наукова обгрунтованість рішення забезпечується такими основними факторами:

• огляду на вимоги об'єктивних економічних законів і закономерностей;

• знанням та використанням тенденцій розвитку об'єкта управления;

• наявністю повної, достовірної і науково обробленою информации;

• наявністю спеціальних знань, освіти і кваліфікації у ЛПР;

• знанням і застосуванням ЛПР основних рекомендацій менеджменту і теорії прийняття решений.

Як кажуть, наукова обгрунтованість управлінського рішення потребує універсальності пізнань ЛПР, що пов’язані з наростаючою складністю і всі більш комплексним характером розв’язуваних труднощів і наслідків прийнятих рішень. Вочевидь, задоволення цієї вимоги призводить до дедалі більше значному поширенню колегіальних форм прийняття рішень. Несуперечність. Єдність управління сучасними складними організаціями, здійснюваного глибоко спеціалізованим апаратом, не можна забезпечити інакше, ніж послідовністю взаємодоповнюючих, несуперечливих приватних рішень, які мають целеполагающий, організуючий, мотивуючий, контролюючий і регулюючі характер. Те, ніж у дійсності керуються виконавці, зазвичай є їх узагальнену уявлення рішення, завданнях навчити, інструкціях і нормативи, доведених до них різними органами управління і менеджерами й у час. Становище ускладнюється тим, що прогнозні сценарії розвитку об'єкта управління, як правило, відсутні, і апарат управління реагує лише з поточні проблеми. З іншого боку, кожен менеджер, приймаючи рішення, переслідує і свої свою мету й інтереси, що потребує оцінки кожного з розроблюваних рішень з позиції інтересів організації у цілому. Усе свідчить про величезної ваги несуперечливості і узгодженості управлінських рішень. При. цьому варто розрізняти внутрішню несуперечність рішення, під якої розуміється відповідність цілей і засобів їх досягнення, і навіть відповідність складності розв’язуваної ж проблеми і методів розробки рішення, і несуперечність зовнішню — наступність рішень, відповідність стратегії, цілям організації та раніше прийнятим рішенням (дії, необхідних реалізації одного рішення, нічого не винні заважати виконання інших). Досягнення поєднання цих дві умови і відданість забезпечує узгодженість і несуперечність управлінського решения.

Своєчасність. Якість рішення багатьох проблем часто-густо визначається його своєчасністю. Навіть оптимальне рішення, інтерв'ю, розраховане отримання найбільшого економічного ефекту, може бути непотрібним, якщо буде прийнято пізно. Понад те, він може навіть принести певний збитки. Отже, чинник часу істотно впливає утримання управлінського решения.

Якщо стосовно необхідності обгрунтованості і несуперечливості рішення збільшує час, затрачуване з його розробку, то вимога своєчасності, оперативності, навпаки, істотно обмежує цей період. Адаптивність. Чинник часу, який впливає на процес прийняття рішень, диктує необхідність виконання чергового умови, визначального якість управлінського рішення, — адаптивності. Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовість. Термін його ефективного дії може бути прийнятий рівним періоду відносної стабільності проблемної ситуації, на вирішення якої ця дія спрямована, поза межами цього періоду рішення може перетворитися на свою протилежність — не сприятимуть вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв’язку з цим остаточне вирішення проблеми «назавжди і безповоротно» видається можливим і якість обраної альтернативи слід оцінювати з урахуванням те, що кілька днів, можливо, доведеться скоригувати чинне або приймати нове рішення. Управляти потрібно, щоб залишалася певна свободу вибору рішень на майбутньому, коли зміниться і розроблятиметься нове рішення. Тим більше що недолік багатьох рішень на тому й полягає, що де вони враховують необхідності як і адаптації й носять зайве «жорсткий» характер.

Реальність. Рішення має розроблятимуться й прийматися з урахуванням об'єктивних можливостей організації, її потенціалу. Інакше кажучи, матеріальні можливості, ресурси організації повинні прагнути бути вистачає ефективної реалізації обраної альтернативи. Отже, управлінське рішення можна вважати якісним, коли вона відповідає усім переліченим вище вимогам. Причому йдеться саме про системі умов, оскільки недотримання хоча самого їх призводить до дефектів якості рішення і, отже, до втрати ефективності, труднощам і навіть неможливості його реализации.

3. Методи аналізу управлінських решений.

3.1 Особливості формування моделей.

Методи розробки та вибору КР включають або формування набору заходів організаційного, технологічного, економічного, правового і соціального характеру, вкладених у досягнення мети, або вибір з вже розроблених раніше наборів. Методи реалізації КР — продовження методів розробки. Вони включають практичне виконання набору заходів до отримання необхідного результата.

Теоретично розробки управлінські рішення виділяють методи аналітичні, статистичні, математичного програмування, евристичні, які активізують, експертні, методи сценаріїв і метод дерева рішень. Кожен метод (як процес) грунтується на використанні спеціально розроблених моделей (явищ). Так, аналітичні методи розробки КР засновані на моделях, які мають необхідний набір аналітичних залежностей, евристичні — використовують модель Саймона і Ныюэла.

