Сканированный текст Марр, Шмідт. 
Управління персоналом

У його розпорядженні співробітників, здійснюють відбір персо;

нала, є низку різноманітних методів і прийомів ко;

торые компонуються в «пакет методів «залежно від особен;

ностей конкретного робочого місця, яким претендують со;

искатели. Перерахуємо основні методи відбору персоналу для принятия своє рішення. |.

(1) Оцінка документів здобувача, насамперед: заявле;

ния про зарахування працювати, автобіографії, документів про образова;

нии, пробних робіт, рекомендацій, фірмового опросника.

(2) Методи тестування та: тести на здатність к конкретным видам робіт, психологічні тести (наприклад, тест личности, тест інтелектуального рівня), метод «Assesment.

Center ", під яким на увазі комплексний, стандартизиро;

ванный метод виявлення й оцінки різноманітних здібностей со;

искателей, у якому здобувачі розбиваються на группы.

(обычно по 6−8 людина) і ми спільно проходять разнообразные, как правило багатоденні, многокритериальные программы тестирования.

(3) Співбесіда (інтерв'ю) з соискателем.

(4) Випробувальний срок.

Отже, відбір персоналу є много;

этапный процес (мул. 15). Оцінка документів здобувачів і при необходимости додаткової інформації про неї служить пред;

варительному відбору. Пройшовши його здобувачі подвергаются затем, другого етапу відбору, перевірці шляхом непосредственно;

го контакту з представниками організації, наприклад, у ходе собеседования. Визнаних підходящими до роботи на органи;

зации здобувачів після цього наймають працювати, як правило, на випробувальний термін, після завершення якого принимается окончательное решение.

12. Кваліфікація співробітників і його повышение.

12.1. Розвиток персоналу шляхом значного підвищення квалификации.

12.1.1. Поняття «на підвищення кваліфікації «.

Професійне освіту включає у собі два етапу: первинну професійну підготовку й наступне углуб;

ление, розширення й доповнення раніше придбаної квали;

фикации.

Навчальні процеси після закінчення Першої фази образова;

ния узагальнено називаються підвищенням кваліфікації. При этом.

140 залежно від переслідуваних цілей виділяються різні ва;

рианты підвищення кваліфікації, відповідно до которыми приобретенная раніше кваліфікація має бути або сохранена, или поглиблена і розширено, чи приведено у відповідність із из;

менившейся обстановкою, чи доведено рівня, требуемого для роботи з нової, вищої должности.

Іноді про підвищення кваліфікації говориться лише у тех случаях, коли йдеться про організованих навчальних процессах или навчальних заняттях. Така вузька трактування у нашій случае нецелесообразна. Поняття «на підвищення кваліфікації «исполь;

зуется ширшому значенні, тобто. цей процес включает в себе і навчання робочому місці, та самостійно организован;

ную навчання, наприклад читання спеціальної літератури, обмен опытом, відвідання выставок.

Нерідко на підвищення кваліфікації сприймається як си;

ноним розвитку персоналу. Це теж невиправдано. У соответст;

вии з домінуючим поданням під розвитком персонала понимается всеосяжна концепція стимулювання і ис;

пользования людських ресурсів фірми, і, отже, повыше;

ние кваліфікації одна із важливих елементів разви;

тия персонала.

12.1.2. Форми підвищення квалификации.

Підвищення кваліфікації ввозяться різних фор;

мах, які відрізняються одна від друга залежно від органи;

заторов програм підвищення кваліфікації, ступеня зв’язку с практической діяльністю, ступеня організації процесу по;

вышения кваліфікації, змісту, і навіть цільових груп это;

го процесу. Нижче розглядаються форми підвищення квали;

фикации відповідно до зазначеними критеріями. а) Залежно від цього, хто проводить програму повышения Квалификации, виділяють на підвищення кваліфікації работников на фірмі (внутрифирменное) і її межами (внешнее).

Учебные заходи, які і як реалізуються до працівників власної фірми, називаються внутренним, или внутрифирменным, підвищенням кваліфікації. При этом не має значення, саме проводяться ці мероприятия.

Підвищення кваліфікації поза фірми (внешнее).

•Здійснюється у навчальних закладах. Спеціальної формой внешнего підвищення кваліфікації є межфирменное.

•Підвищення кваліфікації. І тут кілька фірм об'єднуються і виконують функції співорганізаторів навчальних заходів підвищення кваліфікації своїх работников.

Переваги внутрифирменного підвищення квалификация заключаются в следующем:

— найкращий облік потреб у специфічному для данной фирмы вигляді підвищення квалификации;

— активізація внутріфірмової кооперації з допомогою обміну " !

опытом між коллегами;

— розвиток відповідного «духу фірми » ;

— щодо однорідний склад участников;

— зазвичай, менші витрати і кращі можливості контроля.

Підвищення кваліфікації поза фірми має смысл в тому випадку, якщо число учасників замало, щоб стои;

ло затівати внутрішньофірмові програми, або якщо необходимо привлечь ззовні ідеї для інновацій, або якщо особливо важна атмосфера розкутості у процесі навчання, наприклад при отработке стилів поведінки. б) Залежно від характеру через відкликання практичної деятельно;

стью виділяють на підвищення кваліфікації робочому місці й повы;

шение кваліфікації поза робочого места.

Навчальним формам підготовки окремо від робочого місця (се;

минары, курси, колоквіуми тощо.) відводяться завдання, состоящие в систематичному огляді з певних областям і тенден;

циям розвитку, стимулювання ініціативи й формировании новых ідей, у відпрацюванні поведінки й отриманні інформації о влиянии типових стилів поведения.

Під підвищенням кваліфікації робочому місці понимает;

ся цілеспрямована передача досвіду — несистематические і слу;

чайные навчальні процеси здебільшого не принимаются во увагу. Типовими формами підвищення квалификации на робоче місце є: спрямована передача досвіду, созда;

ние підготовчих робочих місць (наприклад, місць для асси;

стентов, учнів), планомірна і систематична зміна рабо;

чего місця, системи перекладів з одного посади в іншу (что часто є щоб займатися керівних должно;

стей), доручення особливих завдань і надання прав представ;

лять фірму зовні, обговорення актуальних робочих проблем. Обу;

чению робочому місці відводяться такі: ознаком;

ление і придбання навичок у роботі на конкретному рабочем месте, втілення у життя нових ідей, здобутих у результа;

те підвищення кваліфікації на курсах і семінарах, і навіть вос;

приятие проблем, яке обговорювали на занятиях.

З урахуванням особливостей обох цих форм підвищення квалифи;

кации найдоцільнішим представляється їх сочетание.

в) Залежно від рівня організації процесу повышения квалификации виділяють організоване і неорганізоване повы;

шение квалификации.

Поруч із організованою формою підвищення квалификации определенное значення має і неорганізована, чи пізно це назы;

ваемая самостійна, форма підвищення квалификации.

Наочно це то, можливо продемонстровано на результатах опроса 100 менеджерів вищої ланки управління у немецких фирмах. Відповідаючи на запитання: «Як вам вдається ознайомитися з розвитком в Вашей у професійній галузі? «— 90% менеджерів высшего звена на фірмах із кількістю працівників більш як 2000 человек ответили: «завдяки журналам і той літератури з специаль;

ности "; 58% — «завдяки спеціальним засіданням аж, семинарам, коллоквиумам »; 48% — «завдяки тематичним совещаниям, дискуссиям і обміну досвідом ». З іншого боку, підкреслювалися кон;

такты із вищою школою, відвідання виставок, ознайомлення з от;

раслевыми оглядами тощо. Розуміння те, що организованное повышение кваліфікації є лише деякі з квалификационной подготовки, характерне й й інших груп опитуваних. Со;

вершенно очевидно, що з читанням спеціальної литера;

туры особливе значення набуває організований і неоргани;

зованный обмін досвідом. Якщо з те, що важлива ин;

формация про власну професійному досвіді в большин;

стве випадків то, можливо надано лише обмін равно;

ценную інформацію з боку співрозмовника, то напрашивается вывод у тому, що професійна компетенція є наи;

важнейшей передумовою отримання цінної інформації. р) Залежно від змісту заходів із повышению квалификации виділяють на підвищення кваліфікації в профессиональ;

ной області, відпрацювання поведінки, проблемно-орієнтоване по;

вышение квалификации.

Зміст заходів із підвищення кваліфікації мож;

но систематизувати за тематикою й категоріям цілей, постав;

ленных перед навчальним процесом. Тут характерні различия между орієнтованими на довгострокову перспективу стан;

дартными програмами і проблемно-орієнтованими, т. е.

краткосрочными заходами підвищення квалификации.

Стандартные програми містять у собі як програми, содер;

жание яких орієнтоване на конкретну профессиональ;

ную область (навчання за фахом), і тренувальні про;

грамммы, зміст яких орієнтоване управління и поведение (відпрацювання управління, відпрацювання стилю поведения).

Специфические тренувальні програми в гнітючому боль;

143 шинстве випадків прив’язані до визначених управленческим концепциям.

Проблемно-ориентированные заходи щодо повышению.

кваліфікації проводять у залежність від появи проблем на фірмі, наприклад зі збільшенням відсотка шлюбу чи при внедрении нового технологічного процесу. Ці мероприятия часто є складовою широкомасштабних концеп;

ций організаційних перетворень (організаційного разви;

тия).

У таких випадках заходи щодо підвищення квалификации могут бути підготовчим етапом до проведення органи;

зационных перетворень або ж проводитися одночасно с этими перетвореннями. Емпіричні дослідження показа;

ли, що відсотковий вміст таких заходів із підвищення квалифи;

кации значною мірою залежить від характеру изменений.

" контексту «діяльності фірми. Безпосередніми импуль;

сами до виникнення нової чи зміненого змісту ме;

роприятий підвищення кваліфікації служать зміни тех;

нологического характеру, динаміка ринку, і навіть предложения менеджеров, інших працівників фірми і такі пропозиції, исходя;

щие від навчальних закладів поза фірми. буд) Залежно від цільових груп виділяють підвищення квали;

фикации керівних працівників, загальне підвищення квалификации работников фірми (технічних фахівців і специалистов экономических відділів фірми, майстрів, молодих сотрудников, идущих для підвищення) і відкриті програми підвищення квали;

фикации (всім співробітників без обмежень, які могут быть розраховані навіть у членів їх семей).

12.1.3. Мета і функції підвищення квалификации.

Слід здійснювати різницю між цілями і функціями по;

вышения кваліфікації. Цілі — цей стан, якого стре;

мятся досягти, а функції — це фактичні воздействия.

