Современные проблеми добору персоналові та механізм їх реализации

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБЫ.

ПРИ ПРЕЗИДЕНТІ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦИИ.

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ імені П. А. Столыпина.

Кафедра управління персоналом й кадрової политики.

КУРСОВА РАБОТА.

з дисципліни: «ОСНОВЫ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ».

на задану тему: «Сучасні проблеми добору персоналові та механізм їх реализации».

Виконав: студент 4 курсу заочній форми навчання спеціальність 62 100.

«управління персоналом».

Плотников Д.Н.

Проверила:

Саратов.

стр.

Введение

…3 1. Источники і проблеми найму персонала…5 1.1.Теория найма…5 1.2.Сложности які під час отборе…6 2. Принципы добору, і найму персонала…8 2.1.Концепции стратегій добору, і найма…8 2.2.Предпологаемые джерела забезпечення підприємства кадрами…12 3. Проблема 2003 года…15 4. Планирование і бюджетування у процесі добору персонала…20 5. «Текучка» і добір персонала…24.

5.1.Подбор персоналу, як із причин плинності кадров…24.

5.2.Другие причини плинність кадрів …31.

5.3.Общие шляху корекції неякісного добору персонала…34.

Заключение

…38 Список використовуваної литературы…39.

Метою моєї курсової роботи є підставою докладний вивчення сучасних проблем, що виникають у процесі добору, добору, і найму персоналу на предприятие.

Створення виробництва завжди пов’язані з людьми, які працюють на підприємстві. Завданням для курсової роботи є підставою розгляд правильних принципів організації виробництва, оптимальних систем і процедур, закладених нові методи управління, підбору і найму персоналу, які залежать вже від конкретних осіб, від своїх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації і т.д.

У багатьох компаній відділи кадрів чи служби управління людські ресурси більше звикли займатися плануванням чисельності співробітників. Їх головним завданням — домогтися, щоб у підприємстві було стільки працівників, скільки має бути, у відповідності зі штатним расписанием.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися непросто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати належним чином обсяги виробництва. Система роботи з кадрами мусить бути спланована таким чином, щоб домагатися постійного збільшення складі кадрів підприємства тих осіб, хто має хорошими знаннями, кваліфікацією, фізичними даними, й прискіпливо стежити те, щоб таких працівників було всього більше коштів у кожному подразделении.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрову політику, куди входять системи набору, підготовки, вдосконалювання і оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією і работником.

Навіть якщо взяти організація здатна залучати нових працівників, є багато труднощів по дорозі добору правильного особи на одне певну роботу. Дехто вважає, що можуть відразу ж потрапити оцінити інших. Насправді ж це є різновидом побитого упередженого думки. Інші не приділяють цієї важкою завданню достатньо часу або покладаються однією джерело інформації, зазвичай собеседование.

Ефективний відбір починається із точною характеристики роботи, тобто. з аналізу роботи конкретної посади. Далі складається посадова інструкція, виходячи з якої формулюються вимоги до кандидатів. Однією з важливих етапів є рекламування роботи, тобто. залучення кандидата. Співбесіда ще зберігає своєї популярності як із найважливіших елементів процесу відбору персоналу. У результаті співбесіди можна було познайомитися з кандидатом ближче, тобто. ознайомитися особисті риси, манери поведінки. З зібраних відомостей відбувається прийняття рішення про вибір потенційного працівника, і навіть повне наявність елементів відбору не дають наявності точної інформації про найманім людині, про всім звідси йтиметься у моїй курсової работе.

1. ДЖЕРЕЛА І ПРОБЛЕМИ НАЙМУ ПЕРСОНАЛА.

1. Теорія найма.

Основне завдання при найманні персоналу працювати є задоволення попиту працівників у якісному і кількісним відношенні. У цьому слід з відповіддю: «І де та коли потрібні працівники ?».

Розрізняють поняття «набір» і «оренду кадрів». Набір кадрів — масове залучення працювати персоналу у яку — або організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації кількох етапів, здійснюваних у межах процесу найму персоналу. Цей процес відбувається включает:

1. загальний аналіз потреби (дійсної демократизації і майбутньої) в кадрах;

2. формулювання вимог до персоналу — точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки описи цієї роботи, і навіть визначення термінів і умов набора;

3. визначення основні джерела надходжень кандидатов;

4. вибір методик оцінки й відбору кадров.

Наймання працювати — це ряд дій, вкладених у залучення кандидатів, які мають якостями, необхідні досягнення мети, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, які включають все етапи набору кадрів, і навіть оцінку, відбір кадрів прийом співробітників працювати. Окремі фахівці у сфері управління персоналом розглядають той процес до закінчення етапу запровадження посаду, тобто. доти, коли нові співробітники органічно впишуться в конкретний трудовий колектив й організацію загалом. [2].

Коли організації необхідно ухвалити нових працівників, виникає два питання: де шукати потенційних працівників як і сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місць? Це питання розглядатимуться ниже.

1.2. Складнощі які під час отборе.

У РФ найбільшого поширення отримали такі джерела найму на роботу: люди, випадково зашедшие у пошуках праці; оголошення газетах; середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, служби працевлаштування; приватні агенції із найму, оголошення радіо та телевиденью, профспілки і др.

Для задоволення потреб організації в часі найманні існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, у якого необхідні цій посаді навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, що дає використання тимчасових працівників, полягає у тому, що організації годі й говорити виплачувати їм премії, навчати, забезпечувати компенсаціями і турбуватися про наступному просуванні по службі. Тимчасового працівника можна як прийняти, і звільнити у час залежно від вимог тією роботи. Недоліком тимчасових працівників і те, що звичайно не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективної діяльності организации.

При найманні у процесі проведення співбесіди працівникам кадрових служб доводиться вирішувати ряд наступних проблем.

Перша їх пов’язана з необхідністю захисту організації тяжіння процесів криміналізації, поширення у останнє десятиліття суспільної відповідальності і економічного життя Росії. Вирішення питання має тим великої ваги в організацію, що більш конфіденційний характер має інформація у забезпеченні ефективнішої роботи організації. Інша проблема в роботі кадрових служб нині пов’язані з оцінкою впливу рівень професіоналізму знову найманих працювати, умов його життя і діяльність у переломний період 1992;1998 гг.

Відомо, що у цей період — при різкій ломці економічних взаємин у Росії, зміні її політичної статусу державних ідеологічних установок — багато хто цілком професійні фахівці змушені були змінити профіль своєї діяльності, щоб отримати потрібні кошти для існування. Повернення в прежнею сферу діяльності, хто міг адаптуватися до нових умов, — процес досить складний, бо частину навичок і фахових знань за цей період було втрачено. У результаті як біля кандидата, який струменіє співбесіду, і в працівників кадрової служб може бути серйозні сумніви щодо можливості відновлення в нього втраченого рівня профессионализма.

