Роль, місце і значення дослідницької діяльність у роботі менеджера

КУБАНСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ ФІЗИЧНОЇ КУЛЬТУРЫ.

Соціально-економічний факультет.

Кафедра економіки та управління Спеціальність — Менеджмент.

у соціальній сфере.

Група 99 cэф 1.

ШУМКІВ Денис Игоревич.

РОЛЬ, МІСЦЕ І ЗНАЧЕННЯ ДОСЛІДНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ У РОБОТІ МЕНЕДЖЕРА.

Курсова робота з дисциплине.

«Дослідження соціального управления».

Науковий керівник: доктор педагогічних наук, профессор

М.М. ШЕСТАКОВ.

КРАСНОДАР — 2003.

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ …3.

Глава 1. ДОСЛІДНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ СЕРЕД ІНШИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБИ ОДЕРЖАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ИНФОРМАЦИИ…6.

1.1. Основні функції внутрифирменного управления…6.

1.1.1. Методологічний підхід до змісту функцій управління …6.

1.1.2. Суть та призначення основних функцій управління… 9.

1.2. Інформаційне забезпечення управления…20.

1.2.1. Інформація — основа дослідницької функції менеджера…20.

1.2.2. Методи отримання информации…25.

1.3. Роль і значення дослідницької функції щодо підвищення ефективності роботи менеджера…31 Глава 2. МЕТОДИ ТА ОРГАНИЗАЦИЯ ДОСЛІДЖЕННЯ… 33.

2.1. Методи дослідження… 33.

2.2. Організація дослідження… 34 Глава 3. РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ… 36 Глава 4. ОБГОВОРЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ДОСЛІДЖЕННЯ… 40 ВЫВОДЫ…41 ЛИТЕРАТУРА…42.

Актуальність. Інформація в сучасному діловому світі, не перебільшуючи, — основний ресурс будь-який організації, дозволяє домогтися успіху. Навіть саме існування організації, незалежно від її форми власності, роду діяльності, ступеня соціальну спрямованість, без повноцінного інформаційного забезпечення неможливо. Відповідно, керівник, не здатний повною мірою (самостійно, або у вигляді підлеглих, фахівців) забезпечити себе всієї необхідною інформацією, приречений на неспроможність як наслідок її, провал в переслідуваних цілях. Правильна організація дослідницької роботи і грамотне розпорядження отриманої інформацією, навпаки, допоможе прийняти правильне рішення й у кінцевому підсумку, привести фірму до процветанию.

Дуже багато компаній щорічно припиняє своє існування, не витримавши боротьби з сильнішими, зокрема й у рівні інформатизації, конкурентами. Постійно змінюється ситуація над ринком, регулярні поправки у законодавстві (особливо у російському), наявність конкуренції - всі ці причини неможливо розслабитися, вимагають пильної уваги, вимагають безперервної дослідницької роботи і в середині організації, і її пределами.

ВАТ швейна фабрика «Слов'янська», як суб'єкт ринкових відносин, в повною мірою може бути прикладом виявлення ролі й місця дослідницької діяльність у її функціонуванні. Керівництву й посадових осіб цього підприємства щодня у роботі припадати мати справу з ситуаціями, коли без своєчасного отримання необхідної інформації, буває важко, котрий іноді просто неможливо прийняти правильне рішення. Приклад фабрики можна простежити наскільки грамотно поставлена дослідницька діяльність щодо сформованого переліку вироблюваних товарів сприяє практично безперебійному процесу їх виробництва та наскільки ослаблене увагу до розширення ринків збуту, маркетинговим дослідженням Демшевського не дозволяє фабриці з її хорошим виробничим і кадровим потенціалом стати постійно мерехтливим підприємством, завоювати ще більший кількість споживачів. Така ситуація характерна як для аналізованого підприємства, у минулому державного, але й інших так само, яких багато залишилося після розпаду СРСР. Отже, актуальність аналізованого питання очевидна.

Об'єкт дослідження — процес і структура дослідницької деятельности.

Предмет дослідження — кошти й методи проведення дослідницької діяльності, отримання управлінської информации.

Мета дослідження — простежити залежність між якістю дослідницької діяльності підприємства його эффективностью.

Гіпотеза. Досягнення що надійшла цій роботі мети необхідно здійснення 4-х основних позначених нижче завдань. Мабуть, у процесі їх виконання доведеться виявити певні закономірності, пов’язані з дією правив і законів ринкової економіки. Відповідно до ними, швидше за все, буде виявлено безпосередній залежність між рівнем розвиненості дослідницької діяльності цьому підприємстві ступенем його конкурентоспроможності на рынке.

Завдання дослідження: 1. Визначити ступінь уваги до дослідницької діяльності на ВАТ швейна фабрика «Слов'янська» різних рівнях управління 2. Визначити особливості впливу результатів дослідження керувати підприємства у разі планування господарської діяльності й прийнятті управлінські рішення 3. Знайти найефективніші засоби одержання управлінської інформації для цього підприємства 4. Визначити спроможність позначених способів отримання управлінської информации.

Наукова новизна результатів даної роботи у тому, що вперше розглядалися спеціальні, адаптовані для конкретної швейної фабрики методи вдосконалення її дослідницької роботи і вперше визначалося значення сучасних дослідницьких технологій у функціонуванні цього предприятия.

Теоретична значимість результатів дослідження залежить від доповненні методологічних основ управління организацией.

Практична значимість результатів дослідження залежить від можливості модернізувати підхід до організації досліджень, і отриманню управлінської інформацією рамках конкретного предприятия.

Структура і роботи вистачить. Робота викладено на 42 сторінках машинописного тексту і складається з запровадження, 4 глав, висновків, і списку літератури, який містить посилання джерела. Робота ілюстрована 3 таблицями і 2 схемами.

Глава 1. ДОСЛІДНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ СЕРЕД ІНШИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБИ ОДЕРЖАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ИНФОРМАЦИИ.

1.1. Основні функції внутрифирменного управления.

1.1.1. Методологічний підхід до змісту функцій управления Цели і завдання менеджменту і менеджерів є отправочным моментом для визначення обсягу та напрями управлінських робіт, що забезпечують їх досягнення. Йдеться функціях менеджменту, що є складовими частинами будь-якого процесу управління незалежно особливостей (розміру, призначення, форми власності тощо.) тій чи іншій організації. Тому і називають загальними [19]. У тому складі виділяють планування, организовывание (організацію), контроль, мотивацію. Окремі джерела виділяють ще одну функцію, покликану найчіткіше виконувати основні чотири — координацію Взаємозв'язок з-поміж них представлена діаграмою, яка б показала зміст будь-якого процесу работы.

Схема 1. Взаємозв'язок функцій менеджменту [pic].

Стрілки з діаграми показують, що рух від стадії планування до контролю можливий лише шляхом виконання, що з организовыванием процесу мотивуванням робочих. У центрі діаграми перебуває функція забезпечує злагоду і взаємодія всіх остальных.

