Рекомендації удосконалення діяльності підприємства

Аналіз руху грошових коштів підприємства за двома видами діяльності, а саме інвестиційної та фінансової дозволяє рекомендувати підприємству наступні заходи.

• 1. Постійно стежити та аналізувати рух грошових коштів за усіма видами діяльності;
• 2. Придбання основних засобів, нематеріальних активів потребує певного обґрунтування цього та ефективного їх використання з урахуванням джерел їх придбання (власні, залучені та особливо позикові);
• 3. Розробити план надходжень та витрат на підприємстві за усіма видами діяльності на більш короткі терміни ніж рік (квартали, місяця, декади);
• 4. Контролювати надходження та витрати, а особливо за позиками та займами, контрактами, авансами;
• 5. Контролювати витрати щодо виплати дивідендів та купівлі раніше випущених цінних паперів. Менеджмент ключових клієнтів

Ключовими є не тільки великі замовники, але і споживачі, що виконують особливо важливі функції для постачальника Менеджмент ключових клієнтів покликаний забезпечувати індивідуальне обслуговування і більш повне задоволення запитів споживачів Підвищена увага до ділових відносин повинне позитивно впливати на задоволеність клієнта, його довіра і лояльність до постачальника В останні роки на багатьох підприємствах упроваджуються програми менеджменту ключових клієнтів. Головна мета цих програм складається в індивідуальному обслуговуванні найбільш значимих споживачів і більш повному задоволенні їхніх запитів. Передбачається, що підвищена увага до ділових відносин повинне позитивно впливати на такі важливі показники, як задоволеність клієнта, його довіра і лояльність до постачальника. У даній роботі починається спроба з’ясувати, наскільки відношення до головних клієнтів може бути більш раціональним у порівнянні з «звичайними» споживачами, а також чи дійсно ключові клієнти в кінцевому рахунку виявляються більш удоволеними, випробують більшу довіру і тісніше прив’язані до постачальника, чим не ключові.

Теорії менеджменту, аргументація яких базується на ресурсах, часто інтерпретують клієнтуру як частина активів підприємства, особливо якщо вона сприяє завоюванню конкурентних переваг. При цьому визнається, що одні клієнти мають більшу цінність, чим інші.

Поряд з цим теорія ресурсних переваг підкреслює, що і специфічні організаційні рішення, що постачальник приймає у відношенні обслуговування своїх клієнтів, також можуть розглядатися як ресурс. Під організаційними рішеннями тут розуміються специфічна організаційна політика і процедури, здійснювані на базі кваліфікації і знань відповідних співробітників. Передумова перетворення подібного рішення в коштовний ресурс у тім, що воно допомагає налагодити обслуговування клієнта більш ефективно і раціонально в порівнянні з конкурентами. Підприємства, що володіють відносною перевагою в плані організаційного ресурсу, займають більш виграшні ринкові позиції й у кінцевому рахунку досягають більш переконливих фінансових результатів.

Інтерпретація клієнтів, а також організаційних структур як коштовних ресурсів пояснює той факт, що протягом останніх 30 років підприємства прагнуть обслуговувати важливих клієнтів у рамках специфічних концепцій. Тим самим вони намагаються домогтися переваги на ринку. На високу значимість теми називає також незмінний інтерес учених до менеджменту ключових клієнтів.

Для відповідних концепцій використовуються різні назви, наприклад «менеджмент національно значимих клієнтів», «менеджмент великих клієнтів» або «менеджмент стратегічних клієнтів». У дійсній роботі застосовується термін «менеджмент ключових клієнтів», запропонований К. До, що більш змістовний, чим численні альтернативні варіанти. Основні аспекти менеджменту ключових клієнтів Пардо розкриває в такий спосіб: «У портфелі будь-якої фірми завжди мається центральне ядро замовників. Постачальник упевнений, що якщо обмінними відносинами з ними керувати по-особливому, то можна одержати більший комерційний ефект. Це ті замовники, яких постачальник визначає як своїх ключових клієнтів. Менеджмент ключових клієнтів означає формування нової місії (подібно створенню нових робочих місць, освоєнню нових сфер діяльності і т.д.) і її інтеграцію в діючі фірмові структури. Нова місія припускає координацію постачальником інформації і дій у часі і просторі стосовно замовника як єдиному цілому»¹.