Найбільшою складністю є відбір при найманні працівників вищого ешелону — керівників організації, їх заступники, керівників окремих напрямів діяльності організації. Вочевидь, що основу організації оцінки якості керівників вищого ешелону у межах даної організації становить парадоксальне переконання: що стоїть посаду, що повинен займати претендент, і що вище відповідальність, що він мусиш заподіювати, тим менше число людей може виконувати роботу. Основна причина цього — низький рівень професіоналізму кадрової роботи, властивий керівникам різних рівнів (відзначимо, що парадокс у тому, що що стоїть рівень керівника, тим більше вона воліє керуватися власним думкою і тим меншим довіряє науковому професійному відбору і добору відповідних спеціалістів). [2].

Інший причиною суттєвих недоліків у доборі і доборі кадрів вищого ешелону є прагнення відбору насамперед працівників, лояльних стосовно тієї людини, котрий займається даним відбором. Таке бажання цілком зрозуміла, з урахуванням як умови, у яких доводиться працювати сучасному керівнику, а й особливості формування її карьеры.

2.ПРИНЦИПЫ ВІДБОРУ І НАЙМУ ПЕРСОНАЛА.

Наймання — це складна процедура (процес) залучення персоналу на вакантні посади, передбачає пошук потрібних кандидатів, визначення їх придатності (чи непридатності) системою відбору, висновок контракту чи ухвалення рішення про відмову від. [2].

2.1.Концепции стратегій добору, і найма.

Концепція добору, і найму мусить бути орієнтована те що, що запорукою досягнення мети й подальшого эволюционизирования підприємства є своєчасне його забезпечення кваліфікованим персоналом. Задля реалізації такий орієнтації передбачаються такі направления:

1. Визначення відповідно до стратегією розвитку підприємства кількісної потреби у персоналі. З погляду часу враховують поточну і прийняла довгострокову потреба, і навіть розрізняють валову потреба, чи сукупну кількість працівників, необхідну забезпечення діяльності підприємства, і чисту потреба, що характеризує невідповідність наявності персоналу валовий ним потреби. Чиста потреба — то, можливо відповідно, позитивної чи отрицательной.

Позитивна чиста потреба у персоналі може виявлятися як потреба у заповненні звільнених посад чи як нова потреба у заповненні вперше створених робочих мест.

Відповідно до цим, з огляду на вимоги поточного моменту і довгострокової перспектив щодо підприємстві визначають потреба персоналу для :

— заміни вибувають работников.

— заняття нових должностей.

— для суміщення праці та професійного навчання для підприємства молодежи.

2. Розробка профілю вимог до майбутнього працівникові з урахуванням аналізу вакантного місця праці та його описи з прийняттям до уваги наступних критеріїв відбору (з часом можуть змінюватися за однією чи декількох позиціях, що має знайти свій відбиток у подальшої селективною процедурі): -професійні критерії (освіту й досвід) -фізичні критерії (фізична природа кандидата) -психічні критерії (здатність концентруватися, надійність) -соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до «межчеловеческому поведінці» та соціального взаємодії робочому місці й у родині) Профілі вимог до кандидатів роботу і здійснення співпраці і навчання нічого не винні бути одинаковыми.

3.Численность персоналу розраховується те щоб забезпечити довгострокове виконання стратегічних завдань підприємства. «Нестача персоналу ставить під загрозу виконання завдань, надлишок його викликає зайві витрати і, в такий спосіб, під загрозу існування самого предприятия.

4. Формування «змішаних» філософій добору, і найму кожної з вакансій, приймаючи до уваги следующее:

1. Наймання для відповідності чи пошук «нової крові». Кожен роботодавець до найму визначає, що він важливіше з нового працівника: що він становив якесь «кардинальне розмаїтість» у вже функціонуючої команді чи навіть добре «вписався» у ній, у своїй не руйнуючи старих, традиційних направлений.

2. «Поточна робота чи довгострокова кар'єра» — філософія фокусується на сьогохвилинних вимоги до роботі чи потенційної пристосовуваності працівника до змін у організації, його професійній гибкости.

3. Дилема «підготовлені чи підготовлювані» то, можливо предметом різнобічного аналізу. З економічного погляду — з метою зниження навчання та прискорення підготовки — виправдано наймати вже підготовлених. Проте нерідко роботодавці знімають ця потреба і, керуючись іншими, беруть у нове поповнення непідготовлених, чи підготовлених працівників. Перша причина у тому, что.

«вчити плавати легше, ніж переучувати». Друга пояснюється підозріливістю наймачів до підготовки персоналу «десь поза підприємства», що, з погляду багатьох з яких, не формує у работников.

«навичок до змін», необхідних организации.

5. Виявлення поля інтересів підприємства над ринком робочої сили в, вибір між зовнішніми і внутрішніми джерелами добору кандидатов,.

«зважування» достоїнств і повним вад своїх працівників, мають бажання, можливість (чи необхідність зайняти що з’явилася вакансию.

(внутрішній джерело), і претендентів, мають відповідну освіту та професійні умін-ня, але зайнятих інших підприємствах; тимчасово не працюючих поруч або що у статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішній источник).

6. Формування списку на вакантні посади, чи попередньої вибіркової сукупності (вербовка).

7. Проведення процедури відбору, яка орієнтована виявлення найбільш придатних кандидатов.

1. Відбір проводиться відповідно до профілем вимог до кандидату й обліком, поряд із фаховим, його особистісно — індивідуальних якостей і способностей;

2. Відбір ввозяться відповідність до принципами.

3. Методи селекції мали бути зацікавленими економічно обгрунтовані, юридично припустимі, етично виважені й застосовуватися у відповідності до статусу вакантної посади й залежно від ієрархії, і цілей відбірної стадии:

1. Широкий відбір передбачає первинне «грубе» «просіювання» мови кандидатів і передбачає залучення менш фінансовоі трудозатратных методів, які включають безконтактне спілкування через аналіз структурованого резюме чи здійснення короткій розмови — интервью.

2. Вузький відбір спрямовано виявлення кандидатів, максимально відповідних профілю придатності, і припускає використання комбінацій найбільш валідних, надійних свідків і об'єктивних методов.

3. Для проведення широкого відбору можна задіяти менш кваліфіковані працівники відділів з вакансій і служб управління персоналом; до вузькому відбору повинні залучатися професіонали, зайняті для підприємства, або запрошують «із боку», з оціночних і аналогічних їм центрів консультанты;

8. Обговорення результатів відбору здійснює комісія, у складі якої у залежність від статусу вакантної посади включають: керівник (чи представник) відділу з вакансією, голова Ради трудового колективу, керівник служби управління персоналом, інші передбачені Програмою найму підприємства представники. Основними завданнями комісії є визначити, чи відповідає кандидат профілю вимог вакантної посади, протягом якого зрештою можна взяти рівень «нинішнього кращого працівника»; який потенціал кандидата, його найсильніші і слабкі сторони у якій ступеня можна з допомогою наступного цільового навчання усунути слабкі боку; з якою з кандидатів опиниться трудовий контракт, когось з отбираемых можна занести в комп’ютерний банк як «резервний потенциал».

9. Укладання трудових відносин із прийнятими кандидатами, підписання двосторонніх контрактів, визначення у разі потреби випробувального терміна, мета якого — допомогу новому працівникові на більш швидкої адаптацію трудовому процесу і колектив, здійснення консультацій й з боку призначуваного наставника. 10. Ефективність добору, і найму значною мірою визначається найвищим рівнем соціальної підготовки, досвідом та професіоналізмом поведінці всіх учасників цієї компанії: служби управління персоналом, експертів функціональних відділів, керівників тестів, інтерв'юерів, вербувальників та інших причетних работников.

