Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у МП «Вікторія» відображена на рис. 1.

Рис. 1. Модель стратегічного планування у МП «Вікторія «

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у МП «Вікторія «.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (відділ головного енергетика) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з загальних питань, головним енергетиком) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Такі дані необхідні для аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Джерела отримання інформації є результати маркетингових досліджень, запити, Інтернет, інформація консалтингової фірм, друковані ЗМІ, телебачення, радіомовлення, рекламні оголошення, соціологічні опитування.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місіязадоволення потреб споживачів, шляхом надання якісних послуг; турбота про працівників.

Цілі:

Довгострокові (5−10р.): створення дочірніх підприємств на території України (Центральна і Західна Україна) (7р.), розширення міжнародної діяльності (5р.).

Середньострокові (1−5р.): набір висококваліфікованих працівників (1р.), оновлення обладнання (3р.), розширення видів надання послуг (2р.), забезпечення постачання високоякісних ресурсів (1р.).

Короткострокові (до 1 року): покращення якості надання послуг, підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти; погашення терміну заборгованості за воду; розширення рекламної кампанії; зміна графіка роботи, підвищення зарплати працівників, покращення умов праці.

Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати методи факторного аналізу статистичного та соціологічного дослідження, порівняння, а також метод експертної оцінки. За допомогою першого методу ми можемо взнати, які саме послуги потрібні людям, шляхом опитування різних прошарків населення. Порівнюючи функціонування нашої фірми з іншими, ми вдосконалюємо технологію, встановлюємо певний рівень цін, а також використовуємо їхній досвід. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять представники організації (директор, юрисконсульт та заступник директора з загальних питань). Фактори оцінюються за шкалою[-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимально негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомостей для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівнях вагомості. Результат експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл.2.

Таблиця 2.

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища МП «Вікторія «.

Отже як видно з табл.2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, інфраструктура, НТП, профспілки, партії та інші громадські організації, рівень техніки та технології, та інші. Слід зауважити, що більшість з аналізованих факторів (9 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є стан економіки, політичні обставини, законодавчі акти, державні органи влади.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невиразність, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл.3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на МП «Вікторія «.

Отже, як видно з табл.3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є технологія, цілі та структура, на однаковому рівні відбувається вплив завдань, працівників, ресурсів на діяльність підприємства, найбільш негативно впливає використання неякісних ресурсів.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Полягає у передбаченні змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності. У даній фірмі доцільно використовувати такі методи прогнозування, як барометричні, опитування споживачів, прогнозування, базоване на письмовій інформації, а також методу «мізкової атаки». Оскільки теперішня політична та економічна ситуація в країні зовсім нестабільна, потрібно використати перший метод, який ґрунтується на передбаченні майбутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Цей метод базується на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування тощо), які вказують напрям розвитку конкретних економічних сфер, що дозволяє спрогнозувати майбутні можливі витрати, прибуток, кількість клієнтів.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Розрахунки, обґрунтування, проектні рішення відображаються в проектно-кошторисній документації. Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально-технічного постачання та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) Можливими варіантами стратегій є: маркетингова, скорочення, претендента на лідерство.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення Маркетингова стратегія: підходить даній організації і відповідає її цілям. Вона передбачає вдосконалення послуг, проведення різних маркетингових досліджень для виявлення потреб споживачів, аналіз і контроль маркетингової діяльності.

Стратегія скорочення передбачає відмову організації від певних видів діяльності чи певних ринків, вона не відповідає місії та цілям підприємства.

Стратегія претендента на лідерство: при виборі даної альтернативи організація буде розвиватись у зростаючому напрямку, вдосконалювати якість надання послуг, збільшить кількість кваліфікованих працівників, що допоможе їй ще більше наблизитись до статусу лідера.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія претендента на лідерство і маркетингова стратегія найбільш відповідають місії та цілям МП «Вікторія» тому, що буде забезпечувати зростання якості і швидкості надання послуг, збільшення кількості клієнтів, впровадження нових технологій.

Логічним продовженням стратегічного планування в МП «Вікторія» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в МП «Вікторія» наведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель поточного планування в МП «Вікторія «

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про конкурентоспроможність підприємства, можливе місце розташування нових підприємств, фінансово — господарський стан підприємства, яку отримують з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляють відповідними підрозділами та відповідальними особами (юрисконсультом, бухгалтерією, заступником директора з економічних питань).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: МП «Вікторія «має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною та достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: Проте, на даному підприємстві недостатня реклама.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) Економічні показники: зростання прибутку на 9%, зменшення собівартості надання послуг.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 9%, збільшення витрат на оновлення технологічної лінії на 10%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 22.6%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можна досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: модернізація технології виробництва; впровадження новітніх технологій; розробка масштабної рекламної кампанії; вдосконалення професійних якостей працівників; залучення інвестицій для реалізації проектів тощо.

Етап 5. Бюджетне планування Основними бюджетами організації є бюджет поточних витрат та бюджет доходів.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо) Політика — надання якісних послуг.

Процедурами є, наприклад, змісти інструкцій з експлуатації технічного обладнання, які визначають сутність процедур обслуговування та ремонту тощо.

Правилом є порядок підписання документів.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

• — перелік планових ключових показників, які прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
• — перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність від впроваджених планових заходів;
• — бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У підприємстві по наданні послуг відпочинку та розваг є такі види центрів відповідальності:

— центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл.4.

Таблиця 4.

Види та характеристики центрів відповідальності.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвяченні конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляється платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.