Формирование персоналові та ефективність його использования

Запровадження У справжні час потенційне пропозицію робочий сили має слабовыраженную тенденцію до підвищення. У Росії її, як та інших у нових незалежних держав, після розпаду СРСР, втрати зайнятості було також відчутні, як і спад виробництва. Будучи головними визначальними елементами системи управління, працю надають вирішальні впливом геть її формування та вдосконалення. Сутність управління трудових ресурсів розкривається з допомогою таких понять як персонал, трудовий колектив, кадри. Чинниками ефективності господарську діяльність кожного підприємства у ринкових умов є забезпеченість його трудовими ресурсами, раціональний режим праці, ефективність використання робочого дня, підвищення продуктивність праці. Необхідною умовою управління персоналом косметичного салону, є пошук вдосконалення систем матеріального заохочення, є проведення аналізу сучасного стану використання трудових ресурсів підприємства. У разі ринкових відносин головна мета аналізу динаміки персоналу, є встановлення змін його кількісного і більш якісного складу. З цього, перед аналізом чисельності працівників та ефективності їх використання їх у косметичному салоні, стоять важливі завдання, які можна сформулювати так: — вивчення складу, структури та рух чисельності; - дослідження продуктивність праці; - вивчення витрат з оплаті, їх залежність від продуктивності і якісність праці; - дослідження ефективність використання фондів оплати праці, по його відповідним напрямам. Аналіз здійснюється з метою початковій оцінки необхідної кількості персоналу у взаємозв'язку із можливостями підприємства. Трудові ресурси підприємства є головними ресурсами кожного підприємства, від якості та ефективності використання якого у що свідчить залежать результати діяльності підприємства його конкурентоспроможність. У зв’язку з дефіцитом робочий сили кадрове планування стало у підприємствах інтегруючий складовою підприємницького планування. У практиці управління підприємством почали застосовувати систематичний аналіз перспективних потреб підприємств і фірм окремими категорій персоналу. Сьогодні більшає число підприємств виділяють як вид діяльності кадрових служб кадрове планування, чи планування людських ресурсів. Ці зміни, пов’язані з необоротністю економічних реформування і рух здорової конкуренції, змушують організації приділяти значний вплив довгостроковим аспектам кадрову політику, що базується на науково обгрунтованому планування. Актуальність теми у тому більшість косметичних підприємств мають проблеми з плинністю кадрів. Велика плинність кадрів перешкоджає як стабільності роботи підприємства, а й негативно впливає ефективність діяльності підприємства: — підприємство не дополучает значну частину прибутку. Діяльність розглядатимуться такі основні питання: 1. Характеристика персоналу підприємства. 2. Планування добору кадрів. 3. Мотивація працівників. Всі ці питання буде розглянуті з прикладу салону краси ТОВ «Тюльпан».

Глава. 1.

Сущность термінів: «кадри», «персонал підприємства», працю та його назначения.

Будучи головним визначальним елементом системи управління, кадри управління надають визначальний влив їхньому формування та совершенствование.

Сутність управління персоналом розкривається з допомогою таких понять, як працю, персонал підприємства, кадры.

У ринковій економіці діє закон попиту, котрий впливає на стан трудових ресурсів немає і їхній розвиток. Так, співвідношення попиту й пропозиції зумовлює можливість і ціну формування (поповнення) трудових ресурсів підприємства у певний період. На попит праці впливає регулювання праці та трудових відносин, основними інструментами якого є конституційне декларація про працю й освіту: рівень мінімальної зарплати; регламентована тривалість праці та відпочинку; різні соціальні гарантии.

Колектив підприємства розділений на соціальні, професійні й кваліфікаційні верстви і групи, які по-різному беруть участь у створенні кінцевий продукт, чи впливають з його величину. Тож у складі колективу можна назвати таку частина, що забезпечує виробництва основний частки продукту, тобто. «ядро ». Таким «ядром «може бути найстабільніша частина колективу, тобто. особи, мають найбільший стаж на підприємстві чи найбільш кваліфікована його часть.

До трудовим ресурсів ставитися населення у працездатному віці (чоловікам віком від 16 до 59 років, тоді - від 16 до 54 років включно); крім непрацюючих інвалідів війни" та праці I і II групи й з, одержують пенсію за віком на пільгових умов, і навіть обличчя на нетрудоспособном віці (підлітки й населення старше у віці), зайняті економіки. Під трудовими ресурсами підприємства у умовах ринкової економіки треба розуміти всю сукупність працюючих осіб, як у найму, і власників, які вкладають свою працю, фізичні і розумові здібності, знання і набутий навички, і навіть грошові заощадження в проведення господарсько-фінансової діяльності підприємства. Трудової потенціал підприємства мусив бути відповідно до свого виробничому потенціалу забезпечуватиме досить високі показники ефективності господарювання. Трудові ресурси є об'єктом управління лише на рівні держави, регіону, галузі, предприятия.

Термін «персонал ». До персоналу відносять всіх працівників, виконують виробничі чи управлінські операції, і зайнятих переробкою предметів труда.

Крім постійних працівників, у діяльності підприємства, можуть брати участь інше працездатне населення з урахуванням короткочасного трудового договору. Але є багато підприємств, які окрім основної діяльності виконують функції, і який відповідають головному їх призначенню. Під персоналом підприємства у умовах ринкового економіки слід розуміти все сукупність працюючих як у найму, і власників, трудовий чий потенціал відповідає виробничим і забезпечує ефективну господарську деятельность.

Головним елементом для всієї системи управління народним господарством є кадри, що якийсь і також час можуть виступати як об'єктом, і суб'єктом управління. Працівники підприємства виступають об'єктом оскільки вони є частиною виробничого процесу. Кадри є штатний склад працівників підприємств, установ, організацій поділяються на великі групи: кадри управління і створить робочі кадры.

Теоретично управління існують різноманітні підходи до класифікації персоналу, залежно від професії та посади працівника, рівня управління, категорії працівників. Передбачається виділення двох основних частин персоналу з брати участь у процесі виробництва: робітники і службовці (Рис. 1.1).

Таке поділ персоналу необхідне розрахунку зарплати, узгодження трудових показників з показниками результатів виробничої деятельности.

Робітники, чи виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважної часткою фізичного праці. Вони забезпечують випускати продукцію, її обмін, збут і сервісне обслуговування. .

Рис. 1.1. Класифікація персонала.

Службовці, чи управлінський персонал, здійснюють своє трудове діяльність у процесі управління виробництвом з переважної часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з допомогою технічних засобів управління. Основним результатом їхній трудовий діяльності вивчення проблем управління, створення нової інформації, зміна її забезпечення і форми, підготовка управлінських рішень, а після вибору керівником найефективнішого варіанта — виконання і контроль виконання рішень. Управлінська персонал поділяється на дві основних групи: керівників Західної й специалисты.

Керівники — це працівники, на які припадає посаду керівників підприємств та його структурних підрозділів. До них належать: директора (генеральні директор), начальники, завідувачі, головні фахівці (гол. бухгалтера,), і навіть заступники відповідних должностей.

Фахівці - працівники, які займаються інженерно-технічної економікою й участі іншими роботами. До того ж — інженери, економісти, бухгалтери і др.

Принципова новизна керівників від фахівців залежить від юридичному праві прийняття прийняття рішень та про наявність у підпорядкуванні інших працівників. Залежно від масштабу управління розрізняють лінійних керівників, відповідальних за ухвалення рішення зі всім функцій Управління, і функціональних керівників, що реалізують окремі функцій управління. З іншого боку, розрізняють керівників вищого управління підприємства (директор та його заступники), середній рівень (начальники цехів і підрозділів) й нижнього рівня (начальники ділянок, майстра). Фахівців підприємства можна розділити втричі основні групи в залежність від результатів труда:

— функціональні спеціалісти Державного управління, результатом діяльності якого є управлінська інформація (референти, економісти, бухгалтера, фінансисти, маркетологи і др.);

— фахівці - інженери, результатом діяльності якого є конструкторсько-технологічна чи проектна інформація у сфері техніки і технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, будівельника, проектувальники і др.);

— службовці - технічні фахівці, які проводять підготовку й оформлення документації, облік контроль господарського обслуговування, здійснюють суто технічну роботу (друкарки, оператори, кур'єри) виконують допоміжні роботи у управлінському процесі. Власники, — які можна надані однією людиною, обмеженою групою осіб, володіє частками чи акціями. Вони можуть брати участь у діяльності фірми своєю працею як виконавців або адміністрації. Усі перелічені ситуації припускають неоднорідність цілей власників на ділі фірми. Проте загальної їх метою є прибуток. Наймані працівники, — їхнє ставлення на роботу визначається трьома основними цінностями, — рівнем зарплати, стабільність зайнятості мірою задоволеності працею. Дані цінності виступають цілей, які ставлять собі наймані працівники, укладаючи договір з фірмою. Вибір однієї з цілей найманими працівниками великою мірою залежить від зовнішніх чинників — з розвитку мікроекономічних процесів, галузевих і історичних особливостей технології виробництва. Наймані працівники є фізичними особами, які зобов’язуються на підставу укладеного договору виконувати певні обов’язки. Менеджери, — цю групу можна розділити керівники вищого, середнього та середньої ланки. Цілі даних груп, як і і його становище, двоїсті. З одного боку, для менеджерів, як і всім найманих працівників, цілями є стабільна зайнятість, висока заробітна платня і задоволеність працею. З іншого, вони ориентированны для досягнення прибутку фірмою, як у свою професійну робочу завдання. Така двоїстість часто виражається у непростих внутрішньофірмових колізіях, гасимых особливими механізмами прийняття прийняття рішень та розподілом доходу фирмы.

Найважливішим напрямом класифікації персоналу підприємства є його поділ за професіями і специальностям.

Професія — вид праці, здійснення якої вимагає відповідності комплексу спеціальних знань і практичних навыков.

Спеціальність — більш-менш вузька різновид трудовий діяльність у межах профессии.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки галузі діяльності, характеру продукції або послуг, які надаються, рівня технічного развития.