Мета переслідувана організацією використовувати з залученням персоналу — отримати як жило якнайбільше потенційно придатних кандидатів, — задля її подальшого аналізу потребує деякого уточнення: мета не отриманні Х-числа будь-яких заяв, а «просіяної вибірки» з їхньої великої кількості. Подача заяви є факт пропозиції з боку робочої сили в проведення переговорів, яке направляють у організацію або прийому претендента до членства колективу (зовнішнє заяву), або зміни його позиції з межах вже наявної організації (внутрішнє заяву). Кожен з видів заяв є реакція кандидатів на реалізовані підприємством стратегії забезпечення персоналом, від особливостей яких залежить утримання і перебіг кампанії з його відбору і найму.

2.2.Предпологаемые джерела забезпечення підприємства кадрами.

Внутрифирменное покриття потреби у персоналі то, можливо здійснено (мал.1) непорушно співробітників і з допомогою їх переміщення. У першому випадку додаткова робоча сила не залучається, проблема дозволяється шляхом інтенсифікації трудових зусиль вже зайнятих, тому тут мова йде про відборі не йде. Посадові переміщення вже є форма внутрішнього найму, який передбачає надалі або «економію» звільненого місця роботи, або заповнення його ззовні. [5].

Зовнішнє забезпечення персоналом може, своєю чергою, проходити при «скоріш пасивному» і за «скоріш активному» поведінці підприємства. При пасивної формі майже використовуються заходи щодо вербування. Підприємство чи повертається до наявним відомостям про шукають роботу, надісланим по особистої ініціативи претендентів заявам, чи вдається до послуг інших установ (бірж праці). При рівні безробіття, незначною і несрочной потреби таку поведінку виправдано більше, ніж активне поява ринку праці. При таких формах забезпечення, як лізинг персоналові та трудові угоди (підприємство — «угодовець» зобов’язується прийняти часткове виконання завдання — збирання приміщення чи будівельні роботи — постійно чи перебігу певного проміжку часу шляхом залучення власних працівників) відповідальність за процес добору, і найму переноситься «на других».

З активними заходами підприємство входить у ринок праці при напружену ситуацію у ньому, термінову потребу чи великий потреби в персоналі. Оформлення оголошень набір і виборі носія реклами залежать у своїй від цілей і виду привлечения.

Реалізація стратегій забезпечення підприємства персоналом передбачає глибше пізнання особливостей основні джерела, які акумулюють кандидатів заповнення вакансій. Важливість цього чинника залежить від тому, що «поля інтересів підприємства» характеризуються набором ознак, що згодом можуть істотно спричинити результативність роботи підприємства міста і тому вимагають себе зваженого подхода.

|Обеспечение | |персоналом |.

|Внутрифирменное покриття | |Внефирменное покриття | |потреб | |потреб |.

Без руху від рухом більш пасивне активніше персоналу через: персоналу внаслідок залучення залучення через: переміщення: у вигляді: — збільшення обсягупо внутрифирменнымособистої ініціативиоголошення про наймання; робіт; заявам; претендентів; -подовження робочогопропозиції руково- -картотеки кандидатів; -рекламу через сотрудчасу; дителя; ников підприємства; -зрушення відпустки; -цілеспрямованеоцінки шукаючих роботу; -вербування до шкіл; розвиток персоналудопомогу адміністрації; -рекламу поштою чипідвищення квали- (професійне обу- -тимчасової роботи; на стовпах оголошень фикации працюючих. чение, перенавчання, -трудового угодиконсультантів по посадові зміни). (лізинг). персоналу;

— газетну рекламу.

Рис. 1 Стратегії забезпечення підприємства персоналом.

3. ПРОБЛЕМА 2003 ГОДА.

«Проблему 2003 року» кожен менеджер персоналу може датувати посвоєму, залежно від цього сегмента ринку з якою найчастіше доводиться взаємодіяти. Ставлячи як вихідної точки 2003 рік, оскільки саме нинішнього року описуване явище стало настільки поширеним, що з’явилася сенс говорити про нього, як «про проблемі. Саме 2003 року дуже багато московських компаній початок відчувати проблеми з добором персоналу середньої ланки. Ці труднощі виявляються й у зменшенні відгуку на оголошення про вакансії, й у скороченні терміну, в протягом якого цікаві кандидати продовжують чекати вирішення роботодавців. Що й казати происходит?

Криза 1998 року сформував у Росії новий кут відліку — «після кризи». Торішнього серпня 98-го почалося стрімке «съеживание» ринку, різко зменшилася кількість роботодавців, отже, вивільнилися дуже багато фахівців, котрі опинилися раптом незатребуваними. І процес створення кадрового ринку почався практично заново.

Що характеризувало цей «початковий період»? Передусім, велике громадян України, шукаючих «роботу». Тобто, основний інтерес для здобувачів представляв саме фактом працевлаштування, на добру чи, погану чи компанію, непогані важливо, лиш би бути безробітним. Величезне громадян України тоді різко змінило сферу своєї діяльності, статусу і т.д. Здобувачі у своїй були готові переучуватися, освоювати нові види діяльності, оскільки розмова, по суті, йшов про выживании.

Ще один особливість на той час — надлишок робочих рук і брак робочих місць. Роботодавець, що залишилося на плаву до 1999 року, мав можливість вибирати з багатьох кандидатів (крім випадків, коли йшлося про унікальних фахівцях). У поєднанні з вищезгаданим пунктом це дозволяло компаніям на вельми значною мірою диктувати здобувачам свої условия.

Можна сміливо сказати, що у 1999 року ринок здобувачів було представлено двома нерівними группами:

а) висококваліфіковані фахівці (менша часть) б) інші (велика часть).

Основна відмінність між цими категоріями полягало у тієї цінності, що вони представляли роботодавцеві. Тобто, для другої категорії в повною мірою діяв принцип «незамінних ми маємо», тоді і з першої можливі були всілякі переговори, поступки і пр.

Але економічний розвиток не стояло місці, країна поступово виходила з кризи і наприкінці 2001 року почали говорити наближення докризового рівня зарплат тощо. У 2002 року вже багатьма фахівцями з працювати з персоналом заявлялося, що зарплатний рівень повернувся до докризового. Проте, грошовим питанням суть проблеми не вичерпувалася. Чи можна сказати, що досягнувши «рубежу 98-го» кадровий ринок знову виявився там-таки, що й був п’ять років тому я? Звісно немає. І тому якщо криза різко загальмував кількісні показники зростання, то якісному відношенні ринок продовжував потужно розвиватися. Жорсткі умови кризи виступили хорошою перевіркою систем менеджменту компаній, і загартованістю для професійних управленцев.