Кожна модель РУР повинна періодично перевірятися на достовірність, точність і ефективність. Перевірка на достовірність необхідна для порівняння її результати з вимогами сучасного світу. Основна завдання кожної моделі — полегшити якусь діяльність шляхом формалізації низки процесів, входять до неї. Будь-яке спрощення вносить помилку в кінцевий результат. Прийнятність помилки виявляє перевірка на достовірність. Точність моделей — наближення до реальних процесам РУР — поняття достатньо розмите і оцінюється суб'єктивно. Точність визначається відповідністю моделируемых процедур і операцій при РУР реальним процесам і операціям. Чим точніше модель, тим вона дорожча. Проте точна модель це не дає гарантії розробки розв’язання, так як то вона може неправильно зрозуміти, ні щодо безсумнівної користі моделі. Модель може бути неправильним відтворено у одержувача з вини зв’язку, фахівця тощо. Ефективність моделі визначається двох напрямах: економічному просторі і організаційному. Економічна ефективність оцінюється традиційним способом за співвідношенням витрат за РУР без використання моделі і витрат у її використанні. Організаційна ефективність оцінюється фактом розробки КР за менше певний час чи меншою кількістю працівників чи фахівцями дешевше кваліфікації. Далі розглянемо методи лікування й моделі РУР. Процедури і механізм РУР. Методи розробки та вибору КР мають три варіанти набору процедур — три альтернативи: • розробка, узгодження, прийняття, твердження, реалізація, контроль і архивирование; • коригування розроблених раніше й успішно реалізованих КР, узгодження, прийняття, твердження, реалізація, контроль і архивирование; • вибір з наявних, узгодження, прийняття, твердження, реалізація, контроль і архивирование (рис.3).

Рис. 3 Альтернативи УР.

Кожна процедура мусить бути позначена такими параметрами: час, персонал, ресурси, фінанси, критерії оцінки. Основний критерій для формування КР — наявність неприпустимій проблеми, у сферах стратегічного планування, управління персоналом, управлінського консультування, управління управлінської діяльністю, управління виробництвом і які обслуговуючої діяльністю, зовнішніх комунікацій. КР можна формувати на трьох стадіях розвитку проблеми (рис.4): • на початку розвитку (область 1), коли величина проблеми ще вселяє побоювань. Рішення діятиме по попередження; • під час стійкого небезпечного розвитку (область 2), коли величина проблеми має суттєвий негативний вплив на управлінську діяльність. Рішення діятиме з певним запізненням від негативних наслідків проблеми; • під час стабілізації (область 3), що всім стануть очевидні її розміри і небезпечне дію. Рішення діятиме режимі реального времени.

Значение параметров.

[pic].

Час Рис. 4 Варіанти станів проблемы.

Проблема формується, як різницю між значеннями цілі й ситуації, пунктиром малюнку показані шляху можливої зміни ситуації. Алгоритм формування рішення следующий:

1. Спочатку керівник чи фахівець шукає базі даних аналогічних версій розвитку цілей, ситуацій й питання, варіантів реалізованих прийняття рішень та отриманих у своїй результатов.

2. Якщо знайдена версія повністю з наявної, то керівник не змінювалась використовує набір заходів, що становить знайдене решение.

3. Якщо версія відрізняється лише несуттєвими елементами, то керівник приймає знайдений варіант вирішення даної в основі й запроваджує необхідні коррективы.

4. Якщо схожою версії немає, то керівник чи фахівець має взятися за розробку нового рішення. При РУР одночасно йдуть процеси: творча діяльність, спрямовану рішення нових завдань, і технократична діяльність, джерело якої в пунктуальном виконанні виправдали себе управлінських процедур. Ці процеси, постійно оновлюючись, становлять основу управління. Частина елементів технократичної діяльності поступово застаріває та його заміняють усталені елементи творчої діяльності .

На відміну від технологій у електронній промисловості для, металообробці і машинобудуванні управлінські технології досить консервативні. По розрахунках автора, співвідношення між творчої і технократичної діяльністю керівника має становити приблизно 1:3, тобто. 25% часу керівник повинен витрачати розробці і нових прийняття рішень та 75% — вплинув на вибір і типових рішень. Нині реальне співвідношення цих видів діяльність у компаніях варіюється від 1:1 до 5:1. У цьому нові, на думку керівника, рішення можуть власне і бути такими, оскільки вже протягом протягом ряду років успішно реалізовувалися іншими организациями.

Модель формування нової КР. Методика формування нових рішень може бути представленій у вигляді схеми алгоритму, що включає 24 етапу (рис. 5.4).

Етап 1. Керівник чи фахівець у галузі управління мають або вимірювати параметри поточних процесів, або добре «відчувати» їх значення. Що стосується ледь помітних відхилень параметрів поточну ситуацію від запланованих необхідно виявити тенденцію розвитку. Етап 2. Відхилення може бути несуттєві або собою плином часу можуть зменшитися (рис. 5, область 2 — пунктирна лінія зменшення проблеми) і тоді ніяких нових рішень приймати годі було. Якщо відхилення параметрів ситуації істотні (рис. 5, область 2 — суцільна лінія), це мають насторожити руководителя.