Багатоскладова структура будь-який організації утворює єдине ціле завдяки цілеспрямованому впливу її основні зв’язку й процеси. Це досягається управлінської діяльність, що дає поєднання різних функцій (видів діяльності), кожна з яких спрямовано рішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації (комерційної фірми), потребують здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоплює як виробництво, а й НДДКР, збут, фінанси, комунікації, тобто. усі сторони її великої деятельности.

Якщо лаконічно сформулювати коло проблем, розв’язуваних управлінської діяльністю, їх можна зводити до наступному: передусім, визначаються конкретну мету розвитку, виявляється їх пріоритетність, черговість і послідовність рішення. І на цій основі розробляються господарські завдання, визначаються основних напрямів і шляхи вирішення з завдань, виробляється система заходів на вирішення намічених проблем, визначаються необхідні ресурси, і джерела забезпечення, встановлюється контроль за виконанням поставлених задач.

Реалізація загальних завдань управління потребує створення необхідних економічних пріоритетів і інших умов у сфери управління. Так, завдання пристосування виробництва до вимог та очікуваному попитові ринку вимагає виконання функції маркетингу; завдання обгрунтованого визначення основних та напрямів і пропорцій розвитку матеріального провадження з урахуванням джерел його забезпечення вирішується шляхом здійснення функції планування; завдання налагодження організаційних відносин між різними підрозділами по виконання прийняття рішень та планових показників господарську діяльність фірми на конкретний період здійснюється шляхом реалізації функції організації; завдання перевірки виконання діяльності, і навіть порівнювати з наміченими цілями і напрямами розвитку здійснюється через функцію контролю. Це означає, що відсотковий вміст кожної функцій управління визначається специфікою завдань, які виконуються у межах функції. Тому складність виробництва та її завдань визначає всю складність управління та її функций.

Це становище має важливе методологічне значення на розкриття суті Доповнень і ролі окремих функцій управління, які розширилися, ускладнилися і диференціювалися у зв’язку з зростанням масштабів господарської та соціальної діяльності, диверсифікацією і інтернаціоналізацією производства.

Проблема дослідження функцій управління у сучасних умовах є найактуальнішою, суперечливою і трудомісткою. Вона безпосередньо з проблемою організації апарату управління, удосконаленням всієї системи керівництва науково-технічної й виробничо-збутової діяльністю фірми. Проте, як би не були розвинені функцій управління, реалізації управлінської діяльності цього ще досить. Необхідні ще такі економічні важелі і інструменти, що дозволяють реалізувати цих функцій досить повно і ефективно. Ми виходимо з цього становища, за яким функцій управління і економічні важелі і навіть інструменти взаємопов'язані між собою у єдиний економічний (господарський) механізм управління [8].

1.1.2. Суть та призначення основних функцій управління Функції управління діяльністю компанії, відповідно та їх реалізації, є незмінними, назавжди і безповоротно сформованими. Вони постійно модифікуються і заглиблюються, у зв’язку з ніж ускладнюється зміст робіт, виконуваних відповідно до їх вимогами. Розвиток дослідницько-експериментальної і поглиблення кожної з аналізованих функцій управління відбувається лише під впливом внутрішніх закономірностей їх вдосконалення, але під впливом вимоги розвитку інших функцій [22].

Звідси випливає важливе принципове становище, за яким розвиток кожної з функцій управління обумовлюється впливом об'єктивних вимог. Як частина загальної системи управління, кожна гілка функцій повинна вдосконалюватися у бік, предопределяемом загальними цілями і завданнями функціонування та розвитку фірми за умов. Це призводить до зміни змісту кожної функції [8].

ПЛАНИРОВАНИЕ.

Функція планування передбачає рішення, якими повинні бути мети організації та що робити члени організації, щоб домогтися цих целей.

Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своїх целей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання — забезпечити нововведення і зміни у організації у достатньо. Точніше, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функции.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому світі бізнесу, фірма має постійно вести збір й аналізом величезного кількості інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших чинниках, то є займатися дослідницької деятельностью.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план зараз відкриває перспективу для організації, яка спрямовує її працівників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих складнощів на формальне планування. Понад те, стратегічне планування саме по собі не є гарантує успіху. Організація, створює стратегічні плани, терпітиме невдачу через помилки у створенні, мотивації й контролю. Проте, формальне планування може створити низку дуже важливих і найчастіше істотних сприятливих чинників для организации.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування, заснований на глибокому вивченні усіх для функціонування фірми чинників, представляється єдиний засіб формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Стратегічне планування дає основу ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниження ризику після ухвалення рішення. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

Розробка та наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, чимало організації застосовують метод «впровадити негайно» стосовно плануванню й катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану, джерело якої в регулярної дослідницькій роботі керівників організації, має надзвичайного значення для довгострокового успіху плана.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінювання використовують у ролі механізму зворотний зв’язок для коригування стратегії. Щоб ефективної, оцінка повинно бути системно і безупинно. Належним чином розроблений процес має охоплювати всіх рівнів — згори донизу [1].

ОРГАНИЗАЦИЯ.

Організувати — отже створити певну структуру. Організація — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом задля досягнення його целей.

Функція організації заглиблена у впорядкування діяльності менеджера і виконавців. Це насамперед, оцінка менеджером своїх фізичних можливостей, вивчення підлеглих, визначення потенційні можливості кожного працівника, стрій тощо. буд. Усе це організаторська діяльність протікає і натомість прояв цілком конкретних структур підприємства [4].

Щоб плани були реалізовані, керівництво має знайти ефективний спосіб поєднання планів, т. е. з оптимальним результатом.

При побудові організації треба враховувати такі моменты:

1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і відданість забезпечує їй ефективне взаємодію Космосу з довкіллям і досягнення намічених целей.

2. Структура організації неспроможна залишатися незмінною, оскільки змінюється як зовнішнє, і внутрішнє її окружение.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційної структурою бюрократії є функціональна організація, коли він остання розбивається на підрозділи, виконують спеціалізовані функции.

4. Оскільки суто функціональні структури виявилися занадто ефективними, великі організації перейшли для використання дивизиональных структур. Основними типами такий структури є дивизиональные структури, орієнтовані чи різні види продукції, чи різні групи споживачів, чи різні регіони. Вибір Кучми на користь тієї чи іншого структури визначається важливістю цього елемента у стратегічних планах организации.

5. Структури, що передбачають міжнародні відділення, найчастіше використовують у ситуаціях, коли обсяг зарубіжних продажів фірми щодо невеликий проти продажами у країні. Коли обсяг зарубіжних продажів істотно зростає, найпридатнішою стає глобальна організаційна структура.

6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають у чіткому розподілі праці, ієрархічної соподчиненности співробітників органів управління, професійному зростанні, який на компетентності, й у упорядкованим системі правив і стандартів, визначальних функціонування організації. Потенційні негативні впливу, надані бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають у жорсткої заданості поведінки, труднощі зв’язку всередині організації та нездатності до швидких нововведень. Масштаби них швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами оточуючої середовища чи високотехнологічної продукцией.