Загальний економічне піднесення навів ринок праці зміну співвідношення попиту й пропозиції робочих місць. У порівняні з посткризисными часом ситуація сьогодні виглядає прямо протилежної - сьогодні попит на працівників починає перекривати речення з їх із боку. Ринок праці стає більш диференційованим — крім описаних категорій «висококваліфікованих фахівців» і «інших» потужно розвивається категорія «кваліфікованих фахівців», чиї досвід минулого і навички менш унікальні як в «висококваліфікованих», але водночас досить высоки.

Зайва попит на кваліфікованих фахівців породжує ситуацію, коли кожний такий кандидат розглядає 2−3 рівнозначних по цікавості пропозиції з мають ще один-два «запасних варіанта» з умовами гірше. І це отже, що роботодавець цілком і не отримати того кандидата, на користь якого він зробив свою выбор.

Реальні проблеми з добором персоналу починаються у його компаніях, основи кадрової політики яких було закладено 90-х років «разів, і назавжди». Саме у цих компаніях починають відбуватися дивні, з погляду проводирів цих фракцій речі: грошей добір виділяються дедалі більші, кількість кадрових агентств, залучуваних на роботу, збільшується, а «закрываемость» падає. Можна було запідозрити власний відділ персоналу в саботаж чи втрати кваліфікації! Але саме до кваліфікації рекрутера що ситуація відносини немає. А обумовлена вона тим, що з кадрової політики 90-х самим останнім питанням було питання зворотного зв’язку з ринком, і «особовим складом», оскільки робочих місць мало, а бажаючих багато. І ось ринок різко змінився, а компанії, не отладившие свою зворотний зв’язок, цього помітили. А помітивши, губляться у роздумах — що відбувається, де буксуем?

Ось список тих «граблів», що сьогодні б’ють з дня на день все больнее:

1. недооціненість вакансии.

2. незбалансованість мотиваційних схем.

3. скорочення соціальних гарантий.

Розглянемо кожні з них.

Є среднерыночная вартість фахівця і ті гроші, які компанія готова фахівцю запропонувати. Якщо умови пропонуються гірше тих, які пропонують інші, те й рівень достающихся фахівців буде вже ніколи, адже пропозицію розглядатиметься «по залишковим принципом» і прийдуть лише ті, кого інших місць просто більше не взяли. Відразу підводиться й проблема міжгалузевий конкуренції. Є фахівці вузькі, прив’язані до свого ринку, наприклад виконроб від будівництва куди дінеться. Тобто, і платити виконробу потрібно приблизно стільки, скільки сплачують у в середньому у будівельному ринку. Але є фахівці до ринків жорстко не прив’язані - фінансисти, «продажники», маркетологи тощо. І особливо якщо компанія готова розглядати людей без досвіду роботи саме у цьому ринку, вона повинна запропонувати умови конкурентні як для свого сектора, але й ринку даних фахівців у целом.

Втім, недооціненість вакансій сьогодні є головним проблемою, оскільки інформацію про вартості фахівця збирається досить легко, і, почавши роботу з недооціненою вакансії рекрутер рано чи пізно дійшов висновків про її малої перспективності для кандидатов.

Сукупний дохід фахівця який завжди визначається самим окладом. Часто щодо нього додаються будь-які додаткові виплати, прив’язані, наприклад, до прибутку компанії. У менеджерів з продажу часто саме виплати за відсотками від угод — це основу їх доходу. І найголовнішим проблемою у цьому ділянці стає спроба компанії впровадити замість схеми матеріальної мотивації схему економії коштів на фонді оплати праці. Тобто, наприклад, «продажники» переводяться на «голий» оклад, або щонайменше голий відсоток. На бухгалтерії, навпаки, вводиться бонусная система, і зарплата бухгалтера залежить від успіхів фірми поточного кварталу. А якщо ж розумний баланс порушується, можна хоч греблю гати розповідати кандидату, що менеджер з продажу повинен заробляти власної активністю, або що ви успіх компанії - це успіх кожного її співробітника. Кандидат на власні очі бачить, що він отримає менше, ніж реально пропонують іншому місці. І піде туда.

Хоч як дивно це навіть звучить, зовсім не від низькі зарплати становлять сьогодні основну проблему ринку праці. Роботодавці, які зіштовхнулися з «проблемою 2003» й намагаються розв’язати цю проблему шляхом збільшення окладу фахівця, виявляють дивну річ — пропозицію бОльших грошей допомагає далеко ще не завжди! Оскільки ринок вже наситився конкурентними зарплатовими пропозиціями, сьогоднішній здобувач значно більшою мірою чутливий до того що, що зветься соцпакетом.

У той поняття включають як всякі «буржуйські штучки», яких поступово привчають Росію західні компанії (добровільна мед. страховка, оплата харчування, мовних курсів, спортивних секцій тощо.), і досить скромні гарантії Трудового Кодексу, начебто обов’язкові виспівати: відпустку, лікарняний, нормований робочого дня. І перша хоч і перестало вже бути прерогативою інофірм, проте сприймається ще як деяке надлишкове благо (штуки вельми втішні, та їх відсутність цілком можна терпіти), то виконання ТК стає сьогодні однією з умов успішного взаємодії і з кандидатами, і з роботи вже які працюють співробітниками. У насправді, формулювання типу «до нас приходять працювати, а не хворіти чи ходити по відпусткам» сьогодні в змозі викликати в кандидата лише изумление.

Ще один складова социально-мотивационной схеми — розміри легальної частини доходу. При бурхливого розвитку кредитних і страхових послуг величина «офіційної» зарплати може бути (уже й стає!) однією з существеннейших чинників після ухвалення рішення на користь тій чи іншій компанії. [6].