Рис 5. Модель формування нового решения.

Етап 3. Керівник повинен порівняти конкретні параметри ситуації з плановими (із єдиною метою) і побачити стан проблеми. Нагадаємо, що проблему оцінюється як різницю між параметрами цілі й конкретної історичної ситуації. Такими параметрами може бути час, якість виконуваних доручень, дисципліна працівників, ефективність управлінської діяльності, стан контактів із замовниками і постачальниками і др.

Етап 4. Керівник повинен встановити пріоритети відхилень ключових параметрів проблеми від допустимих значень. По найважливішим отклонениям керівник має становити для вищого керівництва та зовнішніх зацікавлених осіб аналітичне висновок про причини й можливих змінах отклонений.

Етап 5. Виробляється узгодження аналітичного підписання з зацікавленими сторонами з виявлення пріоритетних відхилень. Етап б. Керівник повинен сформувати ідею рішення зменшення негативних тенденцій розвитку проблеми. Після цього він визначає вид цільової технології для РУР. Вибір здійснюється серед трьох технологій: инициативно-целевой, програмно-цільовий і регламентной.

Етап 7. Для обраної цільової технології формується склад процессорных технологій у ролі інструментарію для РУР. Набір формується з наступних технологій: за результатами, з урахуванням потреб та інтересів, шляхом постійні перевірки і вказівок, у виняткових випадках, з урахуванням «штучного інтелекту», з урахуванням активізації діяльності персоналу. Етап 8. Керівник розробляє з урахуванням ідеї рішення (етап 6) набір засобів і методів зменшення відхилень в розвитку проблеми. Етап 9. Керівник прогнозує можливі результати реалізації КР при запропонованому наборі засобів і методов.

Етап 10. За вдалих прогнозах керівник стверджує технології РУР у вищого керівництва. Якщо результати прогнозів негативні, то керівник має повернутися до етапу 6. Етап 11. Через війну можливих зауважень під час затвердження вищим керівництвом керівник повинен скоригувати набір засобів і методів для РУР. Етап 12. Керівник повинен тимчасово відкласти виконану роботи й подумати про нове ідеї рішення. Якщо знайшла ефективнішу ідею рішення, він повинен повернутися на етап 6. Якщо ефективніших ідей рішення не знайдено, то формування рішення продолжается.

Етап 13. Керівник чи фахівець у галузі управління вибирають критерії оцінки одного рішення, чи декількох рішень, отримані результаті багаторазового проходження етапах 6—12.

Етап 14. До кожного критерію формуються модель оцінки й шкали (одиниці виміру). Результати погоджуються із зацікавленими лицами.

Етап 15. За результатами оцінки керівник вибирає КР для реализации.

Етап 16. Обраний КР стверджується вищестоящими органами компании.

Етап 17. Керівник створюють робочі матеріали, котрі розкривають сенс КР, його формулювання, перераховує набір необхідних засобів і методов.

Етап 18. Керівник юридично оформляє КР у вигляді наказу, доручення, договору ЄС і т.д.

Етап 19. Керівник організує підготовку до виконання КР, зокрема розподіляє правничий та відповідальність, ресурси, інструкції серед що у виконанні КР персоналу. Вказується час початку й кінця процесу реалізації УР.

Етап 20. Керівник заявляє про початку практичної реалізації УР.

Етап 21. Уповноважені керівником особи проводять проміжний контроль ходу виконання УР.

Етап 22. Ініціатор рішення інформується уповноваженими особами чи безпосередньо виконавцями про виконання УР.

Етап 23. За підсумками виконання КР складається звіт, куди включаються інформацію про кінцевому стані проблеми освіти й прогнозі її її подальшого розвитку (сприятливому чи несприятливому). Етап 24. Керівник повинен акуратно по заданої структурі вводити на базу даних вся інформація формування КР для можливого подальшого использования.

3.2 Аналітичні, статистичні і математичні методы.

Аналітичні методи Дані методи засновані на роботі керівника чи спеціаліста з набором аналітичних залежностей. Вони визначають співвідношення між умовами виконання завдання й її результатами як формул, графіків, логічних співвідношень, наприклад, «Повільніше їдеш — далі будеш». «Тихо їдеш» — це умова, а «далі будеш» — це результат. Діяльність Калнишевського як організацій є багато типових залежностей, мають об'єктивного характеру: залежності між попитом й пропозицією, життєвого циклу продукції з часу, продуктивність праці від кваліфікації персоналу, стилю управління від характеру діяльності компанії, якості КР від повноти і цінності інформації та ін. Кожен керівник має набір таких залежностей, вироблених інтуїтивно протягом кількох років, або отримані результаті навчання. Багато ефективні залежності і залишаються невідомими ряду керівників. Іноді доводиться шукати ефективні залежності шляхом спроб і помилок, невиправдано витрачаючи ресурси. Великий набір цінних залежностей зазвичай оголошується конфіденційної інформацією конкретної організації. У добу загальної інформатизації продаж нових розробок у галузі РУР поступово стає частиною бізнесу. На рис. 6. наведено характер графічної залежності зростання продуктивність праці від матеріального заохочення ра-боников.