7. Деякі проблеми бюрократичних структур можна вирішити при запровадження органічних чи адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур — це проектна організація, матрична організація та конгломераты.

8. У проектної і матричної організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Події у своїй накладення повноважень іноді призводить до боротьбі влада, конформізму під час вироблення групових прийняття рішень та надмірним затратам.

9. Конгломерати складаються з основний фірми і дочірніх компаній, які розглядають у ролі окремих економічних центрів. Основна, матрична фірма купує і продає дочірні фірми відповідно до своєї стратегією роста.

10. Багато великі організації використовують складну складову структуру, що складається з різних типов.

11. У межах будь-який структури можна зробити на децентралізацію повноважень із тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такий схеми полягають у поліпшенні взаємодії та обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (т. е. за вертикаллю), підвищення ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури зазвичай доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією за наявності диверсифікованої продукції, і навіть у технологією. Доцільність запровадження таких структур також зростає зі збільшенням розмірів організації та її сложности.

12. Якщо у довкіллі відбуваються порівняно повільно, а організація щодо невелика, то тут для неї може бути кращою централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають у економічно ефективне використання персоналу, високого рівня координації та контролю за спеціалізованими видами роботи і у зменшенні ймовірності те, що підрозділи почнуть зростати на шкоду організації у целом.

13. А, щоб використовувати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкою навколишньому середовищі використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов’язані із розробкою й встановленням правив і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, які у більш мінливою навколишньому середовищі використовують різноманітні технологічні процеси та технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають правильніше проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, роботи різних комітетів і проведення межотделенческих нарад [14].

МОТИВАЦИЯ.

При плануванні та організації праці керівник визначає, що конкретно має виконати дана організація, коли, як і хто, з його думці, повинен зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник має можливість втілити свої рішення на справи, застосовуючи практично основні засади мотивации.

Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей організації. Систематичне вивчення мотивації з погляду Демшевського не дозволяє визначити точно, що спонукає людини до праці. Проте дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника робочому місці. Головне обставина, яке треба враховувати при мотивировании співробітників, це їхнє потребности.

Потреби — це усвідомлене відсутність чогось, що викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладено генетично, а вторинні виробляються під час пізнання та здобутки життєвого досвіду. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існуванні можна судити лише з поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії. Потреби можна задовольнити винагородами. Винагороду — те, що людина вважає собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування службовими щаблями) та внутрішні винагороди (почуття успіху під час досягнення мети), одержувані у вигляді самої роботи [14].

Відповідно до змістовної теорії Маслоу п’ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, що як домінант визначає поведінка людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, доки задоволені, по крайнього заходу, частково потреби нижнього рівня. Проте ця ієрархічна структура перестав бути абсолютно жорсткої та строгой.

Менеджери, які діють міжнародній арені, як і їхні колеги, діючі всередині якоїсь країни, мають забезпечувати змогу задоволення потреб співробітників. Бо у різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих міжнародною рівні, мають знати і ці відмінності і приймати їх в расчет.

Потреба влади виражається як прагнення впливати інших людей. У межах ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє кудись між потребами у повазі і самовираженні. Управління дуже часто приваблює людей потребою влади, оскільки він дає багато можливостей проявити й реалізувати її. Потреба успіху є також десь посередині між потреби у повазі і потреби у самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершения.

У другій половині 1950;х років Фредерік Герцберг з працівниками розробив ще одне модель мотивації, засновану на потребах. Герцберг дійшов висновку, що чинники, які у процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір оплати, умови праці, міжособистісні стосунки і характеру контролем із боку безпосереднього начальника), лише не дають розвинутися почуттю незадоволеності роботою. Досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників — як-от відчуття успіху, просування службовими щаблями, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання возможностей.

КОНТРОЛЬ.

Контроль — це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, ніж вони почнуть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішну діяльність. Ця функція, як Р. Файоль, «полягає у підтвердженні те, що усе йде відповідно до прийнятим планом, існуючими директивними документами і прийнятими принципами управління». Інакше кажучи, контроль — це процес перевірки і зіставлення фактичних результатів з заданиями.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартов.

Контроль — це критично важлива і складна функція управління. Один із найважливіших особливостей контролю, яку враховувати під час першого чергу, у тому, контроль може бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від своєї рангу, має здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо йому спеціально цього поручал.

Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві контролю. Справді, фактично все є невід'ємними частинами загальної системи контролю у даної організації. Ця обставина стане зрозумілішим по тому, як ми познайомимося із трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають те ж мета: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якнайближче до необхідних. Відрізняються вони лише часом осуществления.

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і керував. Насамперед, його стосовно трудовим, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже і звичайно здійснюється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється по тому, як роботу завершено чи минув відведений нею время.

Поточні й заключний контроль полягає в зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, так як керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її работы.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів реалізується комплекс різних мер.

Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто. конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених при планировании.

З другого краю етапі порівняння показників функціонування, з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, лише суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане неекономічною і неустойчивой.

Наступний етап — вимір результатів — є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати із наперед заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно предпринимать.

Такими діями може бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системы.

Люди є негативним елементом контролю, як, втім, і аналіз усіх інших стадій управління. Тому, за розробці процедури контролю менеджер суд має приймати до уваги поведінка людей.

Звісно, та обставина, контроль надає сильне і безпосереднє вплив на поведінка, на повинен викликати ніякого подиву. Менеджери часто свідомо роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінка співробітників й примусити їх направити свої зусилля для досягнення цілей организации.

На жаль, коли більшість менеджерів добре знає, що процес контролю можна використовувати з метою позитивного на поведінка співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контроля.

Контроль часто надає сильний вплив на поведінка системи. Невдало спроектовані системи контролю може зробити поведінка працівників орієнтованим ними, тобто. люди йти до задоволенню вимог контролю, а чи не до досягнення поставленої мети. Такі впливу можуть також призвести до видачі зрадливої информации.

Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонню зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, і навіть винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контроля.

Поведінка людей, природно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати свою справжню завдання, тобто. забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кількома важливими властивостями. Контроль ефективне, коли він має стратегічний характер, націлений для досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і экономичен.

ВЫВОД.

Чотири функцій управління — планування, організація, мотивація і контроль — мають дві загальних характеристики: всі вони потребують прийняття рішень, і всіх необхідна комунікація, обміну інформацією, тобто. щоденна і безперервна дослідницька діяльність, щоб отримати інформацію до ухвалення рішення і зробити це рішення зрозумілим й інших членів організації. Через це, і навіть через те, що ці дві характеристики пов’язують чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають єднальними процессами.

Прийняття рішень — такий вибір того, як І що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності руководителя.

Основним вимогою до ухвалення ефективного об'єктивного рішення і навіть розуміння істинних масштабів проблеми служить наявність адекватної наявності точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація, тобто процес обміну, її смисловим значенням між двома або як людьми.

