Проектировка і коригування організаційної структури предприятия

Запровадження.

Глава 2. Опис методик структуризації.

цілей і державних функцій.

2.1 Методика джерело якої в неоднозначному визначенні системи.

2.2 Методика Сагатовского.

2.3 Методика джерело якої в концепції діяльності.

Глава 3. Побудова структури цілей та зняття функцій по 3-му методикам.

3.1 Методика Уёмова — Кошарского.

3.2 Методика Сагатовского.

3.3 Методика що базується на концепції діяльності.

Глава 4. Побудова структури цілей і державних функцій по обобщённой методике.

4.1 Опис загальної методики.

4.2 Побудова загальної системи цілей та зняття функцій.

Глава 5. Експертна оцінка.

6.Сопоставление структури цілей і державних функцій із діючою організаційної структурою.

7. Рекомендації для вдосконалення організаційної структури.

Метою згаданої наукової праці є коригування системи управління під час аналізу структури цілей та зняття функцій й розробка цій основі рекомендацій з коригування організаційної структури обраного предприятия.

Управління підприємством базується як на традиційно які рекомендуються методах примусу, а рекомендують, використовуючи активність елементів, спиратися на целеобразование, організацію процесів колективного формування целей-побуждений до дії, сприяють підвищення ефективності діяльності активних элементов.

Задля реалізації ролі мети перетвориться на системах організаційного управління необхідно забезпечити повноту визначення цілей та зняття функцій підприємства, організації на відповідному етапі їхнього розвитку, провести оцінку функцій з погляду їхньої значимості, трудоёмкости, частоти виконання і сформувати структуру цілей і державних функцій для обраного рівня системи управління чи досліджуваного виду деятельности.

У виконання роботи необхідні такі пункты:

1. Вибрати підприємство, дати стисле опис організаційно-правовою форми, уявити діючу організаційну структуру.

2. Описати методики структуризації цілей і функций.

2.1 Методика Уёмова-Кошарского.

2.2 Методика Сагатовского.

2.3 Методика джерело якої в концепції деятельности.

2.4 Методика Акофф-Эмери.

3. Побудувати структури цілей і державних функцій за трьома обраним методикам.

4. Побудувати структуру цілей та зняття функцій по обобщённой методике.

4.1 Описати загальну методику.

4.2 Побудувати структуру цілей і функций.

5. Провести оцінку структури цілей і функций.

6. Зіставити структуру цілей і державних функцій із діючою організаційної структурою. Виявити помилки проектування організаційної структуры.

7. Дати рекомендації про вдосконаленні організаційної структуры.

Глава 2. Опис методик структуризации.

цілей і функций.

2.1 Методика джерело якої в неоднозначному визначенні системы.

А. І. Уёмов визначаючи систему через поняття «речі «, «властивості «, «відносини », запропонував двоїсте визначення, У одному із яких властивості qi характеризують елементи ai, а іншому — властивості qi характеризують зв’язку (відносини) rj:

P.S P. S [{ai} & {rj (qj)}],.

def aiiA rjjR qjjQR.

P.S P. S [{ai (qi)} & {rj}].

def aiiA qiiQA rjjR.

У працях Б. Д. Кошарского засвідчили, що цим визначень відповідає два способу уявлення системи управления:

п р про ц е буд у р зв про е уявлення — як безлічі об'єктів На якому реалізується заздалегідь визначення відносини R з фіксованими властивостями QR; у своїй, якщо системообразующее ставлення визначено у часі, це уявлення відповідає структуризації системи з циклу управління: планування, організація, регулювання, облік і т.п.;

ф, а до т про р зв про е уявлення — як безлічі об'єктів А, що має заздалегідь певні властивості QA; з фіксованими з-поміж них відносинами R; у своїй можна виділити такі складові, як основний виробництво, допоміжне виробництво, основні оборотні фонди, працю, матеріально-технічне забезпечення та інші об'єкти управління на предприятии.

Б. Д. Кошарский показав, що з цих способів уявлення системи окремо дає неповне опис системи управління, а виявлення системних особливостей конкретного підприємства необхідно спосіб описи доповнити іншим, двоїстим йому, тобто. що тільки спільного використання процедурного і факторного уявлень системи дозволяє забезпечити конкретизацію й повноти аналізу цілей і завдань організаційного управління.

Методика Кошарского — Уемова знайшла широке використання у різних галузях при структуризації цілей і державних функцій підприємств у процесі вироблення структури функціональної частини їхнього автоматизованих системам управління. Причому у деяких випадках підхід, призначений у її основу, виявився настільки природним, що імена перших авторів забулися, принцип двоїстого уявлення не згадувався, а використовувалися відразу ознаки «цикл управління «і «об'єкт управління » .