Производительность праці 100% [pic].

Матеріальне заохочення Рис. 6. Характер залежності продуктивність праці від матеріального поощрения.

Зростання продуктивність праці пояснюється підвищенням ступеня задоволення основних потреб працівника. Розмір області зростання сильно залежить кількості удовлетворяемых потреб та інтересів із боку як матеріального, і морального стимулювання. Область стабілізації визначається досягненням працівником фізичного краю навантажень. Область спаду пояснюється зниженням якості роботи у гонитві за збільшенням матеріального стимулирования.

Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, теорія марківських процесів, теорія масового обслуживания.

Статистичні методы.

Методи засновані на використання інформації минуле вдалому досвіді низки організацій будь-якої у сфері діяльності і розробити чи реалізації КР іншими компаніями. Дані методи реалізуються шляхом збирання, оброблення і аналізу статистичних матеріалів, як які є результатом реальних дій, і вироблених штучно, шляхом статистичного моделювання на ЕОМ. До цих методам ставляться: послідовний аналіз політики та метод статистичних испытаний.

Рис. 7. Варіанти використання статистичних методів: але в стадії розробки КР, б) на стадії вибору остаточного УР На стадії розробки після вироблення попереднього рішення воно обговорюється із колегами свого чи родинного підприємства для урахування їхніх позитивного досвіду (фільтр). Потім приймається остаточне рішення. Наприклад, працівники бухгалтерії різних організацій часто консультуються друг з одним, як остаточно оформити набір документів для звіту у податковому інспекції; керівники багатьох компаній періодично збираються разом до обговорення досвіду роботи, використовуючи при цьому різні приводи: риболовлю, полювання і др.

На стадії вибору остаточного КР в працівників підприємства вже є у наявності (в ЕОМ або у вигляді різних картотек) постійно пополняемый набір КР. На початковою стадії розроблення рішень працівники використовують позитивний ж досвід інших громадських організацій і приймають з урахуванням її остаточне КР. Потім це нове рішення з результатами виконання також ввійде у набір УР.

Метод математичного программирования.

Цей метод дає змоги розраховувати найкращий варіант вирішення даної за критеріями оптимальності (наприклад, мінімум часу, максимум якості та інших.) програми дій КР (рис. 8.).

Критерии.

Рис. 8. Схема реалізації методу математичного программирования.

Робітник, котрий розробляє рішення, виводить на комп’ютер набір ситуацій, які підлягають зміни відповідно до метою, і навіть критерії. Комп’ютер на базі математичних співвідношень або розробляє нове рішення, або вибирає підходяще з набору альтернативних решений.

Метод добре працює лише за наявності виразної цели.

Матричний метод Метод реалізує вибір кращого рішення з набору альтернатив з урахуванням компромісу ознак (критеріїв), досягнутих зацікавленими сторонами. Компроміс може бути досягнуто між двома, трьома чи більше зацікавленими сторонами, тому матриця ознак то, можливо двомірна, тривимірна тощо. (рис. 9.).

Критерії поставщиков Критерии заказчиков.

Критерії экологов.

Рис. 9. Схема матричного методу (тривимірна матрица).

Матричний метод належить до об'єктивних методам РУР. Він застосовується при виникненні повторюваних чи подібних ситуацій. Причому у базі даних повинен матись набір альтернативних прийняття рішень та різних критеріїв. Завдання керівника полягає у узгодженні значень критеріїв та встановленні їх приоритетов.

3.3 Які Активізують методы.

Методи мають кілька варіантів реалізації. До них належать методи психологічної активізації та фізичні методи підключення нових інтелектуальних джерел. До психологічним ставляться: конференції ідей, методи мозковий атаки, запитань і відповідей. Методи підключення засновані на прилученні людини до колективному мисленню під наглядом висококваліфікованого фахівця чи штучного інтелекту. Це теоретико-игровой, метод наставництва, роботу з консультантами.

Методы психологічної активизации.

Методи конференції ідей, мозковий атаки, запитань і відповідей широко известны.

Метод конференції ідей грунтується на стимулюванні процесу мислення на рівні свідомості. Базові правила використання цієї методу перебувають у наступному:. забороняється будь-яка критика, зокрема позитивна і насмешки;

. число учасників буде в діапазоні 4—12;. формулюються одна-дві залежні друг від друга завдання;. час обговорення обмежується 30—50 хвилинами;. ведеться запис всіх пропозицій, зокрема й абсурдні. Їх й у США поширений метод мозковий атаки, основу якого лежить стимулювання мислення лише на рівні підсвідомості. Вважається, що підсвідомість є невичерпним джерелом людського духу, базою для інтуїції і надзвичайно джерелом неусвідомленого появи блискучих идей.

Метод запитань і відповідей грунтується попередньому складанні набору питань, яких можуть сформувати новий підхід до вирішення заданих проблем.

Наведемо набір активизирующих питань для даного метода:

• Чи можна отримати хоча б результат досягнуто не використовуючи даний продукт?

