Економічна ефективність управління персоналом в ПП «Промсельхоз — сервіс»

Обсяги персоналу підприємства ПП «Промсельхоз — Сервіс» та невеликий асортимент виробляємої продукції і його стабільність дозволили використати найбільш просту функціональну структуру управління підприємством, наведену на рис. 2.3.

В табл. 2.1 та в Додатку Г наведені структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промсельхоз — Сервіс» у 2010 2012 роках Таблиця 2.1. Структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промсельхоз — Сервіс» у 2010 2012 роках.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов’язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

• — дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);
• — збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
• — надання працівникам «гнучких» пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг медичного страхування, страхування життя тощо сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);
• — поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах» і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 2030річним стаже

Викладені теоретичні положення, як показав аналіз, на жаль не впроваджені в достатньому ступеню на ПП «Промсельхоз — Сервіс», оскільки на підприємстві немає повноцінної економічної служби, а бухгалтерія та відділ кадрів за малочисленністю не проводять необхідний аналіз та розробку пропозицій.

Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промсельхоз — Сервіс» за 2010 — 2012 роки наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промсельхоз — Сервіс» за 2009;2012 роки.

Як показує аналіз даних, наведених в табл. 2.2 — оплата праці в ПП «Промсельхоз — Сервіс» знаходиться на рівні середньостатистичних показників в Україні, тобто підприємство не використовує методи активного використання персоналу, оскільки в виробничих цехах первинної переробки риби дуже тяжка ручна праця і відділ кадрів працює тільки на зменшення плинності кадрів та їх своєчасному поповненні для забезпечення виробничого процесу. Сучасний підхід до менеджменту персоналу використовується тільки в «елітному» підрозділі - відділі маркетингу та організації ЗЕД, від зусиль якого залежить реалізація виробленого товару підприємства та стратегічні і поточні плани організації імпортних поставок океанської риби та експортних поставок прісноводної риби.

Аналіз стратегії мотивації персоналу в ПП «Промсельхоз — Сервіс» показав, що у 2011;2012 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження «Інтегрованої системи керування оплатою праці» за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в області, зв’язаної з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.

Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).

Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).

Значно піднята роль старших і змінних майстрів убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загально-корпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.

За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: «А» 20% кращих співробітників, «В» 60% середніх працівників і «С» 20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2012 році ранжирування працівників проводилося двічі - у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2011 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу, А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2012 році.

Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві «Політики перемінної винагороди» у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією «Виробництво» встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний 75%.

Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.

Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству (цеху), у якості індивідуальних виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.

Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.

У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника «Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству (цеху)», введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підприємства в цілому.

Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу, що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1−3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства ПП «Промсельхоз — Сервіс».

Так, начальник відділу ЗЕД підпорядковується безпосередньо директору ПП «Промсельхоз — Сервіс», здійснює керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв’язків, співробітництв із закордонними країнами. Кваліфікаційні вимоги: вища економічна освіта й досвід роботи в галузі не менш десяти років.

На підприємстві ПП «Промсельхоз — Сервіс» начальник відділу ЗЕД виконує наступні посадові обов’язки:

• 1. Організує встановлення міцних виробничих і економічних зв’язків з підприємствами й фірмами інших країн.
• 2. Здійснює підготовку й бере участь у переговорах з інофірмами.
• 3. Розробляє рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.
• 4. Організує роботу зі збільшення обсягу експортних поставок.
• 5. Контролює виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставками продукції по імпорту.
• 6. Виконує роботи з митного оформлення й пред’явлення до митного оформлення товарів, переміщуваних через митний кордон.
• 7. Перевіряє вірогідність товаросупроводжувальних документів і відповідність переміщуваних товарів відомостям про них.
• 8. Розробляє і заповнює митні декларації; визначає код товару по ТН ВЭД, митний режим, надання товарів до митного контролю; організує взаємозаліки між власниками переміщуваних товарів і митними органами; консультує власників (власників) з питань митного оформлення товарів.
• 9. Веде діловодство й звітність із всіх питань зовнішньоекономічних зв’язків і митного оформлення документів.
• 10. Бере участь у реалізації Політики підприємства в області якості.
• 11. Бере участь у реалізації вимог документів СМЯ (системи менеджменту якості).
• 12. Бере участь у розробці коригувальних і попереджуючих дій за результатами перевірок і сприяє їх реалізації.

Начальник відділу ЗЕД ПП «Промсельхоз — Сервіс» відповідає за:

• 1. Порядок і умови заключення й виконання договорів.
• 2. Впровадження досвіду передових вітчизняних і закордонних підприємств в області організації й удосконалювання зовнішньоекономічної діяльності.
• 3. Методи ведення переговорів і спілкування з людьми, основи етики й психології.
• 4. Якість і своєчасність виконання покладених на нього посадовою інструкцією обов’язків.
• 5. Виконання вимог документів системи менеджменту якості.

На посаду менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв’язках призначається особа, що має вище економічну або інженерно-економічну освіту й стаж роботи в області зовнішньоекономічної діяльності не менш 5 років.

Менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв’язках в ПП «Промсельхоз — Сервіс» повинен виконувати наступні посадові обов’язки:

• 1. Здійснювати керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв’язків, науково-технічного й економічного співробітництва із закордонними країнами.
• 2. Організовувати встановлення прямих виробничих і економічних зв’язків, рішення питань виробничо-технічної кооперації з підприємствами й фірмами інших країн.
• 3. Розробляти техніко-економічне обґрунтування по встановленню прямих виробничих зв’язків, створенню спільних підприємств.
• 4. Здійснювати підготовку й брати участь у переговорах з інофірмами.
• 5. Організовувати у встановленому порядку прийом представників закордонних і вітчизняних підприємств (фірм), що прибули для рішення питань по зовнішньоекономічній діяльності.
• 6. Розробляти рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.
• 7. Організовувати збір, систематизацію, вивчення й узагальнення інформаційних матеріалів по маркетингу; про економічну, збутову й іншу діяльність підприємств (фірм), з якими укладені договори про співробітництво; складання рефератів і анотацій, тематичних оглядів про конкурентоспроможність випускаємої підприємством продукції й вимогам до аналогічної продукції на світовому ринку.
• 8. Організовувати роботу зі збільшення обсягу експортних поставок, залученню в експорт інших видів товарів і ресурсів.
• 9. Контролювати виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставках інофірмами продукції по імпорті.
• 10. Здійснювати узгодження роботи підприємства в області зовнішньоекономічної діяльності з відповідними державними відомствами.