Рішення в системі управління

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Рішення в системі управління (реферат, курсова, диплом, контрольна)

УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ при ПРЕЗИДЕНТОВІ УКРАЇНИ.

ХАРКІВСЬКИЙ ФІЛІАЛ.

Кафедра державного управління та менеджменту.

КУРСОВА РОБОТА.

Дисципліна «Менеджмент».

Тема «Рішення в системі управління».

Студент 1 курсу ФСЕУ Галушкін Дмитро Володимирович Керівник к.е.н., доцент кафедри державного управління та менеджменту УАДУ (ХФ).

Миронова Надія Степанівна.

Харків -2001.

Содержание Вступление 3 1. Роль рішення на діяльності менеджера 5 1.1. Основні визначення. Поняття і класифікація рішень 5 1.2. Області рішень 8 1.3. Глобалізація мислення при Рішенні Управлінських Рішень 11 2. Форми розробки й реалізації КР 13 2.1. Форми розробки. 13 2.2. Форми реалізації 16 2.3. Спільне використання форм 17 3. Загальна модель взаємодії об'єктів внутрішньої і до зовнішньої середовища 19 3.1. Внутрішня середовище організації 19 3.2. Зовнішнє середовище організації 29 3.3. Аналіз середовища 31 4. Типологія (класифікація) управлінські рішення 36 4.1. Класифікація рішень щодо субъектно-объектному ознакою 36 4.2. Класифікація рішень щодо міри визначеності ситуації 36 4.3. Класифікація рішень щодо формі. 38 4.4. Класифікація рішень щодо характеру цілей і тривалості дій. 38 4.5. Класифікація рішень щодо їх місцеві і функцій у процесі управления.

39 4.6. Класифікація рішень щодо алгоритму 41 4.7. Класифікація рішень щодо підставах 43 4.8. Класифікація рішень щодо змісту завдання прийняття прийняття рішень та ступеня охоплення об'єкта управління 44 4.9. Класифікація (типологія) управлінські рішення (таблиця) 45 Висновок 46 Література 48.

Вступление.

" Системи управління організацією ", чи «організаційна система управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням організацій. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації, як створення єдиного цілого. ССУ визначається як і форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у межах якій здійснюється процес управління з відповідним функцій, спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій системи управління представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку й форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язку (відносини), рівні й повноваження. До структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципи формування ССУ, розробці яких неможливо було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати для формування (чи перебудові) структури управління безлічі різних чинників на ССУ. Головний чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріям. Велика розмаїтість організацій Україні визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що системи управління великими підприємствами складніша по порівнянню з тим, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно не потрібно проектувати формальні структурні параметри. В міру зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці, і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, із управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає императивом.

1. Роль рішення на діяльності менеджера.

1. Основні визначення Діяльність будь-якого керівника пов’язані з виконанням управлінських функцій, зокрема із планування, організації, координації й контролю будь-яких процесів. Ця діяльність реалізується у формі розпорядження, ділової розмови, інструкцією, і ін. Ми нерідко чуємо у тому, лише директора прийняв рішення, начальник цеху підписав розпорядження, зборів акціонерів затвердив план розвитку компанії. Державна Дума РФ розробила та ухвалила Закон тощо. У узагальненому вигляді ця діяльність пов’язані з рішеннями. Розробляють рішення фахівці, а тих, хто рішення оцінює, називають експертами. Велику роль з розробки й реалізації окремих сторін рішень грають консультанти, яких запрошують на постійної або тимчасовою платній основі у організацію з консультаційних фірм чи провідних компаній. Особи, наділені правом приймати рішення чи його реалізувати, називаються суб'єктами рішення. Це може бути фізичні особи (окремі громадяни) чи представники юридичних (посадові особи: директор, головний економіст і др.).

Рішення — це результат мисленнєвої діяльності, що призводить до якогось висновку або до необхідним діям, наприклад, повне бездіяльність, розробка будь-якого дії чи вибір дії з набору альтернатив та її реалізація. Рішення може бути спрямована для досягнення разових результатів, на створення постійно які йдуть процесів, підтримки які йдуть процесів, на припинення будь-якої діяльності. Для розробки і рішень впливають багато чинників, зокрема особисті якості людини, відносини у її сім'ї, релігія та інших. (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Деякі елементи, що впливають процес розробки й реалізації решения.

Кожна молода людина щодня приймає рішення різного характеру і робить це у вона найчастіше без особливої підготовки лише на рівні здорового сенсу («хотів зробити краще»). У простих випадках результати частіше відповідають очікуванням, а складних можуть відповідати цілям рішення. Особливо що це стосується розробки й реалізації рішень на організаціях, формування та розвиток яких залежить відбувається на умов пос-тійно мінливих параметрів зовнішньою і внутрішньою середовища. Наприклад, запровадження нових технічних, екологічних стандартів, і норм безпеки, посилення конкуренції, та енергетичної кризи, збільшення конфліктів між адміністрацією і профспілками. Ці зміни йдуть постійно, тому потрібно оперативне регулювання діяльності організації з боку керівника. Регулювання досягається із розробкою та реалізацією різноманітних рішень, від якості і оперативності яких залежить ефективність діяльності організації. Основний вид рішення — управлінське рішення, здійснюване лінійними і функціональними керівниками. Управлінське рішення — це результат колективної праці, воно завжди носить соціальний, громадський характер; коли керівник один розробляє рішення, то колективний інтелект неявно впливає цей процес. Праця для розробки управлінські рішення може бути високо професійним, використовує теоретичні і методичні напрацювання вітчизняних і закордонних вчених, і навіть накопичений і систематизований практичний опыт.

Поняття і класифікація решений.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення від багатьох інших, прийнятих нами у повсякденному житті? Передусім це — Цілі. Суб'єкт управління (чи це індивід чи група) приймають рішення виходячи зі свого власного потреб, а цілях вирішення питань конкретної організації. Наслідки. Приватний вибір індивіда б'є по щодо його власної життя і може спричинити небагатьох близьких до нього людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому і її працівників, та її рішення може істотно спричинити життя багатьох. Якщо організація великою і впливова, рішення її керівників можуть серйозно позначитися на соціально — економічної ситуації в цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття. Поділ праці. Якщо приватного життя людина, приймаючи рішення, як правило, самий її і виконує, то організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) вирішують виникаючих труднощів і прийняттям рішень, інші (виконавці) — реалізацією вже прийнятих рішень. Професіоналізм. У приватному життя кожна людина самостійно приймає рішення на силу свого інтелекту й європейського досвіду. У управлінні організацією прийняття рішень — значно більше складний, відповідальна і формалізований процес, вимагає професіональною підготовкою. Не кожен співробітник організації, лише у якого певними фахових знань і навичками надано повноваження самостійно приймати певні решения.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень на організаціях, можна надати таке визначення управлінського решения.

Управлінське рішення — такий вибір альтернативи, осуществлённый керівником у його посадових повноважень і компетенції і направлений замінити досягнення цілей организации.