• Чи можна досягти тієї ж результатів взагалі роблячи цієї работы?

• Чи можна зробити продукт чи роботу більш легкими?

• Чи можна зробити щось з прискорення процесса?

• Чи можна зробити це як приятным?

• Чи можна знайти непортящуюся чи більше міцну форму?

• Чи можна зробити це як безопасным?

• Чи можна зробити це як полезным?

• Чи можна зробити це як удобным?

• Чи можна зробити це як чистим і аккуратным?

• Чи можна зробити це як надежным?

Теоретико-игровой метод.

Теоретико-игровой метод застосовують при великий обсяг інформації, труднощі її обробки чи нестачі часу. Не завжди керівники знають сучасні методи економічних чи організаційних розрахунків. На пам’яті комп’ютера ці методи постійно зберігаються і вводять нові. Теоретикоігровий метод грунтується утворенні человеко-машинной системи розробки рішень. Цю систему дуже плідна, оскільки використовує великий інтелектуальний потенціал на вигляді програмного і інформаційного забезпечення підтримки рішень. Метод дозволяє коригувати модель системи управління після кожного сеансу проведення гри. Попередником теоретико-игрового методу були традиційні наради на різних рівнях управління. Зазвичай на таких нарадах приймаються важливі технологічні, економічні та соціальні рішення. На рис. 10 й у табл. 2. наведено типова схема взаємодії суб'єктів управління та його професійні (посадові) інтереси під час вирішення питань, що з переходом на випуск нового изделия.

Президент Главный економіст Головний инженер

Начальник відділу матеріального забезпечення і сбыта.

Рис. 10. Схема взаємодії суб'єктів управления.

Як бачимо за таблицею, професійні інтереси учасників нарад істотно відрізняються. Цим пояснюються численні випадки негативних наслідків таких нарад, які у необгрунтованих нервових напругах, тиску учасників. Рішення, прийняті на таких нарадах, який завжди були эффективными.

Якісним розвитком методики проведення ділових нарад стало запровадження у процес розробки КР інтелектуальної вставки як комп’ютерної моделі организации.

Ця модель є набор:

• довідкових даних (наприклад, повні даних про потенційних постачальників та його продукции);

• імітаційної моделі компании;

• методик економічного розрахунку прогнозирования;

• інформації рішення в аналогічних ситуаціях за іншими організаціях і реальних отриманих у своїй результатах;

• законодавчих актів та інших. Через війну нараду різко змінює емоційне забарвлення, стаючи у багатьох відносинах позитивним і більше результативним (рис. 11.).

Головний економіст Головний инженер

Президент Стіл для заседаний.

Обгрунтоване решение.

Начальник відділу матеріального Голова профкома.

забезпечення і сбыта.

Рис. 11. Схема взаємодії суб'єктів управління при теоретико-игровом методі РУР.

По схемою рис. 11. нараду проходить протягом кількох сеансів гри — зазвичай 10—12. У першому сеансі всі учасники вводять у комп’ютер свої максимальні вимоги. Після опрацювання цих даних комп’ютер видає варіант вирішення даної кожного учасника наради. Якщо цей думка щодо відношення до закладеної моделі є некоректним чи нереальним, то кожного учасника даються рекомендації про бажаних змінах початкових вимог. Після обговорення учасники вводять корективи, і процес триває або до досягнення консенсусу, або до прийняття загального сценічного рішення про неефективність нового вироби і недоцільність його виробництва (негативне решение).

Будь-яка формальна модель компанії збіднює змістовний аспект досліджуваного об'єкту і над повною мірою враховує особливості його розвитку. Тому досвід професійного керівника служить додатковим джерелом коригування модели.

3.4. Експертні методы.

Загальні інформацію про критеріях оценки.

Для вибору найкращого КР необхідний набір критеріїв ефективності. Кожен критерій такого набору може мати кількісне чи якісне вираз, бути простою й зрозумілим спеціалістів. Критерії може бути поодинокими і складовими. У набір критеріїв для вибору КР найчастіше включають таке: виконання, прибуток, час, продуктивності праці, витрати, використання наявного устаткування й виробничих фондів, екологічну і технічну безпеку, якість продукції. Кожен критерій характеризується набором показників та його значениями.

Наприклад, критерій «час» може мати кілька показників: час реалізації, час розробки, час узгодження та ін. Значення даних показників задаються в місяцях, днях, годиннику тощо. Показники можна дробити більш дрібні, наприклад, показник «час узгодження КР» можна у вигляді трьох подпоказателей — час погодження з замовниками, час погодження з департаментом екологічну безпеку, час узгодження з пожежними службами. Показники критеріїв може мати максимальні, мінімальні, проміжні чисельні чи якісні значення. Часто вказують не конкретне значення параметра, а напрям, наприклад, максимальна прибуток, найкоротший термін, мінімальні фінансових витратах. Це не правильно і не потрібно. Пріоритет максимального прибутку можуть призвести до криміналу, мінімальне час — до низькому якості продукції або до виходу своєї продукції непідготовлений ринок, а мінімальні фінансові ресурси і розробити і реалізації КР — до можливого припинення виконання КР на проміжних стадіях. У набір можуть входити один, чи більш критеріїв. Розумність їх кількості визначається керівником з урахуванням досвіду. Зі збільшенням критеріїв зростає правильність вибору КР, проте збільшується вартість оцінки КР, оскільки потрібно оплачувати працю експертів, набувати необхідні з оцінки матеріали і техніку. Керівнику слід за великим кількістю критеріїв. Якщо критеріїв досить багато, їх слід згрупувати навколо основний критерій шляхом формування набору коефіцієнтів пріоритету. Експертні методи засновані на сукупному думці фахівців, зазвичай, у від перетинання областях діяльності, наприклад, в соціології, психології, РУР. Вони ставляться до суб'єктивним методам. Суб'єктивне який завжди синонім неправильного чи неефективного. Основні умови застосування експертних методов:

• у складі експертної комісії має входити загальновизнані фахівці у галузі РУР;

• рішення, прийняті членами експертної комісії, би мало бути безумовними учасники, які мають оцінку свої варіанти рішень; • області застосування експертних методів повинна давати учасникам переваги над іншими. Експертні методи застосовуються переважно у соціальної і біологічної системах, наприклад, при консиліумах, на конкурсах, дегустациях тощо. Існують чотири основні напрями експертних методів: метод простий ранжировки (метод переваги), метод завдання вагових коефіцієнтів, метод послідовних порівнянь і метод парних сравнений.

Метод простий ранжировки Метод грунтується у тому, кожен експерт має набором ознак, наприклад, час реалізації, фінансових витратах, підвищення обсягу збуту, величина доларів додаткового прибутку, якість продукції. Ці ознаки мають кожному за рішення на порядку переваги. Цифрою 1 позначається найважливіший ознака, цифрою 2 — наступний його по важливості й т.д. Отримані дані зводяться в таблицю й обробляються або вручну, або з допомогою методів математичної статистики.

Метод завдання вагових коэффициентов.

Метод у тому, кожному рішенню ставлять у відповідність ваговій коефіцієнт (коефіцієнт значимості). Використовуються два варіанта формування вагових коефіцієнтів: • сума всіх коефіцієнтів мусить бути дорівнює якомусь цілому числу, наприклад, для шести ознак рішення встановлюються коефіцієнти 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — у сумі це становить .1; • для найважливішого ознаки рішення встановлюють граничний коефіцієнт (наприклад, 8), й інші коефіцієнти рівні часток цього числа (наприклад, 1, 2, 4, 6).

Метод послідовних порівнянь (сортування) До складу методу входять «такі операції: 1. Складається перелік ознак рішень. 2. Перелік записується в таблицю у порядку спаду значимості. 3. За кожним ознакою в таблицю записується оцінка реалізації кожного ознаки за всі рішенням — максимальна оцінка 5 (див. приклад в табл. 3.).

Таблиця .3. Оцінки ознак в кожному решению.

|№п/п | |Оцінка реалізації| | |Ознака | | | |Найменування |Коефіцієнт |Рішення № | | | |значимості | | | | | |1 |2 |3 |4 | |1 |Час реалізації |1 |4 |5 |3 |3 | |2 |Фінансові витрати |0,8 |5 |3 |4 |4 | |3 |Підвищення обсягу збуту |0,6 |5 |3 |2 |1 | |4 |Розмір додаткової |0,6 |2 |4 |4 |5 | | |прибутку | | | | | | |5 |Якість продукції |0,5 |2 |5 |4 |3 | |Сума |13,|14,|11,|11,| | |2 |1 |8 |3 |.

4. За кожним стовпцю перебуває сума творів оцінки на відповідний коефіцієнт значимості ознаки. 5. Синтезують сортування отриманих значень по максимального значення суми визначають кращий варіант вирішення даної. За даними прикладу кращий варіант має рішення № 2 з сумою 14,1 балла.

Метод парних порівнянь (парна сортування) Метод реалізується шляхом парних порівнянь ознак кожного КР та перспективи подальшої статистичним опрацюванням КР (рис. 12). На схемою УР1—УР5 — варіанти КР, порівнюваних по набору їх признаков.

Рис. 12. Схема реалізації методу парних сравнений.

Перший выбор Второй выбор

Третій выбор

Остаточний выбор

Для парних порівнянь по наведеної схемою КР записуються поспіль у будь-якому порядку. Потім експерти порівнюють два перших КР, найкраще з них порівнюється зі третім КР тощо. Через війну парних порівнянь вибирається одне краще УР.

3.5. Евристичні методы Основы евристичні методов.