4.ПЛАНИРОВАНИЕ І БЮДЖЕТУВАННЯ У ПРОЦЕСІ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ Процес добору персоналу — одне із проблемних й те водночас, одне із найнеобхідніших процесів у житті будь-який організації. Важлива завдання менеджера персоналу чи керівника — оптимізувати ці процеси, зробити їх максимально ефективними і низкозатратными без втрати якості. Одне з шляхів до цього — планування і бюджетування. Планування не зводиться лише складання кадрового плану із заздалегідь означеними датами, яких необхідно заповнити ті чи інші вакансії. Вона передбачає глибший аналіз від реальних потреб в персоналі. Найчастіше посаду створюють уже тому, що це дозволити. Насправді потрібно від нормування праці, аналізу трудовитрат та ефективності використання робочого дня. Це складні процеси, ось тільки вони дозволяють визначити, чи справді необхідна ця посада у якій момент вона реально мусить бути заповнена. Після того, як ми переконалися, що це робоче місце справді потрібно, визначилися з термінами, можна складати кадровий план. Кадровий план дозволяє описати оптимальні, реальні і гранично припустимі терміни закриття тій чи іншій вакансії, і навіть зіставити завантаженість по добору персоналу у різні моменти часу. Наприклад, можна спланувати добір в такий спосіб, ніж довелося одночасно «закривати «п'ять вакансій. Є кадровий план. Наприклад, на четвертий квартал. Коли ж починати добір? За тиждень, протягом місяця, за квартал передчасно? Насправді, чіткого відповіді це запитання немає. Багато залежить від цього, про яку вакансії йдеться. Специфіка добору керівників держави і рідкісних фахівців у тому, що з ними бувають дуже тривалими, обидві боку багаторазово перевіряють одне одного, як дати позитивний відповідь. Обидві боку готові чекати. Тому тоді як плані - заповнення вакансії фінансовий директор, можна розпочати добір і поза 3 місяці. Якщо потрібен звичайний секретар чи торговий представник, то раніше, як по місяць, пошук починати годі: із таких вакансиям рішення приймає швидко і більше всього два тижні боку звичайно чекають. Є проміжні варіанти. Безумовно, необхідно враховувати, наскільки не часто трапляються фахівці даної кваліфікації, і наскільки привабливі запропоновані умови. Чим більш рідкісного фахівця шукає компанія і що менш привабливі умови, тим вища можливість великих тимчасових витрат. Тому процесу планування термінів початку добору має передувати вивчення ринку праці, рівнів зарплат і на фахівців різних категорій. З боку дуже помітно, що добору персоналу дуже рідко грамотно планується. Типова фраза менеджера персоналу чи керівника: «Він нам ж було який ще вчора ». Є спокуса поставити зустрічний питання: «Де ж були Ви? «Найімовірніше ця ситуація — результат чи відсутності системи планування взагалі чи неправильної системи прийняття рішень. Ще один цікава і, на жаль, дуже типова ситуація, — процес пошуку фахівця на вакансію зовсім на найвищої рівня тягнеться багато місяців. Приклад, коли асистента керівника компанії шукали понад півроку і переглянули понад сотню кандидатів. Якщо довго без фахівця обходилися, то, можливо, та реальною потреби був. Планування має містити як терміни, а й методи пошуку персоналу. Чим більший часу до пошуку, привабливішою від умови і сприятливішими роботодавцеві ситуація над ринком, то більше вписувалося варіантів. Отже, тим менше витрат за добір персоналу понесе компанія. Саме тут перебуває точка перетину питань планування і бюджетування у підборі персоналу. Ці дві процесу може бути розділені. Чим більше грамотно складено план, то більші можливості варіювати методи пошуку миру і, отже, використовувати низькозатратні технології. Бюджет зумисне персоналу обов’язково має враховувати, наскільки даний фахівець є рідкісним, важко його знайти. Є вакансії, закривати які треба переважно з допомогою рекрутингових компаній. Тут економія можуть призвести до наступним втрат з допомогою неякісного чи невчасного добору. Ідеться «палаючого «пошуку керівників вищої ланки, рідкісних фахівців. Якщо є час (2−3 місяці, незгірш від) можна спробувати шукати згідно з рекомендаціями, через Інтернет, і іншими безвитратними методами. І тут станеться незапланована економія бюджету, що дозволить надалі вільніше розташовувати засобами. Нерідко зустрічається курйозна ситуація: кожну вакансію бюджет планується, але в весь квартал — немає. Це спричиняє значним проблемам: у менеджера персоналу немає гнучкості й можливості «перекидати «кошти. Рекомендується перерозподіляти бюджет, закриваючи прості вакансії самотужки, і заощаджуючи кошти для якісного пошуку людей на важливі позиції. Це, хоч як дивно, розв’язує проблеми. Надалі бюджетування йде без значних проблем. Цікаво, що є компанії, які взагалі планують бюджет зумисне персоналу. Керівник каже: «Я плачу зарплату відділу кадрів, нехай вони і посилено шукають ». Це неправильно. Один фахівець неспроможна замінити собою кілька різних організацій з істотно більшими інформаційними і рекламними можливостями. Тому може бути, але вона має мати обгрунтування на допомогу пошуку фахівців із урахуванням конкретної специфіки. Цікаво оцінити вплив кризи і посткризової ситуації до процесів планування і бюджетування. Звісно, компанії стали економніше, де вони таким легким шляхом витрачають грошей добір персоналу, проте знадобилися плануванні і бюджетуванні. До кризи багато компаній практично передоверяли роботу з добору персоналу рекрутинговым агентствам, тому в плануванні особливої потреби був: агентства працювали досить оперативно, а бюджетування була підсумовування гонорарів за добір попри всі вакансії. Зараз дозволити собі подібне неспроможна майже ніхто, тож і мусять вчитися плануванню й бюджетированию. Є думкою, що це процеси не входять у компетенцію менеджера персоналу, що це надто складно не дає належного ефекту. Ця думка — в меншості. Більшість менеджерів персоналу та керівників вважають поіншому. Всім це — благо. Компанія завжди вчасно отримує фахівця, не витрачаючи цього зайвих коштів, менеджер персоналу чи керівник уникає цейтноту, рекрутери уникають спокуси пожертвувати якістю для дотримання термінів. У результаті всі заощаджують сили, кошти, й у кінцевому рахунку, час, оскільки у поспіху якість рідко залишається хорошим. [7].

5. «ПЛИННІСТЬ» І ДОБІР ПЕРСОНАЛА.

Висока плинність персоналу — велику проблему в організацію. Зазвичай немає однієї «найголовнішим» причини, що обумовило цю ситуацію, діє ціле пасмо чинників. Проте, кожен із чинників можна розгледіти окремо. У цьому главі розглядається залежність ротації від якості добору нових сотрудников.

Відразу пояснимо — говорячи про некачественном доборі як причину підвищеної ротації персоналу, ми маємо через виключно неякісну роботу фахівця з добору персоналу, або працівника, хто ці функции.

Це — один із можливі причини, і навіть — навіть найголовніша, оскільки постанову по прийомі нового співробітника, у разі, приймається в кілька етапів, і остаточне рішення залежить не від «подборщика», а від лінійних керівників різного рівня (залежно від структури организации).

У цьому главі плинність персоналу розглядається у взаємозв'язку і з загальної стратегією добору, діючу пенсійну систему організації, і з конкретними тактичними особливостями добору різних рівнях организации.

5.1.Подбор персоналу, як із причин плинності кадров.

Які взаємодії з працівниками у створенні призводять до висновку, що став саме добір персоналу є одним із серйозних причин підвищеної ротації кадрів у створенні? І змушує поставити під сумнів ролі добору, визнати його некачественным?

Основні ознаки тут следующие:

5.1.1.Уход значного числа працівників протягом першої місяці своєї роботи у компании.

Тут мається на увазі як звільнення з ініціативи організації, і по ініціативи самих нових работников.

Приклад. Одного місяці на різні підрозділи організації були ухвалені роботу шість нових працівників. За два тижня пішов одне із них, ще тиждень тому звільнили другий. Отже, за місяць з шести залишилося чотири нових співробітника. «Відхід» становив 33,3%. З огляду на, що завжди є випадковості, не робити поспішних висновків, дані про цьому місяцю можна буде порівняти з даними за новими співробітникам за інші місяці (цю інформацію можна було одержати з фахівцем, ведучого оформлення обліку прийнятих рішень і звільнених). Якщо описана ситуація типова, і із нових співробітників у протягом першого місяця регулярно йдуть 20 й більше відсотків від кількості прийнятих, це — привид тривоги, і аналізу які у компанії стратегії і тактики добору персонала.

Важливу і цікаву інформацію може дати аналіз структури звільнених нових працівників за підрозділами. Насправді дуже рідко буває (за винятком відверто форс-мажорні обставини у житті організації) ситуація, коли загальний відсоток «текучки» приблизно рівномірно розподілено в різних підрозділах компанії. Зазвичай підрозділи «більш хворі» у плані, це і є - «більш здорові». Тобто, неспроможна відсоток плинності бути однаковим в збутових підрозділах, у фінансовому відділі, IT-подразделении і юридичному відділі. Аналіз інформацію про звільнених по підрозділам може допомогти виявити найпроблемніші точки організації. Подальший аналізують інформацію має виходити із реальностей життя конкретної организации.

5.1.2.Возрастающее протягом першої місяці нового співробітника невдоволення його безпосереднього руководителя.

Перший варіант: Невдоволення професійним рівнем нового сотрудника.

Інколи супроводжується фразами типу: «Він той, проти всіх себе видавав!..» Далі зазвичай перераховуються прогалини у професійних знаннях нового співробітника, що підсумовується одній з фраз: «Не готовий витрачати час і грошей його навчання», «Він стоїть тих грошей, якими його взяли», «Не готовий з нею работать».

Зрозуміло, можливі варіанти реакції, залежно від особливостей руководителя.

Якщо керівник більш-менш об'єктивний у своїх оцінках в останній момент цих заяв, то, швидше за все, йдеться про неправильно оцінених професійних знаннях, якостях, уміннях кандидата.

Тобто, за рахунком, це — насамперед помилка самого керівника, зрозуміло, якщо вона сама ухвалював рішення про прийомі кандидата працювати на свій подразделение.

Менеджер за підбором персоналу неспроможна досконально оцінити профпридатність кандидата, хоч би методиками він і користувався, хоч би яким чудовим професіоналом він був. З тієї простої причини, що не може ідеально володіти всіма тими сферами, добором фахівців у які занимается.

Одне із завдань керівника підрозділи — максимально вірна підсумкова оцінка фаховий рівень кандидата.

Другий варіант: Невдоволення особистісними якостями нового сотрудника.

І тут невдоволення можуть виявляти у тому чи іншою мірою як безпосередній керівник, і інші співробітники подразделения.

Характерні фрази: «Він — людина незлагідна, у наше колектив не впишеться…», «Замкнуте якийсь… Незрозуміло, що він (неї) на умі…», «В Україні - усталені традиції, що як робити, а йому (їй) до цієї справи немає, він (вона) все по-своєму намагається сделать…».

Можливо, у випадках неправильно оцінені особисті якості кандидата. До того ж це зовсім який завжди означає, що кандидат — «поганий людина». Нерідко трапляється так, як раз новий співробітник — грамотний, хороший працівник, та її особисті якості - у межах «хорошою норми», але тип взаємовідносин, прийнятий у підрозділі, куди він уперше вийшов працювати, настільки своєрідний, що пристосуватися щодо нього новий співробітник неспроможна, чи навіть вважають цей варіант неприйнятним для себя.

Бувають «крайні» варіанти, коли дуже велике своєрідність особистості нового співробітника, або, навпаки, вкрай своєрідна корпоративна культура, в якої він має взаимодействовать.

Але найпоширенішим є варіант, що й особистість працівника, і культуру компанії - цілком нормальні. Проте, внаслідок своїх особливостей, стереотипів, установок і сформованих традицій, працівник і компанія одна одній безсилі, і серйозних змін обох (або однієї) сторін, їх співробітництво продуктивним не будет.

Оцінити — наскільки конкретний кандидат, з тільки йому властивими особливостями, зможе вписатись у конкретну організаційну культуру — одне з найважливіших завдань етапу добору. Тут відповідальність приблизно порівну ділять фахівець із добору персоналові та керівник підрозділи, приймає постанову по прийомі кандидата на работу.

Фахівець із добору персоналу, до роботи всередині організації, взаємодіючи з керівниками та працівниками різних підрозділів, найчіткіше й лаконічно повинен бачити особливості корпоративної культури своєї партії, це її професійна область.

Зазвичай досвідчений підбирач, пропрацювавши якийсь час у компанії, «відчуває», підійде даний кандидат до НАТО, спрацюється з конкретним керівником, або ні. У цьому професійний рівень кандидата то, можливо на місце компанії, але ці не змінює факту — знання вдасться використовувати без серйозних додаткових цілеспрямованих зусиль з адаптації співробітника, старанно працюючи і з самим співробітником, і з керівником, і підрозділом в целом.

Керівник підрозділи, постійно бачачи підрозділ «зсередини», найкраще представляє, які люди внизу працюють, якому стилю відносин між ними склався, які групи виділилися. Крім цього, зазвичай досвідчений керівник досить чітко представляє, з якими типами підлеглих вона віддає перевагу не працювати, як і наоборот.

Тому оцінка особистісних якостей кандидата — важливе завдання для керівника підрозділи. У цьому йому зовсім необов’язково поринати у психологічні нетрі, зазвичай предосить спиратися на власну інтуїцію і опыт.

5.1.3.Растущее незадоволення з боку найновішого співробітника протягом перших двох-трьох тижнів работы.

Навіть якщо його не призводить до категоричному догляду протягом всього два тижні роботи, то сильно утрудняє взаємодія, знижує продуктивність праці нового сотрудника.

При спробі з’ясувати, у чому справа, часто можна почути фрази типу: «На співбесідах мені розповідали, що…», «Коли брали працювати, мені обіцяли (окремий кабінет, окреме робоче місце, більшу зарплатню тощо.)», «Якби відразу сказали, що (тут так прийнято спілкуватися, тут такі люди працюють, тут така задуха тощо.), б нізащо сюди не пішов (не пошла)».

Зазвичай, в усіх цих випадках можна говорити або про дезінформації кандидата на етапі добору, або — про його недостатньою информированности.

Це як фінансових домовленостей, і інших моментів, включаючи розпорядок робочого дня (режим), особливості оформлення співробітництва, перспективи зростання, перспективи навчання, умови праці, цінову політику фірми (це задля працівників збутових підрозділів) і багато другое.

Щоправда, слід робити іноді поправку певну інфантильність окремих кандидатів — наприклад, скарги на відсутність інформації у тому, що «тут такі люди працюють…» — прояв інфантилізму в чистому вигляді, оскільки свої взаємини доросла людина вибудовує сам, та її проблеми у взаємодії із будь-яким типом колег є абсолютними для інших людей.

Однак у цілому — недостатня інформація, представлена реальному кандидату на етапі добору, або — некоректна інформація, дезінформація (свідома чи непредумышленная) є ознаками неякісного подбора.

Часто це все свідчать, що сама фахівець із добору володіє повноцінної інформацією, яка потрібна на взаємодії з кандидатами у процесі добору. Або це відбувається внаслідок його власних недоробок (не за потрібне «вникати у деталі», докласти зусилля задля з’ясування якої бракує інформації), або — через «інформаційних традицій» компанії - тобто, йому «статусом можна» знати реальний рівень фіксованою частини зарплати, яку беруть нового співробітника, особливості відсоткових схем, які у підрозділах, і т.п.

Ще один можлива причина — помилкове розуміння ситуації «автором» дезінформації (зазвичай — відділом персоналу загалом, або — конкретним фахівцем щодо добору, або — керівником підрозділи, куди береться сотрудник).