Цілі фірми характеризуються двома ознаками: вони доста;

точно конкретно позначають бажані стану у майбутньому и отличаются від індивідуальних цілей тим, що вони обязательны для всіх працівників фірми. Тому і, зазвичай, офици;

ально стверджують, тобто. вони проголошуються керівництвом фир;

мы.

Ці мети визначають три функції: управління, координацию и контроль. Цілі лежать у основі поведінки, тому вони управ;

ляют поведінкою. Вони дозволяють цього й поліпшити взаимное согласование поведінки й у сенсі виконують координи;

144 рующую функцію. І, насамкінець, мети визначають вироблення крите;

риев для контроля.

Якщо мети формуються та ставляться перед процесом повыше;

ния кваліфікації, то, на чільне місце висуваються обычно способности і навички, що їх придбано ра;

ботниками. Сформульовані загалом мети называются главными цілями. Вони кілька етапів детализируются і на;

полняются конкретним змістом, та був трансформируют;

ся в звані навчальні мети. Ці мети надають влияние на поведінка, що може бути проконтролировано.

Формулювання цілей навчання, орієнтована на повыше;

ние лише вузькопрофесійного кваліфікації, є слиш;

ком обмеженою у тому разі, якщо придбання такой квалификации відводиться центральне місце. Те, що возможный спектр цілей, переслідуваних підвищенням кваліфікації, содер;

жит у собі додаткові компоненти, стає очевидным, если ми розглянемо функції підвищення квалификации.

Відповідно до організаційним теоріям, основою яких поло;

жена теорія систем, може бути групи умов, выпол;

нение яких гарантує існування організації (фирмы).

Это ефективність виконання завдань, інтеграція і гибкость.

Эти три умови функціонування системи покладено в основу структуры проведення аналізу ефекту, очікуваного від повыше;

ния квалификации.

Ефективність виконання завдання. Безпосереднє выпол;

нение завдання займає центральне місце у дискусіях по подго;

товке персоналові та підвищенню кваліфікації. У цьому сначала рассматривается вплив на професійну квалифика;

цию, потім на мотивацію і, нарешті, на наймання персоналу. Квали;

фикационный показник відбиває впливом геть здатність эф;

фективно працювати, мотиваційний — впливом геть стремление выполнить роботу, а вплив на наймання персоналу означає воз;

можность найняти для фірми кваліфікованих, готових вы;

полнить завдання працівників. Мотиваційний вплив дости;

гается рахунок підвищення кваліфікації насамперед у тому слу;

чае, коли на підвищення кваліфікації відкриває чи з меньшей мере полегшує змогу кар'єри. Мотиваційний эф;

фект Досягається, проте, у тому разі, коли підвищення ква;

лификации сприяє якісному і надійному выполне;

нию працівником своєї работы.

Інтеграція і управління. Організаційна структура пред;

приятия полягає в розподілі праці. Недоцільно і, кро;

ме того, просто марно намагатися передбачати і заранее.

145 планувати все робочі процеси та всіх можливих ситуации.

Поэтому фірми змушені надати своїм работникам возможность самостійно визначати ж проблеми і действовать во ім'я досягнення мети, поставлених фирмой.

Щоб працівники могли це, їм необходимо располагать знаннями про взаємозв'язках внутріфірмової органи;

зации. Якщо на підвищення кваліфікації сприяє тому, что сотрудники фірми отримують інформацію про цілі і важнейших внутрифирменных взаємозв'язках, вона тим самим служить гаранти;

ей спільних цілеспрямованих дій: ефект повышения квалификации у разі полягатиме в стимулировании интеграции і цілеспрямованих дій фирмы.

Гнучкість. Підвищення кваліфікації може охоплювати в себя инновационный ефект і підвищення мобільності. Обидва этих фактора об'єднані поняттям «ефект гнучкості «. Благодаря повышению кваліфікації фірма наповнюється новими знания;

ми, що сприяють віднайденню принципово новых решений проблем чи значно їх полегшують. Повышение квалификации сприяє створенню інноваційного климата на предприятии.

Ефект мобільності спрацьовує у разі, тоді як резуль;

тате заходів із підвищення кваліфікації расширяется горизонт працівників як фахівців у певної профес;

сиональной області, і навіть розвивається спроможність адапти;

роваться до зміни трудових заданий.

Згадані ефекти не досягаються автоматично, напро;

тив, вони в тому разі, якщо заходи по повышению кваліфікації від початку орієнтуються на достижение цих эффектов.

12.1.4. Чинники, що впливають діяльність фірми у сфері підвищення квалификации.

Один із емпіричних досліджень, проведених у Герма;

нии, показало, що у підприємствах шкіряної, текстильної и швейной галузей промисловості 3,1% співробітників участвует во внутрішньофірмових заходах підвищення квалифика;

ции. У енергетиці цей показник становить 18,2%, в кредитных институтах і страхові компанії — 41,2% (Weber, 1985). Эти различия, наочно надані мул. 16, вжито не випадково: они объясняются, зокрема, різними умовами деятельности в окремих галузях, і відповідно на окремих фирмах.

Проводилися широкомасштабні дослідження чинників, оп;

ределяющих ступінь активності у області підвищення квалифи;

кации на фірмах (див., зокрема, Weber, 1985).

Потреба фірми щодо підвищення кваліфікації її сотруд;

ников залежний від трьох чинників (схематически изображенной на мул. 17):

— змін у зовнішній середовищі і самої фирме;

— комплексності та концепцію управления;

— специфічних особливостей продуктів фирмы.

Розглянемо їх подробнее.

(1) Зміни у зовнішній середовищі і самої фирме.

Зовнішні зміни, зокрема, в технології, в демографической області, в бажаннях замовників чи, напри;

мер, у системі громадських і цінностей. Якщо фирмы хотят вижити за умов пройнятого конкуренцією ринку, то они повинні пристосовуватися до цих изменениям.

Фірми, працівники динамічних, змінюються рынках, характеризуются прагненням домогтися по меншою мірою вре;

менного переваги над конкурентами з допомогою інновацій. Эта стратегия знаходить свій відбиток у високого рівня интенсивности проводимых досліджень, і разработок.

Отже, перше місце процесі перетворень и изменений відводиться НДДКР, які прагнуть постоянной адаптации, актуалізації знань більшу частину співробітників: из;

менения в застосовуваної техніці, нове обладнання, изменен;

ные процеси, нові матеріали і вироби неминуче вынужда;

ют практично кожного працівника змінювати розстановку акцен;

тов. Нові додаткові знання необхідні того, чтобы справиться зі зміненими завданнями і требованиями.

Поруч із цими, суттєвими безпосередньо на отдельных рабочих місцях, наслідками змін велике значение имеет те що, що відбуваються зміни вимагає від работ;

ников гнучкості. Необхідна бажання і можливість перестраи;

ваться може бути розвинені під час відповідних тренировоч;

ных мероприятий.

(2) Комплексність і концепція управления.

У великих підприємствах, заснованих на виключно поділі труда, особенно необхідні інтегративні знання, тобто. знання про внут;

рифирменных взаємозв'язках за умови самостійної коор;

динационной діяльності. З підвищенням комплексності, осо;

бенно зі зростанням організаційної одиниці, ця потреба воз;

растает. Стає дедалі складніше заздалегідь задовольнити потреб;

ность у координації з допомогою організаційних норм. Ис;

пользование неструктурных механізмів координації, в особен;

ности з допомогою підвищення кваліфікації, і тренировочных программ, сприяє зниження попиту структурні меха;

низмы координації, тобто. на організаційне регулирование.

Комплексність прийняття рішень підвищується при динами;

ческих змінах довкілля, що у більшої степени соответствуют звані органічні форми организа;

ции та управління (Burns/Stalker, 1961). Органічні организа;

ционные форми і органічні форми управління характери;

зуются децентралізованою координацією, і навіть високої сте;

пенью передачі прав бути прийнятим прийняття рішень та ответственности на нижні рівні управлінської ієрархії, і вовлечением нижестоящих співробітників у процес прийняття рішень «навер;

ху ". Вони потребують від усіх, хто стосується, особливо от руководящих працівників, знання довкілля, яке явля;

ется передумовою для самостійного виявлення і решения новых виникаючих перед фірмою проблем. Цього варіанта управ;

ления припускає наявність більшої кількості спільних цінностей и целей, і навіть — внаслідок відносної незалежності тех, кто приймає рішення, — розуміння внутрішньофірмових взаи;

мосвязей. Тому й потреба у заходах по повышению кваліфікації із метою передачі интегративных зна;

ний.

(3) Специфічні особливості продуктів фирмы.

Особливо інтенсивні заходи щодо підвищення квали;

фикации проводяться, як свідчать дослідження, за тими пред;

приятиях, де основну роль грають консультаційна деятель;

ность і збут продукции.

Безпосередній контакти з клієнтами проведення заходів із підвищенню кваліфікації в західних областях комунікації, ведення переговорів і «public relations ». Консультаційні послуги можливо надавати лише за у консультанта достатньої компетенції. Тому, окрім заходів підвищення кваліфікації у сфері здійснення контактів із клієнтами велике значення мають значення і запитання з у професійній галузі. Ті промислові фірми, які мають главным является виробничий процес, характеризуються меньшей активностью у сфері підвищення кваліфікації порівняно с фирмами, що займаються переважно збутової деятельностью.

Частота і інтенсивність контактів із замовниками залежать тільки від концепції збуту. Істотно впливає надає сам продукт, особливо інтенсивність його технічного обслуговування і післяпродажних услуг.

Післяпродажне і технічне обслуговування продукту свя;

зано із необхідністю специфічної кваліфікації персона;

ла. «Ноу-хау », необхідне ефективного использования дорогого і який потребує відповідного післяпродажного об;

служивания продукту, передається виробником під час предла;

гаемых програм, тож через додаткові послуги з збуту. С точки зору споживача, це підвищення квалифика;

ции поза фірми, тобто. від підприємств, проте часто это является першим кроком шляху до підготовці власних тре;

нировочных заходів у цієї области.

Програми підвищення кваліфікації в зростаючій степе;

ни зачіпають і персонал, обслуговуючий оборудование.

Результати емпіричних досліджень (Weber, 1985, з. 65 и далее) підтверджують значення наведених вище факторов, определяющих активність підприємств області повышения квалификации. Такі чинники, як динаміка змін, ком;

плексность і інтенсивність обслуговування, мають исключитель;

ное значення. При окремому розгляді можна знайти, что наибольшую потреба у підвищенні кваліфікації испыты;

вают підприємства з великою кількістю співробітників, активні в сфере НДДКР, випускають дорогу, що вимагає обслужива;

ния продукцію та працівники особливо динамічних рынках.