Кожна галузь має властиві лише йому професії та спеціальності. У водночас існують загальні професія працівників і кількість службовців, Класифікація працівників із кваліфікаційних рівнів виходить з їх можливостях виконувати роботу тій чи іншій сложности,.

Кваліфікація — сукупність спеціальних знань і практичних навичок, які визначають рівень підготовленості працівника до виконання професійних функцій зумовленої сложности.

Рівень кваліфікації керівників, фахівців і кількість службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи з тій чи іншій посади. Розрізняють фахівців найвищої кваліфікації (працівники, які мають наукові ступені звання), фахівці вищої кваліфікації (працівники з вищим спеціальним освітою і формуватимуться великим практичним досвідом), фахівці середньої кваліфікації (із середнім освітою і формуватимуться деяким практичним досвідом), фахівці-практики — працівники, на які припадає відповідні посади (інженерні, економічні), але мають професійнокваліфікаційному ознаками. До управлінському персоналу ставляться керівники, здійснюють загальне керівництво, безпосередніх виконавців, виконують функції організації, планування, координації та контролю виробничо-господарської діяльності об'єктів управления.

1.1 Кількісна характеристика персоналу предприятия.

Персонал підприємства його зміни мають якісь кількісні, якісні і структурні характеристики, які можна з не меншою чи більшою мірою достовірності обмірювані і відбиті такими абсолютними і відносними показателями:

списочная і явочна кількість працівників підприємства міста і (чи) внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на певну дату;

. среднесписочная кількість працівників підприємства міста і (чи) внутрішніх підрозділів за певний период;

. питому вагу працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у кількості працівників предприятия;

. темпи зростання (приросту) чисельності співробітників за певний период;

. середній розряд робочих предприятия;

. питому вагу службовців, мають вищу чи середня спеціальна освіта у кількості службовців і (чи) працівників предприятия;

. середній стаж роботи за фахом керівників і спеціалістів предприятия;

. плинність кадрів; Сукупність перелічених та інших показників може дати уявлення про кількісному, якісному і структурному стані персоналу підприємства міста і тенденціях його з метою управління персоналом, зокрема планування, аналізу та розробки заходів із підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства. Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства у першу чергу вимірюється такими показниками, як спискова, явочна і среднесписочная кількість працівників. Списочна кількість працівників підприємства — це кількість працівників спискового складу на певна кількість чи дату з урахуванням прийнятих рішень і вибулих цей день працівників. Явочна чисельність — на цю кількість працівників спискового складу, що з’явилися працювати. Для визначення чисельності працівників за певний период.

використовується показник середньоспискової чисельності. Він застосовується для обчислення продуктивність праці, середньої зарплати, коефіцієнтів обороту, плинність кадрів та інших показників. Среднесписочная кількість працівників протягом місяця визначається шляхом підсумовування чисельності працівників спискового складу кожний календарний день місяці, включаючи святкові і вихідні, і розподілу отриманої суми кількості календарних днів місяці. Для правильного визначення середньоспискової чисельності працівників необхідно вести щоденний облік працівників спискового складу з урахуванням наказів про зарахування, перекладі іншу работу.

2. Визначення майбутніх потреб у персоналі. Потому, як організаційні, девизиональные і відомчі мети були встановлено, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут фокусуються як б укладено питання: що необхідно виробництву з погляду його кадровому забезпеченню? Параметри заданої виробничої програми розвитку й організаційну структуру фірми визначають необхідну кількість робочої сили, підвищення якості (рівень знань, досвіду, навыков).

Розробляється як загальна потреба у робочої сили, і потреби щодо окремих посадам і спеціальностями. Щоб не визначати потреба конкретно з кожної вузької спеціальності, активно використовується угруповання різноманітні параметрам.

Тут головне не розглядати кваліфікації, і здібності представлених службовців, а визначати кваліфікації, і здібності, які потрібні задля досягнення поставленої мети. Припустимо, що мета промислового відділу — підвищення випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли ця мета встановлено, менеджер відділу має визначити, як і перетворюється на кадрові потреби. Хороша точка старту тут — зробити огляд поточного описи завдання. Якщо це були зроблено, менеджери перебувають у більш адекватному становищі, щоб визначати кваліфікацію і навички працівників, необхідних досягнення цели.

І тут менеджерам приходять допомогу ряд технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, що зараз виконують цю (чи таку) роботу. Зупинимося цих методах трохи подробнее.

У результаті використання першого із вищезгаданих методів (фотографії робочого час) визначаються і реєструються у часі завдання й дії, що їх працівником. За результатами такого дослідження може бути досить точно визначено ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових действий.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками чи його безпосередніми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний аркуш, або дають на вільної формі письмове опис змісту виконуваної ними работы.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думка безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку оцінку змісту роботи можуть суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його поглядів на трудовому процессе.

Останній крок у цієї фазі - перевести кваліфікаційні вимоги, і здібності в типи і кількість служащих.

1.3. Облік наявних кадрів при планування чисельності необхідної робочої сили в. Тут має бути дано відповіді питанням: що є і ніж невідповідність з тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстежування, а чи не періодичних заходів. Аналізуючи цей етап робота має проводитися у трьох напрямах: 1. Оцінка, аналіз стану готівкових ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їх завантаження тощо); 2. Оцінка зовнішніх джерел. До них належать працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні; 3. Оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів). Відповідно до еволюцією кадрової політики (від функції постачання готової робочої силою до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу гніву й потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому саме оцінювання носить дедалі більше активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенциала.

Особое значення ресурсний блок стоїть у умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працював у режимі активної зворотний зв’язок (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто здатний повинна розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх здатність творчої праці. Часто змінюється від і одиниця оцінки, нею стає групу працівників. Наступна щабель — оцінка відповідності споживачів й інвестиційних ресурсів (в час у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну і якісну потреба у кадрах. Дуже важливо було встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів із ліквідації несоответственна.

Тут має бути дано відповіді питанням: що є і ніж виражено невідповідність про те, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування у цьому, що оцінка набирає вигляду постійного відстежування, а чи не періодичних заходів (на запитання «Що таке?» завжди готов).

Відповідно до еволюцією кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу гніву й потенціалу внутрішніх ресурсів. У цьому саме оцінювання носить дедалі більше активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенциала.

Особливого значення ресурсний блок стоїть у умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працював у режимі активної зворотний зв’язок (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто може повинна розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх здатність творчої работе.

Наступна щабель — оцінка відповідності вимог, і ресурсів (в час у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну і якісну потреба у кадрах. Конче важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів із його ликвидации.

1.4. Методи прогнозування кадрових потреб. Прогнозування потреб у персоналі організації може бути здійснене під час використання низки методів (окремо й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози є певні наближення і розглядати як абсолютно вірного результату, такою собі «істини у вищій инстанции».

Методи прогнозування потреб у персоналі можуть грунтуватися або на судженнях експертів, або на використанні математики. Судження включають оцінки управляючих і методику Дельфи.

1. З використанням методу оцінок управляючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки може бути зроблено, як верхнім управлінським ланкою і передаватися «вниз », або ж управлінцями нижчого рівня життя та передаватися «вгору «задля її подальшого зміни. Хоча найбільший успіх може бути при комбінації цих двох вариантов.

2. При методиці Дельфі кожен експерт робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись усіма основними допущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим державам і дозволяє експертам переглядати позиції, якщо це треба. Цей процес відбувається триває до того часу, доки з’являється згоду. Методи, засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи лікування й методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування, майбутнього стану. Однією з на них можна вважати екстраполяцію — найбільш простий та часто який вживається метод, яка полягає у перенесенні сьогоднішню ситуацію (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього у його доступності. Обмеженість залежить від неможливості врахувати зміни у розвитку організації та довкілля. Тому його адресований короткострокового планування й у організацій зі стабільної структурою, які у щодо стабільних зовнішніх умов. Методи моделювання зазвичай забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб у організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися щодо різноманітних сценаріїв потреб у персоналі. Окремо виділяють методи визначення необхідної кількості кадрів підприємства. У цьому слід розрізняти: — загальну потребу в персоналі, яка була всю чисельність персоналу, що необхідно підприємству до виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потребность в кадрах),.

— додаткову потреба, кількість працівників, яке необхідна за планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (неттопотреба у кадрах). Брутто-потребность можна визначити з допомогою штатних розкладів організації, аналізу що стоять завдань і статистичних методів за такою формуле:

Если з кількісного значення брутто-величины відняти фактичний готівковий склад персоналові та врахувати майбутні зміни у ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), одержимо нетто-потребность в персоналі. Якщо це величина позитивна, то й виникають проблеми найму персоналу, якщо негативна — його пристосування до потребностям.

1.5. Розробка конкретних планов.

Щойно вимоги до персоналу визначилися, мають розроблятися плани дії задля досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги фірми вказують потреба у додаваннях, то плани — мусять формуватися так, щоб набирати, вибирати, орієнтувати і готувати певні кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани — мусять робитися те щоб реалізувати необхідні коригування. Якщо час має значення, то природне зношування кадрів можна використовувати, щоб зменшувати трудові витрати. Але якщо організація неспроможна мати розкіш природного зношування, то чисельність може скорочуватися або за зменшенні загального числа службовців або за створенні інших коригувань, які призводять до відставці служащих.

Є чотири базисних шляху, скорочення загальної кількості служащих:

1. Скорочення производства;

2. Закінчення терміну, завершение;

3. спонукування раннього догляду в отставку;

4. спонукування добровільної тому що з посади. Скорочення виробництва, на противагу завершені терміну, передбачає що, мабуть, службовці набиратимуться знову на деяку кількість, але пізніше точної дати. Більшість планів ранніх відставок й догляд з посади забезпечують деяке фінансове спонукання до цих отставкам.

Підходи, не що призводять відставки службовців, включают:

1. реклассификацию;

2. пересылку;

3. розподіл работы.

Реклассификация включає чи зниження на посаді службовця, чи зниження можливостей роботи, чи комбінацію цих двох. Зазвичай, реклассификация супроводжується зменшенням оплаты.