Таким чином, менеджмент ключових клієнтів погоджує специфічні організаційні рішення з відібраними споживачами. Тим самим установлюється тісний зв’язок між цими двома категоріями ресурсів. Відповідно керування ключовими клієнтами може бути інтерпретоване як орієнтована на продажі концепція менеджменту, що охоплює аспекти організації і стратегії продажів. Для прив’язки коштовного ресурсу «клієнт» до постачальника формується організаційне рішення, адаптоване до специфічних потреб замовника. Це рішення перетворюється в ресурс у тому випадку, якщо воно сприяє більш ефективному і раціональному обслуговуванню клієнта в порівнянні з конкурентами і тим самим ізолює його від них. Конкретне вираження організаційного рішення Може приймати різні форми. Але воно необов’язково повинно представляти самостійну організаційну форму в рамках менеджменту ключових клієнтів.

Установлення пріоритетів серед клієнтури

Довгий час неокласична економіка аналізував господарські обмінні акції з чисто утилітаристських позицій. Ріст інтересу до реляційних аспектів викликав до життя маркетинг відносин. Це напрямок досліджень проголошує орієнтацію маркетингової діяльності на індивідуальні ділові відносини, а не на анонімні ринки. Від звичайного трансакционного маркетингу даний вид маркетингу відрізняється встановленням пріоритетів серед клієнтури, спрямованістю на індивідуальні потреби клієнтів, проведенням інтерактивної політики в їхньому відношенні, а також інтеграцією у визначених випадках клієнта в процес створення доданої вартості. Менеджмент ключових клієнтів — це концепція, з допомогою якої підприємства при обслуговуванні великих клієнтів реалізують принципи маркетингу відносин і завдяки цьому одержують можливість ближче ознайомитися з запитами споживачів. Підприємства роблять добір значимих клієнтів, щоб тісніше взаємодіяти з ними на базі широкої індивідуалізації господарських процесів і по можливості оптимально інтегрувати них у процес створення доданої вартості.

Значимість клієнта для компанії-постачальника можна визначати за різними критеріями. На практиці від нього часто залежать фактичні обсяги продажів. Однак така точка зору в зв’язку із широкою перспективою менеджменту ключових клієнтів представляється занадто спрощеної. Стратегічний компонент цього менеджменту, з одного боку, включає орієнтований на перспективу добір головних клієнтів, а з інший, не дозволяє обмежуватися чисто економічними критеріями добору. Поряд із продажами існує ще ряд важливих критеріїв, що дають можливість прилічити клієнта до розряду ключових, наприклад консультаційні функції, що він виконує як ведучий споживач, партнер по вивченню якості кращих галузевих зразків або власник важливої інформації. У деяких випадках пряма економічна цінність клієнта може бути винятково низкою. Оцінювати з цієї причини відносини з таким клієнтом як незначні було би помилкою саме тому, що він може виявитися досить корисним завдяки своїм здібностям і якостям. Отже, ключові клієнти — це необов’язково великі замовники, а такі споживачі, що виконують особливо важливі функції для компанії-постачальника. Розвиток менеджменту ключових клієнтів привело до росту чекань від цієї концепції з боку клієнтури. Ці чекання носять багато аспектний характер. Вони охоплюють, зокрема, підвищення економічної ефективності, зниження господарських ризиків, трансфер ноу-хау, ідей і творчих досягнень, розширення послуг в області логістики. Програми менеджменту ключових клієнтів компонуються таким чином, щоб обслуговувати ключових клієнтів краще, ніж це було б можливо в рамках класичної збутової структури. При цьому даним клієнтам надається статус дефіцитного і коштовного ресурсу. Звідси подвійна необхідність в організації відносин із ключовими клієнтами з розрахунком на успіх. По-перше, тому що ці клієнти дійсно важливі для компанії, а по-друге, тому що відповідні відносини зв’язані, як правило, з більш великими інвестиціями. З одного боку, цим визначається значення якості відносин як індикатора успіху в сфері менеджменту ключових клієнтів. З інший, такі відносини жадають від компанії-постачальника використання більш великих реляційних ресурсів, чим у випадку ведення справ з менш важливими клієнтами.