Типичным прикладом може бути підприємства у сфері электро;

ники, інформаційного і телекомунікаційного оборудова;

ния.

Загалом дійти невтішного висновку, що під час интенсивных технологических змін на підвищення кваліфікації в значи;

тельной ступеня стало чинником, які забезпечують саме сущест;

вование фирмы.

Результати дослідження потреб у підвищенні квали;

фикации слід порівняти з готовністю самих сотрудников фирм підвищувати свою кваліфікацію. Емпіричний аналіз од;

нозначно свідчить у тому, що прагнення підвищувати свою квалификацию і фактична активність у цій сфері в опреде;

ленных груп працівників низькі. До цих групам ставляться про;

шедшие і нс котрі пройшли робочі, жінок і предста;

вители старшої вікової категории.

Ця вихідна ситуація — з одного боку, значна не;

обходимость, з другого — недостатнє бажання підвищувати ква;

150 лификацию — обумовлює важливість створення стимулів, кото;

рые здатні активізувати чи розвинути готовність работни;

ков підвищувати свою квалификацию.

І тому необхідно уявити про чинниках, опре;

деляющих індивідуальне ставлення до підвищення квалифи;

кации.

12.1.5. Індивідуальне ставлення до підвищення квалификации.

Для розгляду питання можуть бути запропоновані раз;

личные теорії. При аналізі численних исследований, проводимых із різних точок зору, стає зрозуміло, что общеизвестные розбіжності у ставленні до підвищення квалифи;

кации пояснюються індивідуальними (особистісними) особенно;

стями індивідуума, причому ці особливості обумовлені, с одной боку, впливом різних аспектів ситуації на ра;

боте й у житті в момент, з другого — типовими для различных груп елементами біографій. У цьому контексті часто говорят про соціалізації^ під якої розуміється інтеграція ин;

дивидуума на суспільну систему. Вона в усвое;

нии їм певних «социализационных елементів », носящих системно-функциональный характер (наприклад, система ценно;

стей, мотиви, знання). Під фірмової чи организационной социализацией мається на увазі передача індивідууму характер;

ных для цієї організації формальних і неформальних норм и правил поведінки (Маrr/Stitzel, 1979, з. 333).

Доцільно провести межа між довгостроковим влияни;

ем на ставлення до процесу освіти, особливо между процессом соціалізації, і короткочасним впливом, напри;

мер впливом тій чи іншій робочої ситуації. Обидві ці перспек;

тивы мають відбитися теоретично прийняття управленче;

ских решений.

На мул. 18 відбиті взаємозв'язку, з яких ми тут исхо;

дим. При добровільному ухваленні рішення про участь у програмі підвищення кваліфікації особливо важливе значення мають такі три аспекта.

(1) Сприйняття проблеми, особливо визначення цілей підвищення квалификации.

Емпіричні дослідження свідчать, що у индивидуаль;

ных цілях підвищення кваліфікації висвітлюються осо;

бенности біографії й особисте ситуація, що складається на ра;

бочем місці. Робітники, особливо малоквалифицированные, оценивая негативно ситуацію своєму робоче місце, называ;

151 [pic].

Мул. 18. Модель аналізу рішень на сфері підвищення квалификации ют мети, створені задля зміну характеру роботи. Квали;

фицированные працівники з великим досвідом навчання у качестве своих цілей часто називають, наприклад, отримання специальных профессиональных знань. У більшу частину працівників на пе;

реднем плані перебувають такі цілі, які чи непосред;

ственно реальні підвищенням кваліфікації. Це относится в першу чергу до мети «поліпшення матеріального становища » .

(2) Робота над проблемою, особливо пошук інформації та оцінка очікуваних последствий.

У заходах підвищення кваліфікації принимают участие ті, хто бачить у цьому позитивний эф;

фект реалізації власних цілей. Прикметний тот факт, що, за одним зі вибіркових опитувань, проведен;

ных у Німеччині, лише третина співробітників чекає, що желатель;

152 ный їм позитивний ефект дійдуть благодаря повышению квалификации.

(3) Фактичне ставлення до проблеми підвищення квалификации.

У дещо спрощеному вигляді результати різних эмпири;

ческих досліджень можна так: фактично на заходах підвищення кваліфікації уча;

ствуют ті, хто під час вирішення службових та особистих проблем не может ж без нього обійтися. Та заодно мусить бути ясно видна необходимость щодо підвищення кваліфікації, і позитивно оце;

нены наслідки підвищення квалификации.

12.1.6. Організація підвищення кваліфікації на фирме.

Аби ефективної організації процесу повыше;

ния кваліфікації, необхідно врахувати все вышеприведенные факторы. Це означає, що тенденції, які сприяють по;

вышению кваліфікації, повинні прагнути бути виявлено на ранньому эта;

пе, й необхідність підвищення кваліфікації мусить бути от;

ражена у конкретних програмах. Необхідна також проверка проводимых освітніх заходів про те, щоб совре;

менно відреагувати упущення. За такого підходу можно выделить чотири основних блоку мероприятий.

(1) Довгострокове концептуальне планирование.

Довгострокове планування процесу підвищення квалифи;

кации визначає рамки палестинцям не припиняти заходів із його орга;

низации. Ці рамки містять у собі тенденції, куди не;

обходимо реагувати, й у приблизних рисах мероприя;

тия, з допомогою яких піде реакція для цієї тенденции.

Они слід визначити з стратегії фирмы.

У цьому в довгостроковій перспективі, що охоплює несколько лет, йдеться про своєчасної реакцію звані «сла;

бые сигнали ", які свідчать про потреби у повышении квалификации у майбутньому. Їх завдання у цьому, щоб зара;

нее сигналізувати про ті тенденції, куди фірма должна реагировать, якщо вона хоче вижити за умов рынка.

Така система раннього попередження повинна з точки зрения визначення довгострокової потреби у повышении квалификации поступово переорієнтовуватися під тих чинників, які влияют на цю потребу фірми. Чим ми знаємо про факторах влияния, то ефективніший працюватиме система раннього пре;

дупреждения, уявлення про елементи якої дасть табл. 12.

Таблиця 12.

Елементи системи раннього предупреждения.

|Факторы зовнішньої |Внутрішні чинники |Показники успіху | |середовища | | | |Ринок збуту: |Персонал: |Динаміка | |наприклад, зміна |- структура (вік, |продуктивності | |поведінки |освітній |праці, обороту, | |споживачів, або |рівень); |прибутку, | |каналів реалізації і |- погляди (ставлення до |конкурентоспособ- | |т.п. |праці, уявлення про |ности | | |цінностях); | | | |- поведінка (плинність | | | |персоналу, число | | | |нещасних випадків на | | | |виробництві тощо.) | | |Ринок праці: | | | |наприклад, зміни у | | | |системи шкільної | | | |освіти | | | |Технологія: |Техніка: | | |наприклад, нові |інвестиції, нові | | |методи виробництва |матеріали | | |Правові і общест- |Організація: | | |венні рамки: |зміни робочих | | |наприклад, нові |процесів, концепції | | |закони чи змінивши- |управління тощо. | | |шиеся ставлення до | | | |цінностях | | |.

З аналізу цих та інших даних можуть быть определены далекосяжних цілей підвищення кваліфікації, і раз;

работаны конкретні заходи середньострокову перспек;

тиву. Якщо, наприклад, фірма помітила, що її конкуренти вне;

дряют нові виробничі технології, і самі планирует осуществление значних інвестицій, підвищення квали;

фикации потрібно починати проводити заздалегідь про те, щоб к использованию нової техніки приступили надалі уже соответствующим підготовкою сотрудники.

(2) Оперативне планування заходів із повышению квалификации.

На оперативному рівні планування здійснюється на срок трохи більше один рік. У цьому особливе значення отводится решению двох вопросов:

— який конкретно попит на заходи щодо підвищення ква;

лификации може бути задоволений у відповідній пе;

риоде?

— як, тобто. шляхом виконання яких програм, сле;

дует задовольнити цей спрос?

Інтерес до фірмі на заходи щодо підвищення квалифика;

ции за певного періоду розраховується двома способами:

— порівняння планових показників з фактичними (основной способ): необхідна кваліфікація для певних груп со;

трудников порівнюється зі наявної, і завдяки заходів по повышению кваліфікації усувається дефицит:

— другий спосіб ув’язаний зі попитом із боку окремих ра;

ботников на заходи щодо підвищення кваліфікації. Этот способ випливає з концепції розвитку персоналу: работника необходимо стимулювати найкраще, тоді работник сам висловлює бажання підвищити свою кваліфікацію, і фирма это бажання удовлетворяет.

У першому випадку відповідальність за підвищення квалифика;

ции покладається здебільшого фірму чи непосредственного начальника, у другому має місце спільна відповідальність со;

трудников та його начальства.

Існують, проте, ситуації, коли потреба у повы;

шении кваліфікації пов’язані з конкретними проблемами на фирме, наприклад організаційними перетвореннями или высоким показником нещасних випадків з виробництва: в этом разі що ця конкретна проблема і мені стає ис;

ходным пунктом для планування конкретних заходів по повышению квалификации.

Основна модель внутрифирменного планування програм;

мы підвищення кваліфікації представлена на мул. 19.

(3) Аналіз впливу ставлення до підвищення квалификации.

До міркувань, представленим вище, додамо розгляд чотирьох проблемних ситуаций.

1. Мотивація, рівень інформації та позитивна оценка последствий свідчить про необхідність проведення ме;

роприятий підвищення кваліфікації. Проте существуют.

155 [pic].

Мул. 19. Основна модель планування програми підвищення квалификации препятствия по дорозі реалізації. Такими препятствиями могут бути, наприклад, змінна робота чи неблагоприятные транспортные умови. Виходом у разі то, можливо, на;

пример, організація доставки співробітників додому після заня;

тий підвищення квалификации.

2. Рівень мотивації та інформації дозволяє повышать квалификацию, на особливі перепони підвищення квалифика;

ции немає, але наслідки підвищення квалификации оцениваются співробітниками негативно. І тут основным решением є створення позитивних наслідків или их роз’яснення, якщо вони вже созданы.

3. Рівень інформації про можливості підвищення квали;

фикации низький; й інші умови сприяють повышению квалификации. У разі потрібно ліквідувати дефицит информации внаслідок цілеспрямованого информирования сотрудников і лобіювання відповідних консультацій. Часто це проис;

ходит у межах концепції розвитку персонала.

4. Мотивація до підвищення кваліфікації незначна или вообще відсутня. Це виявляється у цьому, що називаються или лишь деякі реалістичні мети підвищення квалификации,.