1.2. Інформаційне забезпечення управления.

1.2.1. Інформація — основа дослідницької функції менеджера.

Інформація — це з, несли у собі новизну і корисність. Інформація — це основну умову конкурентної спроможності організації. Керівника цікавить інформацію про фізичних і юридичиних обличчях, передовий технології, економічної і втратити фінансове ситуаціях [4].

Під управлінської інформацією розуміється сукупність даних про становищі й процесах, які протікають всередині фірми і його оточенні, які є основою прийняття управлінських решений.

Інформація то, можливо класифікована по раду позицій, в частности:

1. За призначенням (одноцелевая пов’язані з рішенням одним конкретним проблеми; багатоцільовий використовується під час вирішення кількох, найбільш різноманітних проблем);

2. За можливості зберігання (фиксируемая інформація може зберігатися практично нескінченно, не наражаючись у своїй спотворення, чому свідки наскельні написи і малюнки; не фиксируемая інформація використовують у час; вона він може зберігатися кілька днів, та заодно поступово спотворюється і исчезает);

3. За рівнем готовності від використання (первинна інформація є сукупність отриманих безпосередньо із джерела несистематизованих даних, містять багато зайвого і непотрібного; проміжна інформація складається з відомостей, минулих через процес попередньої «очищення» і систематизації, що дозволяє вирішити питання конкретних напрямах, і засобах їхнього подальшого застосування; кінцева інформація дає можливість приймати обгрунтовані управлінські решения);

4. По повноті інформація буває часткової чи комплексної (остання дає всебічні вичерпні відомостей про об'єкті і можливість безпосередньо приймати рішення; перша практично може використовуватися лише разом із інший информацией);

5. За рівнем надійності інформацію можна розділити на достовірну і імовірнісного (імовірнісний характер то, можливо обумовлений принципової неможливістю отримати щось від існуючого джерела надійні відомості, оскільки наявні методи неможливо цього; неминучими спотвореннями за її передачі, надто за умов ієрархії управлінської структури; відомим поширенням спочатку хибних сведений).

Специфічною формою що така управлінської інформації є чутки. Вони уявляють собою продукт творчості колективу, хто намагається пояснити складну, емоційно значиму йому ситуацію за відсутності чи нестачі офіційних відомостей. У цьому вихідна версія, кочуючи від одного члена колективу до іншого, доповнюється і коригується до того часу, доки сформується варіант, загалом влаштовує більшість. Достовірність цього варіанту залежить тільки від істинності вихідного, але і зажадав від потреб в очікуванні аудиторії, тож може коливатися в діапазоні від 0 до 80—90%.

Оскільки мешканці переважно схильні вважати, чутки походять від джерел, заслуговують довіри, керівництво фірм часто користується цим обставиною, поширюючи з допомогою відомості, котрі з тих чи інших причин неможливо знайти віддані офіційної публічно не розголошуються. У той самий час необхідно пам’ятати, що довірою в царину чуток користуються й учасники конфліктів, бажаючі несумлінними методами схилити оточуючих зважується на власну сторону.

Інформація може статися класифікована за обсягом, джерелам, віку, способам передачі й поширення (про їх у даній темі ми говоритимемо специально).

Дослідження свідчать, що з 50 до 90% робочого дня сучасний менеджер витрачає на обміну інформацією, яке у процесі нарад, зборів, зустрічей, розмов, переговорів, прийому відвідувачів, упорядкування та читання різних документів і майже т. п. І це — життєву необхідність, оскільки інформація, як мету дослідницької діяльності, сьогодні перетворилася на найважливіший ресурс соціально-економічного, технічного, розвитку будь-який фірми. За цих умов володіння інформацією означає володіння реальну владу, тому особи, причетні до ній, часто прагнуть її приховувати, щоб у ньому спекулювати — адже нестача інформації дезорієнтує будь-яку господарську діяльність. Щоправда, точно як і її дезорієнтує і надлишок інформації, завжди треба вміти, проводячи дослідження, відокремити важливу інформацію від непотрібної, корисну від бесполезной.

Рух інформації від відправника до одержувачу складається з кількох етапів. У першому відбувається її відбір, що може бути випадковим чи цілеспрямованим, вибірковим чи суцільним, запропонованим чи ініціативним, довільним чи основывающимся на визначених критеріях тощо. п.

З другого краю етапі відібрана інформація кодується, тобто вбирається в ту форму, як і вона доступна і зрозуміла одержувачу, наприклад, письмову, табличную, графічну, звукову, символічну тощо. п., і відповідно до цього підбирається підходящий спосіб її передачі — усний, письмовий, з допомогою різноманітних штучних сигналів, умовних знаків. Вважається, що з передачі інформації, особливо важливою, годі обмежуватися одним каналом — повідомлення наскільки можна краще дублювати, не зловживаючи, проте, упорядкуванням з кожного приводу документів, інакше потік паперів може «захлиснути » .

На етапі відбувається передача інформації, але в верхньому її отримання, сприйняття одержувачем, декодування, тобто розшифровка, і осмысление.

Відправник будь-який інформації завжди чекає, що якимось чином її у відреагує і донесе перед ним цю реакцію, інакше кажучи, встановить з нею зворотний зв’язок. Отже, зворотний — є сигнал, спрямовуваний одержувачем інформації відправнику, у якому підтверджується факт отримання повідомлення й характеризується ступінь розуміння (чи нерозуміння) котра міститься у ньому информации.

У ідеалі зворотний мусить бути свідомої, тож плануватися заздалегідь, наділятися в оптимальної форми, відповідну ситуації, можливості сприйняття партнером (а чи не власному зручності), встановлюватися одразу ж, у відповідь конкретний сигнал (особливо, коли про ній просять) і характеризуватися доброзичливістю. Сигналами свідомої зворотний зв’язок при усній передачі інформації бувають уточнення, перефразування, узагальнення, вираз почуття. Оскільки такі сигнали можуть бути досить слабкими, то «за реакцією партнерів потрібно уважно наблюдать.

Стала зворотний дозволяє істотно підвищити надійність обміну хоча б частково уникнути її втрат перезимувало і перешкод, які деформують її смысл.

До таких перешкод передусім належать стереотипи, тобто стійкі думки щодо покупців, безліч ситуацій, дозволяють будувати висновки про них за асоціацією. Пристрастю до стереотипам може страждати як відправник інформації, і її одержувач, тому під час здійснення комунікацій необхідно переконатися у реальному розумінні партнерами суті проблеми, а чи не обмежуватися традиційним питанням «як зрозуміли?», який зазвичай, у будь-якому разі отвечают.

Найчастіше інформація спотворюється через те, що відправник і одержувач мають різний статус, становище, упереджено ставляться друг до друга чи того, що або про кого йдеться. Звісно, такий підхід «до добра» не доводить, і треба рішуче долати, критично, але Повідомлення може сприйматися через брак інтересу щодо нього, нерозуміння його важливості. Цей інтерес, доводячи до партнера вигоди, що він може мати, ставлячись як до інформації належним чином, і, пов’язані з її игнорированием.

Перешкодою обміну інформацією можуть і «технічні неполадки». До них, передусім, належить різне розуміння символів, з допомогою яких інформація передається, викликане відмінностями освіти, спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабким знанням языка.

Часто вербальна, тобто передана з допомогою слів інформація спотворюється невербальним «доважком», Які також можуть за тими або іншим суб'єктам причин сприйматися неоднозначно (у Болгарії, як відомо, заперечення супроводжується кивком голови, що у багатьох країнах сприймається як знак согласия).

Нарешті, спотворення чи втрата інформації відбувається під впливом фізіологічних і психологічних причин: втоми, слабкої пам’яті, забудькуватості, неуважності партнерів, їх ліні навпаки, імпульсивності, які дозволяють зосередитися, зайвої емоційності, нетерпіння, яке виражається в перебивании партнера, забіганні вперед, недослушивании до кінця, постійному коментуванні услышанного.

Усе це дає можливості одного з учасників обміну інформацією між донести до іншого повному обсязі, іншому — відповідним чином її сприйняти, що в остаточному підсумку позначається якості управлінських решений.

У певної міри процес обміну інформацією між полегшує стислість, ясність, недвозначність повідомлень, у якій формі де вони передавалися, постійний контроль за їхніми змістом, способами передачі і прийому, використання паралельних і перехресних інформаційних каналів, дублювання усній інформації письменной.

1.2.2. Методи отримання информации.

Для отримання необхідної інформації керівник може скористатися всім різноманіттям методів отримання. Причому займатися її збиранням особисто йому зовсім необов’язково. Найкраще буде збір поточної, яка потребує особистої участі керівника чи яка перебуває поза його безпосередньої компетенції, інформації доручити експертам. Передусім фахівцям, що є штатними працівниками цієї організації. Якщо такої немає, можна спеціалістів з інших організацій. Звернення до експертним методам при рішенні завдань управління має місце при:. аналізі та прогнозуванні товарних ринків;. аналізі ефективності роботи досліджуваної організації;. формуванні однорідних груп продукції, виборі базисного изделия.

(изделия-эталона, зразка) і изделия-конкурента;. виборі з усього набору параметрів аналізованого вироби чи відділу головних властивостей і ранжування їх за ступеня значимості для кінцевого результату;. виборі з усього набору параметрів аналізованого вироби чи відділу таких властивостей, які у більшому мірою впливають на динаміку витрат;. визначення орієнтовною вартості наукових розробок на стадії заявки ними із боку заказчика.

Методи експертні оцінки — це комплекс логічних і математикостатистичних методів і процедур, вкладених у одержання фахівців інформації, яка потрібна на прийняття тієї чи іншої рішення. Методи експертні оцінки дозволяють виявити інформацію, що є в прихованому вигляді у фахівців, представників ділових кіл, продавців, покупців і т.д.

Для проведення експертизи створюється група экспертов-организаторов (чи робочу групу) і велика група безпосередніх експертів (чи експертна група). Робоча група формує саму проблему, визначає мету й завдання експертизи, розробляє процедуру експертизи, формує експертну групу, проводить опитування експертів, обробляє отримані оцінки, аналізує їх, робить висновки, дає рекомендации.

Підготовку експертизи починають із постановки проблеми, з визначення цілі в рішення, формування переліку чинників, які характеризують цю проблему. Перелік чинників дозволяє приблизно визначити число і профіль необхідних експертизи фахівців. Точність і надійність процедури експертизи значною мірою залежить кількості чинників, піддаються оцінці. Експертиза дає найнадійніші результати, якщо кількість чинників коливається не більше 10.

Експертна група виконує оціночні операції. При формуванні групи експертів походять від професійної компетентності спеціаліста у цій галузі, його достатньої ерудованості в суміжних областях, діловитості, об'єктивності, зацікавленості експерта брати участь у роботі в експертної группе.

При індивідуальному опитуванні вимоги до експертам вище, аніж за груповому опитуванні, т.к. точність оцінки досліджуваних чинників істотно залежить від кількості экспертов.

Опитування — головний етап співпраці організаторів експертизи й безпосередніх експертів. Залежно від характеру проблеми, її цілей організатори експертизи вибирають методи опитування. Опитування бывает:

. індивідуальним чи групповым.

. особистим чи заочным.

. усним чи письменным.

Серед методів індивідуального опитування найпоширеніші два виду експертизи: інтерв'ювання і анкетирование.

Проведення експертної оцінки методом інтерв'ю жадає від експерта вміння швидко давати якісні відповіді ці запитання. Умовно можна виділити такі форми організації інтерв'ю: вільна розмова, «запитання-відповідь », «перехресний допит «(тут беруть участь кілька, частіше два, эксперта-организатора). Інтерв'ю дозволяє нерідко одержувати інформацію, яку важко давалися при анкетном опитуванні. Але інтерв'ю має і вадами. Тут можна сильний вплив інтерв'юера на відповіді експерта, бракує часу на глибоке обмірковування відповідей, чимало часу витрачається на опитування повного складу экспертов.

У основі більшості експертних методів лежить анкета (опитувальний лист), з допомогою якій здійснюється збір необхідної інформації. Анкета — набір питань (чинників), кожен із яких логічно пов’язані з головною завданням експертизи. Зміст анкети має бути гранично зрозумілим для опитуваного. Анкетне опитування передбачає жорстко фіксований порядок, утримання і форму питань, чітку вказівку форми відповіді. Під час упорядкування анкет використовуються такі типи питань:. відкриті й закриті;. прямі і косвенные.

Питання називається відкритим, якщо нього може бути даний у будь-якій формі, тобто. відповідь нічим не регламентований. Питання називається закритим, тоді як його формулюванні містяться можливі варіанти відповідей (альтернатив), одна з яких і має вибрати фахівець. Однією з варіантів закритих питань є варіант, у якому перелік можливих відповідей вичерпується альтернативою «немає «. З використанням таких питань важливо чергувати форми згоди чи несогласия.

Прямий питання формулюється зазвичай, у особистої формі: «Що Ви вважаєте про… «чи «Ваша думку стосовно… «тощо. Непрямі питання ставляться в полубезразличной формі, наприклад: «Деякі спеціалісти вважають, що… А як Ви вважаєте? «.

Порівняльну оцінку запропонованих у анкеті об'єктів (чинників) можна здійснювати кількома прийомами. Експертам можуть запропонувати, наприклад, кількісно оцінити досліджувані об'єкти на безрозмірною шкалою чи одиницях будь-якого конкретного параметра. Іноді використовуються методи, у яких експертам пропонується вказати міру цінностей чи розбіжності у цінності аналізованих альтернатив шляхом їх «зважування », наприклад, по десятьох бальної шкалою. Іноді експертам пропонують дати імовірнісні оцінки чинникам. Крім анкет-вопросников, експертам повинна бути дана пояснювальну записку, що містить інформацію про цілі експертизи, завданнях опитування об'єктах експертизи, необхідні організаційні відома і інструкцію щодо заповнення анкет, у якій наводяться приклади порядку й способу заполнения.

Методи колективної експертизи припускають отримання узагальненого думки ході спільного обговорення поставленої проблеми групою експертів, що у безпосередньому контакті. До цих методам можна віднести:. Совещание-метод відкритого обговорення, чи «метод комісій ». Метод «мозковий атаки ». Метод «суду ». Метод «Дельфі «.

" Метод комісій «передбачає проведення спільної дискусії із єдиною метою вироблення єдиної думки по обговорюваному колу питань. Типовим прикладом використання цього є регулярні кон’юнктурні наради по основним товарним ринків. Цей метод має суттєві недоліки, т.к. тут великій ролі грають такі психологічні чинники, як думки авторитетов.

Сутність методу «мозковий атаки «залежить від поділі рішення двох завдань: генерування нових ідей оцінки запропонованих ідей. Відповідно утворюються дві різні групи: група генераторів ідей група аналітиків. Правила проведення засідань методом «мозковий атаки «формулюються так. Необхідно концентруватимуть свою увагу учасників в одній, виразної проблемі, та заодно важливо підхоплювати будь-яку ідею, навіть коли його практична цінність в момент видається сумнівною. «Мозговий атакою «керує провідний. Сеанс починається з вступного слова ведучого, роз’яснював проблему і її рішення, і навіть нагадує правила засідання; потім він пропонує розпочати висувати ідеї чи висуває спершу сам одну-дві ідеї. Сеанс триває від 15−20 до 40−45 хв. безперервно і закінчується коли потік пропозицій вичерпується. Час виступи — трохи більше однієї-двох хвилин. Метод «суду «грунтується у тому, організація роботи колективу експертів ввозяться відповідність до правилами ведення судовий процес. «Підсудним «є анализируемая проблема. Група що у її правильному рішенні осіб виконує роль судді і засідателів. Лідери, висловлюють альтернативні погляду груп експертів, перебувають у місці прокурора та питаннями захисту. Суд веде обговорення виносить остаточне решение.

Метод «Дельфі «отримав свою назву від грецького міста Дельфі і мудреців, славившихся у минулому віщуваннями майбутнього. Вперше цей метод, розроблений американської дослідницької організації РЕНД Корпорейшн О. Хелмером, Н. Долки, Т. Гордрном, використовувався з метою військового науково-технічного прогнозування майбутнього. Метод «Дельфі «є ряд послідовно проведених процедур, вкладених у формування групового думки. І тому методу характерні:. анонімність опитувань;. регульована зворотний, здійснювана з допомогою проведення скількох турів опитування;. груповий відповідь, отримуваний з допомогою статистичних методов.

У основі методу «Дельфі «лежать такі передумови:. поставлених анкеті питання мають допускати висловлювання відповіді як числа;. експерти повинні розташовувати достатньою інформацією у тому, щоб оцінку;. у відповідь кожне запитання може бути обгрунтований экспертом.

Алгоритм роботи експертів методом «Дельфі «:

— формулювання задачи;

— виявлення думки кожного эксперта;

— виявлення переважаючого мнения;

— виявлення крайніх суждений;

— формулювання принципових розбіжностей між экспертами;

— дослідження причин розбіжностей в мнениях;

— доведення до всіх експертів, що у експертизі, результатів, виданих кожним експертом, і результатів обробки мнений;

— аналіз кожним експертом зазначених вище результатів і переоцінка свого початкового думки (чи збереження его);

— виявлення переважаючого мнения.

Зазвичай буває достатньо двох-чотирьох раундів, щоб створити загальне думка, що можна вважати достоверным.

Кінцевою метою експертизи — накреслення картини ймовірного майбутнього: визначення можливостей, якими слід скористатися, та кроки потенційних небезпек, які слід избежать.

Під особистим (очним) методом опитування мається на увазі процедура, в процесі якої організатор здійснює безпосередній контакти з експертом для підготовки відповіді питання анкеты.

Заочний опитування зазвичай здійснюється шляхом пересилки анкети експерту по пошті. Основні переваги заочного опитування — його простота і дешевизна. Утім, деякі питання експерт може неправильно витлумачити, і тому надійність даних може бути нижчою, аніж за очному опитуванні [11].

Грамотне використання перелічених вище методів в організацію дослідницької функції дозволяє менеджеру отримати повне уявлення про проблеми, з якими йому вони зіштовхуються щодня при виконанні своїх професійні обов’язки. 1.3. Роль і значення дослідницької функції щодо підвищення ефективності роботи менеджера.

Відомі дослідження, показали, що за умови перехідною економіки Росії значну частину інформації менеджер черпає спілкування з колегами. У цьому значної частини ділового спілкування менеджерів їсти, ні що інше, як своєрідний застосування методу індивідуального евристичного прогнозування — методу інтерв'ю. Менеджер повинен структурувати проблеми освіти й складати основі цієї інформації та знання переслідуваних цілей своєрідні «анкети» в розмові, неформального опитування підлеглих, колег, партнерів, і т.д. у своїй можна використовувати як інтуїцію і досвід менеджера, але його знання вимог до анкетам.

Такі знання менеджер може взяти з теорії методів евристичного прогнозування. Правильне використання цих «домашніх заготовок» — «анкет» у розмові може зробити такі розмови як приємним, а й гранично корисним [7].

Маючи весь викладений вище матеріал, можна однозначно заявити, що дослідницька функція в різних етапах управлінської діяльності менеджера грає визначальну роль. Отримана у процесі досліджень інформація лягати основою прийняття рішень керівником. Її якість і своєчасність надходження — заставу ефективного розпорядження трудовими і виробничими ресурсами предприятия.

З іншого боку, спеціалісти Державного управління в різних щаблях ієрархічної драбини мають різну міру розподілу робочого дня, правильність використання котрого також впливає ефективність своєї діяльності. Розглянемо таблицю, подану В. В. Глуховим [6]:

Таблиця 1. Структура робочого дня (в %) | |Начальник |Начальник |Директор | | |цеху |відділу | | |Оперативна робота |56 |41 |51 | |Наради, |12 |11 |13 | |оперативки | | | | |Фундаментальна обізнаність із поштою, |13 |22 |15 | |телефонні розмови | | | | |Перебування в |5 |4 |3 | |Громадська робота |- |7 |3 | |Розмови, інструктаж |4 |4 |5 | |Інші роботи |8 |9 |8 |.

Більшість позначені у таблиці видів робіт керівного персоналу в першу чергу способами отримання інформації і від цього, наскільки грамотно розставлено акценти у цій роботі, залежить ефективність конкретного структурного підрозділи й українські підприємства в целом.

Кожен менеджер, бажаючий домогтися максимальній ефективності від міста своєї діяльності, отже, привести фірму до процвітання, повинен пам’ятати, що активна позиція у пошуку потрібної інформації - головне засіб вистояти у нас жорсткої конкурентної боротьби за право існування в умовах рынка.

Глава 2. МЕТОДИ ТА ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ.

2.1. Методи исследования.

Аби вирішити поставлених завдань та гіпотези було використано такі методи исследования:

1. Аналіз литературы.

2. Вивчення технічної документації підприємства міста і висновків експертів про ролі продукции.

3. Интервьюирование.

4. Анкетирование.

5. Математична статистика.

Аналіз літератури використовувався з метою визначення ступеня розробленість досліджуваної проблеми за такими вопросам:

1. Сутність основних функцій управления.

2. Зв’язок дослідницької діяльності, зі ефективністю роботи менеджера.

3. Умови і нові методи, необхідних проведення повноцінного дослідження Вивчено 23 літературних джерела, які зачіпають досліджувану проблему.

Необхідність вивчення технічної документації підприємства міста і висновків експертів якість продукції була продиктована одній з завдань дослідження (завдання 1).

Джерелом вивчення послужили договору з споживачами продукції фабрики, сертифікати якість продукції за 2001 і 2002 рр., і навіть укладання експертів, зокрема спеціалізованими журналах, які свідчать про модернізованому підході технологического[1] відділу і, насамперед головного технолога, до виготовлення спеціальним захисним одягу. Отримана в такий спосіб інформація допомогла простежити відмінності між результатами дослідницької діяльності лише на рівні технологічного відділу на рівні підприємства у целом.

Інтерв'ювання передбачає спілкування з опитуваним, при якому дослідник сам ставить запитання і фіксує відповіді. За формою проведення може бути прямим та опосередкованою (телефоном, через Интернет).

Проводячи дослідження, нами використали метод прямого інтерв'ю. Переслідуючи за мету виявити засоби одержання управлінської інформації на швейної фабриці, ми поставили цікаві для нас питання керівнику підприємства міста і главам технологічного, планового і бухгалтерського отделов.

Анкетування є опитування респондентів з цікавої для дослідника проблеме.

У нашому випадку було укладено 2 анкети: одна — для потенційних покупців продукції швейної фабрики «Слов'янська», інша продавцям і власників магазинів одягу міста Славянска-на-Кубани. Анкети складалася з 3-х і 2-х питань закритого типу відповідно. Анкети заповнювалися дослідниками самостійно за словами опитуваних. Головна мета анкетування — визначити рівень потреби обох категорій громадян, у продукції даного предприятия.

2.2. Організація исследования.

Дослідження проводилося до п’яти этапов:

У першому етапі (травень 2002 р.) визначалася проблема исследования.

З другого краю етапі (червень 2002 р.) визначалася тема праці та підготовлялися запитання исследованию.

На етапі (вересень — грудень 2002 р.) проводилося попереднє дослідження і виконання першого частини курсової работы.

На четвертому етапі (січень — березень 2003 р.) збирався матеріал для другій частині курсової работы.

На етапі (квітень — травень 2003 р.) проводили дослідження і валовий збір інформації, дорабатывалась курсова работа.

Загальні відомостей про ВАТ швейна фабрика «Славянская».

Швейна фабрика існує з 1956 року як державне підприємство. З 1992 року, під час акціонування, вона перетворилася на ВАТ швейна фабрика «Славянская».

Основна розмах — пошив спеціалізованої захисного одягу і уніформи, і навіть виконання індивідуальних замовлень приватних осіб через ательє, яка була на балансі фабрики.

Кількість штатних працівників на даний момент дослідження становить 756 людина. Управлінська апарат становлять 5 основних відділів. Упрошенная схема структури фабрики представлена нижче :

Схема 2. Адміністративно-господарська структура ВАТ швейна фабрика «Славянская».

[pic].

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТИ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Дослідження проводилося з урахуванням ВАТ швейна фабрика «Слов'янська» (р. Славянск-на-Кубани, вул. Перемоги, 3). Обстежуваний питання розглядався як і рамках всієї хірургічної роботи фабрики, і з прикладу її технологічного відділи у частности.

Діяльність технологічного відділу країні всього цікавило то, наскільки дослідницька діяльність її керівника відповідає з необхідними вимогами, що дозволяє забезпечити безперебійне виробництво запланованої продукції, як здійснюється постачання необхідного сировини, чи обладнання та технологія виробництва нормам безпеки і максимальною ефективності експлуатації устаткування. Основним джерелом інформації в оцінці якості і рівня затребуваності виробленої продукції нам служили укладання експертів, що дають оцінку якості готової продукції щорічно, а як і публікації у спеціалізованих журналах (для підприємства переважно виробляється спеціалізована захисна одяг і уніформа до працівників державних підприємств), які вона тестується зазнає ретельного аналізу фахівцями. Результат:. продукція, вироблена швейної фабрикою для державних підприємств, відповідає стандартам якості і відданість забезпечує необхідну захист;. дослідницька діяльність технологічного відділу і побудований її основі технологічний процес дозволяють фабриці своєчасно у обсязі виконувати зобов’язання перед постачальниками, клієнтами;. накопичений досвід із виробництва спеціалізованої одягу дозволяє фабриці знаходити нових споживачів своєї продукції (за збереження зв’язку зі значними традиційними підприємствами — клієнтами, із 1998 по 1- і квартал 2003 року фабрика виконала 83 великих, а також дрібніших замовлень із пошиття уніформи до працівників сфери послуг і производства).

А, щоб визначити рівень ефективності роботи фабрики в цілому нами і ставленням до неї населення р. Славянска-на-Кубани використовувалися 2 опитувальних методу отримання: інтерв'ювання і анкетування. Інтерв'ювання керівництва фабрики (насамперед його голови, і навіть начальників фінансового, планового, бухгалтерського, технологічного відділів і збуту) дозволило отримати достатньо інформації про рівень впливу дослідницької діяльності на ефективність підприємства, тобто. на ступінь його розвитку та перспектив по збільшення асортименту своєї продукції та сприяє розширенню ринків її збуту. Отримані результати можна як таблицы:

Таблица 2. Джерела одержання прибутку ВАТ швейна фабрика «Слов'янська» |Тип продукції |Виручка від (млн. крб.)| |Анкета покупцям (опитано 150 людина) | |1.|Удовлетворяет чи вас асортимент |72% |28% |- | | |представленої над ринком й у |(108) |(42) | | | |магазинах одягу? | | | | |2.|Готовы ви заплатити більше за |80% |4% |16% | | |якісніший продукцію? |(120) |(6) |(24) | |3.|Готовы ви для придбання одягу |21% |22% |57% | | |віддавати перевагу виробам швейной|(31) |(33) |(86) | | |фабрики «Слов'янської»? | | | | |Анкета приватних підприємців та власників магазинів, | |що спеціалізуються з продажу одягу (опитано 50 людина) | |1.|Согласитесь ви реалізовувати |92% |- |8% | | |продукцію російських производителей?|(46) | |(4) | |2.|Считаете ви собі вигідним |24% |54% |32% | | |продавати продукцію швейної фабрики |(12) |(27) |(11) | | |"Слов'янської"? | | | |.

Як очевидно з результатів анкетування, відсутність маркетингових досліджень, і застосування результатів у разі планування господарської діяльності дає негативний результат. Більшість покупців готова купувати одяг, вироблену у Росії, але продукції швейної фабрики належить з підозрою до. Позначається недолік повноцінної інформації про підприємстві патологічне неуважність його керівництво до потенційним споживачам серед пересічних громадян, обумовлене в повній відсутності чіткої маркетингової политики.

У цій ситуації необхідне нагальне перетворення служби збуту зразка планової економіки повноцінний маркетинговий відділ, який міг би взяти він функції сегментированию ринку, вивченню від попиту й настрою споживачів, внесення пропозицій випуску нових видів продукции.

Глава 4. ОБГОВОРЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ИССЛЕДОВАНИЯ.

У процесі проведеного нами дослідження на швейної фабрики «Слов'янська» було використано різні методи отримання. Результатом дослідження вважатимуться виявлення низки особливостей в організації дослідницької діяльності підприємства міста і використанні її успіхів у прийнятті управлінських решений.

Випуск традиційної для фабрики продукції (спеціальним захисним одягу і уніформи) здійснюється повноцінно та практично без серйозних збоїв. Головна причина — великий досвід роботи головного технолога Клюкиной Т.ЗВ., глав інших відділів і консультації безумовно, керівника підприємства у організації повноцінного технологічного процесу, отже, у своєчасній поставці необхідного сировини й усіх для матеріалів, в використанні послуг перевірених постачальників, полягає у задоволенні інтересів постійних клієнтів, в стабільності якості виробленої одягу та у багатьох інші нюанси, доцільність яких доведено проведеними своєчасно у необхідному обсязі дослідженнями. З іншого боку, відкритий спеціалізований магазин з продажу уніформи і спецодягу, що сприяє популяризації фабрики.

Набагато гірше справи із розробкою й випуском нової для швейної фабрики продукції. Відсутність фахівця з дослідженню ринку, не дивлячись на що встановилися з роками зв’язки Польщі з постачальниками матеріалів для виробництва, великий технічний кадрова потенціал підприємства, не дозволяє керівництву фабрики налагодити випуск актуальною, модної, користується попитом й не так у корпоративного, скільки в пересічного покупця одеждой.

ВЫВОДЫ.

1. Жодна з основних функцій управління неспроможна здійснюватися повноцінно без грамотно організованою дослідницької діяльності з збиранню та обміну управлінської информацией.

2. Менеджер мусить уміти особисто зібрати необхідну нього інформації і витрачати цього певну частину свого робочого дня (залежно з його положення у ієрархії організації) чи доручити виконання цієї бурхливої діяльності своїх підлеглих чи фахівцям извне.

(экспертам).

3. Задля більшої ефективності свого керівництва менеджер рівня повинен після ухвалення рішень спиратися лише з інформацію, отриману із досто-вірних джерел .

4. Головна перевага досліджуваного підприємства — чітка і грамотна розробка перебування шляхів надходження інформації, що стосується виробництва які залишилися «у спадок» радянських часів товарів, і навіть їх періодична модернізація відповідно до вимогами сьогоднішніх дней.

Головною проблемою — відсутність уваги до розробки маркетингових досліджень, і, як наслідок, зниження рівня можливого розширення ринку збуту з допомогою випуску нових видів товарів хороших і зниження можливість придбання додаткового контингенту потребителей.

1. Агафонов С. А. Аналіз стратегій й розробка комплексних програм. -.

М.: Економіка. — 1990, стор. 23−24.

2. Блюминау Д. І. Інформація і інформаційний бізнес- М.: Наука, 1989, стор. 45, 115−116.

3. Ваханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник — М.: ЮНИТИ, 2000, стор. 37.

4. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. Для керівникапрактика — М.: Річ ЛТД, 1994, стор. 97.

5. Глухів В. В. Менеджмент. Підручник. — СПб.: Видавництво «Лано», 2003, стор. 255.

6. Глухів В. В. Основы менеджменту — СПб.: Спеціальна література, 1995, стор. 281.

7. Глущенка В. В. Менеджмент: системні основы-Железнодорожный, Моск. обл.: ТОВ НВЦ «Крила», 1998 стор. 69.

8. Герчикова І.М. Менеджмент. Підручник — М.: ЮНИТИ, 1995, стор. 140−141.

9. Грюниг Р. Методи і кошти стратегічного планування на фірмі //.

Проблеми теорії та практики управління. — 1993, № 3, стор. 53−57. 10. Інформаційні системи економіки. Під ред. проф. В. В. Дика.

Москва, Фінанси і статистика, 1996, стор. 213−215, 237 11. Діп З., Сесмен Л. Вірний шлях до успіху: 600 рад менеджерам — М.:

Віче, 1995, стор. 14 12. Кнорринг У. І. Мистецтво управління — М: Видавництво БЕК, 1997, стор. 54, 71−72.

13. Котлер Ф. Основи маркетингу — М.: Прогрес, 1992, стор. 276, 336 14. Мауэрс Р. Ефективне управління — М.: Финпресс, 1998, стор. 54 15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту — М.: Дело,.

1993, стор. 31−32 16. Загальний менеджмент. Дайджест навчального курса/Под редакцією Казанцева А.

До. — М.: ИНФРА-М, 1999, стор. 398 17. Паркінсон З., Растамье М. Вважайте гроші: основи менеджменту — М.,.

1991, стор. 45−47 18. Рисин И. Е. Ефективність управлінської праці: политикоекономічні дослідження — Воронеж, 1990, стор. 54, 65, 103 19. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. та інших. Менеджмент організації. Навчальний посібник — М.: ИНФРА-М, стр. 53 20. Страхова Про. Організація праці управлінського персоналу — СПб, 1993, стор. 23.

21. Уткін Э.А. Профессия-менеджер — М.: Економіка, 1992, стор. 86.

22. Хоскинг А. Курс підприємництва — М.: МО, 1993, стор. 56−59.

23. Шкурко С.І. Стимулювання якості та ефективності виробництва. -.

М.: Думка, 1977, 269с.

———————————- [1] Тут і далі відділ управління виробництвом і які якістю ВАТ швейна фабрика «Слов'янська» ми для стислості називатимемо технологічним отделом.

———————————;

КОММЕРЧЕСКИЙ.

ОТДЕЛ.

Начальник Отдела.

КООРДИНАЦИЯ.

ОРГАНИЗОВЫВАНИЕ.

МОТИВАЦИЯ.

КОНТРОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ.

БУХГАЛТЕРСКИЙ.

ОТДЕЛ.

Головний Бухгалтер

ВІДДІЛ ПЛАНУВАННЯ, ВИРОБНИЦТВА, ПРАЦІ І З/П.

Головний Экономист.

ОТДЕЛ.

ГОЛОВНОГО МЕХАНИКА.

Головний механик.

ВІДДІЛ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ І КАЧЕСТВОМ.

Головний Технолог.

АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Генеральний Директор