У процесі управління організаціями приймається дуже багато найрізноманітніших рішень, які володіють різноманітними характеристиками. Проте він менш, є певні загальні ознаки, які це безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представленій у таблице:

Т, а б л і ц, а 1. Класифікація управлінських решений.

1.2. Області решений УР — це головні елементи концепцію діяльності будь-якого керівника, тому багато хто вчені приділяли цього питання значне місце у своїх наукових роботах. У тому числі можна назвати акад. А.І. Берга, А. А. Богданова, Д. М. Гвишиани, X. Райфа і Р. Райфа, О. Н. Цыгичко і В. М. Цыгичко. Ними розроблено основні принципи КР і вимоги їх розробники та її реалізації. Ці методики пройшли випробування багатьма десятиліттями, і мають важливого значення для нових поколінь керівників підприємств і закупівельних організацій. Рішення може прийматися людиною у трьох основних системах: технічної, біологічної та соціальної. Технічна система включає верстати, устаткування, комп’ютери та інші працездатні вироби, мають інструкції для користувача. Набір рішень на технічної системі обмежений і наслідки зазвичай предопределены. Наприклад, порядок включення комп’ютера та роботи з нею, порядок управління автомобілем, методика розрахунку щоглових опор для ЛЕП, вирішення завдання з математики й ін. Такі рішення носять формалізований характері і виконуються у суворо певному порядку. Професіоналізм фахівця, який приймає рішення у Вищій технічній системі, визначає якість ухваленого й виконаного рішення. Так, хороший програміст може змогли ефективно використати ресурси комп’ютера та створювати якісний програмний продукт, а поганий — може зіпсувати інформаційну і технічну базу комп’ютера. Біологічна система включає флору і фауну планету, зокрема щодо замкнуті біологічні підсистеми, наприклад, мурашник, людський організм, і ін. Цю систему має більшою розмаїтістю функціонування, ніж технічна. Набір рішень на біологічної системі також обмежений через повільного еволюційного розвитку тварини рослинного світу. Проте наслідки в біологічних системах часто виявляються непередбачуваними. Наприклад, рішення лікаря, пов’язані з діагностикою нових хвороб пацієнтів; рішення агронома про застосуванні тих чи інших хімікатів як добрива. У цих системах необхідна розробка кількох альтернативних варіантів прийняття рішень та вибір одного з найкращих них по будь-яким ознаками. Професіоналізм фахівця визначається її здатністю знаходити надійну інформацію, використовувати відповідні методи розробки рішення й вибирати нам найкраще з альтернативних рішень. Фахівець має правильно з відповіддю: Що буде, якщо…? Соціальна (громадська) система характеризується наявністю людини у сукупності взаємозалежних елементів. Як характерних прикладів таких систем можна навести сім'ю, виробничий колектив, неформальну організацію, водія, управляючого автомобілем, і навіть однієї людини (самого собою). Соціальні системи істотно випереджають біологічні по розмаїттям виникаючих проблем. Набір рішень на соціальної системі характеризується більшою розмаїтістю у засобах і методи реалізації. Це пояснюється лише тим, головним об'єктом управління людина як особистість з великим темпом зміни свідомості, і навіть широтою нюансів в реакціях на однакові однотипні ситуации.

Люди — найбільша цінність у створенні, до того ж короткий час вони найменш передбачувані у вчинках, реакціях, решениях.

Перелічені види систем мають різним рівнем непередбачуваності (ризику) в результатах реалізації рішень (рис. 1.2). Рівень непередбачуваності результатів решений.

[pic].

Технічна Біологічна Социальная.

Рис. 1.2. Тенденція зміни непередбачуваності результатів реалізації рішень на різних системах Соціальна система може охоплювати біологічну і технічну, а біологічна — технічну (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Складові частини соціальної системы.

Залежно та умовами реалізації рішень на соціальної системі керівник може домогтися із боку підлеглих як співробітництва, так і протистояння. Професіоналізм фахівця, розробляє чи що реалізовуватиме рішення, визначається її здатністю створити стимулюючу середу до виконання рішення. Робітник, в функціональних обов’язків якого входять дії управління діяльністю інших працівників (підлеглих), є керівником. Рішення, прийняті керівником у соціальної системі, називаються управлінськими рішеннями. Часто в літературі керівник називається обличчям, хто приймає рішення (ЛПР).

1.3. Глобалізація мислення при РУР Перш ніж розпочнеться сам виробничий процес, керівник створюється його модель (мети, форми конкретної діяльності, наявні ресурси, і можливості, ймовірні труднощі й шляху їхнього подолання). Усе це формується як управлінського рішення, яке спрямовує, організує і стимулює діяльність колективу. Ознакою хорошого управлінського рішення є мінімум звернень підлеглого до свого керівнику по роз’яснення і помощью.

У світі кожне рішення, реалізоване у компанії, котрі чи інакше впливає інші компанії, на людей, що є за межами даної компанії. Настає епоха глобальних впливів рішень на внутрішні і його зовнішні щодо компанії. Незабаром від керівника потребуются:

. глобальне бачення проблем лише на рівні кількох компаній, і навіть у міжнародному уровне;

. нові концепції по ключовим чинникам успіху при на світовий рівень конкуренції, виявлення глобальних потреб та інтересів чоловіки й суспільства, побудові нових віртуальних організаційних структур виробництва й управління. Наприклад, компания.

Logitech, світової лідер за виробництву комп’ютерної «миші «, розмістила підрозділ з з розробки й виробництву металевих компонентів у Швейцарії, із виробництва пластикових деталей — США, зі складання продукції - на Тайвані, фінансові операції зосередила в.

Швейцарии;

. системи нового аналітичного мислення, зокрема здатність виявляти провідні ринки у світовому масштабі, накопичувати глобальний опыт.

Управлінським рішенням велике значення надається США. Так було в інавгураційної промови колишній президент США Джорж Буш так позначив собі «святі «принципи розробки управлінських решений:

. в критичних ситуаціях — единство;

. у надзвичайно важливих речах — многообразие;

. завжди — великодушие.

Менеджери XXI в. повинні прагнути бути підприємцями, й у житті. Те них потрібно лояльність до керівників, незалежність мислення, усвідомлення рамок своєї компетенції, творчий розум, готовність ризикувати, воля до протистояння негативним явлениям.

2. Форми розробки й реалізації УР.

2.1. Форми разработки.

Залежно та умовами розробки й реалізації КР можуть використовуватися різноманітні форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівку, акт, протокол, інструкція, договір, угоди, план, контакт, оферта, акцепт, становище, правила, модель.

Указ — рішення для глави держави, затверджене парламентом. Наприклад, указ президента України, затверджений Думою України. Указ діє закона.

Закон — рішення вищої влади, носить загальнообов’язковий і незаперечний характер. Наприклад, Конституція країни, Закон про неспроможності (банкрутство), Закон про акціонерних обществах.

Наказ (письмовий чи усний) — це рішення керівника, наділеного владою на організації, або великому її підрозділі. Наказ обов’язковий для виконанні його підлеглими і може готуватися з питань, які входять у компетенцію керівника. Це нормативний документ, який має зберігатися в архіві; може бути оскаржений у вищих управлінських інстанціях чи суде.