или взагалі нереальні. Така характерна особам с невысоким досвідом навчання. Це найскладніша вихідна си;

туация. Однак у цьому випадку є виходу зі становища, например концепция «лернштатт ». Німецьке слово Lernstatt образовано из слів Lernen (навчання) і Werkstatt (майстерня). Концепция.

" лернштатт «передбачає формування навчальних груп товарів із ра;

ботающих лише у й тією самою області, у якому передача зна;

ний здійснюється за відмови від традиційного распределе;

ния ролей «вчитель «— «учень «із запрошенням у разі необ;

ходимости експертів із боку. У цьому навчання стыкуется с повсякденними робітниками справами й досвідом працівників з тем, чтобы полегшити їм шлях до підвищення квалификации.

(4) Контроль результатов.

Оцінку успішності заходів із підвищення квалифика;

ции робити трьома способами. Найлегше поддается контролю безпосередній результат навчання: можна прове;

рить досягнення поставленої мети навчання (контроль в учебном поле). Проте ще важливіше, щоб на підвищення кваліфікації спо;

собствовало зміни поведінки робочому місці. Поскольку в розгляд у цьому випадку потрапляє робоче, тобто. функцио;

нальное, полі, то говорити про контроль в функциональном поле. І, насамкінець, на підвищення кваліфікації має способство;

вать успіху фірми. Безпосередній контроль тут ледь ли возможен. І все-таки під час складання заходів із повыше;

нию кваліфікації необхідно віддавати усвідомлювали в необходи;

мости досягнення такий взаємозв'язку (мул. 20).

[pic].

Ил. 20. Контроль успішності програм підвищення квалификации.

Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.

Man, R. / Stitzel, M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.

Weber, W.: Betriebliche Weitert"ildung. Stuttgart 1985.

12.2. Значення і моральне вдосконалення соціальної компетентности.

управлінського персоналу за умов переходу від плановой.

економіки до рыночной.

Виходячи з нових вимог, що висуваються до працівникам в процессе початку ринку, у цьому розділі проводиться анализ содержания і значення чинника соціальної компетентності и раскрываются можливості тренінгу відповідних способ;

ностей у управлінського персонала.

12.2.1. Перехід до ринків й підвищити вимоги, запропоновані к.

працівникам облдержадміністрації і до управлінському персоналу.

Перехід від економічної системи, заснованої на центра;

лизованном плануванні, до ринкової економіки пов’язаний для функционировавших у цій системі підприємств із серьезными изменениями внутрішніх та зовнішніх чинників, впливають на все аспекты діяльності. Щоб успішно пережити цю сложный, сопряженный з радикальними політичними, экономическими и соціальними перетвореннями процес, необхідно произ;

вести докорінні зміни для підприємства, например:

— розробляти, виготовляти і навіть збувати нові чи изменен;

ные види продукції або услуг;

— впроваджувати необхідних цього технологій і технические системы;

— змінити організаційні структури та процедуры.

Одновременная ефективна реалізація цих комплексных нововведений пов’язані з багатофакторними змінами всех происходящих на підприємствах і стосунках між предпри;

ятиями і довкіллям процесів і розв’язуваних завдань. Ці мно;

гопараметрические і взаємозалежні процеси преобразова;

ний має здійснюватися і управлятися людиною й у че;

ловека. Від цього залежить їх успех.

Виходячи з розуміння фірми як социально-технической сис;

темы, можна сказати, кожен співробітник вступає на пред;

приятии як і функціональні, і у соціальні отношения, вторые не можна відокремити друг від друга. У цьому ставлення со;

158 трудников організації друг до друга є чинником эконо;

мической ефективності (Marr/Stitzel, 1979, з. 195).

Здійснювані у межах початку ринку технічні, тех;

нологические і структурні зміни вимагають нової организа;

ции соціальних взаємин, як співробітників, і меж;

ду працівниками та руководством.

Взаємини працівників фірмі людей значитель;

ной мері визначаються їхньої внутрішньої культурою, тобто. ориента;

цией на ідеали, способом мислення й символікою, формировав;

шимися багато лет.

У разі централізованого управління экономическими структурами, всеосяжного адміністрування і ограни;

ченной свободи діяльності, поширених раніше, поведінка со;

трудников підприємств колишньої НДР можна було охарактеризо;

вать це як пассивно-выжидательное. Такі способности, как творчість, ініціатива, подолання конфліктних ситуа;

ций, були лише деяких підрозділах предприятий.

(например, в відділах НДДКР) безпосередньо необходимыми для виконання виробничих завдань, і тому ті способ;

ности загалом розвивалися недостаточно.

У найближчому майбутньому самого від прояви цієї й інших соціальних спо;

собностей співробітники і підприємливості керівництва залежатиме также, насколько зможе бути забезпечені саме існування й долго;

срочная конкурентоспроможність підприємства у умовах рыноч;

ной економіки. Передумовою цього є активизация потенциала всього персоналу підприємства. Цей потенціал проявляється у відповідальних діях кожного й у взаимодейст;

вии працівників друг з одним (Neuberger, 1990, з. 21—36). Ця и без того важке завдання додатково ускладнюється такими обу;

словленными процесом початку ринку чинниками, як неоп;

ределенность, нестабільність, руйнацію колишньої системы ценностей і з ними власний страх і стурбованість занятых на підприємстві людей. У такій складній і постійно изменяю;

щейся ситуації співробітники би мало бути натхнені целями фирмы і відповідно мотивовані. Вдасться ли это — буде зацікавлений у значною мірою залежати від цього, насколько управленческий персонал фірми зможе вплинути як на индивидуальное поведінка співробітників, і до процесів взаи;

модействия з-поміж них. Щоб вміти розпізнати возникающие при цьому та й управляти ними ними, необходимо отказаться від авторитарного стилю управління перейти до коо;

перационному стилю. У зв’язку з цим перед керівництвом встают следующие завдання (див. Pieper, 1989, з. 75):

— необхідність домовитися про мету (співробітників і руководством);

— розподіл завдань, повноважень і ответственности;

— управління з допомогою обговорення; |.

— мотивація і стимулювання сотрудников.

Помимо здібностей до виконання класичних завдань ме;

неджмента — постановка цілей, планування, прийняття peшe;

ний і їх, організація та контроль (Staehle, 1989, з. 75.

и далі) — до управлінському персоналу тепер предъявляются новые вимоги (порівн. Pieper, 1989), дозволяють вирішувати новые задачи:

— стратегічне мислення: володіння стратегічним видени;

ем, здатність розробляти напрями діянь П. Лазаренка та доводить их до розуміння колег, передчувати виходячи з «слабых сигналов «майбутні тенденції, розробляти ориентированные на майбутнє альтернативи і доповнювати их;

— підприємницькі дії: орієнтація на клієнтуру и рынок, готовність до ризику, всеосяжна орієнтація на каче;

ство;

— ініціювання і супроводження процесів розвитку: вос;

приимчивость до сигналам про зміни та готовність до различ;

ного роду змін, здатність переконувати і давати ход дискуссий, комунікативний стиль управления;

— створення культури фірми і се підрозділів: утверждение ценностей і легітимність дій, дозвіл конфліктів и разногласий, управління орієнтації на систему ценностей:

— мислення, орієнтоване на політику фірми і общест;

ва: розуміння взаємозв'язків між фірмою і довкіллям и умение їх використати, облік суспільно-політичних аспек;

тов та інших даних про зовнішнього середовища як переменных при прийнятті управлінські рішення, сприйняття діалогу с общественными силами як як з найважливіших задач.

Виконання з завдань вимагає дуже дифференцированной квалификации менеджерів, тобто. найрізноманітніших знаний.

способностей і умінь (порівн. Kuppers. 1981, з. 4).

Ступінь відповідності здібностей (потенціалу) человека предъявляемым щодо нього вимогам характеризує його компе;

тентность (порівн. Baitsch, 1985, з. 84 і далее).

Розроблена Хинтсрхубером і Поппом «модель компетент;

ности у стратегічному управлінні «є удоб;

ный каталог для систематизації всіх, зокрема і нових, тре;

бований, що висуваються до управлінському персоналу. У соот;

ветствии з цим каталогом компетентність керівництва является.

160 сумою наступних компонентів (Hinterhuber/Popp, 1987, з. 327—340): функціональної компетентності, ситуативною компетентності, інтелектуальної компетентності, соціальної компетентности.

Функціональна компетентність включає у собі, в частности, знания про технології, маркетингу, контроллинге (див. толковый словарь основних термінів) і фінансах. Придбання і усвое;

ние нових функціональних (професійних) знань являет;

ся першої передумовою досягнення необхідної в рыночной экономике кваліфікації. Реалізувати се — за наявності соот;

ветствующих здібностей і готовність співробітників до обуче;

нию — щодо просто порівнянню коїться з іншими компонен;

тами компетентності в управлении.

Ситуативна компетентність належить до тих вимогам к управлению, зумовлені специфікою різних фаз жизненного циклу фірми (підставу, зростання і т.д.).

Інтелектуальна компетентність припускає наявність ана;

литического мислення разом із умінням мислити в катего;

риях комплексних взаємозв'язків. Потрібні здібності як к рациональному аналітичного мисленню, і до абстрактно;

му мисленню у поєднанні зі спонтанністю. Це є пред;

посылкой у тому, щоб у складних ситуаціях вміти распозна;

вать і структурувати проблеми, і навіть розробляти і реа;

лизовывать різні варіанти решений.

Соціальна компетентність є четвертої составляющей компетентности під управлінням і охоплює коммуникационные и інтегративні здібності управлінців, виявляються как во внутріфірмової діяльності, і при взаимодействии фирмы із зовнішнього средой.

Функціональна і ситуативна компетентність характеризу;

ют професіоналізм, а інтелектуальна і соціальний — психо;

логическую спроможність керівника (порівн. Hinterhuber/Popp,.

1987). Ці здібності повинні диференційовано проявлять;

ся в різних керівників залежно від своїх рівня ие;

рархии і через специфіку конкретної ситуации.

Функціональні і інтелектуальний рівень, основы;

вающиеся на досвіді, є неодмінною передумовою, на;

пример, для роз’яснення співробітникам завдань і цілей, выделения конкретных завдань окремих робочих груп, і одновременно Для мотивації всіх працівників цілеспрямованого і эф;

фективного виконання задач.

У разі початку ринкової економіки, тобто. в период, когда є маса які один від друга думок и.

необходимо зміцнити віру в легітимність керівництва та целей фирмы, соціальна компетентність набуває дедалі більшого I.

значение (порівн. von Rosenstiel. 1992. з. 58).

Значення соціальної компетентності поза сумнівами. Дискусійним є питання чіткого визначення цього вида компетентности.

12.2.2. Поняття «соціальна компетентность^.

У найзагальніших рисах соціальну компетентність можна опреде;

лить як здатність людей підтримувати соціальні отноше;

ния в групах (порівн. Staehie, 1989, з. 275). Умовою при цьому явля;

ется обмін міркуваннями, думками, почуттями, зокрема и обмен невербального характеру. Для управлінського персонала существенную роль у своїй грає «прив'язка до мети »: социаль;

ная компетентність включає здатність успішно реализовы;

вать цілі й плани у соціальному контакті (Orendi et al., 1986, с.

163 і далі). Сюди належить здатність налаштовуватися на ту или іншій ситуації, враховувати цілі й інтереси контр;

агентов (Bjaschkc, 1987).

Для социально-компетентной діяльності необхідно боль;

шое кількість різних здібностей, наприклад восприимчи;

вость, соціальний аналіз, правильна самооцінка, контроль над эмоциями, збереження дистанції, комунікабельність і пред;

видение наслідків своїх дій (див. Watzka, 1989, з. 1070).

М. Аргилс включає в поняття соціальної компетентности следующие компоненти (Argyle, 1975, з. 386 і далее):

1. Мотиваційні компоненти: спроможність до экстравертности и домінуванню. Ця здатність може посилювати вплив на других людей, оскільки, з одного боку, экстравертные люди могут витримувати велике соціальне активність, і з другой стороны, соціально орієнтована здатність доминировать подразумевает вміння домагатися свого шляхом переконання, коор;

динации і роз’яснень, а чи не наказуючи і критикуя.

2. Компоненти сприйнятливості: здатність правильно интер;

претировать нс виражене за тими словами ставлення. До елементам нс выражаемого словами відносини ставляться, зокрема, внеш;

ний вид, міміка, жестикуляція, погляд, невербальні аспекты разговора (емоційна інтонація, помилки, наголос й т.д.).

3. Зразок реакції: спроможність до синхронізації контакту с другими людьми. Контакти слід синхронізувати, например, в плані того. хто коли має говорити. Із цієї спо;

собности надають можливість тримати під контролем процесс контакту і ті отношения.

4. Уміння «подати «і упевненість у собі. Хто хоче дейст;

вовать компетентно, може бути як холоднокровним, но также мусить уміти постати над іншими людьми без само;

возвеличивания разом із тим не соромлячись. Як сотрудники, так і менеджери певною мірою мають названными способностями: вони придбали в процесі так называемой первичной соціалізації (у ній) і під час вторинної со;

циализации (поза нею, наприклад, у шкільництві, для підприємства, в кругу друзів) (Kьppers, 1981, з. 85).

Щоб відповідати що виникли у зв’язку з переходом до ры;

ночной економіці нових форм співробітництва України з управления, а також обумовленою цими формами зміненим требовани;

ям, що ставляться до управлінському персоналу, розвиток со;

циальных здібностей має стати однією з найважливіших задач фирмы. З зіставлення наявних проблем менеджерів со;

циальных здібностей і нових вимог, слід выявить недостающие здатності розуміти й у межах розвитку персоналу искать и застосовувати можливості та їх тренинга.

12.2.3. Мета і можливості розвитку та совершенствования.

соціальної компетентности.

Форми й ефективні методи розвитку соціальної компетентності наря;

ду з передачею знань про управління (див. von Rosenstiel, 1987,.

с. 214) спрямовані насамперед підвищення соціальної вос;

приимчивости і придбання навичок гнучкого поведения.

(Gebert, 1974, з. 30). У цьому знання менеджерами особенно;

стей взаємовідносин, що виникають у процесі управління, и особенностей поведінки є істотною предпосылкой для здобуття права вміти розпізнавати необхідність, і значение социальной сприйнятливості і у поведінці, а затем и для тренування цих способностей.

Для придбання знань із управління придатні, в частно;

сти, такі зорієнтовані інформацію методи, як Док;

лад, реферат, дискусія. Як прийомів, ориентированных на процес навчання, для відпрацювання змін — у поведінці мо;

гут використовуватися гри з ролям і розбір конкретних ситуаций.

(von Rosenstiel, 1987, з. 30). При покращання стосунків между людьми зростає роль груповий динаміки як методу обуче;

ния і анализа.

Звернімося до розгляду цілей і методик ігор за ролями и групповой динаміки, оскільки обидва цих методу особливо придатні для тренування соціальної компетентності у менеджеров.

У межах рольових ігор моделюються соціальні проблемные ситуации, й учасники, виступаючи у тій чи іншій ролі, должны находить і застосовувати соціальні методи, щоб розумно ре.

шить задані за роллю проблеми. У цьому по них наблюдают другие особи (тренер чи учасники гри), і які відіграють участники получают зворотний зв’язок під час обговорень або у вигляді видео;

или магнітофонного записи. Перевага гри з ролям со;

стоит у цьому, що на посаді предмета гри можна целенаправлен;

но вибрати слабкі боку у сфері соціальної компетентности.

Недостатки цього є результатом ограниченной объективности зворотного зв’язку та яка витікає звідси возможно;

сти несправедливо критикувати чи поранити психіку участника игры (Argyle, 1975, з. 386 і далее).

Групова динаміка як засіб навчання дітей і вивчення содержит различные форми тренінгу, що дозволяють впізнавати, анали;

зировать і відразу передавати назад учасникам даних про пове;

дении (Staehle, 1989, с.866). Під час проведення «в лабораторных условиях «тренувань із поведінки (званих також трени;

ровками сприйнятливості, лабораторним тренінгом чи Т-груп;

пами) переслідується певна стратегія щодо навчання, которая в першу чергу полягає в досвіді групових контактов, приобретенных учасниками. Як навчальних цілей могут быть названі щирість, спонтанність, готовність до сотруд;

ничеству, здатність «працювати у команді «й більше осозна;

ние власної особистості (порівн. Gebert, 1974, з. 29). Йдеться идет таким чином, про набуття певних установок по поведе;

нию і придбанні здібностей. Методично це обучение осуществляется таким шляхом. Учасники (6—15 людина) со;

бираются сталася на кілька двогодинних засідань, та його единствен;

ной завданням є самостійне вивчення взаимоотноше;

ний у самій групі (Argyle, 1975, з. 397 і далі). Тренер ограни;

чивается повідомленням у тому, що він спеціальних тим не задасть и не відіграватиме провідної ролі що його завдання лише в том, щоб за разі перервати засідання і прокомментировать происходящее. Тому ситуація не запрограмми;

рована і можливі відхилення від чекань й разру;

шение звичних стилів поведінки у тій чи іншій ролі. Для систематизации які у час застосування цієї мето;

да процесів можна виходити із трьох фаз тренінгу (порівн. Staehle,.

1989, з. 867 і далее):

— перша фаза: «розморожування «учасників (спроба разго;

ворить участников);

— друга фаза: зміна в поведении;

— третя фаза: закріплення нового поведения.

Після успішного проведення першої фази група начинает развивать своє власне динаміку. У цьому кожен участ;

ник має можливість як стежити процесами в группе, а й отримати щось себе шляхом контролю над самим собой і самопізнання, і навіть шляхом зворотний зв’язок в поведе;

нии (порівн. Gebert, 1974, з. 32). Після третьої фази тренінгу стано;

вится ясно, успішно чи учасник застосовує у своїй практиче;

ской роботи фірмі знову придбані встановлення і манеру поведения чи залишається у полоні старых.

Передача і тренування соціальної компетентності означает, следовательно, навчання й вивчення у вигляді моделирования определенных ситуацій (порівн. Gaugler, 1987). Тому не исключе;

но, що натреновані в такий спосіб соціальні способно;

сти в практичну роботу на фірмі або застосовуються, или же застосовуються над обсязі. Поруч із использованием на практиці придбаних здібностей є ще одна проблема — нестабільність натренованого стилю поведения.

Эмпирические засвідчили, що зі збільшенням разры;

ва у часі між тренінгом і застосуванням натренирован;

ного поведінки практично вплив тренінгу може сни;

жаться (Berthold, 1980, з. 221—229). Тому представляється воз;

можным планувати і здійснювати вдосконалення соци;

альной компетентності менеджерів разом із іншими изме;

нениями на фірмі, приміром, із зміною ієрархічної лест;

ницы управління, кола завдань і організаційних структур.

Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.

Baitsch, З.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge;

staltung, Bern 1985.

Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine.

empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:

Zeitschrift fur Organization 1980.

Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage.

zur Arbeitsmarktund Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.

Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987.

Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.

Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in: Personalwirtschaft, N 8, 1989.

Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen.

durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.

Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz.

in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).

Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.

sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.

Kiippers, У.: Betriebliche Ausund Weiterbildung, Munchen 1981.

Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen.

Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.

Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft — ein konfliktorientiener.

Ansatz, Munchen 1979.

Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,.

Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal;

forschung, N 4 (1990).

Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.

Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden.

1989.

Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2.

АиЛ., Stuttgart 1987.

Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management.

Zeitschrift, 61 (1992), N 3.

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,.

Wiesbaden 1989.

Schibalski, У.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im.

Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter;

nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.

Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management.

Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.

Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io.

Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.

Watzka, До.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),.

N 11.

12.3. Оцінка потенціалу розвиток керівних сотрудников.

12.3.1. Загальні замечания.

Будь-яка фірма орієнтована для досягнення одного чи не;

скольких цілей. Фірму можна як социально-тех;

ническую систему, виділивши у своїй дві її боків, которые должны бути функціонально узгоджені між собой.

Технічний бік системи складається з роботи, необходи;

мой задля досягнення поставленої мети, тобто. великого разнооб;

разия робочих місць, включаючи машини, електронні устрою и другие види технічних установок.

Соціальна сторона системи охоплює тих, хто выполняет работу, тобто. окремих співробітників та його групи, з урахуванням индиви;

дуальных мотивів, інтересів, властивостей і способностей.

Інші чинники, що впливають діяльність фірми, напри;

мер громадська та культурна зовнішня середовище, общественная ответственность, екологічні зобов’язання тощо., в данном разделе не рассматриваются.

Істотною передумовою задля досягнення цілей фирмы является оптимальна адаптація робочої діяльності до челове;

ку і, навпаки, людини до цієї деятельности.

Як приклад можна навести такі направления адаптации роботи до человеку:

— організація робочих місць у відповідність до требованиями эргономики:

— регулювання тривалості робочого дня і рит;

ма робіт (включаючи питання змінній роботи, продолжительности перерывов і т.д.);

— побудова організаційної структури та распределение функций;

— розподіл й «об'єднання робочих завдань із урахуванням как функциональных, і мотиваційних аспектов.