На тлі цих міркувань доречно розглянути дві гіпотези:

відносини з ключовими клієнтами носять більш реляційний характер, чим з «звичайними» споживачами;

якість відносин з постачальниками ключові клієнти сприймають гостріше, ніж «звичайні» споживачі.

Перша гіпотеза зосереджує увагу на поводженні постачальника. Реакційність поводження у відносинах партнерів була особливою темою так називаної школи реляційного обміну И. Макнила. Реляційне поводження включає різні поведінкові складові, котрі релевантні при аналізі господарських трансакцій. Зазначена школа виходить з того, що конкретне поводження економічного суб'єкта в залежності від виду трансакції може приймати різні форми в безперервному просторі між дискретним і реляційним обмінами. Під реляційністтю тут варто розуміти ту міру, у який фактичне поводження суб'єкта наближається до реляційному полюса в обмінному континуумі. Принципова посилка полягає в тім, що реляційність поводження постачальника зростає з ростом значення конкретних ділових відносин. Оскільки ключові клієнти по визначенню є значимими, то можна екати, що відношення до них буде більш реляційним, чим до інших споживачів.

Головне місце в другій гіпотезі займає сприйняття клієнта. Менеджмент ключових клієнтів передбачає адаптацію до запитів найважливіших споживачів. Ціль у тім, щоб краще обслужити їх і в перспективі прив’язати до постачальника. Унаслідок цього ключовий клієнт повинний оцінити якість ділових відносин вище, ніж інші споживачі, яким спеціальні рішення не пропонуються. Дослідники ідентифікують чотири фундаментальні складові менеджменти ключових клієнтів — дії постачальника, що діють особи, ресурси і формалізація взаємин. Особливий інтерес представляють дії постачальника стосовно клієнтів.

Реляційне поводження і якість відносин

У літературі по реляційному маркетингу маються різні рекомендації з приводові того, за допомогою яких параметрів можна структурувати поводження постачальника в його відносинах зі споживачем. Найбільш докладне структурування пропонується школою реляційного обміну Макнила. яка дотримує соціально-правових традицій². Спочатку задача складалася в розробці альтернативи інтерпретаціям договорів класичної теорії права. При цьому проводилася думка, що письмові договори є лише інструментом регулювання ділових відносин. Поряд з цим ділові партнери розробляють загальні ціннісні орієнтири і формують чекання, що визначають образ поводження партнерів при спілкуванні між собою. Як наслідок, конфлікти дозволяються не тільки на базі формальних договорів, але і з урахуванням загальних цінностей і чекань. Ці «м'які механізми регулювання» характеризуються як реляційні норми.

Параметри реляційного поводження Маркетинг визнав роботи И. Макнила з запізненням. Інтерес до них з’явився в ході широкого обговорення ділових відносин з особливою увагою до відповідних норм. Макнил описує різні норми, що доповнюють формальні договори при реалізації відносин між партнерами. Недолік аналізу в тім, що ні Макнил, що ні базуються на його працях роботи з маркетингу не дають їхнього вичерпного переліку. Огляд великої кількості публікацій дозволив авторові з’ясувати, що в центрі інтересу маркетингових досліджень коштують 10 норм (див. таблицю). З їхньою допомогою можна в деталях оцінити складний комплекс відносин між постачальниками і споживачами. Якщо норми по визначенню являють собою чекання, то ці чекання стосуються поведінкових моделей партнерів. Клієнт, таким чином, може постфактум оцінити, наскільки фактичне поводження постачальника відповідає його раніше сформульованим чеканням.

Параметри якості відносин

При менеджменті довгострокових ділових відносин чисто економічні дані (наприклад, ринкова частка, ступінь задоволення потреб клієнтів) дають лише часткове представлення про успішність співробітництва. Так, послуга постачальника і зустрічна послуга клієнта є важливими, але аж ніяк не єдиними об'єктами уваги. На ряді з цим успіх у відносинах відбиває на їхній якості. Якість відносин — абстрактне поняття, що характеризує добротність співробітництва партнерів. У літературі це поняття конкретизується переважно по трьох головних компонентах — довіра між партнерами, обов’язковість у відносинах і задоволеність ними.

* Задоволеність. Усякий раз, коли індивід проводить порівняння між своїм сприйняттям реальності і своїх чекань, виникає питання про його задоволеність або незадоволеність цікавлячою його послугою. Наприклад, якщо споживач зіставляє фактичну (реальну) послугу постачальника з заздалегідь очікуваною (запланованою) послугою, то в нього формується своє судження про задоволеність нею. У залежності від співвідношення між фактичним і результатом, що очікувався, споживач випробує почуття задоволення (коли фактичне перевищує що очікувалося) або незадоволення (коли фактичне менше очікувалося). Ці судження виражають, наскільки позитивно або негативно індивід інтерпретує положення речей, що вже стало надбанням минулого.

Судження про задоволеність при ринкових і реляційних трансакціях розрізняються по змісту. У той час як у ринкових трансакціях об'єкт судження (тобто та або інша окремо узята трансакція) чітко відмежована, то в ділових відносинах картина виходить менш ясна. Це порозумівається складним характером ділових зв’язків. Особа, що виносить судження, повинне інтегрувати інформацію, що, з одного боку, охоплює різні рівні ділових відносин, а з іншої, стосується різних фаз цих відносин. У ході складного процесу в одне цілісне судження інтегруються численні, почасти суперечливі, окремі аспекти ділових відносин. Деякі дослідники думають, що задоволеність клієнта містить у собі два аспекти — економічний і соціальний.

* Довіра. Це така позиція особи, що приймає рішення, що у ситуації, що припускає вибір з декількох альтернативних можливостей дії, спонукує його відмовитися від визначених моделей поводження, зв’язаних з визначеними витратами і втратою часу. Такими альтернативами, наприклад, можуть бути контроль, гарантії.

або відмовлення від дій. Щоб в індивіда виникла довіра до партнера, вона повинний переконатися, що той гідний цього. Такий висновок робиться на основі інформації, що дозволяє вважати малоймовірними дії партнера, що викликають негативні наслідки (наприклад, опортуністичне поводження постачальника). Подібне судження може базуватися на власному досвіді індивіда або інформації, одержуваної з зовнішніх джерел. У рамках ділових відносин власний досвід має першорядне значення. Він з’являється в клієнта в результаті регулярної взаємодії з компанією-постачальником. Тому можна припустити існування прямого зв’язку між такими параметрами, як реляційне поводження і довіра. * Обов’язковість. Обов’язковість у відносинах, подібно довірі, переважно сприймається як позиція індивіда. Р. Морган і С. Хант визначають цю складову як «…положення, коли партнер по обміні вважає існуючі зв’язки з іншою стороною настільки важливими, що вони заслуговують максимальних зусиль, щоб них продовжити; інакше кажучи, що взяла на себе зобов’язання сторона упевнена в тім, що сформовані відносини є коштовними для роботи і повинні зберігатися як можна довше"'. Обов’язковість, таким чином, виражає ціннісну позицію. Клієнти, що демонструють високий ступінь обов’язковості, надають великого значення відповідним діловим відносинам. Така установка є основою для стабілізації відносин і прив’язки клієнта до постачальника.

Тому обов’язковість є важливою складовою в цільовій системі маркетингу відносин, тому що служить передумовою для добровільної прив’язки клієнта. Клієнти з низьким рівнем обов’язковості, навпаки, можуть бути прикріплені до постачальника, як правило, тільки примусовим шляхом.

Деякі висновки з емпіричного дослідження автора

Головне місце в дослідженні займали два питання: 1) чи звертаються компанії-постачальники зі своїми ключовими клієнтами краще, ніж з не ключовими; 2) чи випробують ключові клієнти почуття задоволення, довіри і лояльності до своїх постачальників у більшому ступені, чим не ключові споживачі. Дані емпіричного аналізу (опитано 1142 підприємства-клієнта двох галузей — пакувальної промисловості і консалтингових послуг по дослідженню ринку, проаналізовано близько 300 відповідей) дозволили виявити досить складну картину. З одного боку, постачальники беруть на себе більше зобов’язань у відносинах (з обліком реляційності поводження) зі своїми ключовими клієнтами, принаймні в деяких напрямках, чим у відносинах з іншими споживачами. Спостерігається підвищене використання реляційного ресурсу, особливо тих поведінкових моделей, що з позиції клієнта можуть сприяти збільшенню доданої вартості. З іншого боку, цей підвищений ресурс не привів до більш позитивних оцінок якості відносин з компаніями-постачальниками з боку клієнтів. Це стосується як обох аспектів (економічної і соціального) задоволеності клієнта, так і його довіри до свого постачальника.

Подив викликає той факт, що постачальник нарощує свій реляційний ресурс у відносинах із ключовими клієнтами, а у відповідь не одержує більш високої оцінки якості відносин з їх боку. Чому ж тоді підприємства повинні демонструвати підвищену ангажированность, якщо це в принципі не винагороджується? Щоб дати переконлива відповідь на це питання, потрібно подивитися на ситуацію під іншим кутом зору: який вплив на якість відносин набуло би зниження зазначеного ресурсу, а тим більше повне відмовлення від його використання. Можливо, що самі програми менеджменту ключових клієнтів «винні» у зародженні подібної тенденції. У кінцевому рахунку мова йде про концепції, за допомогою якої клієнт повинний бути краще оброблений. Загальновідомо, що зазначені програми є інструментом маркетингу відносин, що повинний гарантувати індивідуальну обробку клієнта. Клієнт, будучи зведений у статус ключового, одержує недвозначний сигнал, що він стає важливим в очах постачальника.

Постачальник, увівши клієнта в коло ключових, у відомій мері визнає, що той може розраховувати на особливе звертання з ним. Дослідження показують, що саме рівень претензій клієнта впливає на ступінь його задоволеності. Чим вище встановлена планка, тим сутужніше постачальникові перебороти неї. А звідси той факт, що ключові клієнти не задоволені в тім же ступені, що і не ключові, можна представити як частковий успіх зацікавлених постачальників. У відомих обставинах домогтися задоволеності ключових клієнтів сутужніше, ніж не ключових.

Усі ці аргументи прийнятні і для менеджменту глобальних клієнтів. Компанії-постачальники в цьому випадку прагнуть до того, щоб свою активність стосовно глобально діючих клієнтів координувати у світовому масштабі. Перешкодами тут є численні зовнішні і внутрішні крапки перетинання інтересів, що також мають потребу в керуванні. До речі, вже в стартовій фазі впровадження програм менеджменту ключових клієнтів можуть виникати тертя. Проблеми породжують і форми здійснення цих програм. Далеко не у всіх випадках програми менеджменту ключових клієнтів вводяться в практику так гладко, як описано в підручниках. Часто менеджерам по ключових клієнтах приходиться обробляти їх випробуючи дефіцит ресурсів і обмеження в діапазоні дій.

На закінчення необхідно підкреслити, що як об'єкт дослідження відносини між постачальниками і їхньою клієнтурою сильно відстають від організаційних, інструментальних і стратегічних аспектів менеджменту ключових клієнтів. Необхідно глибше вивчити зв’язку між поводженням постачальника й успіхом його відносин із клієнтами, якість яких є важливим індикатором цього успіху. Загальна картина стала б істотно повніше з включенням «твердих» показників, наприклад частки в покритті потреб клієнтів. Для одержання відповідних даних у круг респондентів варто було б включати постачальників, а не обмежуватися тільки клієнтами, як це робилося в даному і багатьох інших дослідженнях. Майбутні дослідження концептуально повинні розроблятися як що дзеркально відображають дійсність опитування, у яких «тверді» і «м'які» фактори ув’язані один з одним. Це дозволить збільшити знання по складній тематиці менеджменту ключових клієнтів.