Розпорядження — це рішення керівника, не наділеного адміністративними функціями. Розпорядження зазвичай касаеться питань технології, організації праці та техніки безпеки. Воно обов’язково для виконання безпосередніми керівниками. Оскаржити рішення можна у лінійного керівника цього підрозділу чи организации.

Вказівка — рішення, носещее методичний, технологічний характер. Вказівка реалізує у вигляді настанови чи разьяснения.

Акт — Рішення кола державних та громадських організацій, Наприклад, акт про передачу чогось у власність. Акт може бути международным.

Протокол — рішення про наявність будь-яких подій, обставин, правил. Наприклад, протокол минулого зборів, дипломатичний протокол.

Інструкція — рішення, встановлює лад і засіб для досягнення будь-яких дій. Наприклад, інструкція зі складання бізнес-плану, інструкція роботи з персоналом, посадова інструкція начальника бюро технічної контролю цеха.

Договір — рішення про проведення спільних робіт із зазначенням взаємних правий і зобов’язань у комерційній е некомерційних сферах діяльності. Наприклад, договору про портфельних інвестиціях. Договір кооперування з закордонним виробником, установчого договору з приводу створення компании.

Угоди — рішення, яке формує загальну позитивну інфраструктуру для будь-якої діяльності. Наприклад, Угоду про наміри, угоди між РФ та про уникнення подвійного оподаткування, угоду розділі ринків збуту, угоду про квоти експорту нафти країнами ОПЕК.

План — рішення, що відбиває цілі й конкретні завдання діяльності, кошти, методи, і їх реалізації. Наприклад, бізнес-план, план заходів щодо реформування та реконструкції компании.

Контакт — рішення, зазвичай комерційного характеру, проведення спільних робіт із зазначенням взаємних правий і зобов’язань. Контакт є підвидом угоди. Наприклад, контракт про поставки комп’ютерів, шлюбний контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — рішення, зазвичай комерційного характеру, про пропозиції конкретному (кожному) особі укласти угоду на зазначених умовах. Оферта є одним стороною контракту. Наприклад, оферта на оптові закупівлі холодильників марки ЗІЛ, оферта на оптовий продаж маргарина.

Акцепт — постанову по прийомі пропозиціями щодо укладанні угоди на запропонованих в оферті умовах. Акцепт — це друга контракту, оферта і акцепт становлять контракт.

Становище — рішення, що було набір законів, правив і інструкцій, що регламентують якусь діяльність. Наприклад, положення про головному інженера, становище про відділі стандартизації, та нормалізації, становище про відділі зовнішніх сношений.

Правила — рішення, що враховує традиції організації та що представляє набір запропонованих виспівати усталених норм поведінки й діяльності певних груп працівників. Наприклад, правила Міжнародної морської комітету для електронних коносаментів, правила дорожнього движения.

Модель якого або процесу чи явища — рішення, у тому числі набір певних елементів і зв’язків, що з заданої точністю відтворює реакцію реального процесу чи явища на вхідні впливу. Наприклад, модель завезення включает:

V довідкові дані (наприклад, повні даних про потенційних постачальників та його продукции);

V імітаційну модель организации;

V методики економічного розрахунку прогнозирования;

V інформацію про рішення в аналогічних ситуація інших організацій та реальних отриманих у своїй результатах;

V набір законодавчих актів і др.

2.2. Форми реализации.

Форми реалізації - це ділова розмова, розпорядження, переконання, роз’яснення, примусу, наставлянні, повідомлення, особистий приклад, навчання, рада, ділові гри (тренінги), наради, засідання, звіт, ділове слово.

Розпорядження — офіційне повідомлення якомусь посадової особи про обов’язковому виконанні наведеного рішення на встановлений срок.

Ділова розмова — спеціально організована керівником зустріч із підлеглим, групою підпорядкованих або запрошеними фахівцями обмінюватись думками з заздалегідь обумовленої темі, актуальною для компании.

Переконання — ділова розмова, проведена керівником з єдиною метою домогтися у підлеглого необхідних міцних поглядів чи понять за змістом КР для його виконання (наприклад, переконання у необхідності дотримання техніки безпеки робочому місці, переконання у необхідності використання сучасних інформаційних технологій при РУР).

Роз’яснення — ділова розмова, проводима керівником метою пояснити, зробити зрозумілішим сутність, і зміст УР.

Примус — ділова розмова, проведена керівником із єдиною метою усвідомлено змусити працівника виконати КР шляхом загроз чи підвищеного вознаграждения.

Повідомлення — ділова розмова, проводима керівником метою передачі додаткової інформації, яка потрібна на виконання УР.

Особистий приклад — дії керівника середовищі підлеглих із заздалегідь підготовленого сценарієм у розвиток вони ефекту наслідування авторитетів в техніки виконання УР.

Навчання — ділова розмова, проводима керівником метою дати нові знання чи інформацію до виконання УР.

Рада — ділова розмова, проводима керівником метою поділитися власними поглядами по дорозі виконання КР. Рада перестав бути обов’язковим виспівати подчиненным.

Ділова гра (тренінг) — спеціально організована інтенсивна діяльність працівників із з розробки й реалізації КР з урахуванням имитационных моделей реальних процесів. У процесі ділової гри закріплюються навички РУР багаторазовим повторенням однотипних ситуаціях, методів і технологій РУР.

Нарада — колективні ділові розмови, проведені керівником з метою оперативного доведення до підлеглих конкретних завдань, використання колективного розуму, обміну та накопиченим досвідом для виконання важливих УР.

Засідання — вузько професійні наради на вирішення переважно організаційних питань (наприклад, засідання профкому, засідання президії тощо. д.).

Звіт — рішення фахівця про результати індивідуальної чи колективної зробленого з виконання КР. Звіт то, можливо письмовим чи устным.

Ділове слово — тверде рішення керівника, дане підлеглому в усній формі, підкріплене авторитетом керівника як серед підлеглих, і серед вищого руководства.

2.3. Спільне використання форм.

Кожна форма розробки КР може бути не скількома формами реалізації (рис. 1.5).

3. Загальна модель взаємодії об'єктів внутрішньої і до зовнішньої среды.

3.1. Внутрішня середовище организации.

3.1.1 Внутрішні переменные.

Менеджер формує і змінює, коли це потрібно, внутрішнє середовище організації, яка була органічне поєднання її внутрішніх змінних. Та цього він повинен уміти виділяти і чути их.

Внутрішні перемінні - це ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки організації є створені людьми системи, то внутрішні перемінні переважно результат управлінських рішень. Однак це, зовсім не від означає, що це внутрішні перемінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній чинник є щось «дане», що напередодні керівництво має перебороти у своїй работе.

Основні перемінні у самій організації, які прагнуть уваги керівництва, це мети, структура, завдання, технологія й люди.

Цели.