Пересилання включає переміщення службовця до іншої частина организации.

Розподіл роботи — установка, щоб обмежити скорочення виробництва та завершення шляхом пропорційного зменшення годин роботи служащих.

Плани дій повинні формуватися поступово принаймні виконання кадрового планування. Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідних досягнення конкретних цілей. Відділ кадрового планування узагальнює ці відомості та визначає загальний попит у персоналі для даної организации.

Так само, мережу кадрових вимог полягає в інформації, представленої в руки різними відділеннями організації у світлі доступного персоналові та очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні гармати — набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога негативно, відповідні коригування повинні робитися через скорочення, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний уход.

1.6. Стадії планування кадрового процесса.

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків планування: 1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації; 2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналові та загальної кількості службовців, потрібних задля досягнення даної організацією поставленої мети); 3. Визначення додаткової потреби у персоналі під час обліку наявних кадрів організації; 4. Розробка конкретного плану дії з ліквідації потреб у персонале.

У виконанні вітчизняної літературі мені зустрілася друга трохи усічена трактування етапів кадрового планування: 1. Оцінка готівкового персоналові та його потенціалу; 2. Оцінка майбутніх потреб; 3. Розробка програми з розвитку персонала.

Приймемо в основі перший варіант і розглянемо докладніше кожен із етапів кадрового планирования.

1.7. Визначення впливу стратегічних цілей організації деякі її подразделения.

Як підкреслювалося раніше, кадрове планування має базуватися на стратегічні плани організації. Фактично це означає, що мета кадрового планування би мало бути похідними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги як набору характеристик, що мати службовці, слід визначити з цілей організації у целом.

Мета — певний мотив, який вихлюпнеться в якихось бажаних характеристиках.

Процес установки цілей починається із твердження глобальної стратегічної завдання, чи місії, що визначає майбутнє організації. Решта мети сформульовані її основі. Вона використовуються, щоб встановити короткострокові (поточні) мети. Короткострокові мети може основному мають тимчасової графік і може виражені в кількісних характеристиках. Девизиональные і відомчі мети похідні з короткострокових цілей організації. Такий спосіб називається каскадним підходом щодо встановлення целей,.

Каскадний підхід, не є форма «низхідного» планування, де мети передані «вниз» нижчим рівням організації. Ідея така, що у процес планування, мають включатися всі рівні управління. Такий їхній підхід веде до висхідному і низхідному потокам інформацією перебіг процесу планування. І це гарантує, що мета повідомляються і координуються крізь ці рівні организации.

Каскадний підхід за використання включає й менеджерів середньої ланки, й відділення кадрів на повний процес планирования.

На ранніх стадіях кадри впливає установку мети перетвориться на плані забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів. Нижче наведені деякі пропозиції для інтегрування кадрових планів в стратегічні плани организации.

Деякі з отриманих уроків у сфері кадрового планування: 1. Знання ділової стратегії. Верхнє ланка кадрового планування має бути добре знайомий з стратегічним планом компанії та має гарантувати, будь-які припущення зроблені розробки кадрових планів не суперечать ділової стратегії. 2. Цикл бізнес-плану і кадрове планування повинні прагнути бути з интегрированы.

Деякі фірми знаходять, що це інтегрування заохочують діючих адміністраторів думати персоналі, хоча раніше їх частіше хвилює лише бізнес-план. Кадрове планування має бути загальною метою. Система кадрового планування дозволила верхньому керівництву розпізнавати, що безперервний зростання компанії, вимушений був вадами людського ресурсу І що необхідна увага цієї проблеми у верхніх рівнях организации.

Глава.2.

Планування чисельності персонала.

Зблизька зв’язків наших спільних цілей фірми з цілями кадрового менеджменту основними у сфері кадрового менеджменту є структурне рішення, пов’язані з визначенням стратегії фірми, її організаційного побудови, зовнішніх й міністр внутрішніх зв’язків. На стадії формується потреба фірми в персонале.

І як фірма вдасться до того що чи іншому способу забезпечення себе працівниками (вирішить, якої форми найму використовувати, за якими професіями й скільки готувати працівників самостійно), повинна бути здатна впливати на формування потреби у кадрах організаційними заходами, які можна підрозділити на внутрішні і внешние.

До внутрішнім організаційним заходам, яке впливає на формування потреби у кадрах, ставляться: — реорганізація підрозділів фірми; - зміна функцій підрозділи; - створення бригад з делегуванням їм додаткових повноважень; - визначення тривалості робочого дня чи робочий тижня; Через війну таких заходів відбувається збагачення праці, зміна змісту професій, змінюється професійнокваліфікаційний склад необхідних кадров.

До зовнішніх організаційним заходам, яке впливає на формування потреби у кадрах, ставляться: — відсікання неефективних видів діяльності; - використання посередницьких фірм, котрі займаються кадрами; -розширення чи скорочення контрактних відносин (замовлення бік); - гнучкі форми найму; Таке роду дій фірма перестає потребуватимуть цілих групах працівників чи знімає вини з себе (в цілому або частково) витрати й відповідальність право їх использование.

З погляду вибору стратегічних варіантів функціонування та розвитку фірми безсумнівний інтерес представляє бурхливий ріст у сьогоднішньому світі нових форм організації бізнесу, що отримала назву пустотіла чи «оболочная фирма».

У оболочной фірмі частина з традиційних функцій (під час першого чергу, виробництво) винесені за внутрішньоорганізаційні рамки. У чистому вигляді вона становить собою управляющею фірму, нанимающую найбільше менеджерів, координуючих роботу сторонніх підрядних організацій. Теоретичним поясненням появи що така фірм слід визнати роботу Рональда Коуза, який ще у 30-ті роки запропонував нову теорію, получившею назва «трансакционная теорія фірми». Теорія виходить з поняття «трансакція», під якої розуміється будь-який перехід від однієї технологічної стадії виробництва кінцевого блага в іншу. Трансакції можуть здійснюватися у одній з двох організаційних форм: — ринкової форми (купівляпродаж) — бюрократичної формою (під дахом фирмы).

Вибір тому чи тому форми визначається зіставленням витрат, необхідні здійснення кожної конкретної трансакції в них.

Відповідно до трансакционной теорії фірми в аналіз включають витрати як зрозумілих всім бюрократичних трансакцій (бюрократичні витрати), а й ринкових трансакцій (пошук партнера, потрібного товару, виявлення якості товару, висновок і захист контракту на купівлю та поставку). Результатом такий підхід стало розуміння, що метою існування фірми не лише виробництво чи максимізація трансакційних витрат, але также:

— оцінка готівкового потенціалу трудових ресурсів; - оцінка майбутніх потреб; - розробка програм в розвитку персонала.

Конкретне визначення потреби у персоналі є розрахунок потрібної кількості працівників із їх кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розстановці відповідно до поточними та перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виготовляють основі порівняння розрахункової потреби у робочої сили і фактичного стану забезпеченості на певну дату і становить інформаційну основу до ухвалення управлінські рішення у сфері залучення персоналу, його підготовки й переподготовки.

ТАБЛИЦЯ 1. Дійові взаємозв'язку в плануванні потреби у персонале.

|Факторы |Їх вплив |Методи визначення | |1. Чинники, існуючі поза підприємства. | |1.1.Изменение кон'єктури| |Аналіз тенденцій, оцінка| | | | | | |Збутові можливості | | | |підприємства | | | | | | | | | | | |Собівартість | | |1.2.Изменение структури | |Аналіз ринку | |ринку | | | |1.3.Конкурентные | |Аналіз становища на | |відносини | |ринку | |1.4.Данные, зумовлені| |Аналіз економічних | |економічної політикою | |даних, і процесів | |1.5.Тарифное угоду | |Прогноз наслідків, | | | |аналіз прийнятих | | | |угод | |2. Чинники, існуючі на підприємство (внутрішні) | |2.1.Запланированный |Кількісні і |Прийняття | |обсяг збуту |якісні потребности|предпринимательских | | |кадрів (новий попит |рішень на відповідність до| | |чи знижений попит) |оцінкою чинників, | | | |переказаних у пункті | | | |1. | |2.2.Техника, технология,|Численность необходимого|Показатели з урахуванням | |організація производства|персонала |емпіричних даних | |і праці |Обсяг і якість готовой|организационного | | |продукції |характеру та про | | | |праці | |2.3.Текучесть кадрів |Додаткова |Облік збитків | | |потреба у працівників| | | |для заміни вибулих | | |2.4.Простои |Нераціональне |Визначення частки | | |використання персоналу |плинність кадрів і | | |Скорочення обсягу |простоїв | | |виробництва | | |2.5.Стратегия профспілки |Кадрова політика |Переговори |.

2.1. Визначення чисельності персонала.

Планування персоналу є сферою внутрифирменного планування, під час якої оцінюється потреба фірми в персоналі і визначаються заходи щодо його покриттю. Робота з планування персоналу складається з: — оцінки готівкового персоналу з якісним і кількісним характеристикам; - розрахунку поточний та перспективної потреби у персоналі; - розробки програми заходів із покриттю потреб у персоналі: наймання, навчання, просування й працівників; Оцінка готівкових ресурсів орієнтована на аналіз змісту виконуваних у фірмі робіт, дозволяють визначити кваліфікаційні вимоги до найрізноманітніших професійним групам працівників і рівень відповідності цілям фірми. Таке аналізу визначається укомплектованість фірми працівниками (їх нестача чи надлишок) та робиться розрахунок, поточний потреби у їх або скорочення їх численности.

Розрахунок перспективної потреби у персоналі є складним завданням, оскільки носить прогнозний характері і орієнтований на можливі зміни діяльності фірми. У ході цієї роботи аналізуються показники і можливого відпливу персоналу. Ця робота виходить з моделях прогнозу потреби у персоналі, найпоширенішими серед яких є економічні методи проектування тенденций.

Останній етап планування потреби у персоналі передбачає розробку програми заходів із найму, підготовці, поступу та звільнення працівників, з розрахованої на попередніх етапах планування потреби у них.

До розрахунках чисельності годі було підходити спрощено, оскільки вони визначають наступну роботу з комплектування підприємства з кадрам. По на цій причині щодо потреби у робочої сили не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуации.

Так було в практиці часто використовують методологію планування «від досягнутого рівня ». Відповідно до даним підходом, чисельність робочих в плановому періоді (Чпл) розраховується наступним образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), де Чб — среднесписочная чисельність працюючих у базисному періоді, людина; Iq — індекс зміни обсягу виробництва, у плановому періоді; Iw — індекс зростання продуктивності труда.

Але цього випадку є небезпека автоматично перенести вади на використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід додати аналізом використання фонду робочого дня робочих, скласти його основі план заходів вкладених у краще використання робочої сили в, що має знайти свій відбиток у індексі зростання продуктивності труда.

Такі аналіз особливо необхідний у випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат, на робочої сили, на інтенсивний шлях розвитку производства.

Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальновизнаними формулам дозволяють отримати середньорічний показник оскільки, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби у робочої сили в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями в випущеної продукции.

Причому діапазон коливань можливо, саме значним, якщо чисельність аналізується у професійному разрезе.

Планова чисельність виробничих працівників на нормувальних роботах визначається з трудомісткості продукции:

Чпл = Тп. н / (Фр.в * Кв. н),.

где Тп. н — планова нормативна трудомісткість, нормо-часов; Фр. в — корисний річний фонд часу робочого, год; Кв. н — запланований коефіцієнт виконання норм.

Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) є сумарний показник проте, не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість по місяців чи кварталами року у відповідність до коливаннями обсяги виробництва. Ті коливання може бути дуже значительными.

Тому, розрахувавши за такою формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, то її избыток.

Проте важливо знати як діапазон коливань чисельності робочих (від максимальної потреби до мінімальної), а й тривалість періоду, котрій характерний надлишок чи недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішити питання наборі кадрів відповідно до середньорічний потребою і методи регулювання виникаючих рассогласований.

Необхідно враховуватиме й характер взаємозв'язку зміни обсягу виробництва та чисельності працівників: щоб ці процеси ув’язані у часу, чи завжди за спадом (чи зростанням) виробництва відразу ж потрапляє йде пропорційне зміна чисельності чи зміну показника чисельності відбувається після певний проміжок часу, тобто. з певним тимчасовим сдвигом.

Практика показує, зміна показників обсягу виробництва та кількості працюючих, немає одночасно: реакція зміну обсягу виробництва перестав бути негайної. Річ у тім, що виробнича трудомісткість за умов зростання (чи спаду) виробництва формується під впливом, передусім, чинників, що з організацією виробничого процесу на предприятии.

Обгрунтування зростання продуктивність праці на багатьох діючих російських підприємствах проводиться у разі чинникам виробництва. У цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності які працюють за всім чинникам зростання продуктивності труда.

Він розрахунку загальної потреби у робітничій силі може, бути застосуємо лише діючих підприємств із стабільним, плавним зміною виробничої програми. Він незастосовним до новостворених підприємств та, і навіть підприємствам із істотними коливаннями виробничої програми розвитку й структури працюючих. Більше точної і обгрунтованою, зокрема й у новостворених підприємств та, є методику визначення планової чисельності співробітників прямим способом.

Найпоширенішим є такі основні методи визначення потреби у робочих кадрах: по трудомісткості робіт, за нормами выработки,.

При плануванні чисельності робочих визначається явочный і среднесписочный состав.

Для розрахунку необхідного среднесписочного числа робочих може бути застосовані дві основні методу: розрахунок за коефіцієнтом среднесписочного складу і з запланованому відсотку невыходов на работу:

Планування чисельності допоміжних працівників, виконують роботи, куди є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Приватне від розподілу цієї кількості на норму обслуговування становить явочное число рабочих.

Чисельність службовців може бути оцінена з аналізу среднеотраслевых даних, а за її відсутності - за підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від своїх призначення які можна розробляти як з кожної окремої функції управління, групам функцій, підприємству цілому, а й у окремих видів робіт (облікові, графічні, обчислювальні та інших.), і навіть за посадами (конструктори, технологи, економісти і др.).

Чисельність обслуговуючого персоналу може бути оцінена по укрупненим нормам обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників — по кількості кв. метрів площі приміщень, гардеробників — по кількості обслуговуваних людей.

Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості та інших факторов.

2 .2. Баланс персоналу. Баланс персона представляє інструмент середньострокового (починаючи з річного), і довгострокового (перспективного) планування, з допомогою якого вирішуються питання комплектування. Баланс може розроблятися як зведений — з усього підприємству, і по окремим підрозділам, професіями й професійним групам. Розробка балансу включає у собі такі показники: — оцінка готівкової чисельності працівників тій чи іншій професійної групи, тієї чи іншої підрозділі - оцінка додаткової потреби у працівників за обсягами робіт приросту чи помирають після скорочення їх чисельності. — визначення джерел покриття додаткової потреби у працівників (з допомогою найму, просування, за угодою з навчальними закладами); - визначення способів зменшення кількості працівників. У результаті розробки балансу кадрів відбувається оцінка причин звільнення працівників, проявляються й оцінюються показники стабільності і плинності персоналу. Кадрові служби паралельно з лінійними службами і профспілкової організацією діагностують трудову ситуації у кожному з підрозділів фірми. Найважливішим результатом балансового планування кадрів є визначення способів покриття додаткової потреби у кадрах. Співвідношення між працівниками становить ході планової праці та залежить від певного керівництвом типу кадрової політики і можливостей здійснити обрану політику. Баланс розробляється як зведений — у всій фірмі, і по окремим підрозділам, професіями й професійним группам.

Треба згадати і тому, як і надлишкова зайнятість, і звільнення вимагають витрат. З іншого боку, як надлишкова зайнятість, і звільнення чинить негативний вплив на ставлення працівників до праці і нововведень. Тому треба пам’ятати, що у короткостроковому інтервалі часу додаткова потреба у працівників може покриватися з допомогою: — понаднормової роботи; - використання послуг трудових агентів; - використання тимчасових работников;

2.3. Планування витрат на кадри. Планування витрат за персонал тісно пов’язане з плануванням його чисельності та структури. Воно одна із основних параметрів планування загалом. Витрати персонал включають усе виплати, пов’язані з використанням праці, і полягає з таких элементов:

1. Базова заробітна плата.

2. Грошові надбавки до заробітної плати (премии).

3. Обов’язкові виплати, пов’язані з нарахуванням заробітної платы.

4. Добровільні виплати, щоб забезпечити здійснення соціальних программ.

5. Витрати з обслуговування робочий силы.

6. Витрати навчання і підвищення квалификации.

Планирование витрат на персонал є одним із найважливіших завдань кадрового менеджменту це має враховувати як зовнішні, і внутрішні чинники. До зовнішніх чинникам, впливає для цієї витрати, ставляться зміна положень законодавства і тарифних угод, природоохраннения нормативні вимоги, макроекономічні тенденції. До внутрішнім чинником, яке впливає на зазначені витрати, насамперед ставляться результати планування чисельності та професійно — кваліфікаційного складу кадрів, і навіть результати планування інших організаційних аспектів діяльності фірми. Можливими показниками оцінки ефективності витрат на кадри може бути: — співвідношення витрат на кадри і обсяг продажу (послуги); - співвідношення витрат на кадри і перерозподілу прибутку; - співвідношення витрат на кадри наукових і виробничих витрат. Здебільшого управління видатками на кадри може здійснюється з допомогою: — зміни чисельності кадрового складу фірми; - зміни структури витрат на кадри; - зміни загальних завдань і цілей фірми; Діяльність із планування персоналу важливо також оцінювати витрати, пов’язані з заходами за наймом, навчання, звільнення работников.

2.4. Наем і адаптація персоналу. Ще однією напрямом роботи служби управління персоналом є наймання нових працівників. Його основним завданням є задоволення потреби фірми в персоналі. Наем здійснюється: — при створення фірми; - при розширення фірми; - при заміні працівників, звільнюваних з фірми. Етапами цієї праці є. — вивчення зовнішній середовища; - вербування (набір); - відбір; - випробування; - вибір форми наймання та підписання договору; 1. Вивчення зовнішній середовища. Перше завдання — вивчити ринок праці. Це перший етап найму працівників. Вивчення ринку праці забезпечує інформацію про його показниках і динаміки. — співвідношення пропозиції з попиту працю з цікавих для фірму видам професії. — оплата й умови праці конкуруючих фірмах. — інформацію про фірмах, що надає послуги з забезпечення персоналом (біржа праці, агентство працевлаштування). Завдання цього етапу у тому, щоб, по-перше, надати інформацію наступного етапу. Удругих сформулювати переваги, що може запропонувати фірма привлекаемым працівникам. Сьогодні маркетинг активно поширився як до ринків товарів, а й у ринки праці. Завдання цього етапу найму ориентированны на формулювання сприятливих умов для необхідних на фірмі працівників. Фірма може конкурувати ринку праці, як пропонуючи вищу проти іншими фірмами зарплатню, але и:

— привабливіше місце та палестинці час роботи. — зручні транспортні можливості. — додаткові соціальні услуги.

Вербування (набір) персоналу. Вербування — це сукупність заходів, зроблених фірмою для залучення кандидатів працювати. Вербування кадрів — це поведінка фірми у зовнішній середовищі, в частковості, над ринком робочий сили. Саме тож треба знання цього ринку. Займаються зусиль для вербування відділи кадров.

Існують безліч методів вербування кадрів. — через знайомих — і співробітників фірми; - через оголошення для підприємства, у спеціальних виданнях й у засобах масової інформації, а останнім часом у спеціалізованої телефонної службі, й у комп’ютерну мережу; - через приватні й муніципальні бюро працевлаштування; - через навчальними закладами; - через використання портфеля кандидатур з минулого циклу набору; - через ініціативні звернення до фірму людей, бажаючих одержати роботу; Слід пам’ятати, що наймання працюватице свого роду гра двох суб'єктів — покупця продавца.

Рекламні оголошення. Реклама про зарахування працювати ж виконує функцію як самостійного джерела залучення необхідних фірмі кандидатів на вакантні посади, а й універсального способу інформації при найманні працівників. У цьому дуже важливими виявляються принципи складання рекламних оголошень. Якщо фірма орієнтована на ефективний результат з мінімально можливими витратами, сообщаемая в оголошення інформація має бути ясною, чітко вираженої і утримувати обіцянок, які фірма неспроможна виконати. Інакше фірма зіштовхнеться з цими проблемами:

— відділу персоналу доведеться з великою кількістю кандидатів, відсівати і тих, чиї очікування явно неможливо знайти удовлетворены.

— коли такі кандидати ні відсіяні під час відбору, то є велика можливість, що вони звільняться, виявивши, що фірму неспроможна задовольнити їхні чекання. Рекламні оголошення прийомі працювати повинні містити такі види информации:

1. Про фірмі, пропонує работу.

2. Про самої работе.

3. Про найважливіших вимогах, що висуваються до кандидату.

4. Про пільги і поощрениях.

5. Щодо тому, куди й кому обращаться.

Відбір персонала.

Відбір — це частину роботи з прийому кадрів, у якої встановлюється відповідність кандидатів майбутню професію і вимогам фирмы.

Добір кадрів стоїть дорого, у деяких випадках можна буде обміркувати питання цілеспрямоване застосування трудових методик відбору (наприклад, вживати такі методики лише з відношення до керівникам фахівцям високого рівня). Цілі відбору кадрів. У процесі добору вирішуються як формальні питання відповідності працівників загальноприйнятим вимогам — чесність, працьовитість, освіту, кваліфікованість. Для будь-який фірми цінність прийнятих працівників визначається чотирма основними характеристиками — здатністю працівника якомога швидше освоїти вершини професії; - ймовірністю його закріплення на цій роботі; - готовністю до співробітництва; - здатністю і готовністю змінити профіль роботи; Високий рівень кадрової роботи передбачає, що буде подобранны працівники, які мають такий комбінацією цих характеристик, яка влаштовує фірму. Економісти вважають у цьому разі тому, що функцією відбору кадрів є виявлення працівників з певною функцією полезности.

Власне робота з відбору кадрів можна розділити на чотири основних этапа:

1. Аналіз документов.

2. Собеседование.

3. Попереднє испытание.

4. Випробувальний срок.

Аналіз документов.

Російське законодавство передбачає прийому працювати обов’язкового характеру пред’явлення трьох документів: паспорти, трудовий книжці, диплома про утворення. Використання інших документів можливе з згоди кандидата на работу.

Але практика відбору сучасних фірм використовує анкетування кандидатів на вакантні посади. І тому фірма розробляє стандартну форму анкети, що дозволяє отримати докладну інформацію про робочий діяльності, освіті, особистих якостей та інших характеристик кандидата ще до його проведення собеседования.

Для досвідченого менеджера персоналу аналіз наданих документів дає обсяг інформації, достатньої упорядкування гіпотез і плану собеседования.

Співбесіда. У принципі, співбесіду — не одноразовий факт. Перша зустріч новачка і менеджера, їхню взаємодію під час отримання анкет і заповнення необхідні документи, та інші контакти представляють собою елементи співбесіди й закони використовують обидві сторони і використовуються обидві сторони задля досягнення цілей. Проте, співбесіду існує як окрема і самостійна процедура:

Цілі собеседования.

1. Якщо ситуація з прийомом достатня уяснена щодо документів і майже за особистої знайомство з кандидатом, то мета співбесіди у тому, щоб боку висловили, прийняли чи відхилили вони основні умови трудового найма.

2. Співбесіда є частиною селективною роботи. У разі бажано сформулювати план і гіпотези собеседования.

У цьому розмова формою може бути як вільної, і доповнюватися процедурами заповнення анкет, опитувальників. Важливий результат — оцінка тієї чи іншої набору якостей претендента.

У разі у фірмі вакансії у кожному даному випадку потрібно конкретизація характеристик працівника, претендує на цю вакансию.

Вирізняють чотири групи характеристик працівників :

1. Формальні качества.

2. Професіоналізм — рівень кваліфікації, професійна динаміка, досвід роботи з даної професії, здатність освоювати новшества.

3. Особистісні якості - дружелюбність, цілеспрямованість, відданість, открытость.

4. Інтелектуальні якості. Персональна оцінка працівників, проходять відбір, проводиться у разі різним параметрами. Для організації добору, і оцінки працівників набули поширення дві схеми — план Роджера з семи пунктів і п’ятиступінчаста система Мунро — Фрейзера.

Попередні випробування. Випробування працівника, працю якого регламентований, справа досить очевидне. Але випробування фахівців високій кваліфікації і керівних працівників — захід дороге, що може складатися з низки процедур; ділових ігор, імітаційної ситуацій, психологічних многоэтапных тестов.

Випробувальний термін. У російському трудове законодавство передбачається випробування терміном близько трьох місяців, як і з форм трудового найму. При цьому умови випробування та її терміни мають бути оформлені в наказі про зарахування працювати. Після закінчення іспитового терміну працівник або звільняється з роботи (при незадовільних результатах), або продовжує її. У останнім випадку він вважається витримала испытание.

Випробувальний термін доцільно використовувати як для виявлення відповідність працівника поручаемой йому роботі, але й його адаптацію нових умов, а як і на підготовку нових сторін до висновку трудового договору. У процесі добору на працівника заводитися картка чи особистий справа, в якому відбивається все вихідні даних про працівника, а майбутньому — зміни, що характеризують його трудову жизнь.

Адаптивні структуры.

Гнучкі структури здатні змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимогами середовища (за аналогією з живими організмами). До них належать проектна і матрична організаційні структури. Проектна організаційну структуру є тимчасове об'єднання фахівців всередині організації, що створюється на вирішення конкретного завдання. Матрична організаційну структуру (функционально-временно-целевая) й у організацій, котрим проектна форма постійна. У цьому вся разі управлінська вертикаль будується відповідно окремим сферам діяльності організації, а, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерно створення безпосередніх перетинів поміж фахівцями незалежно від своїх позиції з организации.

Проблеми, пов’язані з допомогою матричної організаційної структури, зазвичай, вбачаються у її складності, що з необхідністю «ув'язати «дуже багато вертикальних і горизонтальних зв’язків у єдиний ціле. Після прийому (вступ до посаду) нового працівника необхідно провести спеціальну роботу його ознайомлення з фірмою, її цілями і змістом роботи. Цей період піклування про новому працівника і допомоги йому називається період адаптації й включає такі дії: — загальний інструктаж, у якому інформацію фірму (її цілях, цінностях, культурі), щодо умов праці та відпочинку; - виробничий інструктаж; - підготовку робочий групи до приходу нового працівника; - підбиття підсумків іспитового терміну; Наскільки важливо організовувати адаптацію нового працівника у фірмі доводять часті звільнення початковий період роботи. Як свідчать статистичні дані німецьких підприємств, особливо висока частка звільнень першого місяця работы.

2.5. Конкурсний набір персоналу на работу.

Мета і елементи конкурса.

Під конкурсом зазвичай розуміється змагання між двома і більше кандидатами протягом заняття вакантної посади. Конкурсні процедури сприяють: • піднесення престижу посади; • залученню великої кількості кандидатів; • підвищенню об'єктивності рішення про зарахування працювати; • демократизації й відкритості сфери управління персоналом; • впровадження нових технологій кадрової роботи; • інтенсифікації збору персональної інформації для планування роботи з прийнятими працювати кандидатами; • формуванню команд. Необхідними елементами конкурсної процедури є: 1) наявність претендентів, оскільки ті виставляють своєї кандидатури до конкурсу; 2) конкурсна комісія, якої надається декларація про основі положення про конкурс вибрати прийоми і його проведення; 3) механізми оцінки достоїнств конкурсантів і прийняття рішень щодо підсумкам конкурсу; 4) механізми інформування його учасників і інших зацікавлених осіб про перебіг і результатах конкурсу. Парадигми конкурсу — підходи до організації та проведення конкурса Сложилось кілька підходів до організації та проведення конкурсу прийому роботу і на заміщення вакантної посади. Вибори — найбільш простий та традиційний, спосіб, використовуваний найчастіше під час проведення конкурсу за заміщення вакантної посади керівника. У цієї процедури враховується, думку більшості і проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їх відповідність чи невідповідність вакантної посади визначається конкурсної комісією на основі вивчення офіційних й неофіційних документів (характеристик від керівництва, суспільних соціальних і профспілкових організацій), співбесіди. Інформації про кандидатів доводиться до колективу, якого виступають претенденти відносини із своїми повідомленнями. Перевагу тому чи іншого кандидата віддається шляхом голосування, процедура якого попередньо узгоджується (просте більшість, 2/3 від складу голосуючих тощо.). Переваги виборного методу — його швидкість і можливість урахування думки членів колективу. До вад слід віднести суб'єктивізм і неможливість застрахуватися від помилки, оскільки голосуючому більшості доводиться довіряти інформації, отриманою з характеристик кандидата чи кращому разі своєму суб'єктивну думку, заснованого на спостереженні за поведінкою кандидата, його виступом і відповідями стосовно питань, якщо виступ організовується. Підбір — постанову по відповідність кандидата приймається кадрової комісією, очолюваної безпосередньо вищим керівником чи призначеним їм обличчям. Метод добору застосовується також й у керівних посад і високого рівня, де які з професійної компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати відносини з партнерами різного рівня, бути сумісним з вищим керівництвом України й подчиненными.

Оцінюючи подбираемых кандидатів конкурсна комісія крім аналізу документів і майже характеристик проводить співбесіду, іноді структуровані інтерв'ю, і психологічне тестування кандидатів. Переваги методу добору — індивідуального підходу і нагоду отримати більш достовірну інформацію про професійних і особистісні риси кандидатів, недоліки — відносна повільність і рівень суб'єктивності, має эмоционально-психологический характер (наприклад, тенденція приймати постанову по кандидата з урахуванням першого враження, не враховуючи інформації, яку за подальшому співбесіді). Помилка часто наслідок суб'єктивного прагнення оцінювати кандидати порівнянні з враженням, залишеним попереднім кандидатом. Впливає оцінку і зовнішній вигляд людини, його соціальне становище, манери тощо. Структуроване інтерв'ю (заздалегідь складений опитувальник, охоплюючий основні цікаві для конкурсну комісію проблеми) підвищує надійність результатів співбесіди. З іншого боку, використання методу добору продуктивно у кризовій ситуації відсутності конфлікту, коли підібраного кандидата торкається інтересів інших членів колективу. Відбір — це спосіб, дозволяє за будь-яких умов провести найбільш демократичну й у значною мірою вільну суб'єктивізму конкурсну процедуру. Переваги методу відбору — всебічне ретельне й опозиції об'єктивний вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидати і можливе прогнозування його ефективності, недоліки — тривалість і дорожнеча використовуваних процедур. Технологія побудови конкурсних процедур може бути різною й у істотною міри визначається профілем організації, що склалися соціально-економічними, політичними і психологічними умовами, професіоналізмом залучених спеціалістів у галузі оцінки професійних, ділових та особистісних якостей кандидатів. Процедура передбачає підготовку, проведення і підбиття підсумків. У центрі підготовчого етапу — процес створення конкурсу (формування організаційних структур, правил, процедур проведення, професійної і матеріально-технічної бази), триває моменту винесення рішення проведення конкурсу до затвердження результатов.

Етапи конкурсу Конкурс може вперше іде у кілька етапів. Організатори конкурсів готують остаточні списки конкурсантів. На основному етапі головну увагу приділяється процесу збору інформації про кандидатів (значущою рамках використовуваного підходу), він магістралі триває з початку першої процедури конкурсу, включає подэтапы, розділяються підбиттям проміжних результатів і прийняттям рішень про допуск конкурсантів до брати участь у наступному подэтапе, і закінчується підбиттям результатів останнього подэтапа.

На на заключному етапі конкурсу центральним є процес легітимізації її результатів. Воно починається з моменту підбиття результатів і закінчується твердженням результатів. Залежно від парадигми проведення конкурсу затвердження результатів виробляється тим органом, створений конкурсну комісію. Підготовчий етап. Однією з умов проведення конкурсу є створення конкурсної (виборчої) комісії — органу, відповідального за підготовку і проведення конкурсу. Залежно від парадигми конкурсу можна виділити різні функції конкурсну комісію. Що стосується парадигми «добір «конкурсна комісія створюється із єдиною метою легітимізації рішень, прийнятих керівником. Можливі неї покладено: нормативне закріплення процедур конкурсу, розроблених експертами, обговорення підготовка матеріалів ухвалення рішення керівником, твердження прийнятого рішення. У ситуації парадигми «вибори «конкурсна комісія (виборча комісія) створюється з підготовки і проведення голосування (чи іншого варіанта волевиявлення) працівників колективу або збори акціонерів по питання майбутньому керівника. Її завдання: організаційна підготовка заходи, забезпечення дотримання норм його проведення, підбиття підсумків і оголошення результатів. У ситуації конкурсного відбору конкурсна комісія створюється з єдиною метою забезпечення заходів із об'єктивного оцінювання кандидатів до відповідність до виділеними професійними, управлінськими та інші параметрами оцінки. Завдання конкурсну комісію: розробка правил проведення конкурсу, його підготовка, забезпечення об'єктивності експертної оцінки мови кандидатів і дотримання правил проведення конкурсу, конкурсна комісія правомочна приймати рішення про затвердження результатів експертні оцінки. У підготовці цього заходу важливо приділити увагу кадровому забезпечення: • парадигма «добір «— персональний склад конкурсну комісію повинен включати людей, яким довіряє суб'єкт, оголосивши конкурс; • парадигма «вибори «— конкурсна (виборча) комісія має включати людей, яким довіряє трудовий колектив; • парадигма «відбір «— конкурсна, комісія має включати представників усіх зацікавлених груп, професійно компетентних у питаннях кадрової роботи. Доцільність включення заходів підготовчого етапу конкурсу рамки різних парадигм його проведення представленій у таблиці, де оптимальні заходи є такі символом «+ », несумісні з парадигмою заходи — символом «— «, обов’язкові заходи у рамках парадигми — символом «0 » :

|Захід з підготовки конкурсу |Парадигми конкурсу | | |Підбір |Відбір |Вибори | |1 |2 |3 |4 | |Прийняття рішення про необхідність здійснення |+ |+ |+ | |конкурсу | | | | |Створення конкурсної (виборчої) комісії |- |+ |+ | |Розробка і запровадження нормативних |- |+ |0 | |документів, що регламентують діяльність | | | | |конкурсної виборчої комісії | | | | |Публікації оголошення про проведення конкурсу |0 |+ |0 | |Розробка програми основного етапу конкурса|0 |+ |- | |Твердження програми основного (у деяких |0 |+ |- | |випадках і заключного) етапу проведення | | | | |конкурсу (засідання конкурсну комісію) | | | | |Підбір фахівців процес формування груп |0 |+ |- | |наукового супроводу | | | | |Розробка необхідного інструментарію для |0 |0 |+ | |проведення конкурсу | | | | |Створення організаційно-технічною групи по|0 |+ |+ | |матеріально-технічного забезпечення | | | | |основного і заключного етапів конкурсу | | | | |Підготовка й оцінка рефератів |0 |+ |- | |Підготовка матеріалів до розгляду на |0 |+ |+ | |засіданні конкурсну комісію | | | | |Розгляд документів, представлених |+ |+ |0 | |кандидатам щодо участі у конкурсі (засідання | | | | |конкурсну комісію) | | | | |Визначення списку щодо участі в |+ |+ |+ | |конкурсі | | | | |Інструктаж (ознайомлення конкурсантів з |0 |+ |0 | |правилами проведення конкурсу й одержання від | | | | |них письмової згоди щодо участі у ньому) | | | | |Твердження остаточного списку |+ |+ |+ | |конкурсантів (засідання конкурсну комісію) | | | |.

Основной этап.

Передбачається гнучкий підхід до проведення конкурсу, коли парадигми, використовувані методи вибираються залежно від цієї ситуації, яка склалася организации:

|Управленческая форма |Парадигма конкурсу | | |Підбір |Вибори |Відбір | |Бюрократична |Оптимальна |Неможлива |Небажана | |Діалогова |Бажана |Небажана |Оптимальна | |Коллективистская |Можлива |Бажана |Неможлива | |Ринкова |Небажана |Можлива |Бажана | |Демократична |Неможлива |Оптимальна |Можлива |.

Способи формування програми конкурса Рассмотрим кілька підходів до конструювання програми розвитку й вибору методів відбору кандидатів на вакантну посаду руководителя.

Атестаційний спосіб. Заснований на принципі побудови ділового портрета кандидата з допомогою спеціально розробленого методу персонал — технології. Суть методу залежить від розробці переліку з 80 професійних, ділових та особистісних якостей стосовно даної конкретної управлінської діяльності. Ці якості описуються як словника ділових характеристик. До кожного аттестуемого призначається група експертів з числа вищих керівників, підлеглих та його колег, які знають що оцінюється кандидата. Експертів просять вибрати з запропонованого переліку якостей підходящі для даного кандидата. Через війну обробки даних на комп’ютері виходить ділової портрет. Якість цього портрета залежить від переліку фраз словника ділові характеристики, запропонованих експертам. Комп’ютер видає на печатку готовий документ, у якому поруч із об'єктивними даними (посаду, вік, освіта тощо.) однозначно усіма зрозумілий текст із 16-ти фраз-характеристик. Експертам забезпечується анонімність необхідності кількість оцінюваних рис можна збільшити з 80 до будь-якого розумного кількості, але алгоритм обробки даних на комп’ютері може бути вже інший. Атестаційний спосіб не застосовують для добору у чистому вигляді. Він, як правило, доповнюється співбесідою та інші типами випробувань. Як приклад можна розгледіти менеджерську концепцію У. До. Тарасова, орієнтовану п’ять необхідних управлінських блоків: • складання ділових листів, наказів і розпоряджень розробка положень, статутів, інструкцій; • техніка спілкування — вміння публічно виступати, вести ділове нараду, вміння слухати, обумовити і ділову розмову; • техніка перехоплення й утримання управління — стратегія і тактика конкурентної боротьби, забезпечення лояльності і мотивації кадрів; • організація виробництва — оцінка претендентів на робочі місця та наймання на роботу, аналіз технологій, хронометраж і нормування, вибір системи стимулювання і оплати праці, організація виробничої діяльності; • комерційну діяльність — кредитування і насип, прогнозування платоспроможності, емісія від грошей і товарне забезпечення, ціноутворення і податкова політика, цінності фірми і фірмовий стиль, маркетинг процес формування товарних ніш, облік і охорона власності, техніка запобігання господарських і численних комерційних зловживань, змішані форми власності, організація акціонерних товариств, організація виборних кампаній, організація зв’язки з громадськістю, техніка реклами, використання консультантів. Переваги конкурсу за базі персонал — технології: висока технологічність і структурованість. Особливо ефективним є цей підхід при конкурсному відборі молодих фахівців у для керівні посади. Після спеціального навчання з цих резервістів виходять добре підготовлені до роботи на умовах руководителя.

2.6. Мотивація як головний чинник підвищення ефективності труда.

У разі ринкової економіки вирішення питань оплати праці перенесено з компетенції державні органи до рівня підприємств. Проте вищенаведені становища свідчить про втрату зарплати своїх функцій, зокрема стимулюючої, що виступає однією з умов мотивації праці. У цьому підприємствам дуже важливо мати уявлення про напрямах посилення мотивацій, вдосконаленні у справі досягнення кращих кінцевих результатів діяльності підприємства. Сьогодні ведеться пошук ефективних різних способів управління, які забезпечують активізацію людського. Це з основних напрямів стабілізації економічного зростання стране.

Вирішальне значення у справі забезпечення прагнення працівників до підвищення результативності своєї діяльності має створення дієвих мотивов.

Поняття «мотивація» (від грецьк. motif, від латів. moveo — рухаю) є зовнішньоі внутрішнє спонукання економічного суб'єкта до діяльності в ім'я досягнення цілей, наявність інтересу до такий роботи і способів її ініціювання, спонукання. Необхідно домогтися, щоб такий вплив мало постійний характер.

Мотивацію не можна зводити лише у стимулюванню. Нині стимулювання орієнтоване на короткострокові економічними інтересами, на досягнення певного результату за встановлений період. Такий їхній підхід не забезпечує зацікавленості працівників у постійному підвищенні своєї кваліфікації, в самовдосконаленні. І тут навряд чи видасться можливим успішно використовувати цю систему як важливий резерв підвищення ефективності производства.

У своїй діяльності керівники підприємства вже повинні розглядати мотивацію як силу, побуждающую до дії. Перед кожним підприємством стоїть завдання створити систему побужденных мотивів поведінки працівників, яка змушувати його (спонукати) надходити належним чином. Дуже важливо було мотивацію розглядати, як процес створення в працівників мотивів до діяльність у інтересах досягнення мети предприятия.

Дослідження свідчать, що істинні причини даної, які спонукають віддавати роботі всі сили, дуже складні, і багатогранні. Основні з них є потреби, інтереси, мотиви і стимулы.

Мотиваційний процес передбачає використання таких понять, як «потреба» і «винагороду». У процесі необхідно з урахуванням мотивації впливати на інтереси учасника трудового процесу задля досягнення найкращих результатів роботи і створення основі умов задоволення потреб працівника. Будь-які установки ззовні про цілях не викликають зацікавленості працівника в активізації своїх зусиль до того часу, поки вони стануть метою його. Тому треба забезпечити поєднання цілей працівника з цілями предприятия.

Потреби працівника не піддаються безпосередньому зміни і них судять із поведінки людей. У реальному житті виділяють первинні потреби (в їжі, воді, одязі, житло тощо.) і вторинні (вироблювані під час пізнання та здобутки життєвого досвіду). Через винагороду вирішуються питання задоволення потреб. А людство по-різному оцінюють свої потреби і тому різняться їх оцінки винагороди. Дуже важливо було створити умови для, коли людина відчуває значимість своєї праці, відчуваючи почуття причетності до якогось колективу, задоволений спілкуванням і дружніми стосунки з колегами. І вирішальна роль належить тут зовнішньому визнанню значимості праці через зарплатню, просування по службі - символи службового статусу престижа.

Для посилення ролі оплати праці системі мотивації необхідно забезпечити її наскрізний зв’язок із результатами праці. Кожен працівник повинен бачити стійку зв’язок між одержуваним матеріальним винагородою і продуктивністю праці, величиною заробітної плати й на результатами, досягнутими предприятием.

Всі ці становища свідчить про нагальність створення на підприємствах механізму мотивації підвищення ефективності праці. Йдеться про використання сукупності методів і прийомів на працівників із боку системи управління, забезпечення спонукання їх до певному поведінці у процесі праці систем оплати праці. Для досягнення мети підприємства. Основа цих перетворень — необхідність задоволення особистих потреб працівників. Поліпшення мотивацій включає у собі комплекс заходів, пов’язані з матеріального стимулювання (вдосконалення оплати праці, преміювання), удосконаленням організації праці (поліпшення умов праці, проведення ротації, використання гнучких графіків), поліпшенням якості робочої сила (підвищення кваліфікації, і ін.), залученням у процес управління персоналу, використанням моральних чинників заохочення. Усе це треба враховувати під час виборі форм і системи оплати труда.

2.7.Конфликты та його регулювання. Конфлікт — це зіткнення інтересів індивідів і груп у соціальному взаємодії - економічному, расовому, політичному, релігійному. Конфлікт є невід'ємною частиною взаємодії людей. На визнання позитивну роль конфліктів, те, що вони сприяють подоланню зашкарублості, новий у суспільстві, побудовано, наприклад, теорія еволюції Ч. Дарвіна і революційна теорія До. Маркса. Конфлікт у фірмі виявляється у зіткненні і боротьбі її за розподіл і перерозподіл ресурсів, влади, зміна статусу. Свого часу теорія управління струменіла з те, що наявність конфлікту фірмі - результат поганого управління і неефективною діяльності, акцентувала дисфункциональную роль конфліктів у діяльності фірми. Сьогодні загальновизнаною є думка, що конфлікти — невід'ємний елемент соціального життя і зміцнити взаємодію людей. З цих позицій конфлікт у фірмі має передусім функціональну роль, допомагає своєчасно знайти проблеми, у її й стимулювати развитие.

Сучасний підхід конфлікт виходить з наступних передумови: — силове придушення конфлікту веде для її загострення; - знання про причини і законів перебігу конфліктів допомагає зменшити їх негативне наслідок; - у часто організація та спеціальне регулювання трудових відносин дозволяє вживати енергію конфлікту творчих цілях. Означимо позитивні й негативні функції конфліктів. До позитивним функцій ставляться: — розвиток самостійності творчості працівників; - зростання співробітництва уряду і новаторській діяльності; - посилення зацікавленості у справах фірми; - виникнення ефективних організаційних побудов фірми; - різнобічну опрацювання варіантів розв’язання проблеми; До негативним функцій конфліктів ставляться: — зниження дисципліни працівників і продуктивності праці; - звільнення кваліфікованих працівників; - домінування приватних цілей над загальними; - роз'єднаність дій працівників; - неефективне використання ресурсів; - надання великого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню проблеми, його що отримала; Однак у цілому, те, які функції конфлікту — позитивні чи негативні, — залежить від ефективності управління им.

Причини конфліктів. Залежно від викликають причин конфлікти поділяються на: — конфлікти цілей; - конфлікти обставин; - конфлікти культур; - спровоковані конфликты;

Конфлікти цілей. Вони викликаються відмінностями цілей члени фірми чи його підрозділів. Це відбувається, коли визнана як загальної всім мета досягається засобами, ущемляющими інтереси який — або групи работников.

Конфлікти обставин. Психологи стверджують, що у оцінці людьми результатів його роботи діє принцип асиметрії: позитивні результати більшість схильне приписувати собі, а негативні - зовнішнім обставинам. Діяльність підрозділи чи проведення окремого працівника як обставин, надають значний вплив перебіг роботи, є встановлені взаємодії з партнерами людьми й колегами, керівниками та його підлеглими. Такі взаємодії який завжди виявляються ефективними, а разі виникаючих складнощів дуже важко виявити винну боку. І на цій грунті і виникають конфлікти. Частим, але важливим випадком конфлікту обставин є обмеженість ресурсів немає і боротьба за право доступу до использованию.

Конфлікти культур. Культурні відмінності - це ж різні рівні освіти і традиції виховання членів організації, і навіть різниця у системі цінності. Такі відмінності виявляються коли, наприклад, з’являються нові співробітники, система цінностей яких відрізняється від усталеним у групі. Важливою у разі конфлікту культури є ситуація, коли керівники підштовхує підлеглих використовувати наявні кошти для підтримку трудовий ефективності, які можуть бути ними прийнято по моральним соображениям.

Спровоковані конфлікти. До такого роду конфліктів ставляться, передусім, спотворення, що у системі комунікації фірми, а як і погано сформульовані і обґрунтовані чи розподілені робочі задания.

Типи конфліктів. Типи конфліктів виділяють з різних підставах: — за рівнем їхньої розгортання: внутріособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, межгрупповой конфлікт; - за мірою вкладеної: конфлікти відкритий, прихований, потенційний; - за спрямованістю: конфлікти вертикальні і горизонтальні; - зі способів дозволу: антагоністичний, компромиссный.

Управління конфліктами. Управління конфліктами означає вплив на умови, які у основі конфлікту, організацію взаємодії конфліктуючих сторін, вплив з їхньої потреби і цілі. До механізмам управління конфліктами ставляться: а. профілактичні конфлікти — недопущення поява конфліктів у фірмі можна, якщо займатися їхньою своєчасної профілактикою; Виявлення про причини і методи їхнього дозволу; б. канализированные конфлікти — є організаційні заходи, створені задля легалізацію конфлікту форми, які б продуктивної використанню який міститься у ньому енергії. в. інституціоналізація конфлікту — означає використання соціальних інституцій упорядкування взаємодії конфліктуючих сторон.

Способи владнання конфлікту. Вирізняють структурні і міжособистісні способи дозволу конфліктів. До структурним способом ставляться: — роз’яснення працівникам й підрозділами вимогам на роботу; - координація політики та інтеграція конфліктуючих сторін; - формування комплексних цілей, дозволяють об'єднати і скоординувати мети учасників конфлікту; - зміна системи винагороди; Відмінності міжособистісних способів вирішення конфліктів грунтуються на особливості поведінки конфліктуючих сторон.

3.Глава.

3.1. Коротка характеристика салону краси ТОВ «Тюльпан».

Суспільство з обмеженою відповідальністю «Тюльпан «із колективною формою власності було зареєстроване місті Москві. Метою освіти й зовнішньоекономічної діяльності Товариства, є практична реалізація державних підприємств і власних програм, у умовах початку системі ринкових відносин, сприяння формулювання та розвитку, ринкових відношенні, сприяння повного найбільшому задоволенню потреб народного господарства і громадян, у послугах, раціонального використання виробничих та трудових ресурсів, реалізація виходячи з прибутку соціальних й Засновників найманих сотрудников.

Повне найменування: Суспільство з обмеженою відповідальністю «Тюльпан » .

Суспільство «Тюльпан «займається наданням косметичних і естетичних услуг.

Основні, завдання Общества:

— реалізація послуг, виконуваних підприємством внаслідок своєї деятельности;

— закупівля і подальша реалізація услуг.

— вивчення ринку, перебування партнерів в довгостроковому співробітництво й снабжении:

— надання послуг, збуту і постачання різних виробів «ноу-хау», представляти інтереси контрагентов.

Для цілей і завдань, передбачених Статутом, Суспільство проти неї, згідно з законодавством: — здійснювати різного роду хозяйственно-правовые і цивільно-правові соглашения;

— самостійно розпоряджатися своїм имуществом:

— знаходити клієнтів — і встановлювати ділові контакты:

— формувати майно з допомогою прибутку, отриманої від послуги і той діяльності Общества:

— формувати фінансові ресурси з допомогою прибуток від реалізації товарів, амортизаційних отчислений;

— використовувати валовий дохід на оплату обов’язкових відрахувань і відшкодування матеріальних расходов;

— відкривати у державних установах банків рахунку грошових операцій із місцеві перебування Общества.

— залучати на роботу по трудовому договору громадян із оплати праці по угоді сторон;

— самостійно визначати загальну кількість працівників, їх фаховий рівень і кваліфікаційний склад: Підприємство «Тюльпан «діє підставі статуту і головних дійових законодавчих актів Росії, проти неї юридичної особи з, його державної реєстрації речових, має відособлене майно, самостійний баланс, статутного фонду, інші фонди й резерви, розрахунковий та інші рахунки установах банків Росії. Має печатку зі своїм найменуванням, штампи, бланки, і навіть іншу атрибутику, не заборонену законодательством.

3.2. Економічні результати своєї роботи. Матеріально-технічна база ТОВ «Тюльпан «включає основні фонди й його оборотні кошти, і навіть інші матеріальних цінностей і фінансові ресурси. Воно постійно забезпечує відтворення матеріально-технічної бази на прогресивної основі, ефективно використовуючи виробничі потужності й освоєно основні фонди. за рахунок вкладів учасників створено статутного фонду у вигляді 46 тис. рублей.

Прибуток підприємства з відрахуванням сум за розрахунками з держбюджетом Росії і близько сум, спрямованих створення і поповнення фондів 000 «Тюльпан «та інших. мети у вирішенні зборів учасників розподіляється між учасниками пропорційно їх вкладів у статутного фонду. Суспільство веде оперативний, бухгалтерський, статистичний облік і звітність гаразд, передбаченому законодавством Росії. Підприємство «Тюльпан «перебуває в стадії зростання життєвого циклу, тому що збут швидкозростаючий, прибуток — максимальна, число конкурентів — стає дедалі більше, ціна трохи нижче, ніж ринкова, а товар постійно вдосконалюється. У найбільшою мірою діє ефективність яких і фінансову стабільність підприємства маркетингова середовище, що складається з сукупності активних суб'єктів й снаги, діючих поза підприємством, і впливає на керівництво служби маркетингу з підтримки відносин із цільовими клієнтами для успішного сотрудничества.

|Показатели ефективність використання ресурсів підприємства | |Матеріальних |Ед. |На |На |Темп |Відхилення| | |Зрад |01.10.|01.10. |зрад. |. | | | |02. |03. | | | |Товарообіг на 1 руб. ОФ |крб. |13,25 |12,65 |95,49 |-0,60 | |Прибуток від 1 крб. ОФ |Крб. |0,11 |0,10 |90,90 |-0,01 | |Товарообіг на 1 м торгової |крб. |4,86 |6,57 |135,20 |1,71 | |площі | | | | | | |Прибуток від 1 м торгової |крб. |0,04 |0,05 |125,00 |0,01 | |площі | | | | | | |Трудових | | | | | | |Товарообіг на 1 |тыс.ру|57,17 |61,74 |108,00 |4,58 | |среднесписочного працівника |б. | | | | | |Прибуток від 1 среднесписочного |тыс.ру|0,46 |0,49 |106,50 |0,30 | |працівника |б. | | | | | |Товарообіг на 1 крб. ФОП |крб. |136,90|74,80 |54,60 |-62,10 | |Прибуток від 1 руб. ФОП |крб. |1,10 |0,50 |45,5 |0,60 | |Фінансових | | | | | | |Товарообіг на 1 руб. |крб. |7,65 |6,14 |80,29 |-1,51 | |оборотних засобів | | | | | | |Прибуток від 1 руб. оборотних |крб. |0,66 |0,05 |7,60 |-0,61 | |коштів | | | | | | |Товарообіг на 100 руб. |крб. |3,00 |3,00 |100,00 |- | |витрат звернення | | | | | | |Прибуток на100 руб. |крб. |147,06|106,24 |72,24 |-40,83 |.

Оцінюючи фінансове становище, слід звернути увагу до порівнянність даних, тобто. динаміка товарообігу щодо реалізації, продуктивності праці, навантаження 1 м використовуваної площі повинні розраховуватися з обігу в порівняних ценах.

Управління підприємством ввозяться відповідність до його Статутом на основі сполучення принципів самоврядування колективу, на правах власника, щодо господарського використанню свого майна, підприємство самостійно визначає структури управління, стверджує штатне розклад, визначає розміри посадових окладов.

Гідність цієї структури у цьому, що стимулюється ділова і професійна спеціалізація, поліпшується координація по функціональним областям. Недоліком цієї структури є те, що виконавці нижнього рівня, які отримують команди із різних функціональних відділів, що ні виключає їхнє протиріч. Управління Товариством складає підставі поєднання принципів самоврядування колективу і власника — засновника щодо господарського використанню свого майна. Органи Товариства являются:

— засновники Общества;

— генеральний директор;

Директор вирішує всі питання діяльності підприємства, крім вказівок, сказані Статуті. Директор призначається і звільняється з посади Засновниками, діє від імені Товариства і становить його интересы.

Обліковий склад працівників фирмы.

| | | | |№ |Ф.И.О |Проф. посаду | | |Салькина Еге. Ш. | | |1 | |Генеральний директор. | | | | | |2 |Тернова. З. Ю. |Бухгалтер. | | | | | |3 |Гарєєва. У. М. |Касир — адміністратор. | | | |Косметолог. | |4 |Решетова. Є. П. |Косметолог | | | |Перукар. | |5 |Аксьонова. Про. До. |Перукар. | | | |Прибиральниця. | |6 |Дулькевич. Є. А. |Охоронець | | | |Охоронець | |7 |Шудра У. М. |Охоронець | | | | | |8 |Цвєткова. М. М. | | | | | | |9 |Степанов. Д. З. | | | | | | |10|Лебедев. М. З. | | | | | | | |Стовпів М. Р. | | |11| | | | | | |.

3. Основні недоліки роботи з персоналом.

Салон ставитися до економічного класу. Наявність послуг досить великої спектра від середнього до високої якості. При перехід до ринкової економіки ситуація для підприємства змінилася за корені. Насамперед, знизилася стабільність виробництва, у связи:

— високої плинністю кадрів. — застарілої моделлю устаткування. — блокується впровадження будь-яких змін нововведень. — зниження дисципліни працівників і продуктивність праці. — немає просування щаблями кар'єри. 3.4. Пропозиція з удосконалення роботи персоналу. Сьогодні важливо вдосконалити роботу персоналу на фірмі, щоб уникнути всіх недоліків. І тому потрібно: — Щоб уникнути великий плинності персоналові та домагатися її скорочення, необхідно проводити аналіз її про причини і мотивів звільнення працівників. Звичайною формою їх з’ясування вважається це з увольняющими. — Купувати новішу модель устаткування. Удосконалити навички персоналу. — Відповідальність у підтриманні високої професійності і регулярного оновлюваного якості послуги. — Найважливіші особливості трудового процесу з точки зору можливостей регламентації і місцевого контролю. — Швидко що змінюють умови функціонування сучасної фірми вимагає від управління персоналом уваги до поглибленню, розширенню і доповнення професійних знань і навиків її работников.

4.

Заключение

.

Кадрове планування — це система добору кваліфікованих кадрів, під час використання два види джерел — внутрішніх та зовнішніх, мають на меті забезпечити потреби організації у необхідному кількості фахівців у конкретні час проведення. Кадрове планування використовує кожна організація, окремі не віддають усвідомлювали в этом.

Кадрове планування відключає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу у створенні. Успіх кадрового планування залежить від цього, наскільки тісно той процес пов’язані з базисним плануванням. Сучасна маркетингова ідеологія фірми стверджує, що його чинник, визначальний сьогодні ефективності роботи фірми, це відповідність її товару або ж послуги потреб споживача. Орієнтація для цієї потреби змушує виробника товару або ж послуги постійно реагувати зміни, що відбуваються над ринком, і виборювати виживання. Суть ефективності залежить від нововведення, тобто у виявлення нових джерел постачання та коштів задоволення потреб споживача. А орієнтація на зниження витрат є застаріле заняття, якщо підприємство випускає товари, не яке знаходить попиту ринку. З цих позицій підхід, зв’язуючий результати роботи з витратами і який орієнтує фірму на зростання продуктивності, не достатнім для успішного її функціонування. Якщо продуктивність своїм внутрішнім показником діяльності фірми, що можна виміряти й за необхідності поліпшити, то ефективність, що з виявленням можливостей створення ринків, є зовнішнім показником, що з працею піддається измерению.

План за чисельністю працівників може бути пов’язане з планом на збуті продукції, фінансовим і інвестиційним планом та інших. Оскільки вихідної точкою в плануванні різних показників не план виробництва, а прогноз збуту, те й саме планування набуває імовірнісний характері і його сукупно це дає прогноз тих чи інших показателей.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ. 1. Волгін А. П. Управління персонал за умов ринкової економіки (опыт.

ФРН). — 1992. 2. Герчикова І. М. Менеджмент. — 1994. 3. Грачов М. У. Суперкадры. — 1993. 4. Кадрове прогнозування. — 1993. 5. Менеджмент організації. — 1993. 6. Маскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — 1993. 7. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. Управління персоналом.- М., — 1997. 8. Основи управління персоналом. — (під ред. Генкина Б.М.), — М., 1996. 9. Пронникова У. А. Управління персоналом у Японії. — 1989. 10. Тарасов У. До. Персонал — технології. — 1989. 11. Тихонов Р. Є. Кадри. — 1993. 12. У. М. Цветаев Управління персоналом. 2003 року 13. У. М. Цветаев Кадровий менеджмент, учебник.

———————————- [pic].