Евристичні методи засновані на логіці, здоровий глузд і досвіді при РУР, у яких виявляється нова істотна інформація. Просто вони використовують метод Сократа — видобувати приховану у людині інформацію з допомогою грамотних навідних питань. Методи застосовуються при недоступності чи відсутність умов використання формалізованих методів РУР. Основу евристичних методів становить метод індукції, тобто. перехід від приватного до спільного. При цьому проблема поділяється сталася на кілька щодо простих подпроблем. Для кожної подпроблемы формуються набір завдань й створили набір відповідних рішень. Вважається, що з успішне виконання всіх рішень проблема буде дозволена загалом. Дані методи j практично повністю ставляться до мистецтву в управлінської діяльності. .Ці методи ефективні, якщо керівник зміг так розділити проблему, що утворені подпроблемы є типовими (штатними) для конкретну компанію і є типова методика реалізації. Розробка управлінські рішення для нетипових, зазвичай творчих завдань — досить важке заняття. У управлінської практиці завдань зустрічається значна частина. Це з новими умовами, у яких потрапляє людина чи колектив у виробничому діяльності. Зазвичай завдання вирішуються поступово шляхом обговорення, концентрації ідей, розвитку нових підходів і стимулювання мислення. Не випадково зборів, засідання, летючки, планірки інші форми проведення обговорення нових труднощів і розроблення рішень надійно ввійшли в практику роботи керівників. На таких заходах керівникам і спеціалістам приймають такі ефективні рішення, які у змозі одному чи навіть дуже розумному людині. Переважна більшість відкриттів і винаходів зроблено при колективному обговоренні чи з подачі, а відомі слова: «еврика» і «евристика» дали назва цим методам. Збори й наради робити двома шляхами: без підготовки й з підготовкою. Без підготовки такі заходи малоефективні не дають задоволення їхнім учасникам. Часто працівники з великим небажанням роблять збори і наради. Відомий закон Паркінсона про тому, що ефективність наради зворотно пропорційна витраченому часу й кількості запрошених людей. Підготовлені зборів засновані в різних методах, зокрема і евристичних. Евристика полягає у послідовному виділенні цілей й ситуації на, соціальній та зменшенні їх відмінностей. Характерні набори прийомів евристичних методів У штатівській спеціальній літературі розглядається близько 30 наборів прийомів евристичних методів. Наведу дві з них:

Набір 1.

. Узагальнення завдання. Конкретизація завдання. Формулювання зворотної завдання. Включення до іншої структуру. Критика очевидних рішень. Пошук привнесених умов. Рух від кінця до початку. Зближення даних, і мети. Перекодування тексту в модель. Використання подібних завдань Розгляд з різних сторін. Аналіз умов Аналіз конфлікту. Висування будь-яких ідей. Переструктурирование.

Набір 2.

. Включення до іншої структуру. Висування протилежних гі потез. Перерва у вирішенні кількох завдань. Вживання в образ явищ завдання. Регуляція рівня впевненості у собі. Рух загальних цілей до приватним. Символічна запис умов. Визначення сфері пошуку невідомого. Включення у діяльність. Запровадження додаткових елементів чи відносин. Розподіл завдання на частини. Виділення домінуючих цілей. Підбиття під логічні категорії. Підбиття під діалектичні категорії. Резонанс. Заміна термінів определениями Данные прийоми становлять три фази розробки рішення (рис. 12.): аналіз умов завдання, пошук рішення, перевірка решения.

Рис12. Схема здійснення евристичних методов.

3.6. Метод сценариев.

Типовий вид сценарію. Метод сценаріїв є набір прогнозів в кожному оскільки він розглядався рішенню, його реалізації, і навіть можливим позитивним і негативних наслідків. Сценарії в кожному рішенню зазвичай фіксуються на папері, у пам’яті комп’ютера, на магнітної стрічці. Вони нагадують літературні сценарії з прологом, основною частиною й эпилогом.

Сценарії усіх вистав власне також представляють прогнози рішень незвичайних чи класичних життєвих проблем, у своїй глядачі грають роль арбітрів. Спектаклі з поганими варіантами рішень є провальними та його звичайно рятує талановита гра актеров.

Сценарій для КР. Під час розробки, виборі або реалізації КР метод сценаріїв виконується так (рис. 13.): • керівник підрозділи становить докладний опис завдання: мети, нинішню ситуацію й проблеми; • одного з досвідчених працівників доручається розробити варіанти вирішення проблеми; • фахівцю, котрий володіє що й літературними здібностями, дається завдання скласти сценарій можливого проходження рішення і гаданих результатів, і навіть реакцій для цієї результати зацікавлених фахівців; I • текст сценарію розсилається поважним всім працівникам, котрі з різних стадіях повинні брати участь у з розробки й реалізації рішення; • скликаються нарада щодо обговоренню сценарію. Можливі три варіанта результатів обговорення: повне схвалення сценарію і запровадження технології розробки й реалізації рішення, внесення до нього корективів, твердження технології розробки та реалізації рішення, очевидне незгоду і переробка сценарію; складання остаточного сценарію для входження у базу даних компании.

Рис. 13. Структура змістову частину сценария.

Структура сценарію складається з змістову частину і кількісних параметрів. До складу змістову частину рекомендується включати: • історію розвитку об'єкта управління; • ситуацію, яка призвела до потреби РУР, й історичні паралелі рішення аналогічних проблем; • мета, яка з яка ініціює ситуації; • дійових осіб зовнішньою і внутрішньою в організацію середовища; • психологічний конфлікт між учасниками внутрішньої і до зовнішньої середовища; • перелік технічних і соціальних проблем з мети; • рішення з кожної проблемі; • можливі результаты.