Організація, з визначення, це з крайнього заходу 2 людини з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна як засіб досягнення мети, що дозволяє людям виконати колективно то, чого де вони міг би виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаного результату, якого прагне домогтися група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що прийняв правильне формулювання цілей і постановка завдань на 50% визначають успішність решения.

. Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це показник организации.

Не в усіх організацій отримання прибутку є головним метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Проте, як й у попередніх випадках, фірма може існувати за умов її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений за іншими показателях:

. задоволення споживача чи користувача услуг;

. позиція над ринком, часто пов’язану з бажанням ринкового лидерства;

. умови добробуту працюючих, і розвиток добрих стосунків серед персонала;

. публічна відповідальність й организации;

. технічна ефективність, високий рівень продуктивність праці, надання особливої уваги наукових досліджень і разработкам;

. мінімізація витрат виробництва та т.д.

Ця розмаїтість спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Щоб отримувати, наприклад, прибуток, бізнес має сформулювати мети може таких областях, як частка ринку, розробка нову продукцію, якість послуг, підготовка і відбір керівників держави і навіть соціальна відповідальність виникає. Некомерційні організації теж мають різноманітні мети, але, мабуть, більше приділяти уваги соціальної відповідальності. Орієнтація, обумовлена цілями, пронизує всі наступні рішення руководства.

У підрозділах, як і в усій організації необхідна вироблення цілей. Наприклад, метою фінансового підрозділи то, можливо зменшення кредитних втрат до 1% від суми продажів. Підрозділ маркетингу у тій організації може мати метою скорочення кількості скарг споживачів на 20% наступного року. Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж мети підрозділів лише у організації, котрі займаються різними видами діяльності. Не треба забувати, що мета підрозділів мають становити конкретний внесок у мети організації, як цілого, а чи не розпочинати в протиріччя з цілями інших подразделений.

Структура.

Структура організації відбиває яке склалося у створенні виділення окремих підрозділів, зв’язок між цими підрозділами й «об'єднання підрозділів у єдине целое.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, зведені вже такій формі, яка дозволяє найефективніше досягати цілей организации.

Однією з основних концепцій, причетних до структурою є спеціалізоване розподіл праці. У багатьох сучасних організацій розподіл праці зовсім не від означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною ознакою є спеціалізоване розподіл праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто. тими, хто може провести її найкраще з погляду організації, як єдиного цілого. У приклад можна навести розподіл праці між експертами по маркетингу, фінансів і производству.

На цей час переважають у всіх організаціях, крім найменших, має місце горизонтальне розподіл праці по спеціалізованим лініях. Якщо організація досить великий за величиною, фахівців зазвичай групують разом у межах функціональної області. Як саме здійснити розподіл праці у створенні - одне з запитань, є істотним управлінським решением.

Так само важливо і те як здійснюється вертикальне розподіл праці. Вертикальне розподіл праці необхідне успішної груповий роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб кожному рівні. Обличчя, яка була на вищого щабля, може мати у своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, на свій чергу, може мати у підпорядкуванні кілька лінійних керівників. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю у залежність від числа підлеглих. Зазвичай вузької сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкої - пласка структура управления.

Рис. 1 Висока і пласка структура управления.

Немає ідеальної сфери контролю. Багато перемінні всередині організації та зовні можуть проводити неї. З іншого боку, ні сфера контролю, ні «висота» структури не показник величини самої организации.

Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину нагальність, коли робота чітко ділиться і з горизонталі, і за вертикаллю, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди й не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні власних інтересів, а чи не на інтересах організації у целом.

Формулювання і повідомлення цілей організації у цілому і кожного її підрозділи являє собою лише одне із численних механізмів координування. Кожна функція управління грає певну роль координування спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди ставити собі питання: які мають зобов’язання в координування й що роблять, щоб їх выполнить.

Задачи.

Ще однією напрямом поділу праці організації є формулювання завдань. Завдання — це запропонована робота, серія робіт чи частину роботи, що має бути виконано заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни. З технічною погляду завдання пропонуються не працівникові, яке посади. За підсумками рішення керівництва про структуру кожна посаду включає низку завдань, що розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконане буде у такий спосіб й у такі терміни, як і наказано, організація діятиме успешно.

Завдання організації традиційно діляться втричі категорії. Це — робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. А завдання майстра — це у основному роботу з людьми. У той самий час завдання скарбника корпорації у основному пов’язані з информацией.

Два важливі моменти у роботі - це частота повторення даного завдання і час, необхідне виконання. Машинна операція, наприклад, може належати до виконанні завдання сверлению отворів тисячу разів щодня. Щоб виконувати кожну операцію, потрібно лише лічені секунди. Дослідник виконує різноманітні складні завдання, і можуть зовсім не повторюватися ніколи протягом дня, тижня чи чотири роки. Щоб виконати що з завдань, досліднику потрібно кілька годин чи навіть днів. Загалом сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, який повторювався характері і час виконання кожного виду роботи збільшується в мері переходячи управлінської роботи від нижчого рівня до высшему.

Зміни у характері й змісті завдань був із еволюцією спеціалізації. Як показав у своїй знаменитому прикладі про виробництві шпильок ж Адам Сміт, фахівець може істотно збільшити продуктивності праці. У нашому столітті технологічні нововведення і системне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізацію завдань поглибленої та дуже складною настільки, про яку й думати було Смит.

Технология.

Технологія як головний чинник внутрішнього середовища має значно великої ваги ніж думає. Більшість людей розглядають технологію чимось, що з винаходами і машинами, приміром, із напівпровідниками і комп’ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про який вплив технології на організацію та влитися суспільство, описує технологію як перетворення сировини — чи це люди, інформація чи фізичні матеріали — в шукані продукти і услуги.

Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. Нині є дуже мало товарів, процес яких не стандартизован.

На початку століття з’явилося таке як складальні конвеєрні лінії. Нині це принцип використовується майже всюди, і дуже підвищує продуктивність предприятий.

Технологія, як головний чинник, сильно впливає на організаційну ефективність вимагає докладного вивчення й класифікації. Існує кілька радикальних способів класифікації, я опишу класифікацію по Томпсону і з Вудворд.

Класифікація технології по Джоан Вудворд користується найбільшої популярністю. Вона виділять три категорії технологий:

V Одиничне, дрібносерійне чи індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється лише одна изделие.

V Масове чи багатосерійне виробництво застосовується під час виготовлення великої кількості виробів, які ідентичні одне одному або дуже похожи.

V Безупинне виробництво використовує автоматизоване устаткування, що працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту великих обсягах. Приклади — переробка, робота электростанций.

Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій які суперечили трьом попереднім: 1. Многозвенные технології, характеризуемые серією незалежних завдань, які мають виконуватися послідовно. Типовий зразок — складальні лінії виробництва. 2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти чи покупці, що є чи хочуть бути взаємозалежними. 3. Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок чи послуг, щоб зробити певні зміни щодо в конкретному матеріалі, поступающем в производство.

Ці дві категорії непогані розходяться друг з одним. Наприклад, многозвенные технології еквівалентні технологіям виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями і технологіями виробництва. Відмінність цих класифікаціях насамперед викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд переважно займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон ж обхоплював всі види организаций.