Пристосування індивідуума на роботу відбувається, головним об;

разом з допомогою процесів відбору персоналу, і навіть развития персонала.

12.3.2. Аналіз потенциала.

Відбір та розвитку персоналу здійснюються з урахуванням ре;

зультатов точного аналізу потенціалу, тобто. аналізу мотивов, взглядов, якостей, знань, здібностей і навиків сотрудников.

Аналіз потенціалу використовують у ролі «класифікації «.

для визначення придатності осіб до виконання определенных заданий на конкретному робочому місці або на керівному по;

сту. Виявлені у своїй недоліки за определенных случаях виправити з допомогою заходів, вкладених у развитие Персонала і підвищення квалификации.

Аналіз потенціалу, використовуваний після ухвалення рішень о Назначении на робочі місця чи керівні посади, пред;

полагает обізнаність вимог конкретного робочого места.

167 чи керівних посадах. Такі знання купуються путем проведения аналізу требований.

Існує ціла ряд методів проведення цього анализа.

Наиболее поширені следующие:

— систематичний опитування співробітників та його руководителей;

— спостереження під час работы;

— аналіз методом «критичних подій » ;

— опитування специалистов-экспертов.

За підсумками аналізу вимог щодо різноманітних робочих мест разрабатываются профілі вимог, використання которых дает ряд преимуществ:

— інформація для шукають роботу осіб: здобувач робочого мес;

та знає, чого від нього потрібно, і, отже, може сам ре;

шить, наскільки робота йому підходить. У результаті существенно снижается ймовірність призначення особи на робоче місце, не со;

ответствующее його якостям, і навіть вдається значительной мере уникнути розчарування як з боку нового сотрудника, так і з боку фирмы;

— більш цілеспрямована системна оцінка придатності ра;

ботника для обіймання даного робочого місця: під час собеседования с здобувачем стає можливим конкретніше затронуть именно ті аспекти, які безпосередньо впливають на успеш;

ное виконання робочих завдань. Концепцію тестування со;

искателей вдасться розробити в такий спосіб, щоб тестирова;

ние дозволило визначити найважливіші з погляду про;

гнозирования ступеня придатності здобувача характеристики.

Становится можливим побудувати методику «центру оцінки «.

(Assesment Center) в такий спосіб, будь-яка особливість на;

блюдаемого поведінки здобувача представляється небезразлич;

ной щодо його професійної деятельности;

— можливість обгрунтовано проводити консультації з вопросам карьеры: керівники і працівники відділу персоналу можуть да;

вать обгрунтовані поради про те, що чекає обра;

тившегося по консультацію співробітника, що прагне за;

нять посаду; консультируемый співробітник має возмож;

ность винести своє рішення з урахуванням конкретних критериев вместо чуток та розпливчастих уявлень. Співробітники могут более саме і чітко сформулювати свої цілі. Але вони создается более чітке уявлення про аспекти, мають значимість на рабочем місці й потребують особливого внимания;

— критерії, використовувані з метою оцінки особистих якостей сотруд;

ников у межах системної оцінки персоналу, може бути сфор;

мулированы з більш високої точністю. З помо;

168 ??? щью аналізу вимог можна визначити, які особисті ха;

рактеристики грають істотну роль при вьшолнении задач, а які мають менше значення, хоча власними силами може бути и очень положительными;

— конкретизація цілей у розвитку персоналу: становится возможным організувати навчання й тренінг з урахуванням индиви;

дуальных потреб співробітників, і навіть забезпечити систем;

ный режим ротації робочому місці, а найбільшою степени служащий розвитку персонала.

У табл. 13 і мул. 21 і 22 узагальнені деякі результаты анализа вимог до посадам начальників відділів, прове;

денного компанією «Люфтганза «1991 р. за участі понад 80.

менеджеров різного уровня.

Посади керівників різних відділів охарактеризо;

ваны 13 параметрами, мають різну ступінь проявле;

ния. Сукупність типових для конкретної посади степе;

ней прояви цих параметрів є профиль требований.

Оцінка потенціалу використовується для виявлення объек;

тивной, надійної актуальною інформації мотиви, внут;

ренних установках і схильностях у сфері поведінки (свойствах) конкретных осіб, і навіть визначення їх здібностей, зна;

ний і навыков.

Нижче ми розглянемо ряд методів індивідуальної оценки потенциала з урахуванням досвіду їх застосування у компанії «Люфт;

ганза " .

(1) Інтерв'ю (собеседование).

Розмова з особою, які шукають роботу, й перевели розмову, предшествую;

щий ухвалення рішення про підвищення співробітника по службе, являются найпоширеніші методи оцінки потен;

циала. Така процедура необхідна, оскільки він зазвичай явля;

ется із єдиним джерелом, що дає уявлення про моти;

вационных і емоційних характеристиках (визнання, сим;

патии, клімат), і навіть про специфіку соціального поведения тактичность, манери, доброзичливість) випробуваного лица.

Помимо цього, процедура інтерв'ю дозволяє дати шукаючому ра;

боту або кандидата для підвищення важливу інформацію про пред;

приятии та її майбутньої позиции.

Попри те що що, хто застосовує метод інтерв'ю на практике, вважає її інформативним, ефективним та навіть об;

щепризнанным, наукових досліджень показали, що объектив;

ность результатів інтерв'ю, і ступінь їх надійності з точки.

Таблиця 13.

Операционализированные параметри вимог до руководству.

відділів |Параметр |Операционализация | | |Риси особистості керівника | |1. Орієнтація |Вміє розпізнавати потреби імені клієнта й забезпечує | |на клієнта |відповідність товарів фірми та його маркетингу цим потрібно- | | |стям; відсуває особисті бажання другого план, що вони | | |не збігаються з його інтересами клієнта | |2. Відкритість |Терпимо стосовно іншим, але не матимуть надмірної уступчи- | | |вости. Так само уважний до чужого доказам і прислухається до них «| | |навіть якщо вони розходяться з його успіхами поглядами. Відкритий | | |стосовно іншим, шукає контакти, привітний, викликає | | |симпатію; поведінка свідчить хороше вихованні | | |й умінні триматися. Може бути взірцем для подража- | | |ния. | |3. Активність |Не втрачає витримки навіть у критичних ситуаціях; зберігає | |і |ділової підхід, коли уражені його власні інтереси. | |вміння ви- |Виявляє завзятість навіть за виконанні складних завдань і | |держивать |не зупиняється перед перешкодами. Не дратується, | |навантаження |коли йому заважають. Виявляє ентузіазм стосовно | | |завданням і людей. Яскраво виражена цілеспрямованість і | | |вміння захопити у себе інших. Прагнення успіху. | |4. Автоном- |Охоче береться за складні завдання; мобільний. Не отрекает- | |ность і го- |ся від своїх помилок, і не звалює їх у інших. Тримається | |товность до |впевнено; вміє висловлювати критичні зауваження, навіть | |змін |коли це схвалюється. | | |Мислення і дії ході самостійної роботи | |5. Интеллекту-|Определяет загальні елементи різних ситуацій; встановлює | | |правила з урахуванням конкретних ситуацій й запроваджує їх | |альные шпп- |й у конкретні рішення. Переймає інформації і | |собности |досвід з суміжних професійних сфер і приватного життя й | | |перетворює ці знання на новаторські підходи; розвиває | | |нові оригінальні стратегії прийняття рішень. Уникає | | |заїжджених шляхів. | |6. Профессио- |Володіє широкі й глибокі знання свою професію, | |нальная кому- |набутими завдяки утворенню відкладень і практичному | |петентность |досвіду, і розвиває їх. Знає іноземні мови чи готовий їх| | | | | |вивчити. | |7. Предприни- |Спостерігає за подіями поза межами сфери ответст- | |мательское |венности на фірмі чи суспільстві; враховує вплив своїх | |мислення та |рішень інші підрозділи фірми, фірму цілому і | |громадська |суспільство. Мислить і діє економічно доцільно; | |ответственност|обладает здатністю бачити перспективи. | |т | |.

170 ???

Продовження табл. 13 |Параметр |Операционализация | |8. Плановість |Формулює свої робочі цілі й дотримується їх; діє сіс- | |роботи |темно і структурує складні ділові аспекти, визначає | | |пріоритети. Засновує свої рішення на адекватних дано- | | |ных, враховує наслідки і на внаслідок приймає б- | | |ладі рішення. Дотримується домовленості. | | |Стиль керівництва та соціальна спрямованість | |9. Целенаправ- |Бере він керівну роль і намагається надавати влия- | |ленность |ние, перебирає ініціативу в міжособистісних ситуаціях та | | |структурує діяльність інших. Разом з співробітника- | | |ми розробляє чіткі та реалістичні цілі й перевіряє їх | | |здійснення. Уточнює і структурує завдання сотрудни- | | |ков. Не втрачає не врахували поставленої мети навіть за наявності | | |опору; не піддається соціальному тиску. | |10. Орієнтація |Розпізнає і враховує потреби співробітників; восприим- | |на сотрудни- |чив і ворожість до особистим турбот і проблемам, ока- | |ков |зывает їм необхідну допомогу у важких ситуаціях. Согла- | | |совывает повноваження співробітників і втручається у сферу | | |їх компетенції; до передачі співробітникам повноважень | | |перевіряє ступінь компетенції і мотивації. Завчасно | | |і адекватно інформує співробітників у зрозумілою їм | | |формі. Мотивує і захоплює співробітників і під час їх | | |завдань. Консультує співробітників та посприяє їх | | |професійному розвитку. | |11. Поведінка в|Привлекает колег до процесу прийняття що стосуються їх реше- | | |ний і сприймає їх докази. Інтегрований у колектив; | |колективі |завчасно розпізнає конфліктні інтереси і конст- | | |руктивно «обробляє «створені конфлікти. Уравно- | | |вешивает стосунки діловому і людському рівнях при | | |виникненні міжособистісної напруженості. Не прагне | | |отримати вигоду за чужий кошт, встановлює чіткі правила| | | | | |ігри та зовсім чи діє у відповідність до ними. | | |Уміння висловлювати свої міркування | |12. Компетент- |Виражається зрозуміло і зрозуміло; враховує у своїй рівень | |ность у сфері |інформованості співрозмовника. Не збуджує противоре- | |вербальної |чия; її ідеї і товарної пропозиції переймаються іншими; щодо нього | |коммуника- |звертаються по пораду. | |НДІ | | |13. Способность|Использует графічні зображення, приклади і порівняння | | |при викладі думки; вміло застосовує технічні | |представляти |кошти. Поєднує докази і структурує їх. У письмен- | |свої ідеї |іншої формі використовує ясні фрази; текст чітко структуриро- | | |ван і добре читається. |.

171 ???

зрения можливості використання газу як бази щодо прогноза потенциала значною мірою переоцінюються. Причины такой переоцінки криються у тому, що співбесіду, як прави;

ло, проводять менеджери, які мають необхідної для этого підготовки й досвіду, недостатньо опанували техніку веде;

ния інтерв'ю, і методикою обробітку грунту і інтерпретації його ре;

зультатов, а ході самого інтерв'ю занадто багато говорять сами и не структурують беседу.

Суб'єктивність процесу соціального сприйняття й связан;

ные із нею типові помилки інтерв'юерів, такі як ложное первое враження, прийняття рішень під впливом обаяния интервьюируемого, контрастів і подібності, особисті предпочтения и антипатії, створюють викривлену і ведуть до ошибочным суждениям.

Якщо, проте, врахувати, що співбесіду загалом вважається аб;

солютно незамінним методом, неминуче виникає запитання о том, як забезпечити його ефективність і добить;

ся більшої точності її результатів. Для цього він можна пред;

ложить такі рекомендации:

— створення структурованої схеми інтерв'ю, направленной на виявлення відповідності претендента конкретним требовани;

ям до работе;

— тренінг інтерв'юерів з метою освоєння техніки ведения бесед і постановки вопросов;

— проведення співбесіди кількома интервьюерами;

— систематичне протоколювання відповідей кандидатов;

— поєднання інтерв'ю із нескладними вправами, модели;

рующими ту чи іншу робоче завдання, ні з рольовими игра;

ми;

— чіткий поділ сфери збору інформації та оценки.

(2) Психологічний тестирование.

Психологічний тестування першому наближенні можно подразделить чотирма основні види: а) тестування особистості; б) тести на виявлення сфери інтересів; в) тести щодо відповідності певним психофизическим критериям; р) тести на інтелектуальні способности.

У результаті проведених на фірмах оцінок потенціалу применя;

ются переважно тести на інтелектуальні способности.

Это пов’язаний із такими причинами:

— тестування особистості є юридично спірним во;

просом. Його методика розробляється, зазвичай, для исполь;

17_??? зования в клінічних цілях, тоді як у предприятиях тестирование дозволяється використовуватиме виявлення только тех характеристик особистості, які однозначно пов’язані з тре;

бованиями відповідного виду праці. Кро;

ме того, проти тестування особистості кажуть недоліки мето;

дики його проведення (статистичні засвідчили, что использование під час тестування особистості опитувальників позволя;

ет домогтися лише посередньої точності виміру и невысоких показників стабільності та ефективності прогно;

за). Нарешті, чимало тих. стосовно кому проводится тестирование особистості, також вважає проведення такого рода тестов неприемлемым;

— тести з виявлення кола інтересів можуть применяться главным чином стосовно випускникам шкіл, стремя;

щимся, наприклад, отримати професійну освіту на предприятии;

— тести щодо відповідності психофізичним критеріям позволя;

ют виявити такі характеристики, як спроможність до концентра;

ции, ступінь пильності і швидкість реакції, і используют;

ся лише стосовно досить обмеженої колу рабочих мест (наприклад, такі тести проходять льотчики). При відборі и соответственном просуванні менеджерів що така тесты фактически не грають ніякої роли;

— тести з виявлення інтелектуальних здібностей, как правило, розроблено на серйозної суворо науковій основі, і навіть про;

верены на репрезентативних вибірках. Вони виправдали себе с точки зору об'єктивності, точності вимірювання, і эффектив;

ности прогнозування. Проте використання тестів на интел;

лектуальные здатності розуміти й інтерпретація їх результатів требу;

ют професійних знань, які зазвичай имеются только у дипломованих психологов;

— тести на виявлення інтелектуальних здібностей часто используются як компонента методу «Центр оцінки «.

(Assesment Center) в оцінці потенціалу менеджерів. Однако, как показує практика, що стоїть рівень у управленческой иерархии тієї посади, яку здійснюється відбір кан;

дидатов, проте прийнятним вважають кандидати использова;

ние цього виду тестов.

(3) Метод «Центр оцінки «(Assesment Center).

Метод «Центр оцінки «є інструментом для системно;

го нагляду й оцінки ефективності поведінки у моделируе;

мых робочих ситуаціях. Цей метод широко використовують у на;

175 що стоїть час на великих німецьких фірмах для відбору моло;

дых менеджерів та розвитку підвищення кваліфікації других групп управлінського персоналу. Проведення тестів должно позволить виявити такі характеристики, як соціальна компе;

тентность, здатність співпрацювати, переконувати і руководить эмоциональная стійкість, вміння викладати свої і др.

Как правило, тести проводять у протягом днів і вклю;

чают різноманітні вправи, наприклад дискусії в группах.

(под керівництвом чи ні нього, із розподілом ролей чи без него), індивідуальні вправи і пробні робочі задания, ролевые ігри та зовсім презентації. Багато спостерігачів (як правило, линейные керівники, що займають посаду по крайней мере однією ієрархічний рівень управління вище, ніж ана;

лизируемая позиція) систематично опікуються діями груп;

пы його учасників і оцінюють їх. Сукупність результатів обра;

батывается у межах «конференції спостерігачів », і после окончания діяльності «Центру оцінки «результати сообща;

ются в в індивідуальному порядку учасникам під час консульта;

тивной беседы.

Поширена думка, що використання метода.

" Центру оцінки «виправдала себе у доборі і підвищення ква;

лификации начальницького складу через наступних переваг " .

— гнучкість методу дозволяє застосувати його до профілів требо;

ваний найрізноманітніших цільових позиций;

— готовність використовувати його як оцениваемыми уча;

стниками, і які проводять оцінку менеджерами;

— дослідження точності прогнозів показали цілком удовле;

творительные результаты;

— участь керівних співробітників у з розробки й примене;

нии цього, соціальній та ході що з ним тренінгу по;

зволяет краще навчити цих співробітників системному наблюде;

нию, виробити вони вміння виносити з урахуванням наблюдения обоснованные судження, спонукати їх приділяти більше внимания целям та програмами розвитку персоналу. З іншого боку, в процессе применения цього стає можливим активно обсу;

дить різні уявлення про управління і соответствую;

щие вимоги до руководителям.

До вад та проблем, що з використанням ме;

тода «Центр оцінки », насамперед относятся:

— великі організаційні і фінансові расходы;

— ілюзія об'єктивності: здебільшого оцінку про;

водят керівники, котрі грають істотну роль ус;

пешной кар'єрі позитивно минулого тестування уча;

176 стника, й інші керівники можуть просто «підігнати «результаты оценки під своє вже сформоване раніше мнение;

— «ефект програв »: учасники, отримали отрица;

тельную оцінку і цього цього втратили перспективу, теряют будь-яку мотивацію до работе;

— перевагу надають кандидатам, він умів виставити себя в вигіднішому освітленні: певні особисті характеристики, напри;

мер вміння красиво висловлювати свої міркування, динамічність, уве;

ренная манера тримати себе, розкутість тощо., як правило, оказывают дуже позитивний вплив на сукупний итого;

вый результат оцінки, інші властивості, такі як восприимчи;

вость, володіння собою, чемна стриманість і вниматель;

ность, чи трохи відзначаються, або оцінюються негативно —.

как недостатня упевненість у собі чи пассивность.

Отже, як і раніше що метод «Центр оцінки «.

позволяет досить точно спрогнозувати успішне продви;

жение службовими щаблями тієї чи іншої співробітника, не дає дозвіл усе же возможности передбачити ступінь успішності, з якою этот сотрудник виконуватиме управлінські функции.

Зі сказаного вище випливає, що оцінка потенціалу не долж;

на будуватися на використанні лише якогось од;

ного методу тестування, а має опиратися на комбинацию различных методів (наприклад, метод «Центр оцінки «может быть сполучено зі структурованим інтерв'ю, і пробної ра;

ботой). З іншого боку, мають бути прийняті до уваги і другие источники інформації та судження (наприклад, оцінка качества выполнения робочого проекту, думка безпосереднього на;

чальника та інших.). Таке комбіноване використання методов должно дозволити отримати найточніші і реалистичные прогнозы потенциала.

Дані про частоті застосування різних методів оцінки по;

тенциала практично, отримані проф. Шахраєм (университет Штутгарт—Гогенхайм) внаслідок аналізу 105 підприємств на территории Німеччини, узагальнені в табл. 14 і 15.

Ступінь достовірності результатів, і навіть ступінь практи;

ческой придатності самих методів і рівень їх приемлемости Для оцінюваних співробітників характеризуються спеціально рас;

считанными за результатами практичного застосування коэффи;

циентами, зведеними в діаграми на мул. 23 і 24.

12.3.3. Тренінг керівних сотрудников.

Головний капітал будь-якого підприємства — це працюючі на нем люди. Такі чинники, як турбота про людських ресурсах, повышение кваліфікації, і розвиток, заслуговують тому са;

177 мого високого уваги. Методично ефективна, ориенти;

рованная на вимоги ринку виробництва і гнучка стосовно изме;

нениям цілей фірми система тренінгу персоналу значительно укрепляет її позицію у конкурентної борьбе.

У той самий час програми тренінгу повинні служити интере;

сам як фірми, а й працівників. Фірма отримує возмож;

ность збільшити ефективність і продуктивність своєї дея;

тельности шляхом розширення професійних знань и навыков, і навіть підвищенню ступеня мотивації співробітників и их трудовий віддачі. Кожному окремому співробітнику тренинг позволяет ретельніше підготуватися до виконання новых заданий й розв’язання нових проблем робочому місці. Кроме того, придбання вищої кваліфікації в результате участия програми тренінгу дозволяє співробітникам впослед;

ствии претендувати і заняття вищої должности.

Німецький дослідник Вайнерт виділяє такі цели проведения програм тренінгу: а) розвиток професійних знань і навыков сотрудников; б) передача інформацією цілях поліпшення орієнтації со;

трудников у межах організації та у світі праці цілому; в) зміна внутрішніх установок і підвищення рівня мо;

тивации співробітників; р) поліпшення міжособистісної комунікації і взаимодействия.

Запровадженню системи навчання, подальшого розвитку та повы;

шения кваліфікації для підприємства повинна предшествовать оценка потреби у освіті. Такі оцінку целесооб;

разно проводити надалі через певні интервалы времени (наприклад, щотри року), забезпечуючи таким обра;

зом гнучку адаптацію кваліфікації співробітників до происходя;

щим змін, насамперед до змін на рынке.

Аналіз потреб у освіті охоплює три области:

1) аналіз фірми, тобто. аналіз цілей, ресурсів, технологій, а также і аналіз змін у соціально-економічної середовищі функ;

ционирования фирмы;

2) аналіз функцій, тобто. аналіз робочого місця, до складу якого в себя вивчення поточних і найперспективніших вимог до рабочему месту;

3) аналіз співробітників, тобто. аналіз їхній знань, здібностей и навыков і виявлення «прогалин » .

Оцінка дозволяє визначити кількісні і качест;

венные потреби у створенні структур підготовки й тренінгу, орієнтованих той чи інший професионнальну область, а.

178 ??? також виходять межі окремої професійної об;

ласти. Доцільно враховувати під час цьому аналізі та вопросы планирования майбутніх змін організаційної структуры, а також зміни цілей фірми і процесів виробництва и реализации фірмою товарів хороших і услуг.

Заходи щодо підвищення кваліфікації на предприятии должны мати достатньої гнучкістю, щоб їх можна было легко пристосувати до очікуваним змін у таких об;

ластях:

— робота (індивідуалізація побудови робіт та рівної оплати тру;

да, нові технологии);

— освіту (зміна сфер потреб, швидке устаре;

вание знань, освіту як внесок у стратегічне управле;

ние фирмой);

— керівництво (делегування повноважень, координація та ин;

формирование замість контролю та прямих інструкцій; ответст;

венное ставлення співробітників на роботу; автономні рабочие группы).

Очевидно, що вмикання внутрішньофірмової сис;

темы освіти і підвищення кваліфікації в организацион;

ную структуру залежить від специфіки кожного окремого пред;

приятия. Проте общеприменимыми є такі прин;

ципы:

1) внутріфірмова система підвищення кваліфікації явля;

ется частиною обший концепції розвитку персонала;

2) цю систему повинна входити до сфери компетенції отдела персонала;

3) у межах організаційної ієрархії відповідальність за данную систему повинні нести менеджери на высоких уровнях управління, щоб продемонструвати цим то высокое значення, яке сприймається фірмі надається підвищенню ква;

лификации сотрудников.

Нижче з прикладу німецької компанії «Люфтганза «показана структура і систематика програм підвищення квалификации и тренінгу, розроблених для начальницького складу і молодых специалистов, що у майбутньому посяде посади ме;

неджеров.

Методика. При виборі методів та способів проведення заня;

тий і тренінгу необхідно, з одного боку, грунтуватися на научных принципах навчання, з другого — чітко определить Цели конкретної навчальної программы.

Будь-яка програма у сфері навчання має бути построена таким чином, щоб він орієнтувалася на заздалегідь четко.

183 сформульовані і операционализированные мети. Лише цього разі вдасться потім проконтролювати рівень її успеш;

ности. Говорячи про операционализации цілей навчання, ми подра;

зумеваем опис поведінкових характеристик, например:

" Учасник після закінчення навчального курсу став вміти… ", чи: «Учасник здобув ході навчального курсу … », чи «Учасник те;

перь знає, що… " .

Інший принцип, також дуже впливає на эффек;

тивность навчання, передбачає активізацію учасників пу;

тем проведення групових дискусій, групових занять, роле;

вых ігор чи навіть шляхом випробування і засвоєння нових видов действий («навчання шляхом практики »).

Вайнерт виділяє сім найістотніших принципів обу;

чения під час проведення тренинга:

— створення доцільних взаємозв'язків між содержанием отдельных програм тренинга;

— активне випробування придбаних знань практично и повторение нового освоєного варіанта поведения;

— інформацію про результатах тренувальних вправ і не;

посредственная зворотний; створення схем винагороди с целью зміцнення впливу обучения;

— поділ змісту навчання на невеликі элементы,.

— створення можливостей для «обробки «і усунення кон;

фликтов, які можуть виникнути у разі, якщо нове ус;

военное поведінку і придбані нові погляди будуть про;

тиворечить колишнім установкам;

— облік індивідуальних різниці між учасниками при обу;

чении (обсяг, швидкість, глибина і послідовність изложе;

ния материала);

— забезпечення застосування освоєного у реальному рабочей ситуации, тобто. в повсякденному трудовому процессе.

Залежно від цього, що переслідуються отдельными программами тренінгу та його серіями, можна назвати методы, ориентированные утримання праці, які є приобре;

тению знань і умінь, та художні засоби, зорієнтовані процессы, которые служать придбання соціальної сприйнятливості и улучшению міжособистісних отношений.

На заняттях, особливо у тих, які за межі кон;

кретной у професійній галузі, наприклад, під час тренінгу в руководстве й комунікації, курсів сервісу тощо., виправдала себе методика, спрямована одночасно зміну і воз;

зрений, та правильної поведінки обучающихся.

184 ???

Наступні методи можуть поліпшити погляди сотрудников:

— доповіді, які висвітлюють результати наукових досліджень про проблем управління, мотивації і общения;

— обсуждения-дискуссии;

— вивчення конкретних випадків (реальні ситуації з практики руководства);

— робота у группах.

На зміна поведінки воздействуют:

— інтенсивні вправи з допомогою відеозапису конфліктних розмов (начальник — сотрудник);

— рольові игры;

— групові обсуждения;

— обговорення з винесенням оценок.

Підхід до проблем управління співробітниками, ориентиро;

ванный на аналіз поведінки, виходить з припущенні, что поведение загалом і поведінку керівників зокрема под;

дается навчання і зміни по меншою мірою окремими ас;

пектах. Цілеспрямований тренінг поширюється на два фундаментальных параметра поведінки керівника — ориен;

тацию на співробітників і орієнтацію на задания.

Орієнтація на співробітників передбачає із боку руково;

дителя поведінка щодо орієнтацією на людини, сприяє в отношениях з працівниками взаємної довіри, повазі, че;

ловеческому тепла й т.п. Така поведінка керівника включает в себе, зокрема, такі дії: керівник показы;

вает співробітникам, що він створив їх шанує і цінує, висловлює їм свою признательность, приваблює співробітників до прийняття решений, подробно і регулярно інформує їх, усуває дистанцию, ободряет співробітників, дозволяє конфлікти і т.д.

Орієнтація на завдання передбачає поведінка начальника с ориентацией виконання робочих завдань. Керівник ока;

зывает направляюче й вирішальне впливом геть стиль роботи со;

трудников і чітко відмежовує роль керівного особи от роли співробітників. Така поведінка начальства охоплює, в ча;

стности, постановку цілей контроль над їх досягненням, коор;

динацию функцій і видачу управлінських вказівок, оценку сотрудников, виправлення дій співробітників у процесі ра;

бот й за необхідності їх критику.

Насправді ефективне поведінка керівника передбачає збалансоване суміщення обох параметрів поведе;

ния залежно від конкретної історичної ситуації (наприклад, в зависи;

мости від мотивації і здібностей сотрудника).

У дослідженнях фон Розенштиля відзначається, що метою пре;

творения засвоєних знань у сферу практичного поведінки следу;

ет врахувати следующее:

— вправи під час занять повинні містити возможно больше елементів діяльності, властивій реальних рабо;

чих ситуаций,.

— треба наголошувати спроможності застосування усвоенного в повседневной професійної практике;

— необхідно продемонструвати значення усвоенного для повседневной роботи, приділяючи особливу увагу получаемой от нього конкретної пользе.

Засвоєні знання і набутий поведінкові навички потрібно як можно скорее випробувати у повсякденній роботі, пристосувати їх до ее требованиям і закрепить.

У той самий час саме стосовно тренінгу по пробле;

мам керівництва та комунікації найчастіше доводиться наблюдать, что, попри дотримання методичних прийомів, изме;

нение поведінці, досягнуте під час занять, сохраняется лишь дуже ненадовго. Проблема у цьому, що у таких программах, орієнтованих конкретних индивидуумов, недостаточно враховуються особливості організаційної струк;

туры фірми, у якому інтегровані робочі місця участни;

ков тренинга.

Процес управління передбачає як відносини ме;

жду керівниками та його співробітниками, а й широкий организа;

ционный контекст. Інакше кажучи, на процес управления влияют:

— очікування вищого начальника ось на наступній ступени иерархии;

— очікування співробітників і коллег;

— розмах, вид завдань і характеристики органи;

зации;

— неофіційні правил і норми поведения;

— завантаженість роботою, тимчасової стрес, кар'єрні сооб;

ражения і т.д.

Ці чинники надають більш сильне і долго;

срочное впливом геть поведінка, ніж тренінг по руководству.

Аби вирішити такі проблеми, що з неудовлетвори;

тельным використанням керівниками в практичної дея;

тельности те, що було засвоєно ними на ході програм тренинга, можно запропонувати наступний подход.

186 ???

Система внутрішньофірмових занятті для керівників на раз;

ных рівнях ієрархії мусить бути частиною всеосяжної кон;

цепции розвитку начальницького складу, що включає такі це;

леориентированные заходи, як ротація, проектна рабо;

та, індивідуальне планування розвитку та т.д. Крім того, она має супроводжуватись і у межах всей фирмы з допомогою такий культури управління, яка по;

стоянно підкреслювала б необхідність орієнтації на сотруд;

ников у процесі керівництва. Цією мети сприяє совмест;

ное вплив наступних факторов:

1) особистий приклад членів вищого керівництва фирмы;

2) думка співробітників про руководителях;

3) велике значення критеріїв типу «здатність до руково;

дству персоналом «після ухвалення рішень про підвищення в долж;

ности, встановленні окладу і т.д.;

4) необхідність урахувати інтересів співробітників повинна быть зафиксирована в принципах керівництва працівниками та прин;

ципах діяльності фирмы.

12.3.4. Перспективы.

Громадські, економічні, політичні та культурные перемены й надалі змусять у себе серйозні измене;

ния регулярно працюють з персоналом. До того ж зростуть вимоги к системе навчання дітей і підвищення кваліфікації на предприятиях, программы яких мають бути побудовано в такий спосіб, что;

бы навчити своїх слушателей:

— вмінню аналізувати і вирішувати комплексні проблемы, мыслить у взаимосвязях;

— знань, що охоплюють сфери поза собственной деятельности;

— підприємницькому мисленню і действию;

— самостійного прийняттю решений;

— розумінню дедалі більшого ролі міжнародних стандартів і меж;

культурных аспектов;

— обліку зростання ролі затрат;

— розумінню необхідності добровільної участі програми підвищення квалификации;

— інтенсифікації здібності спілкуватися і у «команді «.

На закінчення наведемо деякі статистичні дані по программам компанії «Люфтганза », спрямованим на обучение, развитие і на підвищення кваліфікації (табл. 16 і 17).