Ще однією є свідоме дезинформирование кандидатів — наприклад, коли повідомляється про наявних затримках зарплати співробітникам, про маленькій «білої» частини зарплати, або — повідомляється про значної перевищує реальну перемінної частини, яку кандидат нібито може заробити «на відсоток» вже протягом першого півріччя работы.

Всі ці моменти з’ясовуються новим співробітником вже у перші тиждень-два роботи у організації, і звісно, сприяють його лояльність до новому работодателю.

Може запитати — чому те що нових працівників з організації у протягом першого місяця роботи, і навіть — зростання невдоволення нових працівників у перші тижня роботи, — розглядається саме як свідчення неякісного добору, а чи не, припустимо, проблеми мотивації, адаптації, особливості корпоративної культури компанії та т.п.

Безумовно, названі чинники надають потужне вплив, їх взаємозв'язок з плинністю персоналу розглянуть далее.

Проте, досвід показує, що у будь-яку, чи навіть дуже «проблемну» організацію можна, тим щонайменше, підібрати нових працівників, що відповідають основним настановам, що у компанії, загалом готових працювати у відповідність до прийнятими мотиваційними схемами (є фірми, де мотиваційні схеми ще гірше, і працівники звідти поступово починають шукати роботу, придбавши необхідного досвіду). Тут добір — лише питання час і. «Пристосовуваність» вітчизняних здобувачів до особливостям роботодавців поки що досить велика.

5.2.Другие причини плинності кадров.

Отже, якщо працівники йдуть вже протягом перших тижнів знайомства з компанією, це, в переважній більшості випадків, — витрати подбора.

Відхід нових працівників з американської компанії, починаючи з другого місяці і далі, слід зарахувати за рахунок інших чинників (зокрема — з допомогою зазначених выше).

Зрозуміло, це досить умовне розподіл, але в разі, як показує практика, воно целесообразно.

Спричинено це явища зазвичай следующие:

5.2.1.Стихийный подбор

Полягає у фактичному переборі кандидатів. Тобто, робиться ставка те що, що «хороші» самі приживуться, а «погані» самі підуть. У результаті зміна кількох працівників в одній посади на протягом одного-двох років сприймається як цілком нормальне явление.

5.2.2.Отсутствие єдиних стандартів добору, які у компании.

І тут беруться працівники «під конкретну вакансію», без оцінки того, наскільки вони становлять загалом відповідають цілям, завданням та культури організації. У результаті - персонал компанії є досить розмаїтою масою, суперечливо реагувати одні й самі події, як внутрішнє життя компанії, і змін зовнішньої конъюнктуры.

За такої принципі формування організації не може змога керівництва компанії витримувати певну, чітку курс розвитку всередині своєї галузі. [7].

5.2.3. Підбір виключно «під керівника», без обліку особливостей корпоративної культури компании.

Підбір виключно «в культуру організації», без обліку особливостей конкретного руководителя.

5.2.4. Несерйозне ставлення до прийому нових сотрудников.

Може виявлятися різних рівнях. Приклад — профанація добору керівником підрозділи (можливі різні прояви, від готовності взяти майже кожного кандидата, до надмірно завищених вимог, або — домінування «непрофільних» вимог — наприклад, особливості зовнішнього виду пріоритетнішого фахівців і т.п.).

5.2.5. Незбалансований процес прийняття рішень щодо кандидату.

Виражається в неотработанности самої схеми прийняття рішень — наприклад, коли однією й саму позицію різних кандидатів дивляться різні керівники, причому, іноді - один, інколи ж — поетапно трое.

Сюди ж можна віднести надмірну тривалість прийняття рішень — прийняття підсумкового рішення з у протягом двох і більше тижнів, що недоцільно за більшістю позиций.

Варіанти «керівник у відпустці» слід розглядати як вияв організаційної нерозвиненості. Мушу існувати механізм делегування цих функцій на період відсутності особи, зазвичай приймає рішення по кандидатам.

5.2.6. Неопрацьована система оцінки фаховий рівень кандидатов.

Неопрацьована система оцінки особистісних якостей кандидати і його відповідності прийнятому стилю взаємодій у компанії (подразделении).

Завищена або занижена планка добору (або — загалом організації, або — окремими подразделениях).

Тобто, беруться працівники, рівень що у першому випадку — вище, ніж потрібно, у другий випадок — істотно нижчий, ніж потрібно. На діяльності підрозділи згубно позначаються обидва варианта.

Проте, при заниженою планці добору можлива подальша корекція, шляхом навчання прийнятого співробітника. Що стосується завищеною планки — корекція на даної позиції неможлива, єдиним є зміна функціоналу працівника, «котрий виріс» з цього посади вже в час приходу в организацию.

5.2.7. Недостатня інформування реально аналізованого кандидата щодо ключових моментів життєдіяльності компанії, особливостей її культури та традицій, і навіть — щодо особливостей діяльності гаданого підрозділи та особливостях його професійних обов’язків, фінансових та інші мотиваційних схем і т.п.

Зазвичай утворилася не так однією причиною, а поєднання відразу кількох, і навіть цілі комплекси причин.

У цілому нині ці обставини свідчить про нерозвиненості або незбалансованості реальної стратегії добору персоналу, про непослідовною тактиці подбора.

Зрозуміло, розробка стратегії і тактики добору — важлива складова частину роботи з персоналом загалом, і має розроблятися окремо для конкретної організації, з урахуванням її особенностей.

Проте, можна назвати загальні, цілком універсальні, шляху корекції перелічених вище проблем.

5.3.Общие шляху корекції неякісного добору персонала.

5.3.1.Выработка єдиного стандарту подбора.

Є через вичленення ключових ознак «підхожих» кандидатів для роботи у компанії. Це — не портрет «ідеального кандидата взагалі», саме — підходящого для даної конкретну компанію, з її реальної (а чи не декларованої!) корпоративної культурой.

Наприклад, тоді як «кодексі» корпоративної поведінки офіційно прописано, що нормою взаємодії між працівниками є поважне і ввічливе спілкування, а як реально у компанії прийнято, тим щонайменше, грубуватий стиль спілкування, то підбирати доведеться під реальний стиль — інтелігентний працівник там просто більше не виживе, попри офіційні декларации.

Єдиний стандарт добору дозволить поступово зробити менш «різношерстим» персонал організації, уніфікувати корпоративну культуру, зробити процеси всередині компанії керованими і прогнозируемыми.

5.3.2. Доведення стандарту добору до руководителей.

Виховання в лінійних керівників відповідальності за прийняті ними рішення про прийомі до підрозділу тієї чи іншої співробітника. Припинення тактики «перебору» співробітників за принципом «кому треба — приживётся, і якщо немає - то нових найдем».

5.3.3. Розробка та впровадження єдиного механізму ухвалення рішення щодо кандидатам.

Тобто, має бути чітко вирішено, і відпрацьовано практично, скільки етапів відбувається добір кандидатів (зазвичай більше трьох етапів — недоцільно), хто конкретно приймає рішення з кандидатам на конкретні позиції, у випадках рішення приймається одноосібно, у яких — коллегиально.

Мають бути продумані варіанти дії ситуаціях, коли працівника, уповноваженого приймати рішення, немає дома за кілька днів. Тут розумніше призначити досить авторитетного «що заміщує», ніж відкладати прийняття рішення до повернення уповноваженого лица.

Оптимальний процес ухвалення рішення щодо кандидатам (не затягнутий і поспешный).

Сподівання протягом всього два тижні по рядовим позиціям і позицій середній рівень недоцільні. Усі проміжні рішення всіх етапах, які у компанії, включаючи службу безпеки, і підсумкове рішення, необхідно прийняти не пізніше всього два тижні (причому це — максимум) з першого співбесіди кандидати компанії. Якщо терміни можуть бути меншими (без шкоди якості прийнятого рішення), це оптимально.

Ці умови диктуються самим кадровим ринком — поки що «розгойдуватися» і «гальмувати» громіздка бюрократична машина компанії, зацікавленої у кандидата, він обов’язково дістане інше, щонайменше, а можливо, навіть цікавіша пропозицію одної компанії, оперативнішої в прийнятті кадрових решений.

Це — один із проявів кадрової конкуренції компаній, що зараз сягнула вже досить високого рівня. Отже, що більш затягнуть і не відпрацьований процес ухвалення рішення щодо до кандидатів у Вашої компанії, тим більші витрати і самої компании.

5.3.4. Прийом працювати грамотного фахівця з добору персонала.

Його завдання — розробка системи оцінки особистісних якостей кандидата (в відповідність до єдиним стандартом підбору і особливостями конкретної вакансії), розробка схеми оцінки фахівців кандидата (з вичленовуванням тих складових частин 17-ї та сфер, що може досить кваліфіковано оцінити сам HR-специалист, і тих, з метою оцінки яких слід обов’язкове залучення фахівця галузі, керівника відповідного підрозділи). Відповідно, розробляється схема взаємодії HRфахівця з керівниками подразделений.

Важливий момент — дотримання оптимальної «планки» добору. Тобто, який приймає працювати фахівець має, з одного боку, не нижче шуканого фаховий рівень, з іншого — же не бути «переросшим» настільки, що йому вже нецікаво це робити. Ця деталь выверяется щодо кожного кандидата, неоднозначні випадки обговорюються з керівником відповідного подразделения.

5.3.5. Якісна інформування прийнятих у організацію кандидатов.

Максимально коректна, чітка інформація має надаватися кандидату, у якому реально зацікавлена компанія, всіх етапах взаємодії з нею — від фахівця з добору персоналу, до особи, приймаючої остаточне решение.

Чіткість інформування всіх етапах взаємодії, з правильними акцентами, дає кандидату, по-перше, можливість і взяти правильне і виважене рішення у майбутнє місця роботи, по-друге, формує в нього сприятливе враження від взаємодії з представниками компанії, яке в нього залишиться, незалежно від прийнятого решения.

Часто — не потрібно про організацію просто хороше враження, ніж схилити кандидата до співробітництва шляхом дезінформації, у результаті чого через місяць він шукатиме роботу, активно выплёскивая своє невдоволення колишнім роботодавцем на великому кадровому ринку. У разі, при періодичному повторенні недопущення схожих ситуацій, компанія повільно, але вірно втрачає свою репутацию.

5.3.6. Планування потреб у персоналі заранее.

Якщо новий співробітник потрібний зв’язки України із звільненням колишнього, те, як правило, є близько всього два тижні для добору нового фахівця, поки колишній співробітник «допрацьовує» обов’язкові два тижні. Зрозуміло, тут може бути (трапляються) різні несподіванки, але випадки «аврального» добору у зв’язку з звільненням старого фахівця повинні прагнути бути минимальны.

Ситуації що така можна пом’якшити рахунок правильного формування кадрового резерву і впровадження принципу взаємозамінності співробітників на тих дільницях роботи, де це взагалі возможно.

Усі потреби у нових співробітників, пов’язані з недостатнім розвитком організації, або з «раптом» що виникли планами розвитку, можуть і мають плануватися заздалегідь. Зрештою, грамотна кадрову політику — одна з умов якісного розвитку організації. Квапливий і поспішний добір нових співробітників у в зв’язку зі розвитком нових напрямів часом ставить під удар саме ця развитие.

Природно, зміни кадрової політики нічого не винні завершуватися лише етапом подбора.

Але навіть корекція лише рекрутингового етапу зазвичай сильно виправляє й стабілізує ситуацію з «текучкою» в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проблема за підбором персоналу, виникає у компаніях, не успішних перебудувати свою дуже обурює відповідно до змінюваними ринковими умовами. Зазвичай відбувається це у компанії, у яких роль менеджера персоналу обмежена суворо добором відповідно до «спущені згори» вимогами, а співробітники фірми немає жодних можливості донести її до керівництва свої побажання зі зміни умов труда.

Через активний розвиток комерційної сфери, попит на кваліфіковані кадри перевищив пропозицію відкинув і кампанії змушені відкривати другий фронт конкурентної боротьби — вести бої за персонал.

Вимоги кандидатів до роботодавців протягом останніх двох років сильно змінилися — сьогодні претендентами дуже великий увагу приділяється збалансованості мотиваційних схем і соцпакету. Пропозиції компаній, не котрі оформляють офіційно своїм співробітникам, не оплачували відпустки і лікарняний, чи які проводять по бухгалтерії зарплатні на 500−1000 рублів розглядаються на другу й третю очередь.

Відповідно до цим правомірний висновок у тому, що результат неуспішного відбору — це ускользнувшая вигода, загублена прибуток, заподіяння шкоди виробничим цілям, очікування відповідних конкурентних наслідків, і навіть недозволена розкіш помилок, що є розтратою коштів для предприятия.

СПИСОК ВИКОРИСТОВУВАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Волковський І.В., Гаспарян В. Р., Гордієнко Ю.Ф. Управління персоналом:

100 екзаменаційних відповідей, Експрес довідник для студентів вузов.

Вид. 2-ге. — М.: ИКЦ «МарТ», 2004. — 256 с.

2. Кибанов А. Я., Дуракова І.Б., Управління персоналом організації: добір і оцінка при найманні, атестація: Навчальний посібник для студентів вузів. ;

2-ге вид., перераб. і доп. — М.: Видавництво Іспит, 2004. — 416 с.

3. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родніна Т.А. Управління персоналом:

Регламентація праці - 2-ге вид., перераб. і доп.- М.: Іспит, 2002. -.

304 с.

4. Макарова И. К. Управління персоналом: Підручник, — М.: Юриспруденция,.

2004. -304 с.

5. Маренков Н. Л., Алимарина Е. А. Управління трудовими ресурсами. — М. :

Московський економіко-фінансовий інститут, 2004. — 448 с.

6. Мишурова І.В., Кутелев П. В. Управління мотивацією персоналу: Учебно.

— практичний посібник Вид. 2-ге — М.: ИКЦ «МарТ», 2004. — 204 с.

7. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Управління персоналом. Практикум: конкретні ситуації. — М.: Видавництво «Іспит», 2003. -192 с.