Не можна назвати якусь одну тип технології кращий за інший. У першому випадку бути прийнятніший один тип, а іншому більш підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, що вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальний чинник щодо відносного відповідності конкретного завдання та змісту операцій обраним технологіям. Ніяка технологія може бути корисної й ніяка завдання то, можливо виконано без співробітництва людей, що є п’ятої внутрішньої переменной.

Люди.

Люди є основою будь-який організації. Без людей немає організації. Люди у створенні створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від нього залежить, чим є организация.

З огляду на цього люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає в творчий процес співпраці, сприяє їхньому розвитку, навчання та просування по работе.

Люди, працюють у організації, дуже різняться друг від друга багатьма суттєвими параметрами: підлогу, вік, освіту, національність, сімейне становище, його здібності й т.п. Всі ці відмінності можуть чинити серйозний вплив як у характеристики праці та поведінка окремого працівника, так і дії і поведінку інших члени організації. У зв’язку з цим менеджмент має будувати своєї роботи з кадрами в такий спосіб, щоб розвитку позитивних результатів поведінки й діяльності кожного окремої людини й намагатимуться усувати негативні наслідки його дії. На відміну від машини людина має бажання, для нього характерно наявність ставлення до своїм діям та побічних дій оточуючих. А це може серйозно проводити результати його. У цьому менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого значною мірою залежить успіх функціонування организации.

Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, подпроцессов і процесів. Залежно від типу організації, її розміру й виду окремі процеси та дії можуть тривати в ній чільне місце, деякі ж, широко здійснювані за іншими організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися у дуже незначному розмірі. Проте попри величезну розмаїтість дій і процесів, можна назвати п’ять груп функціональних процесів, які охоплюють діяльність будь-який організації та що є об'єктом управління з боку менеджменту. Цими функціональними групами процесів є следующие:

. производство;

. маркетинг;

. финансы;

. роботу з кадрами;

. эккаунтинг (облік і аналіз господарської деятельности).

Управління виробництвом полягає у здійсненні управління процесом переробки, матеріалів і напівфабрикатів, вступників на вході у організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішнього середовища. Для цього менеджмент здійснює такі операції: управління із розробкою та проектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розстановку кадрів техніки із процесу із єдиною метою оптимізації витрат за виготовлення і вибір методів виготовлення продукту; управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів; управління запасами на яких складах, у тому числі у собі управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції; контроль качества.

Управління маркетингом покликане у вигляді маркетингової діяльності щодо реалізації створеного організацією продукту ув’язати у єдиний несуперечливий процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації. І тому здійснюється управління такими процесами і непрофесіональними діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення; створення систем збуту; розподіл створеної продукції; сбыт.

Управління фінансами у тому, що менеджмент здійснює управління процесом руху фінансових засобів у організації. І тому здійснюється: упорядкування бюджету і фінансового плану; формування грошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами, визначальними життя організації; оцінка фінансового потенціалу организации.

Управління персоналом пов’язані з забезпеченням виробничу краще й інших сфер людські ресурси (оренду, підготовка і переподготовка).Также передбачає виконання всіх управлінських дій, що з соціальної сферою: оплатою, добробутом та умовами найма.

Управління эккаунтингом передбачає управління процесом обробітку грунту і аналізу фінансової інформації на роботу організації із єдиною метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями, ні з діяльністю інші організації. Це дозволяє організації розкрити проблеми, куди вона повинна переважно звернути пильну увагу, і вибрати кращі шляху реалізації її деятельности.

3.1.1 Взаємозв'язок внутрішніх переменных.

У попередній главі було розглянуто основні внутрішні перемінні. Але слід, що у управлінні ці перемінні будь-коли повинні розглядатися окремо. Ніхто нічого очікувати заперечувати, що завдання організації впливають розвиток цілей. Так само й й інші внутрішні перемінні взаємозв'язані й впливають друг на друга.

Рис. 2 Взаємозв'язок внутрішніх переменных.

Цей малюнок є модель, яка ніколи взаємовідносини внутрішніх змінних: цілей, структури, завдань, технологій і людей. Але потрібно забувати, організація — відкритої системи. І тому цю схему може бути адекватної повної моделлю змінних, які впливають успішність дій організації, адже ньому лише внутрішні перемінні. Точніше це малюнок як внутрішніх социотехнических підсистем організації. Внутрішні перемінні зазвичай називають социотехническими підсистемами, оскільки вони теж мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні переменные).

У наступному розділі буде розглянуто впливом геть організацію зовнішніх факторів, і ця модель доповнять присутністю зовнішньої среды.

3.2. Зовнішнє середовище организации.

3.2.1 Характеристики зовнішньої среды.

У попередній главі було описано внутрішнє середовище організації. Чинникам довкілля ж уваги приділялося набагато менш як внутрішнім чинникам. Нині зовнішня середовище вивчається щонайменше старанно ніж внутрішня. Менеджер знати стан зовнішнього середовища й вміти реагувати їхньому зміни, чи це дії конкурентів, зміни технологій і др.

Як вона та чинники внутрішнього середовища чинники зовнішнього оточення взаємопов'язані. Під взаимосвязанностью чинників довкілля розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники. Також, за зміну будь-який внутрішньої перемінної може позначатися інших, зміна одного чинника оточення може обумовлювати зміна інших. Тепер, вже з урахуванням довкілля, можна зобразити таку схему:

Рис. 3 Модель впливу непередбачених обставин на организацию.

Якщо казати про числі зовнішніх чинників, куди організація змушена реагувати, то якби неї тиснуть державні постанови, часте переукладання договорів із профспілками, кілька зацікавлених груп впливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни, можна стверджувати, що цю організацію більш-менш складному оточенні, ніж, між іншим, організація, стурбована діями всього кількох постачальників, кількох конкурентів, за відсутності профспілок і уповільненому зміні технології. Подібною, коли йдеться про розмаїтті чинників, організація, яка використовує лише кілька вихідних матеріалів, кількох фахівців і ведуча справи лише від кількома фірмами своєї країни, повинна вважати умови забезпечення менш складними, ніж організація, що має ці параметри інші. За показником розмаїття чинників на більш складних умовах перебуватиме організація, яка використовує численні скарги й різні технології, претерпевающие більш швидке розвиток, ніж організація, якій усе це касается.

Зовнішнє середовище не постійна, у ній постійно відбуваються зміни. Чимало дослідників вказували, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Однак, що ця тенденція є спільною, є організації, навколо яких зовнішня середовище особливо рухається. Наприклад, було знайдено, що швидкість зміни технологій і параметрів конкурентної боротьби у фармацевтичній, хімічної промисловості та електронної промисловості вище, ніж у машинобудуванні, виробництві запасними частинами до автомобілі й кондитерської промисловості. Швидкі зміни в авіаційно-космічної промисловості, виробництві комп’ютерів, біотехнології і сфері телекомунікацій. З іншого боку, рухливість зовнішнього оточення може бути вищим кого підрозділів організації та нижче для інших. Зважаючи на складність функціонування умовах высокоподвижной середовища, організація чи його підрозділи повинні спиратися більш різноманітну інформацію, аби приймати ефективні рішення про своїх внутрішніх змінних. Це прийняття рішень важче процессом.

