Маркетинговая навігація для стратегії

Маркетинговая навігація для стратегії

Ирина Дятловская, директор Консультаційний центр «Конкордия».

В практиці управління різними бізнесами на пострадянському просторі в менеджерам як лідируючих компаній, і менеджерам, хто прагне поліпшити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, і більше тим, хто збирається виходити міжнародних ринках, доводиться шукати відповіді низку дуже важливих питань:

На який період розробляти стратегію — на 1−3, 3−5, 5−10 чи більше років?

Какую загальну схему розробки стратегії вибрати і яким методами її створювати?

Как часто потрібно переглядати стратегію?

По яким сигналам можна було зрозуміти, що стратегію потрібно переглядати?

Для теоретиків це досить незручні питання. Шукаючи відповіді опікується цими питаннями менеджерам і консультантам, бере участі у розробці стратегії, кращим покладатися на узвичаєні штампи, а виявляти творчий підхід до.

Маркетинговая інформація є одним із найважливіші складові інформаційної підстави прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більше багатогранна і многовариантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденціях зміни споживчих цінностей, конкурентоспроможності продуктів й нових послуг? Які маркетингові дослідження необхідно провести для здобуття права використовувані аналітичні і прогнозні інструменти стратегічного маркетингу дозволили розробити працездатну стратегію? Адже навіть правильний вибір, і використання таких інструментів можуть призвести до прийняттю правильних стратегічних рішень лише за наявності відповідної інформаційної бази. У нашій консультаційної практиці ми зіштовхувалися з такою ситуацією, коли клієнти, покладаючись на професіоналізм консультантів, хотіли побачити постаті вищого пілотажу використання інструментів стратегічного аналізу та планування, володіючи даними про зовнішнього середовища компанії, отриманими з приладовій панелі автомобіля. Вочевидь, що з максимальних зусиллях всіх зацікавлених сторін перебуває остання одномоментно неспроможна перетворитися на приладову панель літака. А розробляти стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків таких умов розумні та хазяйновиті відповідальні люди, звісно, стануть.

Таким чином, розробки стратегії розробка маркетингової навігації може перетворюватися на дуже важливу самостійну завдання для об'єднаної команди клієнтів — і консультантів, влади на рішення якої виділяють необхідне час й формує відповідні ресурси. До того ж, значимість маркетингових досліджень, і адекватного використання існуючої МИС важлива як для прийняття стратегічних рішень, а й коригування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішньою і внутрішньою середовища, дозволяють коригувати обраний напрям розвитку. Це може збільшити ефективність вирішення середньочасових і оперативних завдань.

Разработка стратегії на якісних передумови може здійснюватися за такою схемою:

Блиц-диагностика стану підприємства міста і ринкових тенденцій;

Определение тимчасового лага і загальної схеми розробки стратегії;

Выбор методологією й складання переліку методів розробки стратегії;

Определение ступеня повноти маркетингової інформації та виявлення наявних «інформаційних дір» при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МИС (звіти, аналітика, дослідження);

Постановка завдань отриманні необхідної додаткової інформації через зміна форматів внутрішніх звітів, постановка цілей і завдань щодо додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження;

Осуществление процесу розробки стратегії з урахуванням інтерпретації результатів отриманих досліджень, додаткової інформації внутрішню середовищі організації з використанням відповідного інструментарію.

1. Блиц-диагностика підприємства включає у собі оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового становища компанії, фінансових результатів її діяльність, конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних та кадрових ресурсів. Результатом як і діагностики є формулювання основних труднощів і завдань, котрі стоять у розвитку організації.

Считается, що у розробці стратегії першим етапом є формулювання мети власниками та акціонерами компанії. У першому етапі важливіше виробити спільної візії бізнесу, поділюване власниками та топ-менеджерами. На просторі СНД за досить високі темпи зростання ринку звісно ж, які рано вийшли ринку, мали певну перевагу. Їх маркетингові стратегії не відрізнялися витонченістю, оскільки можна просто слідувати ринковим тенденціям. У таких компаніях часто була відсутня інформацію про існуючому розмірі ринку, темпах його розвитку, змінах споживчих цінностей, прогнозах попиту різних його сегментах.

Формулирование цілей щодо таких компаній може здійснюватися у кілька ітерацій. У нашій практиці бували такі випадки, коли власники спочатку заявляли мети, які за наступної роботі було скориговано кількаразово, причому у бік зниження, і у бік збільшення. Попри те що, що з пожорсткішанням конкуренції, приходу міжнародних брендів, істотно підвищився професіоналізм вітчизняних фірм, який завжди можливо, й бажано у самому початку проекту сформулювати мети, оскільки буде більш точна оцінка власних і ринкових можливостей забезпечує вищий рівень адекватності і досяжності, приміром, фінансових цілей.

Вышесказанное зовсім на заперечує, а, навпаки, передбачає й необхідність постановки амбіційних цілей, та філософії прориву, і вплив інтуїції і надзвичайно енергії лідерів для досягнення результатів у бізнесі.

2. Визначення тимчасового лага і вибір загальної схеми розробки стратегії. Теоретично є кілька підходів до розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляється до того що, що за умови нестабільних і мінливих ринків СНД слід планувати лише з 1 рік [1]. Друга ж група теоретиків і практиків (наприклад, консультанти російської консалтингової фірми «Стратегика»), рекомендує термін в один 3 — 5 років, чи прив’язку до періодам зміни архітектури бізнесів у різних галузях. Третю групу (консультанти консалтингової фірми «Альт») вважає оптимальним планувати на період 5 — 7 років. Четверта (Shell, Statoil) — ще масштабних бізнесів і особливо для компаній, працівників міжнародних ринках, вважає за необхідне зазирати у майбутнє на 10-річчя.

Всеми зазначеними фахівцями наводиться певна аргументація на користь їх позиції. Але ми ставимо під першу їх, оскільки вважаємо, що розробка стратегії однією рік найбільш різних бізнесів ще може розвитку тривалої конкурентоспроможності компанії зі країн СНД, що веде немає рішенню, а до заморожування негараздів у цій галузі. Ми поділяємо позицію, що немає однієї універсальної схеми, з допомогою яких можна розв’язувати всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.

В менеджерської теорії та практиці розробки стратегії вже чітко сформульовані основні типи рішень, що їх ухвалені корпоративному рівні, бизнес-уровне і прогнозного рівня функціональних стратегій.

.

Так, на корпоративному рівні важливо краще визначитися з бажаним і можливим масштабом бізнесу, корпоративним портфелем, інвестиційними пріоритетами і загальної структурою і принципами управління. На рівні окремих бізнесів це рішення питань: яких ринкових сегментах працюватиме компанія, як вона позиціонуватися, які споживчі цінності вона готова задовольнити, яким чином генеруватися грошові потоки і прибуток. На рівні функціональному такий вибір продуктово-рыночной, фінансової, виробничої, логістичній, брендовою стратегій. Зазначені вибори усім рівнях можна здійснити з допомогою різних концепцій, методів і управлінських інструментів.

Особо підкреслимо, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тимчасових лагов планування, тих чи інших теорій і інструментів стратегічного аналізу та планування залежить цілої низки особливостей бізнесу. Це насамперед, його масштаби, ступінь невизначеності розвитку та галузей, глобальний чи локальний характер конкуренції, темпи зміни переваг споживачів і темпи технологічних змін — у галузі, тривалість життя бизнес-архитектур і, нарешті, персональний вибір форми стратегії її засновниками й акціонерами (інноваційної, відновлення чи поступового вдосконалення, бажання робити великі ставки чи здійснювати дії, які викликають згодом жалю).

Схемы розробки стратегії, приміром, щодо різноманітних холдингових компаній також можуть різнитися. Одна модель у тому, спочатку розробляються стратегії для дочірніх компаній, а потім уже після цього розробляється корпоративна стратегія. Навряд ця модель підійде для фінансового холдингу. Наша практика розробки стратегії для галузевих холдингів свідчить, краще спочатку проводити блиц-диагностику дочірніх компаній, після чого переходити до розробці корпоративної стратегії. Іноді для дочірніх компаній, які входять у синергетична ядро, стратегія може розроблятися керуючої компанією, оскільки з її боків може бути відстежені наявні синергетичні ефекти і позначена можливість їх посилення. За інших ситуаціях, тоді як дочірніх компаніях працюють сильні професіонали, та його бізнес в певною мірою самодостатнім, стратегія може розроблятимуться й у самій дочірню компанію. Отже, загальна схема розробки стратегії залежить від галузевої специфіки, моделей і стадії зрілості бізнесу, масштабу розв’язуваних завдань.

Сама схема розробки стратегії, використовувана лідерами ринку, одна із найзначиміших ноу-хау одним із найважливіших інтелектуальних ресурсів компанії.

3. Вибір методологією й складання переліку методів залежить від загальної схеми і тимчасових лагов планування. Так було в традиційних галузях розробки стратегії можна використовувати традиційний набір класичних методів: SWOT, PEST, галузевої і конкурентний аналізи, портфельні матриці (GE, McKinsey, Хофера-Шендлера, ADL LC, BKG та інших.), аналіз шести сил Портера, аналіз ключових чинників успіху та конкурентоспроможності, Balanced Scorecard.

В останнім часом у висококонкурентних бізнесах почали використовуватися інші, щодо «молодші», концепції, й технології, створені чи переосмислені наприкінці минулого століття — ланцюжок вартості, побудова моделі прибутків і зростання вартості компанії, визначення міграції споживчих цінностей, побудова бизнес-архитектур. З одного боку, в цій ситуації важливо використовувати бенчмаркінг, але ще великої ваги мають методи складання прогнозів, побудови сценаріїв, або еволюційних моделей за високої ступеня невизначеності розвитку деяких галузей і ринків.

В перекладної літературі добре освітлені ланцюжок вартості [2], побудова моделі прибутків і зростання вартості компанії [3], тоді як техніку визначення міграції споживчих цінностей, побудови моделей бізнесу чи бизнес-архитектур можна коротко уявити так.

Миграция споживчих цінностей. Ще A. Slywotzky [4] переконливо продемонстрував, що успіху ринку домагаються звісно ж, що добре задовольняють не лише потреби споживачів, а й прогнозують майбутнє зміна потреб і виводять ринку продукти і комунальні послуги, готові їх задовольняти. У висококонкурентних галузях, як-от IT-технології, e-commerce, мобільний зв’язок тощо., споживацька лояльність клієнтів є дуже мінливою. Приміром, мобільні можуть втрачати від 20 до 40% клієнтів на рік, якщо де вони передбачили продукти і житлово-комунальні послуги відповідно до быстроменяющимися потребами клієнтів.

Для здобуття права управляти міграцією споживчих цінностей, фахівці McKinsey [5] і велика група учених із журналу «Virtual Strategist» [6] розробили певні кроки і комплексні заходи. У нашій практиці ми, орієнтуючись на зазначені роботи, дотримувалися наступній послідовності у діях:

Признать те, що схема організації бізнесу у її розвитку проходить певні цикли, злети спади.

Изучать потреби і клієнтів — і розуміти напрями з змін, постійно ознайомитися з цим і зациклюватися на минулому.

Фокусироваться на правильних цільових клієнтів, проводити за необхідності фокус групи і інші якісні дослідження визначення причин міграції.

Внедрять цільові пілотні програми, переорганізацію взаємодії з клієнтами для вибору найдійовіших інструментів, і їх комбінацій, перевіряючи на контрольних групах їхнього впливу і усувати недоліки нових підходів.

Постоянно вивчати ринок щодо появи нових компаній, діючих виходячи з споживчих цінностей і пріоритетів, з’ясовувати схеми ведення бізнесу, оцінювати їх клієнтську політику й потенціал.

Модель бізнесу. Попри те що, що галузеві моделі бізнесу були глибоко вивчені і осмислені протягом останнього двадцятиріччя [7, 8], а моделі інтернет-бізнесу протягом останнього п’ятиріччя [9, 10], цю концепцію існують вже понад сто. У нашій роботі з промисловими підприємствами дуже корисними виявилися відповідні дослідження галузевих бізнес-моделей — авіаційної [11, 12], деревообробної [13], нафтохімічної [14] галузей.

Под моделлю бізнесу розуміється механізм, з якого компанія створює дохід і прибуток. Спеціалісти називають різний склад компонентів моделей бізнесу — від шести до максимально восьми компонентів [15, 16]. Наведемо модель Chesbrough і Rosenbloom [17]:

Предполагаемая цінність продукту: опис проблеми споживача, продукт, здатний вирішити цю проблему і цінність продукту з погляду споживача.

Сегмент ринку — група цільових клієнтів. Різні сегменти ринку різні потреби. Іноді потенціал інноваційного продукту розкривається лише за виборі іншого цільового сегмента.

Структура ланцюжка створення цінності - позиція фірми в ланцюжку створення цінності й то, як фірма забирає частина створюваної нею цінності в ланцюжку.

Создание прибутку і норма прибутку — як генерується дохід (продажу, лізинг, пожертвування, субсидії тощо.), структура витрат, цільова норма прибутку.

Место у мережі створення цінності - ідентифікація конкурентів, партнерів, будь-яких ефектів у зовнішній середовищі, які можна використовуватимуться створення більшої цінності споживачам.

Конкурентная стратегія — як компанія розвиває довгострокові конкурентні переваги, наприклад, у вигляді цінової, диференційованої чи нишевой стратегії.

Специалисты цього напряму показують, що лідерам у різних галузях успішно виділяють та будуються його конкретний зміст зазначених компонентів для свого бізнесу і завдяки цього завойовують серйозні ринкові позиції. Та ж створення нових моделей бізнесу Coca-Cola, Wal-Мart, McDonalds, Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, South West Air, eBay, Amazon.com, Starbucks дозволили стати тим компаніям тим, ким вони почали.

Однако якщо описові теоретичні аспекти бізнес-моделей освітлені дуже добре, то практичні методи і засоби налагодження ефективних бізнес-моделей розкриваються фахівцями значно меншою мірою.

Бизнес-архитектура. За своєю суттю досить близька до бізнес-моделі. У інтерпретації компанії «Стратегика» вона здається так.

.

В на відміну від бізнес-моделі, в бизнес-архитектуре з’являються два значимих моменту, як-от стратегічний контроль і розширити масштаб роботи і інвестицій. Своєчасно зміна бизнес-архитектур створює більше цінності. ніж спроба поліпшити поточну бизнес-архитектуру, яка відповідає міграції споживчих цінностей і простує у зону бесприбыльности [18]. На відміну від класичних стратегічних підходів, прихильники цього напряму показують, як і просторі кожної галузі знаходити потенційні бизнес-архитектуры, перебувають у зоні прибутку, і закликають «не триматися» за ключові компетенції, попри її важливість, а міняти їх відповідно до динамікою міграції цінностей на індустрії у тому, аби залишатися у лідерах. Ми привели стисле опис нових підходів у стратегічному управлінні із єдиною метою показати, що з їх використання необхідно серйозно перебудувати всю роботу у області маркетингової інформаційної політики і маркетингової стратегії (вивчати споживчі цінності й їх міграцію, найефективніші галузеві бізнес-моделі і бизнес-архитектуры) і основі приймати стратегічні рішення.

4. Виявлення зон недостатньою інформації. На цьому етапі аналізується існуюча інформаційна база маркетингу, яку відображено у різних блоках МИС: внутрішня звітність підприємства, існуючі маркетингові дослідження, блок моніторингу дальньої середовища (макроекономіка, законодавство, технології, соціальні переваги, демографічні чинники та т.п.), блок моніторингу ближньої середовища (постачальники, конкуренти, споживачі, маркетингові посередники), аналітичний блок.

На цьому етапі виявляються зони інформаційного дефіциту і інформаційні діри. Вже частина з власників та керівників підприємств у СНД, мають хороше базове економічну освіту або міра МВА, добре представляють, як використовувати методи стратегічного аналізу та планування. Проте з них за її застосуванні у власному підприємстві бувають здивовані, що він не вдається провести повноцінний аналіз тому, чого немає необхідна інформація. Зазвичай, це викликає дискусії необхідність отримання якої бракує інформації, і навіть додаткових процедур щоб одержати нової інформації, вибору, компіляції з вже існуючої, приведення їх у вид, необхідний проведення аналізу.

Что ж до другої групи методів, вказаній у пункті 3, поки ще деякі власники і керівники компаній добре їх знають, і ще менша має досвід участі їх застосування практично. Звідси відповідна маркетингова інформація для підприємства цілеспрямовано не вивчається, не збираються і не консолідується. Тому важливо розібратися лише з тим, які методи будуть використовуватися з розробки стратегії, а й який інформації бракує.

Мы рідко зустрічали підприємства, які мала відповідну інформаційну базу для бенчмаркинга, як і раніше, що певна інформація по галузевим тенденціям діяльності у світі на підприємствах є. Однак отримати з неї адекватну інформацію про засоби побудови успішних підприємств у галузі, її технологічної структурі, інноваційному циклі тощо., які потрібні для побудови успішної моделі бізнесу можна. Тому завдання нарощування відповідної інформаційної бази щодо успішного проведення бенчмаркинга найчастіше долаються з допомогою галузевих консультантів.

Так, регулярно працюють з однієї великої суспільно-політичної газетою нами були проаналізовані з допомогою контент-аналізу та інших методів моделі змісту деяких кращих світових видань подібного позиціонування. і визначено шляху підвищення споживчої цінності видання з допомогою посилення живих матеріалів — інтерв'ю з такими відомими бізнесменами і політиками, впливовими людьми у різноманітних галузях, проведення і опублікування результатів рейтингів у бізнесі, збільшення частки авторських рубрик, більш широке використання експертні оцінки, інтерактивних методів взаємодії з читачами тощо. Було запропоновано змінити концепцію дизайну видання через посилення частки візуальних матеріалів (графіків, діаграм, авторських малюнків), що дозволило задоволеність читачів, Проведений далі аналіз моделей побудови товаропровідної сіті й системи поширення відомих у світі видань і схем роботи з рекламодавцями дозволив виробити ідеї на розробці стратегії і вдосконалити всю модель видавничого бізнесу, що призвело до підвищення тиражу на 30% і обсягу виручки від реклами на 40% при відсутності зростання ринку «серйозних» суспільно-політичних видань.

Анализ МИС і виявлення потреби у інформації докладніше представлений рис. 1.

.

Ревизии можуть піддаватися всі блоки маркетингової системи, оскільки область маркетингу позначається швидким старінням даних. Що ж до ринкових досліджень, слід брати до уваги час оцінки ринкового потенціалу й оцінку частки компанії, який час здійснюються прогнози, як і достовірність джерел постачання та методів отримання інформації і т.д. Насправді найчастіше доводиться мати справу з тим, що результати дослідження щодо поточному розмірі ринку може мати великий розкид. Так, нам доводилося працювати з дуже різними оцінками ринку російської побутової електротехніки, деяких будівельних матеріалів, нафтохімічної продукції, деяких продуктів харчування. Що ж до прогнозів на 3−5-летнюю перспективу, то отримані оцінки іноді можуть різнитися кількаразово. На жаль, на підприємствах проводяться маркетингові дослідження, які мають, з погляду, жодної потреби, а дослідження з найважливішим питанням відсутні, оскільки у підприємстві не існує системи пріоритетів у визначенні потреб у ринкової інформації.

Существующая аналітика має спиратися на застарілі ідеї, й концепції, й утримувати висновки, не адекватні поточну ситуацію. Прийняті компанії схеми моніторингу довкілля можуть вловлювати характер кардинальних ринкових змін. Планова внутрішня і звітна інформація може зазнавати реструктуризації, скажімо, щоб одержати більш детальної інформації про клієнтської базі в фінансовому, галузевому, географічному та інших аспектах.

Однако такого аналізу ні займати чимало часу. Адже основна мета є формування нових інформаційними потребами з метою стратегічного планування. Для розробників стратегії значимо як отримання необхідної інформації, але те, що повинна бути достатньої, а чи не надлишкової. Перефразовуючи відомий вислів, маркетолог повинен сприяти підвищення ефективності компанії над ринком, а чи не задовольняти свою допитливість до її рахунок. Необхідно враховувати, що «одержання інформації з допомогою замовлення і проведення ринкових досліджень, і постійний моніторинг ринку потребує великих фінансових, людських і тимчасових ресурсів. А отримання надлишкової і непотрібної інформації рахунок збільшення витрат є так само шкідливим і вкрай небезпечним, як й розробка стратегії на недостатніх інформаційних підставах.

5. Формування запиту на маркетингове дослідження й одержання додаткової інформації з зовнішніх і розвитку внутрішніх джерел є логічним продовженням попереднього етапу. Розробникам стратегії може бути корисною допомогу консультантів як і чіткому формулюванні запиту на дослідження, їх цілей і завдань, і у отриманні рекомендацій методами проводити дослідження і пропозиціях конкретних форматів щоб одержати необхідної інформації про внутрішньому середовищі. Причому маркетингові дослідження можуть відбуватися як самим клієнтом, і консультантами, або виконуватися сторонніми організаціями в залежність від конкретній ситуації та складності завдань.

Приведем приклад, з практики. Діяльність з однією великим будівельним холдингом попередня діагностика показала, що він була відсутня достовірна ринкова інформація, що базується на модельних чи польових дослідженнях ринків по 10 з 12 напрямам, у яких представлений холдинг. У спільній роботі виділили синергетична ядро холдингу з допомогою матриці ідентифікації бізнесів (кордонів діяльності) і матриці оцінки синергетических ефектів, визначено ключові компетенції. На вимогу консультантів, що було одним з умов реалізації проекту з розробки стратегії, було проведено п’ять ринкових досліджень. Два їх — комплексні ринкові дослідження для дочірніх компаній, складових синергетична ядро (сухі будівельні суміші для систем утеплення, багатофункціональні сухі суміші, будівельні та ремонтні роботи) і забезпечувальних левову пайку наявних доданій вартості, створюваної в компанії на момент (проводилися з допомогою організації клієнта по ТЗ консультантів), а одне проводилися консультантами. Для нових перспективних ринкових сегментів одне дослідження з з’ясовуванню КФПР (ключові чинники ухвалення рішення про купівлі) і міграції споживчих цінностей (ринок офісної нерухомості) замовили у субпідрядників по ТЗ консультантів родовищ і одне кабінетне проведено самими консультантами (ринок будівництва житла). У результаті роботи з найперспективнішими бизнес-единицами було побудовано системна і щодо цілісна ринкова ситуація і зроблено прогнози по ринків і ринковим сегментам, виявлено тенденції зміни попиту й пропозиції і психологічні чинники, що впливають них, побудовано 4 сценарію розвитку компанії. Наш досвід показує, що, залежно від рівня розвитку маркетингу для підприємства такого роду дослідницька робота може тривати від місяці чотирьох, і якщо такого роду дослідження проводять самі консультанти, це займає значну частину часу у часі виконання всього проекту. Проте це робота завжди себе виправдовує. Так, далі проведений стратегічний маркетинговий аналіз стану і оцінка конкурентоспроможності бизнес-единиц з урахуванням отриманої інформації дозволили розробити блиц-стратегии для дочірніх компаній, і провести коригування заявлених власниками цілей для холдингу (кількаразово) і розробці корпоративної стратегії холдингу.

Консультантами також розробили рекомендації з моніторингу довкілля, запропоновані нові формати консолідації інформації та надана медична допомога у складанні плану перспективних маркетингових досліджень.

6. Розробка і реалізація стратегії. З одного боку, розробка стратегії в певної міри має опиратися використання аналітично прогнозного інструментарію, з іншого боку, дуже важливий проблемно-творческий підхід, коли необхідно вірно знайти проблеми розвитку організації, сформулювати гіпотези, відшукати найкращі варіанти прийняття рішень та вибрати стратегічні альтернативи. Підкреслюючи цінність запропонованих аналітичних підходів й необхідність існування певних регламентів з розробки стратегії, слід зазначити, що у сам процес розробки стратегії можуть з’явитися такі ідеї, й стратегічні альтернативи, які потребу на більш поглибленої опрацюванні. Тут для консультантів, дослідників, самого замовника розробці стратегії важливі здоровий глузд, вміння покладатися на свою інтуїцію, творчий підхід до і бажання не відкидати перспективні ідеї тільки те, що інформаційна база прийняття рішень виявилася недостатньою. У одній з попередніх статей ми сьогодні вже описали опціонний підхід з розробки стратегії, коли важливі стратегічні рішення можуть зволікатися на певний час до отримання надійнішою інформації.

Когда завершують розробку стратегії і розпочинається її реалізація? Тут важко позначити вододіл. У деяких ситуаціях при високі темпи зміни довкілля та високого рівня невизначеності процес прийняття стратегічних рішень може здійснюватися у кілька ітерацій, а розробка та реалізація стратегії перетворюється на серію стратегічних прийняття рішень та виконання. Проте перехід від рішення до виконання повинен супроводжуватися прийняттям певної системи моніторингу довкілля — виявлення найважливіших сигнальних точок, що б керівникам підприємств, що умови зовнішньої чи внутрішнього середовища змінилися істотно і, слід переглянути раніше прийняті рішення.

Разработка системи моніторингу є такою самою творчої завданням, як і самі розробка стратегії. Важливо як правильно розробити маршрут, а й передати клієнтам прилади маркетингової навігації і стратегічну карту, з допомогою що вони зможуть відстежувати правильність свого руху до поставленої мети, але ці тема інша статті.

Список литературы

Рейтер Р., Савченка А. У СНД вважають у разі невдач шукати крайнього. У — причини, що завадили досягти результату // Бізнес, № 45 (564), 2003 р.

Фаэй Л., Ренделл Р. Курс MBA зі стратегічного менеджменту / Пер. з анг. М.: Альпина Паблишер. 2002. 608 з.

Сливотски А., Моррісон Д. Маркетинг зі швидкістю думки. М.: Вид-во Эксмо, 2002. 448 з.

Slywotzky, Adrian. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. McGraw Hill, New York, 1996.

Gokey T., Yin H. The New Physics of Customer Loyalty // McKinsey Marketing Practice.

Spector, Laraine. Stuck on the Past — A Primer on Value Migration & How to Avoid It // Virtual Strategist. Issue 6, Summer 2004.

Cabral L. Introduction to Industrial Organization. Massachusetts: MIT Press, 2000.

Industry Evolution // internet.

Timmers P. Business Models for Electronic Markets // Electronic Markets. Vol. 8, No. 2, 1998.

Rappa M. Business Models on the Web. internet.

Taneja N. Simpli-Flying: Optimizing the Airline Business Model. Ashgate Publishing Limited, 2004.

«Корпоративное управління авіакомпаніях». Інформаційний матеріал конференції Делойта «Авіаційна галузь за СНД: проблеми і перспективи». Москва, 29 — 30 квітня 2004 р.

Buongiorno J. and others. The Global Forest Products Model: Structure, Estimation, and Applications. Elsevier Science, 2003.

Cremer J., Salehi-Istafani. Models of the Оіл Market. Harwood Academic Pub, 1991.

Business Model, Wikipedia — The Free Encyclopedia. internet.

internet.

Chesbrough H., Rosenbloom R. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies. Industrial and Corporate Change, 2002.

Кружилин П. Тези доповіді «Бизнес-архитектура: процес інновації бізнесу». Матеріали 1-ї Міжнародної конференції «Стратегічне управління компанією. Розробка і впровадження.». Київ, 26 — 27 травня 2005 р.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.