Методика є зручною для аналізу цілей та зняття функцій діючих підприємств, котрим можна навести обстеження наявної системи управління виявити об'єкти управління. Однак у неї немає коштів на визначення нових об'єктів, нових видів роботи і функцій, пов’язані з розвитком підприємства, що обмежує застосування методики при реконструкції та проектуванні нових предприятий.

2.2 Методика Сагатовского.

У основі методики лежить визначення системи В. Н. Сагатовского, у якому враховуються поняття мети Z, середовища SR і інтервалу часу T, періоду існування системи, впливає на процес целеообразования.

P.S P. S A, R, Z, SR, TA.

Основні етапи методики відповідають рівням структуризации:

Рівень 1. Формування глобальної мети системы.

Рівень 2. Декомпозиція за ознакою «види кінцевий продукт «(ВКП).

Рівень 3. Декомпозиція за ознакою «простір ініціювання цілей «(ПИЦ).

Рівень 4. Декомпозиція за ознакою «життєвий цикл » .

Рівень 5. Декомпозиція по основних елементів системи (СС), у яких формуються функції, які з потреб основних елементів системи, які об'єднують у три основні групи — кадри До, предмет діяльності ПД і засіб діяльності СД.

Рівень 6. Декомпозиція за ознакою «Управлінська цикл » .

Рівень 7. Декомпозиція за ознакою «Делегування повноважень » .

Методика знайшла найбільш широке застосування із усіх расматриваемых методик: вона використовувалася розробки «дерева цілей «управління господарством області. Одержувані з допомогою цієї методики структури цілі й функцій істотно повніше, аніж за використанні попередньої методики.

Методика є гарним засобом аналізу цілей і державних функцій за умов розвитку підприємства, у впровадженні у виробництво та управління різноманітних нововведень, при технічне переозброєння та реконструкції підприємств, проектуванні нових предприятий.

2.3 Методика джерело якої в концепції деятельности.

Поняття діяльність у тій чи іншій формі використовують у будь-який методиці структуризації, з порівняльного аналізу, розроблюваний для відображення і грунтовного аналізу організаційних системам управління. У той самий час є методики, у яких концепція діяльності є основою формування структур цілей, тобто. використовується на верхніх рівнях структуры.

У методиці передбачено для основних етапів, які діляться на основні подэтапы, останні, своєю чергоюбільш детальні подэтапы.

За виконання етапу 1 використовується одночасно два підходу як до формування початкового варіанта цільової структури, тобто. підхід до формування структури «згори «і підхід, яку називають морфологічним, лінгвістичним, тезаурустическим, тобто. формування структури «знизу » .

За виконання подэтапа 1.1 вибирається число рівнів ієрархії. У структурі діяльності виділяються мети («виходи »), утримання і форми, методи, кошти, «входи ». За виконання подэтапа 1.2 пропозицію формується паралельно.

На виконання етапу 2 з оцінки структури цілей та зняття функцій шляхом виявлення значимих складових пропонується паралельно використовувати в експертних оцінках й опосередковано кількісних оцінок, які потім обробляються спільно.

Після обробітку результатів оцінки застосовуються як традиційні методи усереднення, а й виявлення противоречивых.

За підсумками отриманих результатів оцінки вихідна структура коригується: складові, отримали найменші у своїй високих оцінок связности з высокозначными, або виключають із структури ЦФ, або відпускаються на нижележащие рівні ієрархії, і навпаки, складові, отримали високі оцінки значимості, може бути перенесені вищі рівні ієрархічної структуры.

Глава 3. Побудова структури цілей і державних функцій по 3-му методикам.

3.1 Методика Уёмова — Кошарского.

Цикл управління.

Об'єкт управління Прогноз (ПР) Перспективний планування (ПП) Організація (ОРГ) Поточне планування (ТП) Оперативне управління (ЗУ) Облік, контроль, аналіз (УКА).

Науково — дослідницька робота (НДР).

;

Виробництво основної продукції (ВП).

Допоміжне обслуговування, виробництво (ВП).

Транспорт (Т) — - + + + ;

Матеріально — технічне обслуговування (МТС).

Трудові ресурси (ТР) — - + - + +.

Збут продукції (СбП) + - + - + +.

Фінанси (Ф) + + + - + +.

3.2 Методика Сагатовского.

Зв’язків.

Б.

3.3 Методика що базується на концепції деятельности.

Глава 4. Побудова структури цілей і державних функцій по обобщённой методике.

4.1 Опис загальної методики.

Порівняльний аналіз підходів і методик структуризації цілей дозволив спробувати створити обобщённую, комплексну методику аналізу параметрів систем, їх цілей, напрямів діяльності, функцій, завдань і т.д.

У обобщённой методиці передбачається зокрема можливість використання різних методик структуризації для формування початкового варіанта структури цілей системи, кілька радикальних способів оцінки варіантів майбутніх структур і вибір за умов методики структуризації і методів оцінки з урахуванням особливостей предприятия.

У основу обобщённой структури між іншим методику Сагатовского, власне систему доповнимо за методикою, що базується на концепції діяльності, а підвідомчу систему — за методикою Уёмова — Кошарского.

Використання методик структуризації, які базуються в різних концепціях, дозволяє забезпечити повноту аналізу цілей і державних функцій системи управління предприятием.

4.2 Побудова загальної системи цілей і функций.

Глава 5. Експертна оценка.

Для оцінки складових структур цілей та зняття функцій можна використовувати різні методи експертної оцінки. Найпоширенішим способом є оцінка їхньої відносної важливості методом нормування із кількох критеріїв та обліком їх вагових коефіцієнтів. На кожному рівні кожному за вузла ієрархічної структури то, можливо складена матриця відповідності елементів, підлеглих вузлу, і критеріїв, застосовуваних за її оценки.

Процедура оцінки починається з верхнього рівня ієрархічної структури, далі переміщається наступного року рівень згори, де проводиться послідовно оцінка з кожного з вузлів тощо. буд. Для отримання оцінки відносної важливості нижнього елемента, необхідно помножити оцінку елемента даного рівня на аналогічні оцінки всіх элементов-узлов, що є між цим елементом і вершиною ієрархії. Складемо матрицю кожного з елементів структуры.

Матриця для глобальної цели:

Елементи глобальної цели.

Наименование.

критерію Вага критерію СР ПС АС СС.

Полезность.

Эффективность.

Безпека 0.35.

0.35.

0.3 0.2.

0.2.

0.2 0.1.

0.2.

0.25 0.2.

0.1.

0.15 0.25.

0.18.

0.24.

1 0.2 0.35 0.23 0.22.

Матриця для надсистемы:

Надсистема.

Наименование.

критерію Вага критерію 1.1 1.2 1.3 1.4.

Полезность.

Эффективность.

Безпека 0,2.

0,3.

0,5 0,02.

0,01.

0,1 0,2.

0,01.

0,6 0,3.

0,05.

0,1 0,01.

0,03.

0,7.

1 0,10 0,35 0,15 0,40.

Матриця для подсистемы:

Подсистема.

Наименование.

критерію Вага критерію 2.1 2.2 2.3 2.4.

Полезность.

Эффективность.

Безпека 0.35.

0.35.

0.3 0.2.

0.2.

0.2 0.1.

0.2.

0.25 0.2.

0.1.

0.15 0.2.

0.3.

0.2.

1 0.2 0.35 0.23 0.22.

Матриця для актуальною среды:

Актуальна среда.

Наименование.

критерію Вага критерію 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5.

Полезность.

Эффективность.

Безпека и 0,4.

0,4.

0,2 0,5.

0,05.

0,02 0,2.

0,01.

0,03 0,2.

0,06.

0,04 0,03.

0,2.

0,05 0,06.

0,04.

0,2.

1 0.25 0,1 0,15 0,35 0,15.

Матриця для власне системы:

Власне система.

Наименование.

критерію Вага критерію 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6.

Полезность.

Эффективность.

Безпека 0,6.

0,1.

0,3 0,02.

0,05.

0,9 0,03.

0,03.

0,6 0,04.

0,05.

0,3 0,05.

0,02.

0,4 0,01.

0,03.

0,1 0,6.

0,03.

0,03.

1 0,3 0,2 0,1 0,15 0,05 0,2.

6.Сопоставление структури цілей і державних функцій із діючою організаційної структурой.

7. Рекомендації для вдосконалення організаційної структуры.

Як слід було очікувати, зіставивши структуру цілей та зняття функцій із діючою організаційної структурою, що нинішня організаційну структуру неефективна, тобто у процесі праці були виявлено певних помилок функціонування організаційної структури. Дані помилки дуже істотні, як роботи адміністрації, так платників податків. Головна помилка організаційної структури у тому, що не функції виконуються, що у погано віддзеркалюється в поставлених завданнях. Далі можна назвати на такому факті, що різні структурні підрозділи розміщуються виконують однакові структурні завдання, тобто відбувається дублювання виконання функцій, і навіть в наявності нерівномірна завантаження посадових лиц.

З аналізу переліченого вище пропонується скоротити кількість структурних підрозділів з 31 до 28, саме об'єднати повноваження апарату віце-губернатора з культури і апарат віце-губернатора за освітою, і навіть канцелярію Губернатора Санкт-Петербурга з апаратом Губернатора Санкт-Петербурга й цілком юридичне комітет із управлінням юстиції Санкт-Петербурга. Необхідно переглянути обов’язки посадових лиц.