3.3. Аналіз среды.

Щоб співаку визначити стратегію поведінки організації та провести цю стратегію у життя, керівництво повинен мати поглиблене уявлення про внутрішньому середовищі організації, її потенціалі і тенденціях розвитку, і про зовнішнього середовища, тенденціях розвитку та місці, що займається у ній організацією. У цьому внутрішнє середовище і зовнішня оточення вивчається стратегічним Управління першу чергу у тому, щоб розкрити ті погрози та можливості, які організація повинна враховувати в визначенні своїх цілей за її достижении.

3.3.1. Аналіз внутрішньої среды.

Внутрішня середовище організації сталий розвиток і саме безпосереднє вплив на функціонування організації. Внутрішня середовище має низку зрізів, кожен із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, статки разом визначає той потенціал й ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів та скорочення робочих; оренду, навчання й просування кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення і відносин між працівниками тощо. Організаційний зріз включає у собі: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл правий і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень, і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, пов’язані у реалізації продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту над ринком; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає у собі процеси, пов’язані із забезпеченням ефективного використання коштів і руху коштів у організації. Зокрема, це підтримку ліквідності й забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей та т.п.

Внутрішня середовище хіба що повністю пронизується організаційної культурою, яка настільки ж, як перелічені вище зрізи, повинна піддаватися самому серйозного вивченню у процесі аналізу внутрішнього середовища организации.

Організаційна культура може призвести до з того що організація виступає сильної, стійко выживающей в конкурентної боротьби структурою. А може й дуже, що організаційна культура послаблює організацію, не надаючи їй успішно розвиватися ж у разі, якщо вона не має високий техникотехнологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури стратегічного управління у тому, що вона лише визначає відносини для людей у створенні, а й надає сильний вплив те що, як організація будує своє взаємодію Космосу з зовнішнім оточенням, як до своїх клієнтів, які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. Оскільки організаційна культура стає не має явно вираженого прояви, що його складно вивчати. Проте тим щонайменше кілька стійких моментів, які важливо прояснити у тому, щоб намагатися зазначити ті слабкі й сильні боку, які організаційна культура надає организации.

Щоб успішно виживати в в довгостроковій перспективі організація повинна вміти прогнозувати то, які важко виникатимуть їхньому шляху до майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися нею. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішню середу, зосереджує уваги на з’ясуванні які погрози та які можливості таїть у собі зовнішня среда.

Щоб успішно справлятися із погрозами і дієво використовувати можливості, замало лише одну знання про неї. Можна знати про загрозу, але з мати можливості для протистояння їй і тим самим потерпіти поразка. Можна знайомитися з відкритті нові можливості, але з мати потенціалом їхнього використання коштів і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації у такий ж мері, як погрози та можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління під час аналізу внутрішнього середовища цікавить виявлення саме тієї, які сили та слабкі боку мають окремі складові організації та організація в целом.

Підсумовуючи сказане, можна буде усвідомити, що «аналіз середовища, як і проводиться у стратегічному управлінні, спрямовано виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішній середовищі стосовно організації, і навіть сильних і слабких сторін, які має організація. Саме з вирішення цього завдання і розроблено певні прийоми аналізу середовища, що застосовуються у стратегічному управлінні. Досить відомий метод SWOT (абревіатура з англійських слів: силаstrength, слабость-weakness, возможности-opportunity і угрозы-threat) є доволі визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішньою і внутрішньою середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдасться встановити лінії зв’язок між силою і слабкістю, властивих організації та зовнішніми погрозами й потенційними можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, а далі — встановлення ланцюжків перетинів поміж ними, які у подальшому можна використовувати для формулювання стратегії организации.

3.3.2. Аналіз зовнішньої среды.

Погрози й можливості, що має організація, зазвичай можна виділити сім компонент. Цими компонентами є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, і соціальний поведение.

Вивчення економічної компоненти макроокружения дозволяє зрозуміти то, як формуються та розподіляються ресурси. Вона передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національний продукт, темпи інфляції, безробіття тощо. Кожен з цих чинників може представляти або загрозу, або нову змога фірми. Що одній організації представляється економічної загрозою, інша сприймає як возможность.

Аналіз технології дозволяє своєчасно знайти ті можливості, які розвиток науку й техніки відкриває для нової продукції, вдосконалення готової продукції й у модернізації технології виготовлення й збуту. Прогрес науку й техніки несе на собі величезні можливості і проінвестували щонайменше величезні небезпеки фірм. Багато організації неспроможна побачити які нові перспективи, оскільки технічні змогу здійснення корінних змін переважно створюються поза галузі, у якій функціонують. Запізнившись з модернізацією, вона втрачає земельну частку ринку, що можуть призвести до вкрай негативним последствиям.

Політична складова довкілля повинна вивчатися під час першого чергу у тому, щоб мати чітке уявлення про наміри органів структурі державної влади стосовно розвитку нашого суспільства та про кошти, з допомогою яких має намір здійснювати життя своє політику. У вивчення політичну обстановку входить з’ясування які саджають у життя різні політичні партії, яке ставлення в уряду існує у відношення до різними галузями економіки та регіонам країни й т.д.

Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації доводиться змагатися за ресурси, що вона прагнуть отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, посідає своє особливе і дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване те що, щоб виявити слабкі й сильні боку від конкурентів і базі цього будувати своєї стратегії конкурентної борьбы.

Конкурентна боротьба формується як внутрігалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію та реалізують в тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти ринку, або ті фірми, що виробляють замісник продукт. Крім лідерів, на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці, й постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на полі конкуренции.

Мінлива ринкова середовище є область постійного занепокоєння для організацій. У аналіз ринкової довкілля входять численні чинники, які можуть надати безпосереднє вплив на успіхи чи провали організації. До цих чинникам ставляться изменяющиеся демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість проникнення ринку, розподіл доходів населення і ще рівень конкуренції в отрасли.

Чинники соціального поведінки включають міняються очікування, стосунки держави й звичаї суспільства. До деяких із чинникам ставляться домінуючі у суспільстві почуття стосовно підприємництву, роль жінок Сінгапуру й національних меншин у суспільстві. Часто саме соціальні чинники створюють великі проблеми, у організації. Щоб ефективно реагувати зміну соціальних, чинників організація сама повинна меняться.

4. Класифікація (ТИПОЛОГІЯ) управлінських решений.

4.1. Класифікація рішень щодо субъектно-объектному признаку.

Головне місце серед суб'єктів управлінські рішення займає государство.

Рішення, прийняті державою, охоплюють усе суспільство загалом, всі сфери і регулюють поведінка усіх тих без винятку класів, соціальних верств, груп, і окремих граждан.

Закони виступають вищу форму права, мають найвищої силою і регулюють найважливіші громадські отношения.