Умови ефективності методу. Для управлінські рішення співвідношення обсягу змістовною та кількісної інформації має становити приблизно 70% і 30%. Істотне переважання змістовної інформації (більш 80%) знижує доказову цінність сценарію. Аналогічно істотне переважання кількісної інформації (понад 40 кримінальних%) знижує емоційний вплив сценарію на відповідного специалиста.

Метод сценаріїв належить до комплексним методам розробки, вибору і реалізації КР. Застосування методу сценаріїв ефективно розробки КР для: • великий групи осіб або компаній (для кількох людей чи компаній); • людей, мають різний менталітет, віросповідання, життєві цінності (наочність методу сценарію значною мірою об'єднує оцінки людей); • песимістів чи вороже налаштованих до чи компанії людей; • гуманітаріїв, котрим уявлення важливіше расчетов.

3.7. Метод дерева решений.

Загальна ідея методу. Метод дерева рішень аналогічний методу сценаріїв з його емоційним змістом, але передбачає аналітичний підхід у виборі найкращого рішення. Метод дерева рішень дозволяє керівнику візуально оцінити результати дії різних прийняття рішень та вибрати найкращий їх набір. Він використовує модель разветвляющегося по будь-яким умовам процесу. Модель є графічне зображення зв’язків основних і всіх подальших варіантів КР. У ньому наводяться інформацію про найменуваннях КР, основні результати кожного рішення й очікуваної ефективності. Він добре працює що з експертними методами, оскільки деякі етапи вимагають оцінки результатів фахівцями. Реалізація методу ефективна для типових управлінських процесів, якими нагромаджено значний досвід минулого і є велика документація рішення, умови їх реалізації та тіла результатах.

Основні етапи реалізації метода.

Основні етапи разра ботки чи вибору РУР методом дерева рішень: 1) складання нової мети розвитку чи вдосконалення компанії; 2) збір матеріалів про реальний стан справ у компанії знову мети; 3) формулювання проблеми як різниці між новою метою і узагальненої ситуацією у компанії; 4) вибір або розробка критеріїв оцінки проблеми; 5) декомпозиція проблеми на самостійні складові; 6) пошук ресурсів немає і виконавців дозволу проблем; 7) розробка варіантів основних прийняття рішень та їх гадана ефективність; 8) кожному за варіанта основних рішень розробка варіантів деталізуючих рішень; 9) кожному за варіанта детализирующего рішення розробка варіантів чергового набору деталізуючих рішень и-т.д.; 10) оцінка кожної галузі взаємодіючих рішень на ефективність діянь П. Лазаренка та можливості досягнення цієї мети; 11) вибір найприйнятніших поєднань варіантів рішень; 12) практична реалізація обраного варіанта поєднання решений.

Список використаної литературы.

1. Смирнов Э. А. Розробка управлінські рішення. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Ременников В. В. Розробка управлінського рішення. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Фатхутдинов Р. А. Розробка управлінського рішення. Підручник. М., 2000.

———————————- 4 Встановлення пріоритетів відхилень ключових параметрів від допустимих значений.

3 Оцінка проблеми та її відхилень від допустимих значений.

2 Визначення рівня відхилень нових параметрів ситуации.

1 Виявлення тенденцій відхилення параметрів ситуації від запланированных.

5 Узгодження результатів із зацікавленими сторонами (споживачами, заказчиками).

6 Визначення й обгрунтування цільової технологии.

7 Визначення складу процессорных технологий.

8 Формування засобів і методів зменшення тенденцій розвитку проблемы.

9 Прогнозування очікуваних результатов.

10 Твердження технології РУР вищим руководством.

11 Коригування засобів і методів РУР.

12 Пошук нових підходів (рішень) зміни ситуации.

13 Вибір критеріїв оцінки варіантів нових УР.

14 Узгодження моделей і шкал критеріїв із зацікавленими лицами.

15 Вибір КР для реализации.

16 Твердження КР вищестоящими органами компании.

17 формулювання і помилкове уявлення УР.

18 Юридична оформлення КР у вигляді наказу, розпорядження і т.д.

19 Розподіл прав, повноважень та часових ресурсів серед исполнителей.

20 Реалізація УР.

21 Проміжний контроль.

22 Інформування ініціатора КР про перебіг исполнения.

23 Упорядкування звіту про виконаному КР і кінцевому стані проблемы.

24 Архивирование даних про КР до бази даних компании Метод математичного программирования Цель Ситуация Набор альтернативних решений Решение Набор альтернативних решений.

Злагоджений решение.

Стіл для заседаний Председатель профкома Э ВМ.

ЕОМ ЭВМ.

УР1.

УР2.

УР3.

УР4.

УР5.

УР1.

УР3.

Евристичні методы.

Прийоми здійснення розробки управлінських решений.

Фази реалізації методов.

аналіз умов задачи.

пошук решения проверка решения История розвитку объекта Текущая ситуация Цель розвитку объекта Действующие лица Психологический конфликт Проблема (технічна і социальная Набор заходів (решений) Предполагаемые результаты.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою