PR і проекту не

PR і проект

Тахир Юсупович Базаров, МДУ їм. М. В. Ломоносова.

Закон Лермана: Будь-яку технологічну то можна подолати, маючи достатньо часу й денег.

Следствие закону Лермана: Вам ніколи хапати або часу, або денег.

У PR-проекта, як в будь-якого проекту, є характерних признака:

1) проекти спрямовані для досягнення конкретних целей;

2) проекти містять у собі координоване виконання взаємозалежних действий;

3) проекти мають обмежену проміжок часу з певним початком і концом;

4) все проекти — у певної міри неповторні і уникальны.

В ніж завдання менеджера проекта?

Неопытный менеджер швидше за все відповість коротко: «Забезпечити виконання работ».

Опытный менеджер уточнить: «Забезпечити виконання робіт вчасно, у межах виділених коштів, відповідно до технічним заданием».

Проектом називається діяльність, спрямовану досягнення цілей з максимально можливої ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (ресурсів), і навіть якості кінцевих результатів (задокументованих, наприклад, в технічному завданні).

Проектом також часто называют:

• опис цілей проектної деятельности;

• опис процесу досягнення проектних целей.

PR-проект, як будь-який інший, починається з планування, що включає обов’язкову аналітичну частина — згадайте згадану у минулому параграфі формулу RACE.

Планирование, своєю чергою, складається з структурування проекту й ресурсного анализа.

Структурирование дає змогу розподілити мети на піддаються контролю роботи, що дозволяє визначати витрати й ресурси для проекту (визначати ресурсну потреба проекту й бюджет).

Цели структурування проекта:

1) перехід загальних цілей до звичної деятельности;

2) отримання піддаються управлінню і контролю блоків работы;

3) розподіл відповідальних за работы;

4) точніше визначення бюджету та взагалі інших необхідних ресурсов.

Ресурсный аналіз проекту включает:

• визначення списку готівкових ресурсов;

• призначення необхідного обсягу кожного ресурса;

• визначення ресурсної можливості бути реалізованим проекта;

• визначення календарних дат для ресурсного обеспечения.

Временной аналіз проекту предполагает:

• визначення тривалості работ;

• визначення дат початку будівництва і закінчення работ;

• розстановку логічних связей.

Управление проектом — те й управління змінами у предметної області, часу, вартості, якостей, Управління проектом дозволяє управляти: 1) ризиками, 2) контрактами, 3) інформаційними потоками і 4) персоналом.

Проект подолання негараздів у управлінні внутрифирменными комунікаціями в умовах конфликта

Настоящий матеріал є планом дій в реальної конфліктної ситуації, розроблений PR-агентством одного з російських банків. Проект, на думку розробників, наочно демонструє, що ефективна комунікаційна політика за умов конфлікту (у разі — великого комерційного банку) може лише не залагодити конфлікту, а й подати його користь организации.

Описание ситуації. Практична розробка комунікаційного плану з подоланню конфлікту. У 1996 р. керівництво однієї з найбільших російських банків (далі — банк) прийняв рішення про оптимізації внутрішніх ресурсів. Зокрема, планувалися звільнення великого працівників (до 300 людина) і скасування однієї з управлінь банку. Необхідність таких кроків була продиктована насамперед із тим, що період бурхливого зростання кількості комерційних банків Росії у 1992—1993 банком проводилася кадрову політику, спрямовану залучення значної частини фахівців, здатних забезпечити банку заняття певних ніш над ринком банківських послуг CSFB. Наприкінці 1995 р. ситуація у банківське реальному секторі економіки країни стабілізувалася, чітко позначилися сфери впливу великих, середніх і малих банків, значно сповільнилися темпи зростання кількості нових банків, а фінансові кризи 1994 р. («чорний вівторок») і 1995 р. (серпневий криза над ринком міжбанківських кредитів) ще більше показали пріоритети та напрями діяльності банків, зміцнивши позиції одним і практично цілком витіснивши з ринку інших. Усе це стало причиною, що до моменту банк перестав потребуватимуть послугах великої кількості специалистов.

Предпосылкой до виникнення конфлікту тому випадку був у першу чергу те, що йшлося і про скороченні штату понад 300 людина. Ситуація ускладнювалася також тим, що, крім звільнення працівників в банку набрав чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи Витрати харчування, користування автотранспортом і з другие.

Такие дії неминуче призводять до небажаним наслідків як у внутрішній середовищі, і в зовнішньому громадській думці про банку через неправильне тлумачення информации.

Предполагая ці наслідки і на бажаючи їх мінімізувати, керівництво банку звернулося по допомогу до фахівцям у галузі суспільних зв’язків і комунікацій (далі агентство), якими розробили справжній план.

Анализ ситуации

1. Можливі последствия В самому банке:

• «напруженість» всередині колективу банка;

• зменшення працездатності сотрудников;

• поширення різних слухов;

• атмосфера недовіри руководству;

• ескалація міжособистісних конфліктів між конкретними сотрудниками[1] ;

• тенденція зникнення хороших сотрудников.

В громадській думці і прессе.

• інтерпретація у пресі змін, які у банку (факти звільнення працівників) як ознаки кризи банка;

• недовіру із боку клиентов;

• дії з боку конкурентів, що погіршують становище банку (від цілеспрямованого поширення ганебних банк чуток до економічних дій).

2. Реальні последствия Отсутствие на даний момент початку проекту офіційної інформації про події у банку процесах, і навіть згадані рішення керівництва банку вже призвели до низки реально можна побачити негативних процессов:

• поширенню чуток та домислів всередині банка;

• настороженному відношенню частини громадськості до банку;

• поширенню чуток поза банку про його, нібито, нестійкому фінансовому состоянии.

Известно, чутки сприймаються працівниками дуже серйозно й люди реагують ними не як у негідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новин оскільки вони підсвідомо саме таких новин бояться. І це — симптом стресів і конфлікту организации.

Однако слід зазначити, що реакція поза банку на події у ньому на момент звернення до агентство не придбала того масштабу, який міг би характеризуватися як «кризу під взаєминах із працівниками та общественностью».

Основная мета компанії. Виходячи із зазначеного, мета програми управління конфліктом то, можливо сформульована так: запобігання можливих негативним наслідкам скорочення кадрів у зовнішній і внутрішньому середовищі банка.

Общие принципи вирішення аналогічних проблем. Необхідно відзначити, що звільнення вона і буде серйозною проблемою не лише співробітників, але й керівництва партії. Звільняючи працівника, керівник й у першу чергу, його безпосередній начальник завжди відчуває деяку провину свою дію. З іншого боку, звільнення, тим паче масові, що неспроможні позначитися й на стану внутрішнього клімату будь-якого коллектива.

По думки фахівців агентства, саме усвідомлення цих фактів повинно бути основним у діях агенції та керівництва банку з досягненню поставленої цели.

Кроме того, є важливим відзначити, що існує низка загальних принципів будь-якої компанії, спрямованої влади на рішення подібних проблем:

• абсолютне збіг офіційна позиція керівництва, настановленим внутрішнього і зовнішнього распространения;

• закриття всіх можливих каналів поширення інформації банк, передусім, в прессу;

• призначення одного співробітника, відповідального за зв’язки Польщі з прессой;

• створення всередині організації атмосфери максимальної публічності дій руководства;

• припинення наскільки можна створення всередині колективу неформальних групп;

• виявлення всередині колективу «неформальних лідерів» і активну роботу із нею.

Официальная версія (найважливіші тезисы).

1. Схвалення і прийняття правлінням банку програми робіт з оптимізації ресурсів банка.

2. Оптимізація стосується всіх внутрішніх ресурсів: матеріальних, технічних, людських (не наголошуючи на людях).

3. Мета програми — помітно поліпшити роботу банку при об'єктивно існуючих несприятливих зовнішніх економічних условиях.

4. Перетворення торкнуться всіх підрозділів, і структур банка.

5. Програма творилася у протягом тривалого і немає аналогів у російському фінансовому бизнесе.

6. Програма вже початку внедряться.

7. Здійснити програму заплановано за певний термін.

Действия керівництва банка.

1. Звернутися до працівників банки з посланням, яке має стати традиційним (щорічним) і содержать:

• короткий звіт про результати роботи банку за минулий год;

• опис сучасної ситуації на кредитно-финансовом рынке;

• стисле і доступне виклад програми оптимизации;

• точні дати початку будівництва і, головне, завершення робіт з программе;

• роз’яснення у світі програми суті прийнятих раніше рішень (розпорядження щодо харчування співробітників, режиму роботи складів і др.);

• опис перспектив і планів банку сучасний год.

2. Взяти участь в нараді з керівниками середньої ланки банка.

3. Звернутися особисто (в письмовій формах) до кожного співробітнику, який уволен.

Предложения керувати кадров.

1. Організація письмового звернення президента банку з вдячністю до кожного звільнюваного сотруднику.

2. Організація й із біржею праці за приводу працевлаштування скорочуваних працівників у інші места.

3. Організація й із комерційними структурами, що займаються добором кадров.

4. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім увольняемым.

5. Збереження базі даних з кадрів інформацію про скорочуваних для можливого їх застосування послуг у дальнейшем.

6. Забезпечення харчування співробітників банку на робочих місцях (мета — локалізація наслідків вже прийнятих решений).

Предложения по внутрішньої роботі (керувати по зв’язків із общественностью).

1. Поширення звернення керівництва банку до співробітникам (щорічне послание).

2. Забезпечення вільного доступу співробітників до інформації про виконання програми з оптимізації (телефон довіри й т.п.).

3. Участь нараді керівників середньої ланки і їх подальший інструктаж (спільно з фахівцями агентства).

4. Ініціювання певної усній інформації (чуток) і управління її распространением.

Предложения із питань взаємовідносин з ЗМІ (керувати зв’язків із громадськістю і агентства).

1. Публікація у авторитетних економічних виданнях серії матеріалів з туристичною інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів банка.

2. Поширення інформацією ЗМІ про відкриття нових відділень банку (пропаганда экспансии).

3. Публікація оглядового матеріалу з газети «Фінансові звістки» чи «Коммерсантъ-Daily» з туристичною інформацією то розробках у сфері банківського управления.

4. Організація пресс-завтрака, який будуть запрошені журналісти всіх центральних економічних видань. Тема зустрічі — нові підходи до банківському управлінні, і оптимізації ресурсів у банках.

5. Організація публікації великого інтерв'ю з президентом банку одному із центральних суспільно-політичних изданий.

6. Розробка системи відповіді можливі «небажані» питання із боку журналістів (докази необхідність підвищення професіоналізму співробітників і др.).

Основные выводы

Настоящая програми дій було передано фахівцями агентства в руки до відповідних структур банку — управління з зв’язків із громадськістю і управління з працювати з персоналом. Після необхідного узгодження програма було прийнято, після чого протягом всього два тижні співробітниками агентства у банку було проведено низку заходів із вирішенню конфліктної ситуації та налагодженню комунікацій, включаючи групові тренінгу та особисті розмови із тодішнім керівництвом. Та через два місяць після завершення робіт з програми виникли певні труднощі: керівники середньої ланки банку (начальники відділів і служб), на відміну вищого керівництва (правління, начальники управлінь і філій), не зуміли правильно своєму рівні реалізувати деякі положення програми. Передусім, це стосувалося саму процедуру звільнення. Через війну фахівцями агентства було проведено серію консультацій і тренінгів за методикою звільнення для банківського керівника середньої ланки і побудові комунікації з увольняемыми.

Рассматривая цю ситуацію з погляду корисності описаного конфлікту, можна назвати кілька позитивних моментів, що з’явилися результатом управління конфліктним взаимодействием:

• конфлікт призведе до деструкції чи серйозного погіршення внутрішнього клімату в банке;

• налагоджена з допомогою фахівців система комунікацій у банку дав можливість його керівництву самостійно реалізувати цю программу;

• комунікації відповідають нових умов і вимогам структуры;

• відповідні управлінські структури банку отримали необхідні знання і набутий навички для прогнозування і навіть можливого запобігання недопущення схожих ситуацій в будущем;

• керівництво банку усвідомило необхідність підтримки внутрішньофірмових комунікацій лише на рівні, відповідному його стану сьогодні, і набуло досвід поведінки у конфліктних ситуациях;

• банк продовжує нормально повинна розвиватися у нових условиях.

Прежде ньому аналізувати представлений проект, спробуємо вирішити декілька вопросов:

1. Чи є ситуація з персоналом визначальною (базової) для кризи банка?

2. Чи згодні ми із усіма висновками розробників проекта?

3. Чи передбачає запропонований проект маніпулятивні дії, побудовані на недостовірною (і навіть явно помилкової информации)?

4. Наскільки достовірний підсумковий прогноз разработчиков?

5. Чи все заплановані (та і скоєні) дії відповідними визначенню PR і, отже, являвшимися PR?

6. Чи, конфлікт вдалося перекласти на комунікативну фазу і далі преодолеть?

7. Працювала чи відповідна служба банку як PR-відділ чи як відділ контролю зв’язку з громадськістю (і навіть відділ контролю общественности)?

Увы, відповіді опікується цими питаннями навряд чи здатні порадувати PR-общественность.

Кстати, пізніше глава цього агентства, даючи інтерв'ю газеті «Капітал», вимовив: «Працівники агенції діяли дуже професійно. Міркуйте самі, банк розорився, яке клієнти ще тижня нічого звідси не знали».

Резюме

1. Технологічна основа PR — система RACE, яка описувала базову структуру PR-проекта:

• аналіз, дослідження і постановка задачи;

• розробка проекту й його бюджета;

• здійснення комунікації через здійснення проекта.

• дослідження результатів, опенька і можливі доработки.

2. Працюючи з іміджем, необхідно постійно ставити собі сім основних вопросов:

• Який імідж субъекта?

• Який імідж бажаний самих субъекта?

• Яким суб'єкт представляється самому себе?

• Який він у самому деле?

• Яким воно може бути з погляду своєї общественности?

• Чи можливо збіг відповіді п’ять вопросов?

• Що потрібно цього сделать?

3. Прийнято розрізняти внутрішній і зовнішній імідж, тобто. ставлення до суб'єкт внутрішньої і до зовнішньої громадськості. Натомість, внутрішня громадськість — це персонал організації, а й топ-менеджмент, і власники. Часто ці групи не збігаються, та й перша з них розпадається сталася на кілька непересічних, і які відрізняються типам мислення, рівнем освіти, соціально-психологічним стереотипам і пр.

4. Що стосується інформаційного дефіциту, і навіть суперечливості наявну інформацію про суб'єкт (навмисної чи мимовільної), громадськість схильна дуже неадекватно уявляти собі сам суб'єкт, що зумовлює появі й поширенню мифов.

5. Аля фахівця з PR потрібно гарне знання не лише основ роботи з текстом, іноземної мов і технологій різних ЗМІ, але й менеджменту, економіки, соціології, психології, статисти та іншого, іншого, прочего.

6. Однією із найдіючіших PR-технологій є паблісіті — технологія досягнення позитивної популярності суб'єкта у його общественности.

7. Спонсорство — дієвий інструмент роботи тільки з зовнішньої, але й внутрішньої громадськістю.

8. PR-проект, як будь-який інший проект, має чотирма признаками:

• спрямовано досягнення конкретних целей;

• включає у собі координоване виконання взаємозалежних действий;

• має обмежену проміжок часу: з певним початком і концом;

• як і всі проекти, певною мірою неповторний і уникален.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.

[1] Переважно на конфронтаційної фазі звільнення наводить до «ліквідації» суб'єктів конфліктного взаимодействия.