Акти верховних і місцевих виборних органів — основа для правотворческой діяльності всіх органів прокуратури та организаций.

Акти органів управління — це акти, прийняті ними на процесі исполнительно-распорядительской діяльності з урахуванням й у виконання законів та інших актів представницьких органів, організацій, посадових осіб і громадян, і навіть виникнення, зміну цін і припинення конкретних адміністративно-правових та інших отношений.

Рішення, прийняті суб'єктом, який одночасно виступає як і об'єкт. Сюди відносяться рішення, прийняті на засадах громадського самоврядування. Нині той процес інтенсивно розвивається, особливо у з акціонуванням й загальним підвищенням ролі виробничого коллектива.

4.2. Класифікація рішень щодо міри визначеності ситуации.

Визначеність. Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник з точністю знає результат кожного їх альтернативних варіантів выбора.

Прикладом певного рішення і те, що керівник, по меншою мері на найближчу перспективу, точно може встановити, якими будуть витрати виробництва певного вироби, оскільки орендної плати, вартість матеріалів робочої сили відомі чи можу бути розраховані із високим точностью.

Невизначеність. Рішення ухвалюються за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів/ Невизначеність й у деяких рішень, які треба брати участь у швидко мінливих обстоятельствах.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову інформації і вкотре проаналізувати проблему. Керівник поєднує цю додаткову інформації і аналіз з нагромадженим досвідом, здатність до судженню чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Друга можливість — діяти чи інтуїцією і зробити припущення щодо ймовірності подій. Це необхідно, коли вистачає часу для збирання додаткової інформації, або видатки неї надто высоки.

Ризик. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість окреслюється ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до1. Сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює одиниці. У разі визначеності існує лише однієї альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли яку можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Наприклад: монета лягає «решкою» в 50% випадків. Можливість визначиться об'єктивно, якщо надійде досить інформації у тому, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Наприклад, монета може лягти «орлом» вгору 10,20 й більше число разів у серии.

В багатьох випадках організація немає достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід підказує, що став саме може, швидше за все, трапитись із високої достовірністю. За такого стану керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тим чи іншого суб'єктивної чи гаданої ймовірністю. Наприклад, ставки перегонах, які робляться на початок забегов.

Люди мають інформацію і досвідом — вони знають, як виступала кінь в інших змаганнях — але цього замало задля встановлення об'єктивної вероятности.

4.3. Класифікація рішень щодо форме.

Переважної формою є письмові рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, якого немислимо управление.

Проте важливе останнє місце посідають і усні рішення, які у діяльності управлінського і виробничого апарату становлять найбільш оперативну значна її частина. Такі рішення можуть стосуватися важливих запитань і повинні підкріплюватися відповідальністю за исполнение.

Ще однією формою рішень є рішення, застосовувані в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носители.

4.4. Класифікація рішень щодо характеру цілей і тривалості действий.

Стратегічні рішення. Такі рішення звичайно стосуються корінних проблем. Вони приймаються масштабу об'єкта управління і від, розраховані на тривалий час, влади на рішення перспективних задач.

Стратегічні мети — це мети, що передбачають рішення масштабних труднощів і ставляться до в целом.

Стратегічні рішення є найважливішими рішеннями. Вони особливо значимі для конкурентоспроможності та мають великі гроші наслідків. Такі рішення пов’язані з більш істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персонала).

Тактичні рішення. Такі рішення, зазвичай, забезпечують реалізацію стратегічних завдань. За час де вони перевищують одного года.

Тактичні мети — це завдання, що передбачають вирішення приватних проблем, намічені менеджерами середньої ланки і описують кроки, проходження які вимагають стратегічні сіли организации.

Оперативні рішення. Такі рішення пов’язані з здійсненням поточних цілей і завдань. За час вони розраховані на період, не перевищує месяца.

Операційні мети — це завдання, що передбачають рішення поточних питань, намічені менеджерами нижньої ланки і описують дії, необхідних досягнення тактичних і стратегічних целей.

4.5. Класифікація рішень щодо їх місцеві і функцій у процесі управления.

Оцінка обстановки (зовнішніх умов) зазвичай пов’язують із підготовкою певного дії, але водночас є самостійною завданням. Оцінити обстановку лише шляхом умовиводи виходячи з суджень, які у вихідної інформації, неможливо. Зазвичай немає повної гарантії правильного розпізнавання справжнього стану справ України та обставин. Оцінка обстановки як така містить все це основна прикмета підготовки й прийняття рішень. Прийняття рішення у тому, яку можна вважати істинної, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення передбачає перетворення інформацією такій формі, що у найбільшою мірою відповідає конкретного завдання управления.

Наприклад, керівнику підприємства у протягом певного часу надходить сама різноманітна інформацію про стані робіт в різних ділянках. Через війну обробки цієї інформації та зіставлення її з більш ранньої керівник виробляє уявлення про виробничої ситуації, тобто становить її подумки модель. Це і інформаційне рішення. Наступною різновидом є організаційні рішення. Організаційне рішення — такий вибір альтернатив, який має зробити керівник, щоб виконати обов’язки, зумовлені яку він обіймав посадою. Його мета — забезпечення руху до поставленим перед організацією задачам.

Організаційне рішення у визначенні структури, розподілі функцій між підрозділами і посадовими особами, встановленні підлеглості та схеми взаимоотношений.

Особливістю організаційних рішень був частиною їхнього орієнтація на порівняно широкий діапазон ситуацій. Навіть організації разового призначення можуть за виконанні поставленого завдання мати справу з різноманітними умовами. Тому і необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обстановки) і опірність стороннім влияниям.

До складним; і відповідальним відносять рішення, котрі називають технологічними чи управленческо-технологическими. Клас технологічних рішень на виробничих організаціях включає у собі, зокрема: визначення цілей, встановлення готовності до виробництва робіт і визначення головного напрями, розподілу сил, засобів і способу провадження цих робіт, постановку завдань підрозділам. Найбільш відповідальним у п’ятому класі технологічні рішення є визначення цілей, виходячи з чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Мета у своїй не зовнішнім чинником по відношення до технологічного рішенню, а частиною його содержания.

Нерідко початкова мета, хоча ще й чітко сформульована, зазнає істотних змін у процесі підготовки технологічного рішення, з’являються додаткові цілі й подцели.

Технологічне рішення завжди задає певне дію, тоді як організаційне дію не пов’язані з конкретних дій, змістом і способу осуществления.

4.6. Класифікація рішень щодо алгоритму.

Запрограмовані рішення. Запрограмовані рішення — це є результат реалізації певної послідовності кроків чи дій, схожих на ті, що робляться під час вирішення математичного рівняння. Як правили, число можливих альтернатив обмежена, і вибір може бути у межах напрямів, заданих организацией.

Наприклад, інспектор лікарні під час складання графіка роботи медсестер і санітарів може виходити зі формули, що вимагає певного співвідношення між числом пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщо правилами лікарні передбачена одна медсестра п’ять пацієнтів, те решіння приймаються автоматично — на поверсі з 50 пацієнтами треба мати 10 сестер.

Керівнику дуже важливо мати у тому, що процедуру прийняття рішень, справді, правильна і бажана. Вочевидь, якщо запрограмована процедура стає зрадливої і небажаної, рішення, прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих осіб поза організації, у яких прийняті рішення позначаються. Понад те, найвищою мірою бажано повідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цієї методологією користується, ніж просто запропонувати її для употребления.

Нездатність запитання, які з «чому» у зв’язку з процедурою прийняття рішень, найчастіше породжує напруга й кривдить людей, які мають вживати цю процедуру.

Незапрограммированные рішення. Рішення цього потрібні в ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов’язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен мати процедуру прийняття решения.

До незапрограммированных можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути мети організації, як поліпшити продукцію, як вдосконалити структуру управлінського підрозділи, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній із недопущення схожих ситуацій (як найчастіше буває з незапрограммированными рішеннями) справжньою проблеми то, можливо кожній із чинників. У той самий час, керівник має безліччю варіантів выбора.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограммированными в чистому вигляді. Швидше всього, вони суть крайні відображення деякого спектра у разі і з повсякденними, і з принциповими решениями.

Майже всі рішення виявляються де-небудь поміж крайніми варіантами. Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, приймаючої їх, повністю виключається. Навіть у ситуації найскладнішого вибору методологія прийняття запрограмованих рішень то, можливо полезна.

4.7. Класифікація рішень щодо основаниям.

Інтуїтивні рішення. Суто інтуїтивне рішення — такий вибір, зроблений тільки із відчуття, що він правильний. Обличчя, яка набирає рішення, не займається у своїй свідомим зважуванням «за» і «проти» з кожної альтернативу і непотрібні навіть, а розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, це і є інтуїтивні решения.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здається інтуїтивним, оскільки логіка їх очевидна. Рішення, заснований на судженні, — такий вибір, обумовлений знаннями чи нагромадженим досвідом. Людина використовує знання у тому, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Маючи здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у прошлом.

Наприклад: ми проводимо вибір, що вивчати — програму навчання управління чи програму навчання бухгалтерського обліку, ми, швидше за все, приймемо рішення з урахуванням судження, згідно з досвідом вступних курсів в кожному предмета. Судження в якості основи організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуації у організаціях мають тенденцію до частому повторення. І тут своє рішення може спрацювати знову гірше, ніж прежде.

Оскільки рішення з урахуванням судження приймається у голові керівника, воно має таким значним гідністю, як швидкість і дешевизна його принятия.

Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні у тому, перше залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обгрунтовується з допомогою об'єктивного аналітичного процесса.

4.8. Класифікація рішень щодо змісту завдання прийняття прийняття рішень та ступеня охоплення об'єкта управления.

По ознакою змісту завдання прийняття рішень розрізняють: економічні, організаційні, технічні, технологічні, політичні. Сфера їх діяльності обумовлює специфічні вимоги до принимаемому решению.

Залежно від рівня охоплення об'єкта, щодо якої приймають рішення, виділяють такі решения:

— загальні, стали охоплювати весь об'єкт і які заторкують, зазвичай, життєво важливі боку його деятельности;

— приватні, що стосуються окремих сторін деятельности;

— локальні, які у відношенні будь-якого окремого елемента організаційно-економічної системи (наприклад відділу, цеху). Ці рішення не зачіпають діяльність всієї системи, проте до колективу тієї підсистеми, щодо якому вони приймаються, можуть носити характер спільних або приватних решений.

4.9. Класифікація (типологія) управлінських решений.

Вывод.

Рішення — це результат мисленнєвої діяльності що призводить до якогось висновку або до необхідним діям. Рішення може прийматися людиною у трьох основних системах: технічної, біологічної та соціальної. Рішення, прийняте соціальної системи та спрямоване на стратегічне планування. Управління управлінської діяльності, управління людські ресурси, управління виробничу краще й обслуговуючої діяльністю, формування системи управління компанією (методологія, структура, процес, механізм), управлінське консультування, комунікації із зовнішнього середовищем, називаються управленческими.

Як процес КР — це пошук, угруповання і аналіз необхідної інформації, розробка, затвердження Кабміном і реалізація КР. Як явище КР — це план заходів, постанову, усне чи письмове розпорядження тощо. Глобальна ланцюг управління, що є основою будь-якого рішення, полягає в максимальному задоволенні потреб та інтересів людини, колективу, общества.

Залежно від сфери розробки та її реалізації КР можуть використовуватися різні формы.

Форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівку, акт, протокол, інструкція, договір, угоду, план, контакт, оферта, акцепт, становище, правила, модель.

Форми реалізації: розпорядження, переконання, роз’яснення, примусу, наставлянні, повідомлення, особистий приклад, навчання, рада, ділові гри (тренінги), наради, засідання, звіт, ділове слово.

Концептуальна модель організації використовується потреби ділити управлінської праці при РУР. Вона містить такі основні об'єкти: ринок, виробництво нового вироби, капітальні вкладення, конкурентів, видатки маркетинг, виробничі витрати, персонал, реалізацію, цінних паперів, охорони навколишнього середовища, зв’язку з громадськістю, прибуток, зовнішньоекономічну діяльність, інноваційну діяльність, системний аудит организаций.

Управлінське рішення — це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування й вибору альтернативи з багатьох варіантів задля досягнення конкретної мети менеджмента.

ЛІТЕРАТУРА. 1. Ансофф І. Стратегічне управління. М., 1989 р. 2. Афанасьєв В. Г. Суспільство, системність, пізнання, управління. М., 1982 р. 3. Валуїв С.А., Ігнатьєв А.В. Організаційний менеджмент. М., 1993 р. 4. Виханский О. С., Наумов О. И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес., М., 1995 р. 5. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. — М.: Вид-во МДУ, 1995. 6. Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник 2-ое вид., перераб. і доп. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1995. 7. Доблаев В. Л. Теорія організації. М., 1995 р. 8. Карданская Н. Л. Основи прийняття управлінські рішення, — М., «Російська ділова література», 1998 р. 9. Литвак Б. Г. Управленческие рішення, — М., «ЭКМОС», 1998 р. 10. Мильнер Б. З. Системний підхід до організації управління. М., 1983 р. 11. Основи Менеджменту, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Федоури. 1997 — М.: «Річ». 12. Основи менеджменту і маркетингу, під ред. Р. С. Седегова , — Минск,.

«Вищу школу», 1995 р. 13. Речмен Д.Дж., Мескон М. Х., Боуви К. Л., Тилл Д.В."Современный бізнес", т.1 — М., «Респуплика», 1995 р. 14. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент.М., 1998.

———————————- 50%.

100%.

[pic].

Структура.

Технология.

Кадры.

Задачи Изменения Внешняя среда Воздействия постачальників і технологий Изменения Воздействия економіки та конкуренции Изменения.

Законодавчі і політичні воздействия Изменения.

Соціокультурні і культурних воздействия Цели организации.

Введені ресурсы.

Рез-ты деятти Внешняя кордон организации.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою